職業(yè)經(jīng)理的管理技能培訓(xùn)方案

MTP

職業(yè)經(jīng)理管理技能訓(xùn)練

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MANAGEMENTTRAININGPROGRAM

MTP職業(yè)經(jīng)理管理技能訓(xùn)練MANAGEMENTTRAIN如何增加培訓(xùn)效果閱讀10%看老師示范20%聽30%看與聽50%與人討論70%嘗試去做80%教導(dǎo)別人95%如何增加培訓(xùn)效果閱讀三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一個人分享第一個人將他所學(xué)到的知識與第二個人分享。第二個人第三個人分享附加值第二個人將他所學(xué)到的新知識：“掌握，擴展，應(yīng)用”的流程教給第三個人。第三個人學(xué)到具附加價值的知識。三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一教室公約準(zhǔn)時出席；

全程參與，中途不離席；

請關(guān)手機靜音或關(guān)機增強學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與；

2、勇于分享與表達(dá)；

3、注重伙伴關(guān)系

4、寫筆記與行動承諾；

5、做活動時全神貫注教室公約增強學(xué)習(xí)效果的方法分組—團隊建設(shè)分組—團隊建設(shè)課程大綱自我管理（角色轉(zhuǎn)換、任務(wù)）人員管理（有效管理、目標(biāo)管理）團隊管理（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變技能）課程大綱自我管理（角色轉(zhuǎn)換、任務(wù)）管理者角色任務(wù)職業(yè)經(jīng)理的管理技能培訓(xùn)方案不稱職的經(jīng)理人

角色不能有效轉(zhuǎn)換缺乏管理技巧與藝術(shù)心態(tài)上與組織要求存在差距管理：通過別人把事情做好！三流——剩人二流——自己干別人跟著干一流——讓別人干得更好不稱職的經(jīng)理人角色不能有效轉(zhuǎn)換管理：通過別人把事情做好！三中層管理者的位置頭腰腿腳員工中層決策者中層管理者的位置頭腰腿腳員工中層決策者管理者的位置管理者是經(jīng)營者的“替身”所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營者的“自覺和意識”管理者的位置管理者是經(jīng)營者的“替身”經(jīng)營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿足客戶花最少的錢辦最多的事經(jīng)營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿足客戶花最少的錢辦最多的事競爭力---面臨的變化外部環(huán)境經(jīng)常改變客戶要求不斷改變員工工作動機改變競爭力---面臨的變化外部環(huán)境客戶要求員工工作誰是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶我們的客戶都有誰？誰是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶我們的客戶都有誰？真理的瞬間瞬間FLASH細(xì)節(jié)全員

EVERYBODY瞬間決定生存客戶的滿意評價在瞬間產(chǎn)生競爭源于細(xì)節(jié)客戶的評價是對細(xì)節(jié)的評價全體人員的要求是所有員工每個人的責(zé)任<真理的瞬間>改變了世界眾多知名公司的命運.真理的瞬間瞬間細(xì)節(jié)全員瞬間決定生存競爭源于細(xì)節(jié)全體人員的要求因此優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)需要不厭其煩的強化客戶觀念和落實每個細(xì)節(jié)因此優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)需要

經(jīng)理人的基本觀念基本觀念

經(jīng)理人的基本觀念基本觀念管理者的360度任務(wù)管理者的360度任務(wù)作為下屬的任務(wù)1、執(zhí)行命令2、信息反饋3、完成業(yè)績《做卓有成效的管理者》領(lǐng)導(dǎo)：做正確的事管理者：把事情做正確作為下屬的任務(wù)1、執(zhí)行命令《做卓有成效的管理者》七項措施輔佐上司1、自覺報告你的工作進度——讓上司知道2、對上司的問題有問必答，而且清楚——讓上司放心3、充實自己，努力學(xué)習(xí)，了解上司的言語——讓上司輕松4、接受批評，不犯第二次錯誤——讓上司省心5、不忙的時候，主動幫助別人——讓上司有效6、毫不怨言地接受任務(wù)——讓上司舒心7、對自己的業(yè)務(wù)主動提出改善計劃——讓上司進步管理的前提是檢核，檢核的前提是知道。七項措施輔佐上司管理的前提是檢核，檢核的前提是知道。理念構(gòu)想行動方法激勵鼓舞監(jiān)督追蹤結(jié)果過程領(lǐng)導(dǎo)-挑戰(zhàn)/改變維持秩序長遠(yuǎn)目標(biāo)短期規(guī)劃創(chuàng)新冒險謹(jǐn)慎解危管理-理念構(gòu)想行動方法激勵鼓舞監(jiān)督追蹤結(jié)果過人事計劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領(lǐng)導(dǎo)與對事兒的管理效率人事計劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領(lǐng)導(dǎo)與對事兒的管理效率通過溝通、協(xié)商、合作，完成跨部門目標(biāo)作為同事的任務(wù)換位思考，“很難做到”學(xué)會感恩，（滴水之恩，涌泉相報）通過溝通、協(xié)商、合作，完成跨部門目標(biāo)作為同事的任作為上級的任務(wù)1、員工的工作環(huán)境2、員工的工作技能（支持、幫助）3、員工對待工作的態(tài)度4、員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃作為上級的任務(wù)1、員工的工作環(huán)境作為自己的任務(wù)1、學(xué)習(xí)提高（學(xué)習(xí)不能影響今天，但會影響未來）2、身體（“有健康就有財富”）3、朋友4、自我獎勵作為自己的任務(wù)1、學(xué)習(xí)提高（學(xué)習(xí)不能影響今天，但經(jīng)理人的素養(yǎng)經(jīng)理人的素養(yǎng)德魯克對管理的定義管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。

----彼得.德魯克德魯克對管理的定義管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資管理者的動態(tài)角色三個效應(yīng)：1、職能模塊的捆綁式效應(yīng)2、部門職能的組合式效應(yīng)3、部門注重面向組織戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變：1、上看2、外看市場部經(jīng)理辦公室主任總經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理績效主管培訓(xùn)主管招聘主管文化主管12管理者的動態(tài)角色三個效應(yīng)：1、職能模塊的捆綁式效應(yīng)市場部經(jīng)理

強制權(quán)合法權(quán)弗倫奇權(quán)力的五個基礎(chǔ)報酬權(quán)專家權(quán)典范權(quán)人格權(quán)利職位權(quán)力畏懼尊敬強制權(quán)合法權(quán)弗倫奇權(quán)力的五個基礎(chǔ)報酬權(quán)專家權(quán)典范權(quán)人格

領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵并帶領(lǐng)他人一起去實現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)大家展望未來領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵并帶領(lǐng)他人一起去實現(xiàn)大家

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的領(lǐng)導(dǎo)者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴張自己的權(quán)益?！盧ebertTownsend領(lǐng)導(dǎo)格言HenryFordneversaid:“I德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用經(jīng)理的素養(yǎng)德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使

“德”：1、上進心，敬業(yè)精神，責(zé)任感2、胸懷、眼界、大局觀3、自知之明，超越自我4、公正、廉潔自律、謙虛文明“德”：“才”：1、敏銳的洞察力2、富有創(chuàng)新精神3、善于總結(jié)4、強烈的務(wù)實精神5、帶出一支過硬的隊伍“才”：經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？體力有很大的極限沒有問題的時候，去發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)問題時，我會在現(xiàn)場樂于與人競爭能夠化繁為簡，抓重點分得清輕重緩急決策時，能夠預(yù)見后果人們相信我會實現(xiàn)諾言對利他主義者表示懷疑能夠與人有默契一件事90%由我安排，別人去居功，我會滿足能夠聆聽別人說話不生氣的時候會發(fā)脾氣嗎？生氣的時候，能不發(fā)脾氣嗎？能忍受批評知道分派工作與推卸責(zé)任的區(qū)別經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？體力有很大的極限能有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；寬容大度、有人格魅力；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃；獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，有人情味；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；有經(jīng)驗、能吃苦；

······ 。員工心目中的好經(jīng)理有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；員工心目中的好經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問題；2、從不將自己真實的想法告訴下屬；3、從未在其上級面前替下屬辯護；4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；6、對于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點；8、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵因素；10、從來不對下屬說“謝謝”；11、還有…...。孤芳自傲的經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問題；孤芳自傲的經(jīng)理管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人管理者角色定位 管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人管管理案例一：表揚下屬下屬小李最近工作比較積極，任務(wù)完成較好，你計劃表揚一下小李，你會怎么做？1、寫一封表揚信，張貼在單位的公布欄上；2、寫一封表揚信，親自給小李本人；3、在部門的例行周會上，當(dāng)面對小李進行表揚；4、把小李叫到自己辦公室，給予一定的物質(zhì)獎勵；5、在你的上司面前，在小李在場的情況下，提出表揚。管理案例一：表揚下屬下屬小李最近工作比較積極，任務(wù)完成較好，管理案例一：表揚下屬（方法）1、贊美要真誠、具體2、贊美要及時3、根據(jù)員工的個性、能力，選用不同的方式進行贊美4、說明所贊美的事情，是多么的有價值的5、可以引入第三人的贊許6、贊美要公開，但不要建立在貶低別人的基礎(chǔ)上7、贊美中不要夾雜責(zé)備（做的很好，但是…）管理案例一：表揚下屬（方法）1、贊美要真誠、具體管理案例二：屢勸不改小錢在工作中經(jīng)常出錯，你百般勸告都以失敗告終，你計劃再與小錢談?wù)?，你會如何談?、以自己過去的工作經(jīng)驗，與他交換在錯誤中學(xué)習(xí)的心得，再一次鼓勵他；2、向其攤牌，將問題談清楚，令其知道嚴(yán)重性；3、開始以小李的工作方法為例，暗示小錢應(yīng)該如何工作；4、先肯定小錢的努力，使其放松心情，再引入正題；5、一開始就向其展現(xiàn)其累累錯誤，使其無法辯解。管理案例二：屢勸不改小錢在工作中經(jīng)常出錯，你百般勸告都以失敗管理案例二：屢勸不改（方法）1、根據(jù)事實指責(zé)（對事不對人）；2、只針對錯誤的地方，不否定整個人；3、給員工找臺階下；4、給他建議，讓他改進；5、提及具體的損失，提高重視程度；6、私下責(zé)備，公開稱贊。管理案例二：屢勸不改（方法）1、根據(jù)事實指責(zé)（對事不對人）；管理案例三：接受任務(wù)上級已經(jīng)確定確定了一項工作，并已決定如何去做，但你認(rèn)為可能有些不妥，會產(chǎn)生不好的后果，你會如何回應(yīng)上級？1、不接受工作，指出自己無法完成，以免產(chǎn)生麻煩；2、接受工作，在接受的時候指出存在的問題，希望領(lǐng)導(dǎo)能改正，然后去做；3、接受工作，做的過程中加以修改，以免工作出錯造成公司損失；4、嚴(yán)格執(zhí)行，不管結(jié)果如何，全力以赴完成工作；5、接受工作，過程中隨時向領(lǐng)導(dǎo)匯報進度，以便讓領(lǐng)導(dǎo)做出正確決策。管理案例三：接受任務(wù)上級已經(jīng)確定確定了一項工作，并已決定如何管理案例四：打小報告小張來向你打小報告，內(nèi)容確實關(guān)系到你的利益。小張說，小胡企圖離間你和其它職員之間的關(guān)系，而且有理有據(jù)。面對這樣的事情，你會怎么處理？1、告訴他不要道人長短，私下里觀察這件事；2、告訴他不應(yīng)該道人長短，私下里詢問有關(guān)這方面的事；3、告訴他已經(jīng)有所耳聞，但仍謝謝他的幫忙；4、謝謝他的幫忙，并向其它職員打聽這件事是否真實；5、謝謝他的幫忙，私下向小胡詢問這件事。管理案例四：打小報告小張來向你打小報告，內(nèi)容確實關(guān)系到你的利有效激勵技巧

有效激勵技巧什么是激勵激勵的源頭有效激勵機理分析日常管理激勵技巧四類下屬的激勵技巧高效的管理激勵方法什么是激勵高效的管理激勵方法激勵的基本概念激勵的定義

“讓其他人做你想要他們做的事的過程”

調(diào)動積極性

激勵的基本概念激勵的定義

1、因人而異——不同的主導(dǎo)需求2、因時而異——同一個人在不同階段需求不同3、因環(huán)境而異——環(huán)境會刺激人的需求需求的三大特點1、因人而異——不同的主導(dǎo)需求需求的三大特點馬斯洛（Maslow）需求理論–動機（Motivation）生理安全社會認(rèn)可尊重自我價值實現(xiàn)有關(guān)需求理論的發(fā)展脈絡(luò)馬斯洛（Maslow）需求理論–動機（Motivatio有關(guān)需求理論的發(fā)展脈絡(luò)高層次需求的激發(fā)不一定以低層次需求的滿足為前提如果高層次需求不能得到滿足，那么低層次的需求會更強烈一個人可以有一個以上的需求同時存在有關(guān)需求理論的發(fā)展脈絡(luò)高層次需求的激發(fā)不一定以低層次需求的滿1.管理人性假設(shè)2.強化理論3.雙因素理論4.期望理論5.公平理論6.目標(biāo)與情境認(rèn)知（三）管理激勵機理分析1.管理人性假設(shè)（三）管理激勵機理分析DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理論與Y理論---X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志---Y理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅領(lǐng)導(dǎo)者才具備這一能力管理激勵機理之一：人性基礎(chǔ)DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理強化理論管理激勵機理之二強化理論管理激勵機理之二強化理論美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B·P·Skinner)指出：

人類為了達(dá)到某種目的，本身會采取行動作用于環(huán)境。當(dāng)行為結(jié)果有利時，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。強化理論美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B四種強化形式正強化——獎勵負(fù)強化——懲罰不強化——輕視預(yù)強化——警告四種強化形式正強化——獎勵對管理者的啟示把一個大目標(biāo)分解為若干小目標(biāo)，利用每一步取得的成功結(jié)果，去強化人們奔向目標(biāo)的積極性。當(dāng)人們作出成績的時候，及時給予表揚和獎勵日常工作中從聽覺、視覺感知各方面進行強化對管理者的啟示把一個大目標(biāo)分解為若干小目標(biāo)，利用每一步取得的雙因素理論管理激勵機理之三雙因素理論管理激勵機理之三雙因素構(gòu)成激勵因素（內(nèi)在因素）

保健因素（外在因素）工作有成就感工作中的信任、贊賞工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作職務(wù)的責(zé)任感工作的發(fā)展前景個人的升遷機會企業(yè)政策與行政管理技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)工資待遇人際關(guān)系環(huán)境與條件安全感雙因素構(gòu)成激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因期望理論管理激勵機理之四期望理論管理激勵機理之四目標(biāo)價值——實現(xiàn)后的獲得期望概念——能夠通過努力，得以實現(xiàn)了解員工的期望每個人都有不一樣的期望使員工對付出與回報都清楚目標(biāo)價值——實現(xiàn)后的獲得了解員工的期望公平理論管理激勵機理之五公平理論管理激勵機理之五公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)60年代中期提出：報酬的多少雖然是影響職工積極性的因素，但報酬分配是否公平、合理有更大作用。就職工個人來講，不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對數(shù)，而且還關(guān)心與他人比較的相對數(shù)。公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)60年代中期如何實現(xiàn)公平別看是獎勵，不公平了，也不能得到員工的滿意要有形式上的公平（彩票開獎現(xiàn)場公證直播）如何實現(xiàn)公平別看是獎勵，不公平了，也不能得到員工的滿意目標(biāo)設(shè)置（情景過程）管理激勵機理之六目標(biāo)設(shè)置管理激勵機理之六常用的激勵方法目標(biāo)激勵——“跳一跳就能夠得著”的目標(biāo)，作用最強評判激勵——要求實、及時、中肯地，根據(jù)正確的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀進行評判表率激勵——領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則是無聲的命令，同樣能激勵下屬的積極性。逆向激勵——（激將法）向員工提示相反的結(jié)果，而結(jié)果則是他們無法接受的，從而向既定目標(biāo)前進。許諾激勵——許諾的內(nèi)容、范圍要準(zhǔn)確；要掌握分寸，恰到好處。危機激勵——“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”。不斷強化危機意識。常用的激勵方法目標(biāo)激勵——“跳一跳就能夠得著”的目標(biāo)，作用最常用的激勵方法尊重激勵——尊重每個人的價值取向和獨立人格，尤其是小人物。參與激勵——建立員工參與管理，提出合理化建議的制度，提高員工主人翁意識。榮譽激勵——對員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽獎勵，如會議表彰，給榮譽證書，光榮榜，在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報道。競爭激勵——企業(yè)內(nèi)員工之間，部門之間的有序平等競爭，以及優(yōu)勝劣汰。文化獎勵——企業(yè)的未來，代表了企業(yè)存在的理由，未來組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖。（如GE的永遠(yuǎn)做世界第一）感情激勵——多對員工的生活表示關(guān)心，記住員工的生日，向員工透露自己的小秘密。常用的激勵方法尊重激勵——尊重每個人的價值取向和獨立人格，尤如何給員工送禮更有效如何給員工送禮更有效指揮型的激勵技巧關(guān)系型的激勵技巧智力型的激勵技巧工兵型的激勵技巧四種類型下屬的激勵技巧指揮型的激勵技巧四種類型下屬的激勵技巧指揮型員工的特點以自我為中心，對管理他人感興趣，敢于承擔(dān)責(zé)任，辦事客觀，重事不重人，務(wù)實并講究效率，喜歡獎賞，重視結(jié)果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。指揮型員工的特點以自我為中心，對管理他人感興趣，敢于承擔(dān)責(zé)任關(guān)系型員工的特點重人不重事，善于處理人際關(guān)系，為人隨和樂觀，很少盛氣凌人，不喜歡競爭和沖突，做決定時有些優(yōu)柔寡斷，有時不愿意承擔(dān)壓力和責(zé)任，他們希望能夠受到別人的關(guān)注，沒有了觀眾，他們也就沒有了工作的動力。

關(guān)系型員工的特點智力型員工的特點智慧、博學(xué)，偏于思考，富有探索精神，對事情的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息但是不講究信息的實用性，他們的想法有些偏激，重視點而忽視面，重事不重人，不長與人交流。智力型員工的特點智慧、博學(xué)，偏于思考，富有探索精神，對事工兵型員工的特點屬于執(zhí)行類，樂于從事單調(diào)的重復(fù)性的工作，缺乏創(chuàng)意；忠實可靠，守紀(jì)律，清楚自己的職責(zé)，絕對不會越線，只做自己分內(nèi)的事情，不愿意指揮別人，只拿屬于自己的那份薪酬。工兵型員工的特點屬于執(zhí)行類，樂于從事單調(diào)的重復(fù)性的工作，針對指揮型員工的激勵方法明確目標(biāo)，參與討論計劃工作有一定的自主性表現(xiàn)真切期望，明確獎勵計劃讓承擔(dān)需要高效完成的任務(wù)鼓勵競爭針對指揮型員工的激勵方法明確目標(biāo)，參與討論計劃針對關(guān)系型員工的激勵方法關(guān)心個人生活授權(quán)后，應(yīng)承諾為他們負(fù)擔(dān)一定的責(zé)任及時溝通，提供情感交流機會安排工作時，強調(diào)完成工作對于團隊和成員的重要性。注意明確完成期限。給他安全感針對關(guān)系型員工的激勵方法關(guān)心個人生活針對智力型員工的激勵方法與探討問題，不要試圖說服他。肯定他們的思考能力，對其分析表示感興趣提醒完成工作，不要過于追求完美贊美他們的一些發(fā)展和創(chuàng)意讓他們自己制定方案批評要點到為止針對智力型員工的激勵方法與探討問題，不要試圖說服他。針對工兵型員工的激勵方法幫助他們做決定，制定明確的目標(biāo)和計劃支持其工作，對其認(rèn)真態(tài)度和敬業(yè)精神給予肯定和鼓勵多給他們出主意，想辦法不要勉強他們針對工兵型員工的激勵方法幫助他們做決定，制定明確的目標(biāo)和計目標(biāo)管理技能

目標(biāo)管理技能目標(biāo)管理法目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)評價目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)改進崗位考核系統(tǒng)流程目標(biāo)管理法，就是根據(jù)目標(biāo)進行管理，就是部門日常管理。如果寫出來清晰的目標(biāo)就是成功的一半。設(shè)定清晰的目標(biāo)是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。目標(biāo)管理法目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)評價目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)改進崗位考核系統(tǒng)流程目目標(biāo)１、目標(biāo)寫什么（定義）２、目標(biāo)寫什么（來源）３、目標(biāo)寫什么（衡量標(biāo)準(zhǔn)）４、目標(biāo)書寫注意點目標(biāo)１、目標(biāo)寫什么（定義）是（源于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實）想能目標(biāo)就是今年的工作.今年想做的,能做的,該做的工作1、目標(biāo)定義是想能目標(biāo)就是今年的工作.1、目標(biāo)定義2、目標(biāo)寫什么？－－目標(biāo)來源職位說明職責(zé)內(nèi)外客戶需求客戶的要求與期望上級交辦公司發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)目標(biāo)2、目標(biāo)寫什么？－－目標(biāo)來源職位說明職責(zé)內(nèi)外客戶客戶的要求上崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么，做到什么程度？”目標(biāo)＝標(biāo)桿＝說法3，目標(biāo)寫什么－－定義目標(biāo)書寫原則：能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，盡量流程化。崗位今年做的工作？3，目標(biāo)寫什么－－定義目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)SpecificMeasurableAgreedRealisticTime-bond發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？什么是好的目標(biāo)1具體的和可理解的“這個目標(biāo)是否告訴員工具體的要做/完成什么？”2有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)“員工知道如何衡量他的工作結(jié)果嗎？”3切合實際的“這個目標(biāo)是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？”4時間性“員工應(yīng)該在什么時間完成？”員工有完成這個目標(biāo)所需的權(quán)限嗎？完成這個目標(biāo)需要其他人/部門的支持嗎？這些目標(biāo)的輕重緩急，優(yōu)先次序是什么？目標(biāo)在文字闡述上清楚嗎？考核標(biāo)準(zhǔn)的填寫什么是好的目標(biāo)1具體的和可理解的員工有完成這個目標(biāo)所需的4，寫目標(biāo)的注意事項：１）目標(biāo)以“事”為主，它不記錄過程，只是明確最終結(jié)果。２）目標(biāo)有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于５％權(quán)重。３）具體某項工作目標(biāo)可通過季度中將目標(biāo)細(xì)化。３）只要是清晰的、可考核的就是團隊目標(biāo)。形式不必拘泥，考核標(biāo)準(zhǔn)選取最主要的考核指標(biāo)。4，寫目標(biāo)的注意事項：１．必須是具體、明確的２．必須數(shù)字化３．兼顧QCDMSQuality（品質(zhì)）Cost（成本）

Date（期限）Ｍotion（士氣）Ｓervice/Safe（服務(wù)、安全）目標(biāo)１．必須是具體、明確的目標(biāo)5，衡量標(biāo)準(zhǔn)的寫法定性：可以是特性：準(zhǔn)確性、及時性、完備性、可靠性…….可以是一種行為或一系列結(jié)果性運作：完成、認(rèn)可、批準(zhǔn)、同意、通過、使用……..定量：一種物理單位或結(jié)果。如臺數(shù)、人次、分析報告…...確定：以上級認(rèn)可的最能反應(yīng)目標(biāo)本質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)。5，衡量標(biāo)準(zhǔn)的寫法定性：確定：以上級認(rèn)可的最能反應(yīng)目標(biāo)本質(zhì)的目標(biāo)五大衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 成本產(chǎn)品的數(shù)量 支出費用的數(shù)額處理零件的數(shù)量 實際費用和預(yù)算的對比接聽電話的數(shù)量 約見客戶的次數(shù)銷售額/利潤質(zhì)量 時間合格產(chǎn)品的數(shù)量 期限錯誤的百分比 投訴的數(shù)量客戶（上級）評價例如…...目標(biāo)五大衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 成本例如…...步驟二：溝通部門的工作重點步驟四：與員工達(dá)成一致步驟一：澄清主要責(zé)任步驟三：設(shè)定員工的工作目標(biāo)確定崗位工作目標(biāo)的步驟工作目標(biāo)的填寫步驟二：步驟四：步驟一：步驟三：確定崗位工作目標(biāo)的步驟工作與員工達(dá)成一致1.概述這次討論的目的和有關(guān)的信息*概述部門和自己的主要任務(wù)*對員工本人的期望2.鼓勵員工參并提出建議*傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮*通過提問，摸清問題所在*對于員工的抱怨進行正面引導(dǎo)*從員工的角度思考問題，了解對方的感受3.對每項工作目標(biāo)進行討論并達(dá)成一致*鼓勵員工參與，以爭取他的承諾*對每一項目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限我們強調(diào)與員工達(dá)成一致1.概述這次討論的目的和有關(guān)的信息我們強調(diào)與員工達(dá)成一致4.就行動計劃和所需的支持和資源達(dá)成共識*幫助員工克服主觀上的障礙*討論完成任務(wù)的計劃*提供必要的支持和資源5.總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期*確保員工充分理解要完成的任務(wù)*在完成任務(wù)中，何時跟進和檢查進度再例如…...我們強調(diào)與員工達(dá)成一致4.就行動計劃和所需的支持和資源達(dá)成共識再季度主要工作目標(biāo)

績效考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重（%）所需資源參與評價者自評得分上級評分

3大目標(biāo)來源

重要性

1

2

簽字員工：直屬主管：目標(biāo)設(shè)定日期：

工作目標(biāo)設(shè)定單

員工個人目標(biāo)（自——————至——————）

員工姓名：

員工部門：員工職務(wù)：績效考核表1張考核表；3大目標(biāo)來源；5大衡量標(biāo)準(zhǔn)；4大資源支持（人、財、物、權(quán)）；2位評價者（項目負(fù)責(zé)人、虛線上級）；不超過6個指標(biāo)。5大衡量標(biāo)準(zhǔn)4大資源支持2季度主要績效考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重（%）所需資源參與評價者自評得分3績效面談績效面談步驟一：準(zhǔn)備步驟二：面談步驟三：獎懲績效面談的步驟步驟一：準(zhǔn)備績效面談的步驟績效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備步驟二：面談步驟三：獎懲準(zhǔn)備階段（經(jīng)理）1崗位考核系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)績效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段（經(jīng)理）1崗位考核系統(tǒng)應(yīng)用績效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備步驟二：面談步驟三：獎懲準(zhǔn)備階段（員工）1.閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)2.檢查每項目標(biāo)完成的情況和完成的程度3.審視自己在企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)4.給自己工作成果和表現(xiàn)劃分5.哪些方面表現(xiàn)好？為什么？6.哪些方面需要改進？行動計劃是什么？7.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)8.需要的支持和資源是什么？崗位考核系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)績效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段（員工）1.閱讀前面面談不是什么面談不是講話、演講或新聞發(fā)布會。面談主持人不應(yīng)該壟斷整個面談時間。面談必須有對方自由參與的機會；在大多數(shù)面談中，面談對象應(yīng)該是主要的發(fā)言人。這并不是一個十分嚴(yán)格的原則，因為在某種情況下你可能會做大量發(fā)言。

面談不是普通談話。人們談話的原因很多。親密朋友們傾心于談?wù)撈渌笥训那闆r、政治、體育等等話題。但是朋友之間進行談話的目的通常僅僅是談話。

個人面談與普通談話之間的不同之處在于它具有明確的目標(biāo)指向，面談不是什么面談不是講話、演講或新聞發(fā)布會。面談主持人不應(yīng)該績效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備步驟二：面談步驟三：獎懲面談的步驟崗位考核系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)績效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備面談的步驟崗位考核系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)（1）面談的技能與技巧事先要有準(zhǔn)備；選擇合適的時間和環(huán)境；鼓勵下屬充分參與；認(rèn)真聆聽；關(guān)注下屬長處；談話要具體、客觀，態(tài)度要平和；始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演。

……3、關(guān)于績效面談（1）面談的技能與技巧3、關(guān)于績效面談（2）面談的內(nèi)容圍繞員工上個季度的工作談以下幾方面內(nèi)容：◆工作目標(biāo)/任務(wù)的完成情況（對結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量）；◆完成工作過程中的行為表現(xiàn)（對過程的考核，主要是工作態(tài)度）；◆對過去的工作進行總結(jié)，提出需要改進的地方及努力方向，同時提出下一季度的工作目標(biāo)（進行業(yè)績指導(dǎo)）；◆針對客戶的滿意度或周圍人的看法、意見,與員工進行溝通，尋求改進措施。

…….3、關(guān)于績效面談（2）面談的內(nèi)容3、關(guān)于績效面談面談包括非口頭的和環(huán)境的因素。心理學(xué)家認(rèn)為，面談包括諸如非口頭暗示（面部表情、姿勢、衣著、身體語言）和環(huán)境條件（噪音水平、保密性、家具布置）這樣的因素。認(rèn)真考慮這些非口頭因素和環(huán)境因素十分必要。成功的面談高手不僅具有組織好的問題并引導(dǎo)人們暢所欲言的技巧，還必須注意細(xì)節(jié)--安排舒適的座位、送一杯咖啡以使緊張的面談對象放松、不時點頭以鼓勵面談對象展開討論，這些細(xì)節(jié)也十分重要。

4、關(guān)于績效面談面談包括非口頭的和環(huán)境的因素。心理學(xué)家認(rèn)為，面談包括諸如非口情境領(lǐng)導(dǎo)技能

情境領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)是

影響他人的一種嘗試。

有效的領(lǐng)導(dǎo)是

針對被領(lǐng)導(dǎo)者個人或團隊績效的需求

來適應(yīng)的調(diào)整自己的行為。

領(lǐng)導(dǎo)是

影響他人的一種嘗試。領(lǐng)導(dǎo)力:

領(lǐng)導(dǎo)力是對他人或團隊的行為進行影響的一種嘗試，包括各個方向的影響(對上，對下或平行)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:指在他人眼里領(lǐng)導(dǎo)者的言語和行動的格調(diào)行為。

定義領(lǐng)導(dǎo)力:領(lǐng)導(dǎo)力是對他人或團隊的行為進行影響的一種嘗試，包有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)行為研究俄亥俄州立大學(xué)的研究-結(jié)果是將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：主導(dǎo)型（讓下屬做事）尊重型（尊重員工）密歇根大學(xué)的研究：同樣將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：以工作為導(dǎo)向以員工為導(dǎo)向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)行為研究管理會需要一套與以往不同的假設(shè)：不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人；目標(biāo)是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。在整個工作場所中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在不同時候，也要用不同的方式來管理。 --彼得·德魯克（PeterDrucker）保羅·赫塞1960年創(chuàng)立情境領(lǐng)導(dǎo)模式提出沒有最好的風(fēng)格，只有最合適的風(fēng)格

管理會需要一套與以往不同的假設(shè)：不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人如果你懂得并能使用情境領(lǐng)導(dǎo),你的員工將認(rèn)為：在你的部門中不會感到過分緊張你能因勢利導(dǎo)，并且愿意接受新的觀念和創(chuàng)意你關(guān)心他們的成長與發(fā)展你很有才干你所領(lǐng)導(dǎo)的部門士氣高漲在你領(lǐng)導(dǎo)的部門里感到被尊重和被授權(quán)如果你懂得并能使用情境領(lǐng)導(dǎo),診斷—評估部屬對指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性—靈活自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)系—在一起工作時，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對彼此的需要達(dá)成共識1.診斷愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴關(guān)系/約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識情境領(lǐng)導(dǎo)三種能力診斷—評估部屬對指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）1.診斷愿意并員工狀態(tài)的評價標(biāo)準(zhǔn)Readiness員工狀態(tài)的評價標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)的起點：從那里開始？

“為了怎樣的任務(wù)”

領(lǐng)導(dǎo)的起點：任務(wù)和目標(biāo)想不想做——激勵會不會做——能力兩種因素影響下屬能否完成工作任務(wù)和目標(biāo)想不想做會不會做兩種因素影響下屬能否完成工作工作能力1.知識2.技能3.經(jīng)驗工作意愿1.信心2.動力3.承諾衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子低工

作

意

愿

高高工作能力低

D3

D2

D4

D1

工作的四個階段低D4D1工作的四個階段D1階段員工的特點D1：工作能力弱，工作意愿高。一位處于D1發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)興致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗。特點（低能力、高投入）初學(xué)者，有主動性，充滿熱情，愿意學(xué)習(xí)熱情的初學(xué)者D1階段員工的特點D1：工作能力弱，工作意愿高。D2階段員工的特點D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。

D2的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)通常已經(jīng)習(xí)得一些技術(shù)，但由于無法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。

低估困難，受挫折，熱情下降，有自己的想法，把自己的想法與你的期望進行比較。夢醒的學(xué)習(xí)者D2階段員工的特點D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。D3階段員工的特點D3：工作能力中等至強，工作意愿不定。一位處于D3發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)已具有相當(dāng)好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。勉強的貢獻(xiàn)者D3階段員工的特點D3：工作能力中等至強，工作意愿不定。D4階段員工的特點D4：工作能力強，工作意愿高。一位處于D4發(fā)展階段的部屬對所負(fù)責(zé)的目標(biāo)或任務(wù)得心應(yīng)手，他/她充滿信心而且很高的積極性。巔峰的表現(xiàn)者D4階段員工的特點D4：工作能力強，工作意愿高。

D1的需要1.他的工作熱忱及他的可引入的技能被肯定2.明確的目標(biāo)3.知道“做得好的工作”是什么樣子，知道標(biāo)準(zhǔn)是什么4.在這工作的不成文的規(guī)定（文化）5.實務(wù)訓(xùn)練6.行動計劃——有人對他說明怎么做，何時做，跟誰一起做7.工作的優(yōu)先順序8.規(guī)范、權(quán)限、責(zé)任D1

D2的需要1.明確的目標(biāo)2.遠(yuǎn)景3.經(jīng)常得到工作成果的反饋4.有進步時得到表揚（甚至加點表揚力度）5.有人告訴不要怕錯6.知道某些事為什么這樣做7.有機會討論他顧慮的問題8.參與制定決策與解決問題D2的需要

D3的需要1.一位平易近人的良師或教練2.有機會表達(dá)他的顧慮3.得到支持與鼓勵，去發(fā)展解決問題的技巧4.客觀評估其工作技能，建立信心5.高水準(zhǔn)的能力得到贊揚與肯定6.達(dá)成目標(biāo)的障礙被清除D3的需

D4的需要1.變化與挑戰(zhàn)2.一位良友型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是老板型3.自己的貢獻(xiàn)得到“感謝”4.自主和權(quán)威5.受到上級的信賴D4的需要職業(yè)經(jīng)理的管理技能培訓(xùn)方案領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當(dāng)你與他人打交道時，他人會因為你所表現(xiàn)的不同行為而受到不同的影響領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時運用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類指揮行為支持行為領(lǐng)導(dǎo)他人的能力不是與生俱來的領(lǐng)導(dǎo)其實與其他人一樣，而不同之處指揮行為工作行為定義領(lǐng)導(dǎo)為下屬定義工作角色，告訴他們“該做什么”，“如何做”，以及何時、何地、由何人完成具體表現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定組織安排確定時間進度指導(dǎo)控制指揮行為工作行為定義支持行為支持行為定義領(lǐng)導(dǎo)在進行雙向（或多向）溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助、激勵和給與社交支持的行為具體表現(xiàn)為問問題有效傾聽鼓勵主動提供反饋（解釋）支持支持行為支持行為定義領(lǐng)導(dǎo)的行為類別1234支持行為指揮行為高高低參與推銷授權(quán)告知領(lǐng)導(dǎo)的行為類別1234支指揮行為高高低參與推銷授權(quán)告知教練行為一（S1）：高指揮/低支持告知提供細(xì)節(jié)內(nèi)容-誰、什么、何時、何處及如何角色定義以單向溝通為主由領(lǐng)導(dǎo)作決定細(xì)密的監(jiān)管并負(fù)責(zé)一步步的指導(dǎo)維持簡單并明確S1教練行為一（S1）：高指揮/低支持告知S1教練行為一（S1）：高工作/低關(guān)系有效的告知指導(dǎo)指示建立無效的苛求Demanding貶低Demeaning專橫Dominating批評Attacking教練行為一（S1）：高工作/低關(guān)系有效的無效的教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系推銷提供：誰、什么、何時、何處、如何及為什么解釋決策并給予對方要求澄清的機會雙向溝通由經(jīng)理做決策通過問問題來確認(rèn)其能力水平肯定員工的小小進步S2教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系推銷S2教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系有效的推銷解釋澄清說服無效的操縱Manipulating說教Preaching防御Defending合理化Rationalizing教練行為二（S2）：高工作/高關(guān)系有效的無效的教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系參與鼓勵員工提供建議積極的聆聽由員工自己作決定雙向溝通和參與支持敢于承擔(dān)風(fēng)險的代表稱贊工作表現(xiàn)褒獎并建立信心S3教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系參與S3教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系有效的參與鼓勵支持授權(quán)無效的施舍Patronizing安撫Placating屈尊Condescending安慰Pacifying教練行為三（S3）：低工作/高關(guān)系有效的無效的教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系授權(quán)授權(quán)工作描述大環(huán)境由員工做決定相對寬松的監(jiān)管監(jiān)測員工的活動強調(diào)結(jié)果維持可接觸S4教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系授權(quán)S4教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系有效的授權(quán)觀察委托指派無效的遺棄Abandoning傾卸Dumping回避Avoiding退縮Withdrawing教練行為四（S4）：低工作/低關(guān)系有效的無效的

SI風(fēng)格特征：

1、領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平。

2、命令式的方式，屬于單向溝通。

3、在溝通過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成工作或是實現(xiàn)目標(biāo)。SI風(fēng)格特征：

S2風(fēng)格特征：

1、領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為都高于平均水平。

2、運用S2的領(lǐng)導(dǎo)者會對被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性意見。

3、領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等到高等水平的工作行為。

4、同時命令者會做出解釋和說明。S2風(fēng)格特征：

S3風(fēng)格特征：

1、領(lǐng)導(dǎo)者采取的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。

2、運用S3的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進行討論并征求他們的意見。

3、S3與S1和S2風(fēng)格有顯著的區(qū)別。S1、S2風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會下命令并做出決策。

S3風(fēng)格特征：

S4風(fēng)格特征：

1、領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為都低于平均水平。

2、運用S4的領(lǐng)導(dǎo)者很少直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進行雙向溝通或是提供直接幫助支持。有效運用例子：“經(jīng)驗豐富的你和你的老板”。運用不當(dāng)例子：“老板沒時間幫助新員工回答客戶電話咨詢”。S4風(fēng)格特征：員工的發(fā)展循環(huán)告知授權(quán)參與推銷員工的發(fā)展階段與不同階段的領(lǐng)導(dǎo)方式的運用（對策）員工的發(fā)展循環(huán)告知授權(quán)參與推銷員工的發(fā)展階段與不同階段的領(lǐng)導(dǎo)員工的倒退循環(huán)告知授權(quán)參與推銷員工的倒退循環(huán)告知授權(quán)參與推銷員工發(fā)生倒退循環(huán)的可能原因看不到發(fā)展家庭危機崗位（區(qū)域）的變化政策變化人際關(guān)系外部環(huán)境（競爭、客戶、政策等）

員工發(fā)生倒退循環(huán)的可能原因看不到發(fā)展都需要設(shè)定目標(biāo)都需要注意觀察并跟蹤下屬的績效都需要在績效跟蹤的過程中適時的給予反饋四種教練風(fēng)格的共同特點都需要設(shè)定目標(biāo)四種教練風(fēng)格的共同特點四種教練風(fēng)格的彈性運用因時而議因人而異因事而議四種教練風(fēng)格的彈性運用因時而議MTP

職業(yè)經(jīng)理管理技能訓(xùn)練

------MTP

MANAGEMENTTRAININGPROGRAM

MTP職業(yè)經(jīng)理管理技能訓(xùn)練MANAGEMENTTRAIN如何增加培訓(xùn)效果閱讀10%看老師示范20%聽30%看與聽50%與人討論70%嘗試去做80%教導(dǎo)別人95%如何增加培訓(xùn)效果閱讀三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一個人分享第一個人將他所學(xué)到的知識與第二個人分享。第二個人第三個人分享附加值第二個人將他所學(xué)到的新知識：“掌握，擴展，應(yīng)用”的流程教給第三個人。第三個人學(xué)到具附加價值的知識。三人教學(xué)法（ThreePersonTeaching)第一教室公約準(zhǔn)時出席；

全程參與，中途不離席；

請關(guān)手機靜音或關(guān)機增強學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與；

2、勇于分享與表達(dá)；

3、注重伙伴關(guān)系

4、寫筆記與行動承諾；

5、做活動時全神貫注教室公約增強學(xué)習(xí)效果的方法分組—團隊建設(shè)分組—團隊建設(shè)課程大綱自我管理（角色轉(zhuǎn)換、任務(wù)）人員管理（有效管理、目標(biāo)管理）團隊管理（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變技能）課程大綱自我管理（角色轉(zhuǎn)換、任務(wù)）管理者角色任務(wù)職業(yè)經(jīng)理的管理技能培訓(xùn)方案不稱職的經(jīng)理人

角色不能有效轉(zhuǎn)換缺乏管理技巧與藝術(shù)心態(tài)上與組織要求存在差距管理：通過別人把事情做好！三流——剩人二流——自己干別人跟著干一流——讓別人干得更好不稱職的經(jīng)理人角色不能有效轉(zhuǎn)換管理：通過別人把事情做好！三中層管理者的位置頭腰腿腳員工中層決策者中層管理者的位置頭腰腿腳員工中層決策者管理者的位置管理者是經(jīng)營者的“替身”所以管理者應(yīng)持有經(jīng)營者的“自覺和意識”管理者的位置管理者是經(jīng)營者的“替身”經(jīng)營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿足客戶花最少的錢辦最多的事經(jīng)營者想什么?如何提高競爭力怎樣滿足客戶花最少的錢辦最多的事競爭力---面臨的變化外部環(huán)境經(jīng)常改變客戶要求不斷改變員工工作動機改變競爭力---面臨的變化外部環(huán)境客戶要求員工工作誰是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶我們的客戶都有誰？誰是客戶?內(nèi)部客戶供應(yīng)商分銷商外部客戶我們的客戶都有誰？真理的瞬間瞬間FLASH細(xì)節(jié)全員

EVERYBODY瞬間決定生存客戶的滿意評價在瞬間產(chǎn)生競爭源于細(xì)節(jié)客戶的評價是對細(xì)節(jié)的評價全體人員的要求是所有員工每個人的責(zé)任<真理的瞬間>改變了世界眾多知名公司的命運.真理的瞬間瞬間細(xì)節(jié)全員瞬間決定生存競爭源于細(xì)節(jié)全體人員的要求因此優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)需要不厭其煩的強化客戶觀念和落實每個細(xì)節(jié)因此優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)需要

經(jīng)理人的基本觀念基本觀念

經(jīng)理人的基本觀念基本觀念管理者的360度任務(wù)管理者的360度任務(wù)作為下屬的任務(wù)1、執(zhí)行命令2、信息反饋3、完成業(yè)績《做卓有成效的管理者》領(lǐng)導(dǎo)：做正確的事管理者：把事情做正確作為下屬的任務(wù)1、執(zhí)行命令《做卓有成效的管理者》七項措施輔佐上司1、自覺報告你的工作進度——讓上司知道2、對上司的問題有問必答，而且清楚——讓上司放心3、充實自己，努力學(xué)習(xí)，了解上司的言語——讓上司輕松4、接受批評，不犯第二次錯誤——讓上司省心5、不忙的時候，主動幫助別人——讓上司有效6、毫不怨言地接受任務(wù)——讓上司舒心7、對自己的業(yè)務(wù)主動提出改善計劃——讓上司進步管理的前提是檢核，檢核的前提是知道。七項措施輔佐上司管理的前提是檢核，檢核的前提是知道。理念構(gòu)想行動方法激勵鼓舞監(jiān)督追蹤結(jié)果過程領(lǐng)導(dǎo)-挑戰(zhàn)/改變維持秩序長遠(yuǎn)目標(biāo)短期規(guī)劃創(chuàng)新冒險謹(jǐn)慎解危管理-理念構(gòu)想行動方法激勵鼓舞監(jiān)督追蹤結(jié)果過人事計劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領(lǐng)導(dǎo)與對事兒的管理效率人事計劃組織控制效能愿景決策溝通對人的領(lǐng)導(dǎo)與對事兒的管理效率通過溝通、協(xié)商、合作，完成跨部門目標(biāo)作為同事的任務(wù)換位思考，“很難做到”學(xué)會感恩，（滴水之恩，涌泉相報）通過溝通、協(xié)商、合作，完成跨部門目標(biāo)作為同事的任作為上級的任務(wù)1、員工的工作環(huán)境2、員工的工作技能（支持、幫助）3、員工對待工作的態(tài)度4、員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃作為上級的任務(wù)1、員工的工作環(huán)境作為自己的任務(wù)1、學(xué)習(xí)提高（學(xué)習(xí)不能影響今天，但會影響未來）2、身體（“有健康就有財富”）3、朋友4、自我獎勵作為自己的任務(wù)1、學(xué)習(xí)提高（學(xué)習(xí)不能影響今天，但經(jīng)理人的素養(yǎng)經(jīng)理人的素養(yǎng)德魯克對管理的定義管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。

----彼得.德魯克德魯克對管理的定義管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資管理者的動態(tài)角色三個效應(yīng)：1、職能模塊的捆綁式效應(yīng)2、部門職能的組合式效應(yīng)3、部門注重面向組織戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變：1、上看2、外看市場部經(jīng)理辦公室主任總經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理績效主管培訓(xùn)主管招聘主管文化主管12管理者的動態(tài)角色三個效應(yīng)：1、職能模塊的捆綁式效應(yīng)市場部經(jīng)理

強制權(quán)合法權(quán)弗倫奇權(quán)力的五個基礎(chǔ)報酬權(quán)專家權(quán)典范權(quán)人格權(quán)利職位權(quán)力畏懼尊敬強制權(quán)合法權(quán)弗倫奇權(quán)力的五個基礎(chǔ)報酬權(quán)專家權(quán)典范權(quán)人格

領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵并帶領(lǐng)他人一起去實現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)大家展望未來領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵并帶領(lǐng)他人一起去實現(xiàn)大家

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的領(lǐng)導(dǎo)者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴張自己的權(quán)益?！盧ebertTownsend領(lǐng)導(dǎo)格言HenryFordneversaid:“I德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用經(jīng)理的素養(yǎng)德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使

“德”：1、上進心，敬業(yè)精神，責(zé)任感2、胸懷、眼界、大局觀3、自知之明，超越自我4、公正、廉潔自律、謙虛文明“德”：“才”：1、敏銳的洞察力2、富有創(chuàng)新精神3、善于總結(jié)4、強烈的務(wù)實精神5、帶出一支過硬的隊伍“才”：經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？體力有很大的極限沒有問題的時候，去發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)問題時，我會在現(xiàn)場樂于與人競爭能夠化繁為簡，抓重點分得清輕重緩急決策時，能夠預(yù)見后果人們相信我會實現(xiàn)諾言對利他主義者表示懷疑能夠與人有默契一件事90%由我安排，別人去居功，我會滿足能夠聆聽別人說話不生氣的時候會發(fā)脾氣嗎？生氣的時候，能不發(fā)脾氣嗎？能忍受批評知道分派工作與推卸責(zé)任的區(qū)別經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？體力有很大的極限能有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；寬容大度、有人格魅力；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃；獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，有人情味；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；有經(jīng)驗、能吃苦；

······ 。員工心目中的好經(jīng)理有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；員工心目中的好經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問題；2、從不將自己真實的想法告訴下屬；3、從未在其上級面前替下屬辯護；4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；6、對于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點；8、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵因素；10、從來不對下屬說“謝謝”；11、還有…...。孤芳自傲的經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問題；孤芳自傲的經(jīng)理管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人管理者角色定位 管理有技巧千錘百煉

管理無技巧重在做人管管理案例一：表揚下屬下屬小李最近工作比較積極，任務(wù)完成較好，你計劃表揚一下小李，你會怎么做？1、寫一封表揚信，張貼在單位的公布欄上；2、寫一封表揚信，親自給小李本人；3、在部門的例行周會上，當(dāng)面對小李進行表揚；4、把小李叫到自己辦公室，給予一定的物質(zhì)獎勵；5、在你的上司面前，在小李在場的情況下，提出表揚。管理案例一：表揚下屬下屬小李最近工作比較積極，任務(wù)完成較好，管理案例一：表揚下屬（方法）1、贊美要真誠、具體2、贊美要及時3、根據(jù)員工的個性、能力，選用不同的方式進行贊美4、說明所贊美的事情，是多么的有價值的5、可以引入第三人的贊許6、贊美要公開，但不要建立在貶低別人的基礎(chǔ)上7、贊美中不要夾雜責(zé)備（做的很好，但是…）管理案例一：表揚下屬（方法）1、贊美要真誠、具體管理案例二：屢勸不改小錢在工作中經(jīng)常出錯，你百般勸告都以失敗告終，你計劃再與小錢談?wù)劊銜绾握劊?、以自己過去的工作經(jīng)驗，與他交換在錯誤中學(xué)習(xí)的心得，再一次鼓勵他；2、向其攤牌，將問題談清楚，令其知道嚴(yán)重性；3、開始以小李的工作方法為例，暗示小錢應(yīng)該如何工作；4、先肯定小錢的努力，使其放松心情，再引入正題；5、一開始就向其展現(xiàn)其累累錯誤，使其無法辯解。管理案例二：屢勸不改小錢在工作中經(jīng)常出錯，你百般勸告都以失敗管理案例二：屢勸不改（方法）1、根據(jù)事實指責(zé)（對事不對人）；2、只針對錯誤的地方，不否定整個人；3、給員工找臺階下；4、給他建議，讓他改進；5、提及具體的損失，提高重視程度；6、私下責(zé)備，公開稱贊。管理案例二：屢勸不改（方法）1、根據(jù)事實指責(zé)（對事不對人）；管理案例三：接受任務(wù)上級已經(jīng)確定確定了一項工作，并已決定如何去做，但你認(rèn)為可能有些不妥，會產(chǎn)生不好的后果，你會如何回應(yīng)上級？1、不接受工作，指出自己無法完成，以免產(chǎn)生麻煩；2、接受工作，在接受的時候指出存在的問題，希望領(lǐng)導(dǎo)能改正，然后去做；3、接受工作，做的過程中加以修改，以免工作出錯造成公司損失；4、嚴(yán)格執(zhí)行，不管結(jié)果如何，全力以赴完成工作；5、接受工作，過程中隨時向領(lǐng)導(dǎo)匯報進度，以便讓領(lǐng)導(dǎo)做出正確決策。管理案例三：接受任務(wù)上級已經(jīng)確定確定了一項工作，并已決定如何管理案例四：打小報告小張來向你打小報告，內(nèi)容確實關(guān)系到你的利益。小張說，小胡企圖離間你和其它職員之間的關(guān)系，而且有理有據(jù)。面對這樣的事情，你會怎么處理？1、告訴他不要道人長短，私下里觀察這件事；2、告訴他不應(yīng)該道人長短，私下里詢問有關(guān)這方面的事；3、告訴他已經(jīng)有所耳聞，但仍謝謝他的幫忙；4、謝謝他的幫忙，并向其它職員打聽這件事是否真實；5、謝謝他的幫忙，私下向小胡詢問這件事。管理案例四：打小報告小張來向你打小報告，內(nèi)容確實關(guān)系到你的利有效激勵技巧

有效激勵技巧什么是激勵激勵的源頭有效激勵機理分析日常管理激勵技巧四類下屬的激勵技巧高效的管理激勵方法什么是激勵高效的管理激勵方法激勵的基本概念激勵的定義

“讓其他人做你想要他們做的事的過程”

調(diào)動積極性

激勵的基本概念激勵的定義

1、因人而異——不同的主導(dǎo)需求2、因時而異——同一個人在不同階段需求不同3、因環(huán)境而異——環(huán)境會刺激人的需求需求的三大特點1、因人而異——不同的主導(dǎo)需求需求的三大特點馬斯洛（Maslow）需求理論–動機（Motivation）生理安全社會認(rèn)可尊重自我價值實現(xiàn)有關(guān)需求理論的發(fā)展脈絡(luò)馬斯洛（Maslow）需求理論–動機（Motivatio有關(guān)需求理論的發(fā)展脈絡(luò)高層次需求的激發(fā)不一定以低層次需求的滿足為前提如果高層次需求不能得到滿足，那么低層次的需求會更強烈一個人可以有一個以上的需求同時存在有關(guān)需求理論的發(fā)展脈絡(luò)高層次需求的激發(fā)不一定以低層次需求的滿1.管理人性假設(shè)2.強化理論3.雙因素理論4.期望理論5.公平理論6.目標(biāo)與情境認(rèn)知（三）管理激勵機理分析1.管理人性假設(shè)（三）管理激勵機理分析DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理論與Y理論---X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志---Y理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：員工視工作如休息、娛樂一般自然如果員工對某些工作作出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅領(lǐng)導(dǎo)者才具備這一能力管理激勵機理之一：人性基礎(chǔ)DouglasMcGregor道格拉斯–麥格雷爾的X理強化理論管理激勵機理之二強化理論管理激勵機理之二強化理論美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B·P·Skinner)指出：

人類為了達(dá)到某種目的，本身會采取行動作用于環(huán)境。當(dāng)行為結(jié)果有利時，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。強化理論美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B四種強化形式正強化——獎勵負(fù)強化——懲罰不強化——輕視預(yù)強化——警告四種強化形式正強化——獎勵對管理者的啟示把一個大目標(biāo)分解為若干小目標(biāo)，利用每一步取得的成功結(jié)果，去強化人們奔向目標(biāo)的積極性。當(dāng)人們作出成績的時候，及時給予表揚和獎勵日常工作中從聽覺、視覺感知各方面進行強化對管理者的啟示把一個大目標(biāo)分解為若干小目標(biāo)，利用每一步取得的雙因素理論管理激勵機理之三雙因素理論管理激勵機理之三雙因素構(gòu)成激勵因素（內(nèi)在因素）

保健因素（外在因素）工作有成就感工作中的信任、贊賞工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作職務(wù)的責(zé)任感工作的發(fā)展前景個人的升遷機會企業(yè)政策與行政管理技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)工資待遇人際關(guān)系環(huán)境與條件安全感雙因素構(gòu)成激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因期望理論管理激勵機理之四期望理論管理激勵機理之四目標(biāo)價值——實現(xiàn)后的獲得期望概念——能夠通過努力，得以實現(xiàn)了解員工的期望每個人都有不一樣的期望使員工對付出與回報都清楚目標(biāo)價值——實現(xiàn)后的獲得了解員工的期望公平理論管理激勵機理之五公平理論管理激勵機理之五公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)60年代中期提出：報酬的多少雖然是影響職工積極性的因素，但報酬分配是否公平、合理有更大作用。就職工個人來講，不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對數(shù)，而且還關(guān)心與他人比較的相對數(shù)。公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)60年代中期如何實現(xiàn)公平別看是獎勵，不公平了，也不能得到員工的滿意要有形式上的公平（彩票開獎現(xiàn)場公證直播）如何實現(xiàn)公平別看是獎勵，不公平了，也不能得到員工的滿意目標(biāo)設(shè)置（情景過程）管理激勵機理之六目標(biāo)設(shè)置管理激勵機理之六常用的激勵方法目標(biāo)激勵——“跳一跳就能夠得著”的目標(biāo)，作用最強評判激勵——要求實、及時、中肯地，根據(jù)正確的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀進行評判表率激勵——領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則是無聲的命令，同樣能激勵下屬的積極性。逆向激勵——（激將法）向員工提示相反的結(jié)果，而結(jié)果則是他們無法接受的，從而向既定目標(biāo)前進。許諾激勵——許諾的內(nèi)容、范圍要準(zhǔn)確；要掌握分寸，恰到好處。危機激勵——“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”。不斷強化危機意識。常用的激勵方法目標(biāo)激勵——“跳一跳就能夠得著”的目標(biāo)，作用最常用的激勵方法尊重激勵——尊重每個人的價值取向和獨立人格，尤其是小人物。參與激勵——建立員工參與管理，提出合理化建議的制度，提高員工主人翁意識。榮譽激勵——對員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽獎勵，如會議表彰，給榮譽證書，光榮榜，在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報道。競爭激勵——企業(yè)內(nèi)員工之間，部門之間的有序平等競爭，以及優(yōu)勝劣汰。文化獎勵——企業(yè)的未來，代表了企業(yè)存在的理由，未來組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖。（如GE的永遠(yuǎn)做世界第一）感情激勵——多對員工的生活表示關(guān)心，記住員工的生日，向員工透露自己的小秘密。常用的激勵方法尊重激勵——尊重每個人的價值取向和獨立人格，尤如何給員工送禮更有效如何給員工送禮更有效指揮型的激勵技巧關(guān)系型的激勵技巧智力型的激勵技巧工兵型的激勵技巧四種類型下屬的激勵技巧指揮型的激勵技巧四種類型下屬的激勵技巧指揮型員工的特點以自我為中心，對管理他人感興趣，敢于承擔(dān)責(zé)任，辦事客觀，重事不重人，務(wù)實并講究效率，喜歡獎賞，重視結(jié)果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。指揮型員工的特點以自我為中心，對管理他人感興趣，敢于承擔(dān)責(zé)任關(guān)系型員工的特點重人不重事，善于處理人際關(guān)系，為人隨和樂觀，很少盛氣凌人，不喜歡競爭和沖突，做決定時有些優(yōu)柔寡斷，有時不愿意承擔(dān)壓力和責(zé)任，他們希望能夠受到別人的關(guān)注，沒有了觀眾，他們也就沒有了工作的動力。

關(guān)系型員工的特點智力型員工的特點智慧、博學(xué)，偏于思考，富有探索精神，對事情的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息但是不講究信息的實用性，他們的想法有些偏激，重視點而忽視面，重事不重人，不長與人交流。智力型員工的特點智慧、博學(xué)，偏于思考，富有探索精神，對事工兵型員工的特點屬于執(zhí)行類，樂于從事單調(diào)的重復(fù)性的工作，缺乏創(chuàng)意；忠實可靠，守紀(jì)律，清楚自己的職責(zé)，絕對不會越線，只做自己分內(nèi)的事情，不愿意指揮別人，只拿屬于自己的那份薪酬。工兵型員工的特點屬于執(zhí)行類，樂于從事單調(diào)的重復(fù)性的工作，針對指揮型員工的激勵方法明確目標(biāo)，參與討論計劃工作有一定的自主性表現(xiàn)真切期望，明確獎勵計劃讓承擔(dān)需要高效完成的任務(wù)鼓勵競爭針對指揮型員工的激勵方法明確目標(biāo)，參與討論計劃針對關(guān)系型員工的激勵方法關(guān)心個人生活授權(quán)后，應(yīng)承諾為他們負(fù)擔(dān)一定的責(zé)任及時溝通，提供情感交流機會安排工作時，強調(diào)完成工作對于團隊和成員的重要性。注意明確完成期限。給他安全感針對關(guān)系型員工的激勵方法關(guān)心個人生活針對智力型員工的激勵方法與探討問題，不要試圖說服他。肯定他們的思考能力，對其分析表示感興趣提醒完成工作，不要過于追求完美贊美他們的一些發(fā)展和創(chuàng)意讓他們自己制定方案批評要點到為止針對智力型員工的激勵方法與探討問題，不要試圖說服他。針對工兵型員工的激勵方法幫助他們做決定，制定明確的目標(biāo)和計劃支持其工作，對其認(rèn)真態(tài)度和敬業(yè)精神給予肯定和鼓勵多給他們出主意，想辦法不要勉強他們針對工兵型員工的激勵方法幫助他們做決定，制定明確的目標(biāo)和計目標(biāo)管理技能

目標(biāo)管理技能目標(biāo)管理法目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)評價目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)改進崗位考核系統(tǒng)流程目標(biāo)管理法，就是根據(jù)目標(biāo)進行管理，就是部門日常管理。如果寫出來清晰的目標(biāo)就是成功的一半。設(shè)定清晰的目標(biāo)是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。目標(biāo)管理法目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)評價目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)改進崗位考核系統(tǒng)流程目目標(biāo)１、目標(biāo)寫什么（定義）２、目標(biāo)寫什么（來源）３、目標(biāo)寫什么（衡量標(biāo)準(zhǔn)）４、目標(biāo)書寫注意點目標(biāo)１、目標(biāo)寫什么（定義）是（源于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實）想能目標(biāo)就是今年的工作.今年想做的,能做的,該做的工作1、目標(biāo)定義是想能目標(biāo)就是今年的工作.1、目標(biāo)定義2、目標(biāo)寫什么？－－目標(biāo)來源職位說明職責(zé)內(nèi)外客戶需求客戶的要求與期望上級交辦公司發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)目標(biāo)2、目標(biāo)寫什么？－－目標(biāo)來源職位說明職責(zé)內(nèi)外客戶客戶的要求上崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么，做到什么程度？”目標(biāo)＝標(biāo)桿＝說法3，目標(biāo)寫什么－－定義目標(biāo)書寫原則：能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，盡量流程化。崗位今年做的工作？3，目標(biāo)寫什么－－定義目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)SpecificMeasurableAgreedRealisticTime-bond發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？什么是好的目標(biāo)1具體的和可理解的“這個目標(biāo)是否告訴員工具體的要做/完成什么？