五糧液創(chuàng)立策略分析

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！山東交通學(xué)院《品牌管理學(xué)》大作業(yè)“五糧液”創(chuàng)立策略分析院(系)別管理系專業(yè)市場營銷專業(yè)班級營銷082班學(xué)號姓名指導(dǎo)教師成績教師評語：教師評語：二○一○年十一月二○一○年十一月目錄一.引言 1二．“五糧液”的品牌創(chuàng)立之路 12.1品牌戰(zhàn)略 12.1.1有針對性的品牌策略 12.1.2首開白酒行業(yè)混合品牌管理模式 22.1.3買斷經(jīng)營與品牌OEM策略 22.1.4“1+9+8”新形勢下五糧液品牌戰(zhàn)略調(diào)整 32.2看準時機 42.3持之以恒：傳播創(chuàng)造價值 42.3.1著名企業(yè)故事、音樂電視展播的誕生 52.3.2事件營銷：搶占消費者心智資源的制高點 6三．總結(jié) 6一.引言二十世紀八十年代中期，國家實行價格雙軌制的政策即放開計劃外生產(chǎn)資料的價格，并且開始放開高檔白酒的價格。當時還處于成長期的五糧液敏銳地抓住了這一次機會。按市場需求的大小來定制白酒的價格，并且實行利潤由五糧液酒廠與經(jīng)銷商分成的策略，通過這個分成策略,五糧液逐步發(fā)展壯大，并培養(yǎng)了一批有實力的經(jīng)銷商，從而一躍成為繼“山西汾酒”、“瀘州老窖”之后的中國第三代酒王。五糧液能夠快速的增長今天看來就是不斷以自己敏銳的嗅覺捕捉市場機會，一次又一次抓住機會,不停探索的過程。在這個過程中，沒有五糧液，就沒有中國白酒業(yè)的今天.沒有五糧液,也許今天中國的白酒業(yè)真的要成為“夕陽產(chǎn)業(yè)”了。二．“五糧液”的品牌創(chuàng)立之路2.1品牌戰(zhàn)略2.1.1有針對性的品牌策略五糧液公司成立之初就只有“五糧液”、“尖莊”、“翠屏春”三個類別產(chǎn)品，后來通過自身的發(fā)展、品牌收購經(jīng)營，形成了一個十分龐大的品牌體系，這些品牌都具備自己獨特的定位?！拔寮Z液”是公司的主要品牌酒，為了有效與競爭對手“茅臺”搶奪市場,五糧液分兩個度數(shù)夾擊，其中52°、39°酒類市場五糧液各占銷量的60%和40%?！拔寮Z春”主攻的是35°、45°,品質(zhì)較好，開發(fā)該產(chǎn)品的目的當時是為了加強與同價位的“劍南春”競爭。而“五糧醇”則是為了有效與“瀘州老窖”特曲酒競爭。但是由于五糧液旗下的品牌多樣，為了與對手進行有效的市場競爭，五糧液進行了品牌資源整合，用精準的價格策略，對高端消費群體進行高高、高中、中高的三檔次市場細分，不給競爭對手留下任何市場縫隙，憑借強大的終端網(wǎng)絡(luò)，建立起高端品牌形象的區(qū)隔。2.1.2首開白酒行業(yè)混合品牌管理模式五糧液是白酒行業(yè)混合品牌管理模式的首開者，憑借著其先進的管理模式實現(xiàn)了品牌快速崛起。五糧液利用多品牌體系進行市場細分，給競爭對手設(shè)置了層層壁壘，強力滲透市場終端，增加競爭對手進入領(lǐng)域的難度和風險。五糧液最富盛名的是在禮品酒市場上推出了五大禮酒系列：明窖1368、五糧醇、金葉神、五龍賓等。中高端“禮”酒相繼問世，越來越走向成功人士。不論是明窖1368，還是金葉神，以及五龍賓等的價格空間都是在單瓶180元以上，主價位空間則包涵200—300元之間，而這一價位則是國內(nèi)主流的商務(wù)、公務(wù)酒的核心價位。五糧液正是通過這種品牌簇群策略，全方位的市場縫隙滲透，將品類精耕細作，最終獨占中高端禮品酒市場。在確保高端市場的同時，五糧液同樣重視中低端市場，為了應(yīng)對全國白酒新品牌不斷涌現(xiàn)、消費者需求變化快的形勢，五糧液自1994年開始實行品牌延伸戰(zhàn)略。在五糧液的產(chǎn)品陣容里，低端有不超過10元的“尖莊”，中端有100元左右的“五糧醇”和“五糧春”，高端有“五糧神”，加上如“金六?！?、“瀏陽河”中高端定位的子品牌補缺，這種混合品牌運作的優(yōu)勢迅速突顯出來了。這使得五糧液在市場上左右逢源。五糧液通過“母品牌”堅持打高走高，“子品牌”則進行市場全程滲透。品類細分使五糧液沒有不良子品牌，沒有不良的品牌負資產(chǎn)，品類細分使五糧液的品牌資源得到了進一步整合優(yōu)化，品類細分為五糧液的混合品牌的戰(zhàn)略保駕護航。在某種意義上說，品牌簇群策略使成熟期的五糧液品牌的影響力得到了維續(xù)和提升，也是其成熟的標志。2.1.3買斷經(jīng)營與品牌OEM策略通過品牌混合戰(zhàn)略，五糧液集團在高端酒和在低端酒市場都取得了成功。但是五糧液還要思考的是如何更快更穩(wěn)地大面積搶占中端市場？在自主推廣品牌的同時，五糧液還富有創(chuàng)意地采取兩種方式進行地區(qū)品牌聯(lián)營：一種是五糧液公司將自己開發(fā)、收購的品牌運營權(quán)采用“買斷經(jīng)營”的方式，交給代理商或者地區(qū)流通企業(yè)運營，而五糧液負責為其合作企業(yè)進行OEM；另一種是由代理商或者流通企業(yè)申請商標，五糧液負責開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。五糧液1994年初試“買斷”，既由“福建邵武糖副食品總公司”全國性買斷經(jīng)營“五糧醇”，實驗結(jié)果：1995年銷量達到1670噸，新增稅利1000多萬元，1998年銷量高達8580噸。通過“五糧醇”買斷經(jīng)營模式的成功運營實驗，五糧液在1998年下半年進行了模式改造，即“五糧液OEM模式”相繼出現(xiàn)了“五糧春”、“金六?！?、“瀏陽河”、“京酒”等強勢品牌，在這四年中，其OEM品牌中最大的強勢名星品牌當屬“金六福”和“瀏陽河”當年推出經(jīng)銷商買斷品牌“金六?！?、“瀏陽河”等，是為了突入湖南市場，與“酒鬼”酒競爭，目前“金六福”與“瀏陽河”銷量已達10萬多噸，銷售額30多億元，已經(jīng)成為影響中國白酒業(yè)的全國性品牌，并多次參與到許多重大活動與事件中。兩品牌背靠“五糧液”此時已形成的強大品牌號召力，并且憑借自己雄厚的資金及整合營銷手段、創(chuàng)新的有機結(jié)合，在中國中檔白酒市場上形成了二龍戲珠的壯麗奇觀，2002年，兩個子品牌的年總銷量占到五糧液年總銷量的五分之一左右。2.1.4“1+9+8”新形勢下五糧液品牌戰(zhàn)略調(diào)整多品牌戰(zhàn)略實施至2002年，五糧液家族已擁有百余個品牌，它們具有不同價位、針對不同層次消費者，這使得五糧液的品牌戰(zhàn)線在縱向上深入到高中低檔酒的各個細分市場，在橫向上構(gòu)筑起遍布全國的五糧液酒業(yè)大市場版圖，從而填補了“五糧液”與“尖莊”之間的市場空間，增強了市場競爭力。當年，這百余個品牌還創(chuàng)造了年銷售70億元的輝煌業(yè)績，并取代“茅臺”，成為中國白酒之王。但問題逐漸就浮出來了。品牌延伸過度帶來的弊端——眾多子品牌扛著五糧液的大旗各自為戰(zhàn)，造成對母品牌一定程度的透支；各子品牌之間盡管有一定的市場區(qū)隔，都擠在相同的空間內(nèi)自相殘殺……這不光破壞了五糧液的渠道體系，造成市場混亂，還大大降低了顧客對五糧液品牌的忠誠度。2003年前后，王國春總裁在五糧液銷售人員工作會議上提出：實施品牌戰(zhàn)略。五糧液集團開始清理門戶，其包含的主題就是在最短的時間內(nèi)，五糧液集團必須盡快培育和打造世界品牌、全國品牌和八大片區(qū)區(qū)域品牌作為支撐，清理對五糧液發(fā)展造成阻礙的品牌，簡稱“1+9+8”系統(tǒng)工程。具體而言，“1”是重點培養(yǎng)1個國際品牌、經(jīng)營好傳統(tǒng)“五糧液”龍頭品牌?！?”是將現(xiàn)有品牌五糧春、五糧神、五糧醇、金六福等和即將誕生的新品牌共9個品牌打造成全國性品牌?！?”是把全中國分為8個白酒消費片區(qū)，根據(jù)這8個片區(qū)的特點打造8個區(qū)域性品牌。比如在湖南—湖北—江西片區(qū)推出“兩湖春”；在華北片區(qū)推出“現(xiàn)代人”；針對華東市場推出“長三角”等。其它表現(xiàn)不佳的品牌，則任其自然淘汰。2.2看準時機五糧液是如何從大眾品牌形象過渡到“中高端白酒”的品牌形象？20年前，汾酒的價格比茅臺低1塊多，比五糧液低2角?，F(xiàn)在呢？汾酒和五糧液平均差價為200元左右，造成這種差異的原因何在？在早期白酒市場上，眾多名酒價位接近，相互間幾乎沒有檔次差別。除茅臺外，其它名酒在消費者眼中，并無太多差別。在1993年以前，名酒更多在銷量上較勁兒，而不是在品牌形象、品牌價值上對比。為了保持較高的銷量，眾多廠家不愿意貿(mào)然提價，以免降低眼前的銷量。率先大膽漲價，旗艦品牌搶占高端制高點：1991——1993年，傳統(tǒng)四大名酒之一的清香型白酒的典型代表杏花村汾酒連續(xù)占據(jù)著白酒老大的寶座，號稱“汾老大”，最核心的原因就是此時的消費者處于傳統(tǒng)崇尚國家認可的名酒，在名酒之列中，在沒有其它附加值吸引消費者的前提下，名酒中的最高價位當然就是第一品牌，五糧液看清了這一點，當機立斷，采取了“饑餓療法”既按市場實際需求適當控制供貨量的漲價策略。五糧液的核心產(chǎn)品在低于茅臺3.5倍的前提下突然漲到了茅臺之上，并遠遠地甩開了“汾老大”成功地完成了高價值高價位的定位目標，一舉成為行業(yè)高端第一品牌。并使五糧液1994年一舉奪下白酒行業(yè)第一把交椅?，F(xiàn)在年產(chǎn)值已經(jīng)幾乎是中國白酒業(yè)的1/4，不僅完成了競爭目標，而且穩(wěn)居行業(yè)老大“白酒大王”的聲譽已自然形成。2003年，五糧液利用改換包裝的機會，大幅度提高價格，一舉又把茅臺等遠遠甩在了后面，成為行業(yè)最高標桿。2.3持之以恒：傳播創(chuàng)造價值在產(chǎn)品同質(zhì)化時代，“酒香不怕巷子深”的企業(yè)理念已經(jīng)過時，優(yōu)良的質(zhì)量并不能保證產(chǎn)品的暢銷。只有通過廣告建立的品牌形象，才能深入人心持久恒效。廣告架起了企業(yè)和消費者之間溝通的橋梁。五糧液憑什么在中國成千上萬種消費品中間脫穎而出，位列消費品品牌價值全國第四位呢？2.3.1著名企業(yè)故事、音樂電視展播的誕生近些年，到央視參與黃金招標的企業(yè)中，有一個很大的亮點，就是大型國有企業(yè)紛紛出手，顯示出國有企業(yè)融入市場和重視自身品牌傳播的力度在逐漸加強。而五糧液這個特大型國有企業(yè)，早在十年前就已經(jīng)認識到這一點，開始使用央視資源。可謂是國企投放央視的元老之一。而且還開創(chuàng)了央視許多新的廣告形式與內(nèi)容。五糧液與央視合作是在1995年，此時，央視黃金時段招標也不過剛剛開始一年多時間。如何投放、怎樣評估投放的有效性？當時運作這樣的項目國內(nèi)并沒有太多成熟的操作經(jīng)驗可以借鑒。大家都還是摸著石頭過河。五糧液采用密集投放廣告的形式，占據(jù)黃金時段，這在當時媒體還是緊缺資源的情況下，極大地擴大了五糧液的產(chǎn)品認知度，也正是從那時起，五糧液成為了中國人所熟知的一個品牌。在成功實現(xiàn)大眾的知名度傳播后，為配合五糧液高檔白酒的品牌形象和吸引直接的高端消費群體。五糧液開始在央視平臺上尋求“高點的高點”?！捌毡槭找暤竭_+高接觸頻率”成為我們在這個階段的主要策略。2002年、2003年，五糧液都成功競標央視黃金資源——“19點報時”。在一個時期內(nèi)，收看《新聞聯(lián)播》的中國絕大部分主流消費人群，都聽到了“五糧液為您報時”的聲音。好的資源不可能總是被一人獨享，從2000年以后，更多的品牌和產(chǎn)品開始參與到央視資源競爭的行列中；而消費者每天面對的各類廣告增加，令消費者缺乏對產(chǎn)品的辨別，甚至產(chǎn)生審美疲勞；此外，傳媒渠道的多樣化也分散了公眾的注意力。這三點問題隨著時間推移表現(xiàn)尤為突出。五糧液在傳播方式上又一次開始了新的思考。除硬性廣告外，尋找與眾不同的互補型媒體，成為五糧液新的傳播思路。利用軟性宣傳！這時恰逢央視自身的頻道欄目改革，這給五糧液提供了絕好的機會。到欄目中去做文章，開創(chuàng)新欄目！五糧液最終找到了新的傳播途徑。經(jīng)過和央視廣告部反復(fù)的論證和多渠道溝通，最終，《中央電視臺著名企業(yè)歌曲MTV展播》、《企業(yè)故事展播》兩個精心包裝的軟宣傳欄目上馬了。一支支反映五糧液企業(yè)精神和文化的優(yōu)美旋律和五糧液還不為人知的許多的故事在央視這個中國最大的媒體平臺上傳向全國。從廣度和深度上，加強了和消費者的情感溝通，也讓更多的消費者對五糧液產(chǎn)生了很高的認同。這個看似非黃金時間段的播出位置，恰好符合了高知人群越來越晚的作息規(guī)律。可以說，企業(yè)MTV的播出，徹底拉開了五糧液與競爭者的平臺差距，以對手完全無法占有和復(fù)制的媒體資源，獲得了巨大的收視效果。根據(jù)AC尼爾森的數(shù)據(jù)，77％的觀眾接觸過這些欄目，93％的消費者因為這些內(nèi)容而提高了對五糧液企業(yè)和產(chǎn)品的美譽口碑。當時很多接觸過這些形象宣傳的人都以為著名企業(yè)故事展播一定有很多家企業(yè)，但后來發(fā)現(xiàn)看來看去就是五糧液在做，這在很大程度上給五糧液的企業(yè)形象與品牌形象加了很多分，對五糧液不得不刮目相看。就此，五糧液和央視廣告的聯(lián)姻，開始進入“黃金時代”。也奠定了五糧液的高端形象。2.3.2事件營銷：搶占消費者心智資源的制高點五糧液劍走偏鋒，巧妙借助事件，造勢借勢成就品牌影響力。五糧液巧妙在“電視廣告”中嵌入“酒瓶事件”，在消費者的心智資源中留下濃濃的一筆。中國很多的名酒