團(tuán)隊(duì)沖突管理培訓(xùn)課件

HR張可智2007年6月培訓(xùn)時(shí)間：3小時(shí)團(tuán)隊(duì)沖突管理

HR團(tuán)隊(duì)沖突管理1培訓(xùn)內(nèi)容什么是團(tuán)隊(duì)沖突引發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突的原因及沖突的過程五種沖突處理模式?jīng)_突處理技巧培訓(xùn)內(nèi)容什么是團(tuán)隊(duì)沖突2一、沖突的根源和類型

一、沖突的根源和類型3個(gè)人內(nèi)心的沖突沖突的層次之一個(gè)人內(nèi)心的沖突沖突的層次之一4個(gè)人間的沖突沖突的層次之二個(gè)人間的沖突沖突的層次之二5群體內(nèi)部的沖突沖突的層次之三群體內(nèi)部的沖突沖突的層次之三6群體間的沖突沖突的層次之四群體間的沖突沖突的層次之四7部門間的沖突沖突的層次之五部門間的沖突沖突的層次之五8國(guó)家間的沖突最高層次的沖突國(guó)家間的沖突最高層次的沖突9沖突的含義沖突乃有關(guān)雙方在觀念和行為上的對(duì)立或?qū)?，是一種在滿足各自需要的過程中遇到挫折、阻力、或力圖超越現(xiàn)狀時(shí)的心理緊張和壓力及其外部表現(xiàn)。沖突的含義沖突乃有關(guān)雙方在觀念和行為上的對(duì)立10問卷測(cè)試：

你善于管理沖突嗎？問卷測(cè)試：

你善于管理沖突嗎？11沖突的根源和必然性沖突根源于沖突各方利益追求的多樣化且趨向無(wú)限大，但社會(huì)或組織所能供給的資源卻十分有限。 所以，沖突是無(wú)所不在的。沖突的根源和必然性沖突根源于沖突各方利益追求12如何看待沖突是否是所有的都應(yīng)該盡量避免？

如何看待沖突是否是所有的都應(yīng)該盡量避免？13MINI案例王經(jīng)理的困惑：最近某民營(yíng)制藥公司的王平有點(diǎn)小麻煩，他這個(gè)研發(fā)部經(jīng)理當(dāng)?shù)糜悬c(diǎn)不順心。

先是某項(xiàng)歷時(shí)一年多的新藥研制項(xiàng)目遭遇技術(shù)難關(guān)，只好中途擱淺；緊接著他又獲知國(guó)內(nèi)另一家知名藥廠通過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)研制成功同樣品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，產(chǎn)品即將上市。

兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國(guó)有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長(zhǎng)的位置上挖來(lái)，為了充分體現(xiàn)對(duì)他的信任，老板將項(xiàng)目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財(cái)務(wù)權(quán)一并交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項(xiàng)目的研發(fā)。

他沒有想到這個(gè)副手成了他的“敵人”。

MINI案例14MINI案例王經(jīng)理的困惑：

當(dāng)初在立項(xiàng)之前，王平和李翔曾經(jīng)各自提出過一套方案，并且都堅(jiān)持不肯讓步：李翔主張?jiān)谝M(jìn)國(guó)外現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上改進(jìn)配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見效快且技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)較小，但缺點(diǎn)是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用；而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點(diǎn)是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較大。

按公司規(guī)定，如果雙方都堅(jiān)持堅(jiān)持己見，那么就要將這兩個(gè)方案拿到項(xiàng)目研發(fā)部全體會(huì)議上進(jìn)行討論，最后做出集體決策，以王平多年的國(guó)企管理經(jīng)驗(yàn)，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會(huì)不利于整個(gè)部門的團(tuán)結(jié)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。

實(shí)際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個(gè)部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門，從而避免了一場(chǎng)“激烈沖突”。。

MINI案例15團(tuán)隊(duì)管理者的擔(dān)憂過于激烈的沖突往往會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，帶來(lái)不和諧音符；在沖突中受打擊的一方不僅會(huì)傷及自尊，同時(shí)也會(huì)對(duì)成員的自信心造成很大的影響，不利于團(tuán)隊(duì)整體工作效率保持和提升；認(rèn)為沖突是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)管理者的擔(dān)憂過于激烈的沖突往往會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，帶來(lái)16沖突的基本類型

建設(shè)性沖突：會(huì)給組織帶來(lái)創(chuàng)意、活力和發(fā)展

破壞性沖突：則是干擾組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的障礙沖突的基本類型 建設(shè)性沖突：會(huì)給組織帶來(lái)創(chuàng)意、活力和發(fā)展17建設(shè)性沖突的實(shí)質(zhì)不同思想的有益碰撞不同見解的相互探討不同方案的比較分析不同行為的相互激發(fā)建設(shè)性沖突的實(shí)質(zhì)不同思想的有益碰撞18處理沖突是否一定要置對(duì)手于死地還是盡量化干戈為玉帛讓建設(shè)性沖突始終成為我們的首選處理沖突是否一定要置對(duì)手于死地19發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部沖突的積極作用鲇魚效應(yīng)。。。。！發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部沖突的積極作用鲇魚效應(yīng)。。。。！20沖突處理的目標(biāo)

分析沖突的性質(zhì)，控制沖突的程度，大力倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，堅(jiān)決扭轉(zhuǎn)破壞性沖突。 沖突處理策略必須服從于組織文化和發(fā)展戰(zhàn)略。沖突處理的目標(biāo)

分析沖突的性質(zhì)，控制沖突的程度，大力21沖突處理的原則

對(duì)破壞性沖突，切記防范重于治理，與其揚(yáng)湯止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斬亂麻。 而對(duì)建設(shè)性沖突，則要加以鼓勵(lì)和刺激，以樹立創(chuàng)新導(dǎo)向。沖突處理的原則

對(duì)破壞性沖突，切記防范重于治理，與其揚(yáng)湯22沖突處理的立場(chǎng)提倡換位思考讓對(duì)方舒服了我才能舒服對(duì)方難受我的要求也得不到滿足互相滿足對(duì)方就能建立長(zhǎng)久的合作沖突處理的立場(chǎng)提倡換位思考23基本的交往立場(chǎng)我好，你好

這是健康的立場(chǎng)我好，你不好

這是一種不信任他人、懷疑他人的立場(chǎng)我不好，你好

這個(gè)立場(chǎng)反映出人們的自卑情結(jié)我不好，你不好

持這種立場(chǎng)的人有明顯的反社會(huì)傾向基本的交往立場(chǎng)我好，你好 這是健康的立場(chǎng)24心有靈犀一點(diǎn)通！心有靈犀一點(diǎn)通！25二、沖突處理的基本模型

二、沖突處理的基本模型26反思：我們是如何平息沖突的?

得理不饒人求大同存小異看破紅塵好壞不說凡事退一步海闊天高梁山的兄弟越打越親熱反思：我們是如何平息沖突的?得理不饒人27托馬斯-基爾曼模型競(jìng)爭(zhēng)妥協(xié)遷就回避合作武斷不武斷不合作合作合作性武斷性托馬斯-基爾曼模型競(jìng)爭(zhēng)妥協(xié)遷就回避合作武斷不武斷不合作合作合28正面沖突，直接發(fā)生爭(zhēng)論、爭(zhēng)吵或其他形式的對(duì)抗；沖突的雙方都高度武斷、高度不合作。沖突雙方在沖突中都尋找到自我利益的滿足，而不考慮對(duì)他人的影響；競(jìng)爭(zhēng)的雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價(jià)而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖向別人證實(shí)自己的結(jié)論是正確的，而他人則是錯(cuò)誤的，出現(xiàn)問題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任；只顧勝負(fù)、曲直、不顧沖突帶來(lái)的后果；競(jìng)爭(zhēng)方式的特征正面沖突，直接發(fā)生爭(zhēng)論、爭(zhēng)吵或其他形式的對(duì)抗；競(jìng)爭(zhēng)方式的特征29MINI案例王經(jīng)理的困惑：

背景：王經(jīng)理是某公司IT部的空降兵，公司要在05年8月到9月期間，上線ERP系統(tǒng)替代原來(lái)自己公司開發(fā)的AX系統(tǒng)。附近已經(jīng)有幾家公司ERP系統(tǒng)上線失敗。困難：公司整個(gè)的供應(yīng)鏈有大量的數(shù)據(jù)需要統(tǒng)計(jì)，而該公司本來(lái)業(yè)務(wù)非常繁忙，上線新的系統(tǒng)無(wú)疑在短期內(nèi)大大加大相關(guān)部門的工作量。一時(shí)之間，相關(guān)部門經(jīng)理紛紛給到王經(jīng)理壓力，沖突不斷。。。。。。MINI案例30討論：面對(duì)沖突，如果采取競(jìng)爭(zhēng)的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？討論：面對(duì)沖突，如果采取競(jìng)爭(zhēng)的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果31競(jìng)爭(zhēng)的通常結(jié)果發(fā)生激烈的爭(zhēng)吵，雙方的裂縫和矛盾不斷加大，可能會(huì)影響到其他的合作，甚至因這次沖突產(chǎn)生個(gè)人之間的恩怨；問題還在，爭(zhēng)吵半天，問題一個(gè)都沒有解決，而且通常在爭(zhēng)吵當(dāng)中，又耽誤時(shí)間和精力，造成新的問題。通常只好又要雙方上司來(lái)“擺平”也許會(huì)將兩個(gè)部門的成員拖入沖突當(dāng)中，引發(fā)更大范圍的不和。問題的根源還在，將來(lái)在其他工作上可能仍會(huì)出現(xiàn)沖突。競(jìng)爭(zhēng)的通常結(jié)果發(fā)生激烈的爭(zhēng)吵，雙方的裂縫和矛盾不斷加大，可能32既不合作也不武斷；這時(shí)候的團(tuán)隊(duì)沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)的；雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略；雙方都意識(shí)到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對(duì)抗；回避方式的特征既不合作也不武斷；回避方式的特征33討論：面對(duì)沖突，如果采取回避的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？討論：面對(duì)沖突，如果采取回避的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果34回避的通常結(jié)果矛盾潛伏下來(lái)，等到某一日回避不了時(shí)，沖突就爆發(fā)了；問題一個(gè)也沒解決。有的問題拖的時(shí)間長(zhǎng)了，本身就成為問題。有些問題甚至?xí)?lái)連鎖反應(yīng)，甚至導(dǎo)致形成一種團(tuán)隊(duì)規(guī)則；凡遇到可能引起沖突的工作都躲著走。最終導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效降低。解決問題的實(shí)際錯(cuò)過或拖延，增加了今后解決問題的成本；公司的事情沒人管。團(tuán)隊(duì)成員失去共同的目標(biāo)。明哲保身，但求無(wú)過，不求有功?；乇艿耐ǔ＝Y(jié)果矛盾潛伏下來(lái)，等到某一日回避不了時(shí)，沖突就爆發(fā)35高度合作，不武斷。愿意犧牲自己的目標(biāo)使對(duì)方達(dá)到目標(biāo)；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做；遷就是一方為了撫慰對(duì)方，則可能愿意把自己的利益放在自己的利益之上，為了維護(hù)相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲；遷就方式的特征高度合作，不武斷。愿意犧牲自己的目標(biāo)使對(duì)遷就方式的特征36討論：面對(duì)沖突，如果采取遷就的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？討論：面對(duì)沖突，如果采取遷就的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果37遷就的通常結(jié)果沖突暫時(shí)被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許以后又會(huì)重復(fù)發(fā)生；一方總要作出犧牲的讓步，這種讓步表面上看來(lái)是以犧牲某個(gè)部門或某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的要求、權(quán)利、利益為代價(jià)，實(shí)質(zhì)上是犧牲了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益，換取了暫時(shí)的合作；管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)是環(huán)環(huán)相扣的，一般很難作出較大的讓步，或者說，讓步幾乎沒有余地。說明這些或這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要么其工作并不重要或必要，要么說明整個(gè)公司的管理是懈怠的；如果讓步總能換來(lái)安穩(wěn)和團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)不愿讓步呢？當(dāng)讓步形成一種團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣或傳統(tǒng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效就無(wú)疑會(huì)不斷下降；團(tuán)隊(duì)成員平等關(guān)系丟失。遷就的通常結(jié)果沖突暫時(shí)被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許38介于武斷與合作中間，當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時(shí)，則會(huì)帶來(lái)妥協(xié)的結(jié)果；沒有明顯的贏者和輸者。他們?cè)敢夤餐袚?dān)沖突問題，并接受一種雙方都達(dá)不到冊(cè)地滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點(diǎn)是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系也能維持良好；團(tuán)隊(duì)沖突得到暫時(shí)解決；妥協(xié)方式的特征介于武斷與合作中間，當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而妥協(xié)方式的特39MINI案例新老員工的沖突：王莉剛跳槽到深圳某外資企業(yè)做人力資源經(jīng)理時(shí)，就遇到了一件讓她感到非常困惑的事情：公司市場(chǎng)部副經(jīng)理與經(jīng)理之間矛盾非常尖銳，忍無(wú)可忍的副經(jīng)理提出離職時(shí)，一直給副經(jīng)理"穿小鞋、使絆子"的經(jīng)理卻想盡千方百計(jì)要挽留自己的副手！

原來(lái)，正職是公司在7年前深圳創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老員工，盡管還不到36歲，卻由于軟件行業(yè)的性質(zhì)，已經(jīng)老化的技能、日益下降的市場(chǎng)敏感度使其已經(jīng)不能勝任目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為此，公司在2年前就招聘了一名副經(jīng)理協(xié)助他的工作。在這二年多時(shí)間里，多數(shù)關(guān)鍵性工作均是由這位副職完成的，而正職為了保全自己的地位與權(quán)威，經(jīng)常會(huì)與副職搶功，偶爾還會(huì)給自己的副職穿個(gè)小鞋。年輕氣盛的副職不甘服軟，尋思給你打天下了你搶功也就罷了還給我穿小鞋？二人的"惡斗"在公司內(nèi)部幾乎成了大家都知道的"秘密"。高層其實(shí)也知道二人的矛盾，但好象都睜一只眼閉一只眼，只有總裁私下勸誡過副經(jīng)理幾次，讓他忍讓一下自己的上司，"畢竟人家是老員工，對(duì)公司有感情，即使想離開，在外面也不好找工作了，你年輕，就忍讓一下吧。"

MINI案例40MINI案例新老員工的沖突：副經(jīng)理無(wú)法忍受的時(shí)候終于提出了離職，不顧上司與總裁的挽留離開了公司。王莉說，"HR也很為難，公司偏向于保護(hù)這些老員工，讓新員工忍一忍。但這樣卻無(wú)法維護(hù)新員工的職業(yè)發(fā)展和正常的基本利益。向著新員工吧，這些老員工畢竟也為企業(yè)的今天打拼過，他們的忠誠(chéng)度也高，熟悉企業(yè)內(nèi)部的人情世故、流程等，也是企業(yè)不可或缺的一筆財(cái)富。"

MINI案例41討論：面對(duì)沖突，如果采取妥協(xié)的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？討論：面對(duì)沖突，如果采取妥協(xié)的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果42妥協(xié)的通常結(jié)果表面上，事情得到了“圓滿”的解決。團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)與“友愛”得到維護(hù)，一團(tuán)和氣，甚至皆大歡喜；處理沖突的成本較低，又能維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的面子和平等關(guān)系，又能很快處理分歧，操作容易；可能丟失原則，本來(lái)應(yīng)該堅(jiān)持的制度、規(guī)則和目標(biāo)要求等，可能就在妥協(xié)中被放棄，從而引起公司管理松懈、紀(jì)律松弛、目標(biāo)降低等一系列“并發(fā)癥”；以延誤工作為代價(jià)；問題沒有得到根本解決并且積累下來(lái)，到雙方都無(wú)法妥協(xié)的時(shí)候，可能會(huì)出現(xiàn)總爆發(fā)。妥協(xié)的通常結(jié)果表面上，事情得到了“圓滿”的解決。團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)與43對(duì)于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的方法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)；合作的雙方都試圖找到贏一贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；相互尊重與信任；團(tuán)隊(duì)沖突得到完全消除。合作方式的特征對(duì)于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希合作方式的特44MINI案例史上最牛的女秘書：

如果你今天還不知道“史上最牛女秘書”是誰(shuí)，或者你還沒收到那封在網(wǎng)絡(luò)上引起軒然大波的郵件，只能說明你不是那些著名外企中的一員。最近一周，從北京、上海到成都、廣州、南京……全國(guó)所有知名外企都在瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)一封來(lái)自EMC（全球最大的網(wǎng)絡(luò)信息存儲(chǔ)商，總部在美國(guó)）北京總部的電子郵件：EMC大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級(jí)女秘書因工作瑣事發(fā)生激烈爭(zhēng)吵，導(dǎo)致后者被迫離職。這起本該在企業(yè)內(nèi)部消化的事件，卻因牽起“老外和中國(guó)員工的文化障礙”的敏感話題，數(shù)天之內(nèi)成為各大外企員工和網(wǎng)絡(luò)輿論談?wù)摰臒狳c(diǎn)。昨天上午，當(dāng)事人瑞貝卡（秘書的英文名）無(wú)奈地告訴記者，“這件事傳得太廣，我都找不到工作了?！倍鎸?duì)記者的質(zhì)詢，EMC公司從美國(guó)發(fā)來(lái)的郵件卻認(rèn)為“該員工離職只是個(gè)人事件”。目前，該郵件仍在毫不停歇地轉(zhuǎn)發(fā)中。MINI案例45MINI案例事件經(jīng)過：

4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門口才發(fā)現(xiàn)自己沒帶鑰匙。此時(shí)他的私人秘書瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后者未果。數(shù)小時(shí)后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時(shí)13分通過內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語(yǔ)氣生硬的“譴責(zé)信”。陸純初在這封用英文寫就的郵件中說，“我曾告訴過你，想東西、做事情不要想當(dāng)然！結(jié)果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認(rèn)為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無(wú)論是午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要跟你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無(wú)事后才能離開辦公室，明白了嗎？”（事實(shí)上，英文原信的口氣比上述譯文要激烈得多）。陸在發(fā)送這封郵件的時(shí)候，同時(shí)傳給了公司幾位高管。MINI案例46MINI案例事件經(jīng)過：

兩天后，她在郵件中回復(fù)說，“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無(wú)法承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對(duì)。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無(wú)權(quán)干涉和控制我的私人時(shí)間，我一天就8小時(shí)工作時(shí)間，請(qǐng)你記住中午和晚上下班的時(shí)間都是我的私人時(shí)間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責(zé)，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無(wú)法做到。第五，雖然咱們是上下級(jí)的關(guān)系，也請(qǐng)你注重一下你說話的語(yǔ)氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要在這強(qiáng)調(diào)一下，我并沒有猜想或者假定什么，因?yàn)槲覜]有這個(gè)時(shí)間也沒有這個(gè)必要。”MINI案例47討論：面對(duì)沖突，如果采取合作的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？討論：面對(duì)沖突，如果采取合作的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果48合作通常的結(jié)果問題被事先預(yù)防或被消滅在萌發(fā)狀態(tài)；某個(gè)問題或影響團(tuán)隊(duì)合作的某個(gè)問題得到徹底的解決或根除。由于是從雙方的角度、從整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的角度考慮問題，本次的良好合作將出現(xiàn)來(lái)年剛好的循環(huán)，此類問題也將得到防止或大大降低；團(tuán)隊(duì)價(jià)值得到提升；雙方的工作目標(biāo)均得以達(dá)成。合作通常的結(jié)果問題被事先預(yù)防或被消滅在萌發(fā)狀態(tài)；49沖突處理的五種策略

你認(rèn)為最好的策略是哪一種，最常用的策略又是哪一種呢沖突處理的五種策略 你認(rèn)為最好的策略是哪一種，最常用的策50不同情況下，如何用不同的沖突處理方式重要不重要緊迫不緊迫競(jìng)爭(zhēng)遷就回避合作妥協(xié)不同情況下，如何用不同的沖突處理方式重要不重要緊迫不緊迫競(jìng)爭(zhēng)51MINI案例集體跳槽事件：

最害怕高級(jí)人才流動(dòng)、最擔(dān)心技術(shù)外泄的科技公司近年來(lái)頻發(fā)跳槽事件，萬(wàn)明堅(jiān)帶領(lǐng)TCL舊部20多人，“轉(zhuǎn)會(huì)”長(zhǎng)虹、戴爾中國(guó)另一位總裁符標(biāo)榜跳至神舟電腦、方正集團(tuán)助理總裁周險(xiǎn)峰帶領(lǐng)近30位方正科技PC部門的技術(shù)骨干，集體加盟海信數(shù)碼、周鴻袆離開雅虎中國(guó)創(chuàng)建奇虎，旨在免掉雅虎網(wǎng)絡(luò)實(shí)名、英特爾亞太區(qū)的數(shù)名高管正醞釀倒戈AMD……微軟與近兩年崛起的巨頭Google在去年就因此結(jié)怨。被眾多中國(guó)大學(xué)生奉為“精神教父”的李開復(fù)去年棄微軟投Google，成為Google中國(guó)區(qū)總裁，全球副總裁，直接引爆兩家公司的首次正面訴訟。

MINI案例52MINI案例戴爾亞太高級(jí)副總裁集體跳槽事件：

此次聯(lián)想“挖腳”的絕招是，給予跳槽高管比在戴爾時(shí)高一級(jí)別的職位。而這對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說極富吸引力，在他們看來(lái)職場(chǎng)機(jī)遇比金錢或者其它東西更為重要。而聯(lián)想從中得到國(guó)際化的管理人才、戴爾的直銷運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，并且達(dá)到了整合原有供應(yīng)鏈體系的目的，這對(duì)一直致力推進(jìn)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，努力壓縮渠道成本的聯(lián)想來(lái)說意義昭然。盡管戴爾宣稱，幾個(gè)高管的出走并不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生多大影響，但這批相當(dāng)熟悉戴爾運(yùn)作方式的高管，無(wú)疑給戴爾在此后與聯(lián)想的白熱化競(jìng)爭(zhēng)中埋下不可預(yù)計(jì)的因子，而戴爾對(duì)人才的吸引力也因此大打折扣。

MINI案例53討論：在不同的情況下，如何采取不同的沖突處理策略？討論：在不同的情況下，如何采取不同的沖突處理策略？54以下情況應(yīng)采取競(jìng)爭(zhēng)的策略！當(dāng)處于緊急情況下，需要迅速果斷的作出決策并要及時(shí)采取行動(dòng)時(shí)；你想要實(shí)施一項(xiàng)不受團(tuán)隊(duì)成員歡迎的重大措施時(shí)；在你知道自己是正確的情況下，并且問題的解決有益于團(tuán)隊(duì)，需要對(duì)付那些從非競(jìng)爭(zhēng)行為中受益的人；小故事：所羅門斷案！以下情況應(yīng)采取競(jìng)爭(zhēng)的策略！當(dāng)處于緊急情況下，需要迅速果斷的作55以下情況應(yīng)采取回避的策略！發(fā)生沖突的事情是微不足道，或者是還有更緊迫、更重要的問題需要解決；當(dāng)你認(rèn)識(shí)到不可能滿足你的要求和關(guān)心時(shí)；當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時(shí)；當(dāng)一個(gè)問題是另一個(gè)更大問題的導(dǎo)火索時(shí)；當(dāng)你認(rèn)為部門之間職能劃分不清楚，但現(xiàn)在又不影響工作時(shí)；當(dāng)發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時(shí)機(jī)；以下情況應(yīng)采取回避的策略！發(fā)生沖突的事情是微不足道，或者是還56以下情況應(yīng)采取遷就的策略！當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己是錯(cuò)誤的；當(dāng)你想表現(xiàn)出自己通情達(dá)理時(shí)；你明知這個(gè)問題對(duì)別人比對(duì)你更重要；當(dāng)別人給你帶來(lái)麻煩，但這種麻煩你可以承受時(shí)；當(dāng)融洽和穩(wěn)定至關(guān)重要時(shí)；當(dāng)你允許別人從錯(cuò)誤中得到學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)時(shí)；為了對(duì)以后的事情建立起責(zé)任感時(shí)。以下情況應(yīng)采取遷就的策略！當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己是錯(cuò)誤的；57以下情況應(yīng)采取妥協(xié)的策略！當(dāng)目標(biāo)十分重要，但過于堅(jiān)持己見可能會(huì)造成更壞的后果時(shí)；當(dāng)對(duì)方作出承諾，不再出現(xiàn)類似問題時(shí)；當(dāng)為了對(duì)一個(gè)復(fù)雜的問題達(dá)成暫時(shí)的和解時(shí)；當(dāng)時(shí)間十分緊迫需要采取一個(gè)妥協(xié)方案時(shí)；以下情況應(yīng)采取妥協(xié)的策略！當(dāng)目標(biāo)十分重要，但過于堅(jiān)持己見可能58以下情況應(yīng)采取合作的策略！當(dāng)你發(fā)現(xiàn)兩個(gè)方面都很重要并不能進(jìn)行妥協(xié)時(shí)；當(dāng)你需要了解綜合不同人的不同意見時(shí)；當(dāng)部門之間在主要的職責(zé)上相互關(guān)聯(lián)時(shí)；當(dāng)有可能擴(kuò)大雙方共同的利益時(shí)；以下情況應(yīng)采取合作的策略！當(dāng)你發(fā)現(xiàn)兩個(gè)方面都很重要并不能進(jìn)行59請(qǐng)您協(xié)助完成！給講師的一封信！請(qǐng)您協(xié)助完成！給講師的一封信！60THEENDThankyou!THEENDThankyou!61HR張可智2007年6月培訓(xùn)時(shí)間：3小時(shí)團(tuán)隊(duì)沖突管理

HR團(tuán)隊(duì)沖突管理62培訓(xùn)內(nèi)容什么是團(tuán)隊(duì)沖突引發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突的原因及沖突的過程五種沖突處理模式?jīng)_突處理技巧培訓(xùn)內(nèi)容什么是團(tuán)隊(duì)沖突63一、沖突的根源和類型

一、沖突的根源和類型64個(gè)人內(nèi)心的沖突沖突的層次之一個(gè)人內(nèi)心的沖突沖突的層次之一65個(gè)人間的沖突沖突的層次之二個(gè)人間的沖突沖突的層次之二66群體內(nèi)部的沖突沖突的層次之三群體內(nèi)部的沖突沖突的層次之三67群體間的沖突沖突的層次之四群體間的沖突沖突的層次之四68部門間的沖突沖突的層次之五部門間的沖突沖突的層次之五69國(guó)家間的沖突最高層次的沖突國(guó)家間的沖突最高層次的沖突70沖突的含義沖突乃有關(guān)雙方在觀念和行為上的對(duì)立或?qū)梗且环N在滿足各自需要的過程中遇到挫折、阻力、或力圖超越現(xiàn)狀時(shí)的心理緊張和壓力及其外部表現(xiàn)。沖突的含義沖突乃有關(guān)雙方在觀念和行為上的對(duì)立71問卷測(cè)試：

你善于管理沖突嗎？問卷測(cè)試：

你善于管理沖突嗎？72沖突的根源和必然性沖突根源于沖突各方利益追求的多樣化且趨向無(wú)限大，但社會(huì)或組織所能供給的資源卻十分有限。 所以，沖突是無(wú)所不在的。沖突的根源和必然性沖突根源于沖突各方利益追求73如何看待沖突是否是所有的都應(yīng)該盡量避免？

如何看待沖突是否是所有的都應(yīng)該盡量避免？74MINI案例王經(jīng)理的困惑：最近某民營(yíng)制藥公司的王平有點(diǎn)小麻煩，他這個(gè)研發(fā)部經(jīng)理當(dāng)?shù)糜悬c(diǎn)不順心。

先是某項(xiàng)歷時(shí)一年多的新藥研制項(xiàng)目遭遇技術(shù)難關(guān)，只好中途擱淺；緊接著他又獲知國(guó)內(nèi)另一家知名藥廠通過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)研制成功同樣品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，產(chǎn)品即將上市。

兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國(guó)有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長(zhǎng)的位置上挖來(lái)，為了充分體現(xiàn)對(duì)他的信任，老板將項(xiàng)目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財(cái)務(wù)權(quán)一并交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項(xiàng)目的研發(fā)。

他沒有想到這個(gè)副手成了他的“敵人”。

MINI案例75MINI案例王經(jīng)理的困惑：

當(dāng)初在立項(xiàng)之前，王平和李翔曾經(jīng)各自提出過一套方案，并且都堅(jiān)持不肯讓步：李翔主張?jiān)谝M(jìn)國(guó)外現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)基礎(chǔ)上改進(jìn)配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見效快且技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)較小，但缺點(diǎn)是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用；而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點(diǎn)是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較大。

按公司規(guī)定，如果雙方都堅(jiān)持堅(jiān)持己見，那么就要將這兩個(gè)方案拿到項(xiàng)目研發(fā)部全體會(huì)議上進(jìn)行討論，最后做出集體決策，以王平多年的國(guó)企管理經(jīng)驗(yàn)，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會(huì)不利于整個(gè)部門的團(tuán)結(jié)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。

實(shí)際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個(gè)部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門，從而避免了一場(chǎng)“激烈沖突”。。

MINI案例76團(tuán)隊(duì)管理者的擔(dān)憂過于激烈的沖突往往會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，帶來(lái)不和諧音符；在沖突中受打擊的一方不僅會(huì)傷及自尊，同時(shí)也會(huì)對(duì)成員的自信心造成很大的影響，不利于團(tuán)隊(duì)整體工作效率保持和提升；認(rèn)為沖突是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)管理者的擔(dān)憂過于激烈的沖突往往會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，帶來(lái)77沖突的基本類型

建設(shè)性沖突：會(huì)給組織帶來(lái)創(chuàng)意、活力和發(fā)展

破壞性沖突：則是干擾組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的障礙沖突的基本類型 建設(shè)性沖突：會(huì)給組織帶來(lái)創(chuàng)意、活力和發(fā)展78建設(shè)性沖突的實(shí)質(zhì)不同思想的有益碰撞不同見解的相互探討不同方案的比較分析不同行為的相互激發(fā)建設(shè)性沖突的實(shí)質(zhì)不同思想的有益碰撞79處理沖突是否一定要置對(duì)手于死地還是盡量化干戈為玉帛讓建設(shè)性沖突始終成為我們的首選處理沖突是否一定要置對(duì)手于死地80發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部沖突的積極作用鲇魚效應(yīng)。。。。！發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部沖突的積極作用鲇魚效應(yīng)。。。。！81沖突處理的目標(biāo)

分析沖突的性質(zhì)，控制沖突的程度，大力倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，堅(jiān)決扭轉(zhuǎn)破壞性沖突。 沖突處理策略必須服從于組織文化和發(fā)展戰(zhàn)略。沖突處理的目標(biāo)

分析沖突的性質(zhì)，控制沖突的程度，大力82沖突處理的原則

對(duì)破壞性沖突，切記防范重于治理，與其揚(yáng)湯止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斬亂麻。 而對(duì)建設(shè)性沖突，則要加以鼓勵(lì)和刺激，以樹立創(chuàng)新導(dǎo)向。沖突處理的原則

對(duì)破壞性沖突，切記防范重于治理，與其揚(yáng)湯83沖突處理的立場(chǎng)提倡換位思考讓對(duì)方舒服了我才能舒服對(duì)方難受我的要求也得不到滿足互相滿足對(duì)方就能建立長(zhǎng)久的合作沖突處理的立場(chǎng)提倡換位思考84基本的交往立場(chǎng)我好，你好

這是健康的立場(chǎng)我好，你不好

這是一種不信任他人、懷疑他人的立場(chǎng)我不好，你好

這個(gè)立場(chǎng)反映出人們的自卑情結(jié)我不好，你不好

持這種立場(chǎng)的人有明顯的反社會(huì)傾向基本的交往立場(chǎng)我好，你好 這是健康的立場(chǎng)85心有靈犀一點(diǎn)通！心有靈犀一點(diǎn)通！86二、沖突處理的基本模型

二、沖突處理的基本模型87反思：我們是如何平息沖突的?

得理不饒人求大同存小異看破紅塵好壞不說凡事退一步海闊天高梁山的兄弟越打越親熱反思：我們是如何平息沖突的?得理不饒人88托馬斯-基爾曼模型競(jìng)爭(zhēng)妥協(xié)遷就回避合作武斷不武斷不合作合作合作性武斷性托馬斯-基爾曼模型競(jìng)爭(zhēng)妥協(xié)遷就回避合作武斷不武斷不合作合作合89正面沖突，直接發(fā)生爭(zhēng)論、爭(zhēng)吵或其他形式的對(duì)抗；沖突的雙方都高度武斷、高度不合作。沖突雙方在沖突中都尋找到自我利益的滿足，而不考慮對(duì)他人的影響；競(jìng)爭(zhēng)的雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價(jià)而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖向別人證實(shí)自己的結(jié)論是正確的，而他人則是錯(cuò)誤的，出現(xiàn)問題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任；只顧勝負(fù)、曲直、不顧沖突帶來(lái)的后果；競(jìng)爭(zhēng)方式的特征正面沖突，直接發(fā)生爭(zhēng)論、爭(zhēng)吵或其他形式的對(duì)抗；競(jìng)爭(zhēng)方式的特征90MINI案例王經(jīng)理的困惑：

背景：王經(jīng)理是某公司IT部的空降兵，公司要在05年8月到9月期間，上線ERP系統(tǒng)替代原來(lái)自己公司開發(fā)的AX系統(tǒng)。附近已經(jīng)有幾家公司ERP系統(tǒng)上線失敗。困難：公司整個(gè)的供應(yīng)鏈有大量的數(shù)據(jù)需要統(tǒng)計(jì)，而該公司本來(lái)業(yè)務(wù)非常繁忙，上線新的系統(tǒng)無(wú)疑在短期內(nèi)大大加大相關(guān)部門的工作量。一時(shí)之間，相關(guān)部門經(jīng)理紛紛給到王經(jīng)理壓力，沖突不斷。。。。。。MINI案例91討論：面對(duì)沖突，如果采取競(jìng)爭(zhēng)的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？討論：面對(duì)沖突，如果采取競(jìng)爭(zhēng)的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果92競(jìng)爭(zhēng)的通常結(jié)果發(fā)生激烈的爭(zhēng)吵，雙方的裂縫和矛盾不斷加大，可能會(huì)影響到其他的合作，甚至因這次沖突產(chǎn)生個(gè)人之間的恩怨；問題還在，爭(zhēng)吵半天，問題一個(gè)都沒有解決，而且通常在爭(zhēng)吵當(dāng)中，又耽誤時(shí)間和精力，造成新的問題。通常只好又要雙方上司來(lái)“擺平”也許會(huì)將兩個(gè)部門的成員拖入沖突當(dāng)中，引發(fā)更大范圍的不和。問題的根源還在，將來(lái)在其他工作上可能仍會(huì)出現(xiàn)沖突。競(jìng)爭(zhēng)的通常結(jié)果發(fā)生激烈的爭(zhēng)吵，雙方的裂縫和矛盾不斷加大，可能93既不合作也不武斷；這時(shí)候的團(tuán)隊(duì)沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)的；雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略；雙方都意識(shí)到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對(duì)抗；回避方式的特征既不合作也不武斷；回避方式的特征94討論：面對(duì)沖突，如果采取回避的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？討論：面對(duì)沖突，如果采取回避的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果95回避的通常結(jié)果矛盾潛伏下來(lái)，等到某一日回避不了時(shí)，沖突就爆發(fā)了；問題一個(gè)也沒解決。有的問題拖的時(shí)間長(zhǎng)了，本身就成為問題。有些問題甚至?xí)?lái)連鎖反應(yīng)，甚至導(dǎo)致形成一種團(tuán)隊(duì)規(guī)則；凡遇到可能引起沖突的工作都躲著走。最終導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效降低。解決問題的實(shí)際錯(cuò)過或拖延，增加了今后解決問題的成本；公司的事情沒人管。團(tuán)隊(duì)成員失去共同的目標(biāo)。明哲保身，但求無(wú)過，不求有功?；乇艿耐ǔ＝Y(jié)果矛盾潛伏下來(lái)，等到某一日回避不了時(shí)，沖突就爆發(fā)96高度合作，不武斷。愿意犧牲自己的目標(biāo)使對(duì)方達(dá)到目標(biāo)；盡管自己不同意，但還是支持他人的意見，原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做；遷就是一方為了撫慰對(duì)方，則可能愿意把自己的利益放在自己的利益之上，為了維護(hù)相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲；遷就方式的特征高度合作，不武斷。愿意犧牲自己的目標(biāo)使對(duì)遷就方式的特征97討論：面對(duì)沖突，如果采取遷就的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？討論：面對(duì)沖突，如果采取遷就的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果98遷就的通常結(jié)果沖突暫時(shí)被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許以后又會(huì)重復(fù)發(fā)生；一方總要作出犧牲的讓步，這種讓步表面上看來(lái)是以犧牲某個(gè)部門或某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的要求、權(quán)利、利益為代價(jià)，實(shí)質(zhì)上是犧牲了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益，換取了暫時(shí)的合作；管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)是環(huán)環(huán)相扣的，一般很難作出較大的讓步，或者說，讓步幾乎沒有余地。說明這些或這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要么其工作并不重要或必要，要么說明整個(gè)公司的管理是懈怠的；如果讓步總能換來(lái)安穩(wěn)和團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)不愿讓步呢？當(dāng)讓步形成一種團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣或傳統(tǒng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效就無(wú)疑會(huì)不斷下降；團(tuán)隊(duì)成員平等關(guān)系丟失。遷就的通常結(jié)果沖突暫時(shí)被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許99介于武斷與合作中間，當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時(shí)，則會(huì)帶來(lái)妥協(xié)的結(jié)果；沒有明顯的贏者和輸者。他們?cè)敢夤餐袚?dān)沖突問題，并接受一種雙方都達(dá)不到冊(cè)地滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點(diǎn)是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系也能維持良好；團(tuán)隊(duì)沖突得到暫時(shí)解決；妥協(xié)方式的特征介于武斷與合作中間，當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而妥協(xié)方式的特100MINI案例新老員工的沖突：王莉剛跳槽到深圳某外資企業(yè)做人力資源經(jīng)理時(shí)，就遇到了一件讓她感到非常困惑的事情：公司市場(chǎng)部副經(jīng)理與經(jīng)理之間矛盾非常尖銳，忍無(wú)可忍的副經(jīng)理提出離職時(shí)，一直給副經(jīng)理"穿小鞋、使絆子"的經(jīng)理卻想盡千方百計(jì)要挽留自己的副手！

原來(lái)，正職是公司在7年前深圳創(chuàng)業(yè)時(shí)期的老員工，盡管還不到36歲，卻由于軟件行業(yè)的性質(zhì)，已經(jīng)老化的技能、日益下降的市場(chǎng)敏感度使其已經(jīng)不能勝任目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為此，公司在2年前就招聘了一名副經(jīng)理協(xié)助他的工作。在這二年多時(shí)間里，多數(shù)關(guān)鍵性工作均是由這位副職完成的，而正職為了保全自己的地位與權(quán)威，經(jīng)常會(huì)與副職搶功，偶爾還會(huì)給自己的副職穿個(gè)小鞋。年輕氣盛的副職不甘服軟，尋思給你打天下了你搶功也就罷了還給我穿小鞋？二人的"惡斗"在公司內(nèi)部幾乎成了大家都知道的"秘密"。高層其實(shí)也知道二人的矛盾，但好象都睜一只眼閉一只眼，只有總裁私下勸誡過副經(jīng)理幾次，讓他忍讓一下自己的上司，"畢竟人家是老員工，對(duì)公司有感情，即使想離開，在外面也不好找工作了，你年輕，就忍讓一下吧。"

MINI案例101MINI案例新老員工的沖突：副經(jīng)理無(wú)法忍受的時(shí)候終于提出了離職，不顧上司與總裁的挽留離開了公司。王莉說，"HR也很為難，公司偏向于保護(hù)這些老員工，讓新員工忍一忍。但這樣卻無(wú)法維護(hù)新員工的職業(yè)發(fā)展和正常的基本利益。向著新員工吧，這些老員工畢竟也為企業(yè)的今天打拼過，他們的忠誠(chéng)度也高，熟悉企業(yè)內(nèi)部的人情世故、流程等，也是企業(yè)不可或缺的一筆財(cái)富。"

MINI案例102討論：面對(duì)沖突，如果采取妥協(xié)的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？討論：面對(duì)沖突，如果采取妥協(xié)的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果103妥協(xié)的通常結(jié)果表面上，事情得到了“圓滿”的解決。團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)與“友愛”得到維護(hù)，一團(tuán)和氣，甚至皆大歡喜；處理沖突的成本較低，又能維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的面子和平等關(guān)系，又能很快處理分歧，操作容易；可能丟失原則，本來(lái)應(yīng)該堅(jiān)持的制度、規(guī)則和目標(biāo)要求等，可能就在妥協(xié)中被放棄，從而引起公司管理松懈、紀(jì)律松弛、目標(biāo)降低等一系列“并發(fā)癥”；以延誤工作為代價(jià)；問題沒有得到根本解決并且積累下來(lái)，到雙方都無(wú)法妥協(xié)的時(shí)候，可能會(huì)出現(xiàn)總爆發(fā)。妥協(xié)的通常結(jié)果表面上，事情得到了“圓滿”的解決。團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)與104對(duì)于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的方法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)；合作的雙方都試圖找到贏一贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；相互尊重與信任；團(tuán)隊(duì)沖突得到完全消除。合作方式的特征對(duì)于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希合作方式的特105MINI案例史上最牛的女秘書：

如果你今天還不知道“史上最牛女秘書”是誰(shuí)，或者你還沒收到那封在網(wǎng)絡(luò)上引起軒然大波的郵件，只能說明你不是那些著名外企中的一員。最近一周，從北京、上海到成都、廣州、南京……全國(guó)所有知名外企都在瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)一封來(lái)自EMC（全球最大的網(wǎng)絡(luò)信息存儲(chǔ)商，總部在美國(guó)）北京總部的電子郵件：EMC大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級(jí)女秘書因工作瑣事發(fā)生激烈爭(zhēng)吵，導(dǎo)致后者被迫離職。這起本該在企業(yè)內(nèi)部消化的事件，卻因牽起“老外和中國(guó)員工的文化障礙”的敏感話題，數(shù)天之內(nèi)成為各大外企員工和網(wǎng)絡(luò)輿論談?wù)摰臒狳c(diǎn)。昨天上午，當(dāng)事人瑞貝卡（秘書的英文名）無(wú)奈地告訴記者，“這件事傳得太廣，我都找不到工作了。”而面對(duì)記者的質(zhì)詢，EMC公司從美國(guó)發(fā)來(lái)的郵件卻認(rèn)為“該員工離職只是個(gè)人事件”。目前，該郵件仍在毫不停歇地轉(zhuǎn)發(fā)中。MINI案例106MINI案例事件經(jīng)過：

4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門口才發(fā)現(xiàn)自己沒帶鑰匙。此時(shí)他的私人秘書瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后者未果。數(shù)小時(shí)后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時(shí)13分通過內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語(yǔ)氣生硬的“譴責(zé)信”。陸純初在這封用英文寫就的郵件中說，“我曾告訴過你，想東西、做事情不要想當(dāng)然！結(jié)果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認(rèn)為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無(wú)論是午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要跟你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無(wú)事后才能離開辦公室，明白了嗎？”（事實(shí)上，英文原信的口氣比上述譯文要激烈得多）。陸在發(fā)送這封郵件的時(shí)候，同時(shí)傳給了公司幾位高管。MINI案例107MINI案例事件經(jīng)過：

兩天后，她在郵件中回復(fù)說，“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無(wú)法承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對(duì)。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無(wú)權(quán)干涉和控制我的私人時(shí)間，我一天就8小時(shí)工作時(shí)間，請(qǐng)你記住中午和晚上下班的時(shí)間都是我的私人時(shí)間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責(zé)，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無(wú)法做到。第五，雖然咱們是上下級(jí)的關(guān)系，也請(qǐng)你注重一下你說話的語(yǔ)氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要在這強(qiáng)調(diào)一下，我并沒有猜想或者假定什么，因?yàn)槲覜]有這個(gè)時(shí)間也沒有這個(gè)必要?！盡INI案例108討論：面對(duì)沖突，如果采取合作的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果？討論：面對(duì)沖突，如果采取合作的方式處理，通常會(huì)帶來(lái)怎樣的后果109合作通常的結(jié)果問題被事先預(yù)防或被消滅在萌發(fā)狀態(tài)；某個(gè)問題或影響團(tuán)隊(duì)合作的某個(gè)問題得到徹底的解決或根除。由于是從雙方的角度、從整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的角度考慮問題，本次的良好合作將出現(xiàn)來(lái)年剛好的循環(huán)，此類問題也將得到防止或大大降