中層管理的角色定位和認(rèn)知課件

中層管理的角色定位和認(rèn)知中層管理的角色定位和認(rèn)知1CONTENTS角色轉(zhuǎn)變1定位誤區(qū)2定位分析3定位認(rèn)知4CONTENTS角色轉(zhuǎn)變1定位誤區(qū)2定位分析3定位認(rèn)知42角色轉(zhuǎn)變01角色轉(zhuǎn)變013角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比1、專才——通才2、英雄——領(lǐng)袖3、依靠個(gè)人努力——依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)4、善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作5、對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)——對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感6、面對(duì)事——人與事的平衡角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比1、專才——通才4角色轉(zhuǎn)變4種不同的類型業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力能力坐標(biāo)

請(qǐng)問(wèn)，您屬于那一型的？角色轉(zhuǎn)變4種不同的類型業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)5角色轉(zhuǎn)變管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來(lái)，請(qǐng)分析他們之間的區(qū)別：

骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)工作對(duì)象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績(jī)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家/優(yōu)秀業(yè)務(wù)員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別角色轉(zhuǎn)變管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來(lái)，請(qǐng)分析他們之間的區(qū)別：6角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：

能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位模糊1234角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：能力差異角色慣性與角色惰7定位誤區(qū)02定位誤區(qū)028定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）一土皇帝如一方諸侯或小國(guó)之君過(guò)分看重自己的級(jí)別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺(jué)良好，喜歡被稱為“某總”；用級(jí)別看待遇，不問(wèn)所付出幾何，但求其待遇要符合級(jí)別；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說(shuō)了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。認(rèn)為自己在本部門(mén)比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信。定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）一土皇帝過(guò)分看重自己的級(jí)別，優(yōu)越感9定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）二民意代表站在下屬的立場(chǎng)意氣用事大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)楦邔庸芾碚呶兄袑庸芾碚呗男泄芾砺毮埽灾袑庸芾碚咭獙?duì)高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺(jué)地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)上司負(fù)責(zé)。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）二民意代表大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職10定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）三自然人把自己當(dāng)成普通員工經(jīng)常會(huì)看到或聽(tīng)到有的中層經(jīng)理說(shuō)：“剛才我說(shuō)的這些，只代表個(gè)人意見(jiàn)?！边@也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對(duì)上司而言，你可以代表整個(gè)部門(mén)的意見(jiàn)，也可以是你個(gè)人的意見(jiàn)。值得注意的是，部門(mén)意見(jiàn)一定是部門(mén)內(nèi)部討論后形成的意見(jiàn)，而不是根據(jù)部門(mén)私下議論而形成的意見(jiàn)。對(duì)上司發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)是沒(méi)有問(wèn)題的；對(duì)于同級(jí)或下屬說(shuō)“只代表個(gè)人意見(jiàn)”是不合適的；對(duì)客戶和供應(yīng)商，更沒(méi)有什么“個(gè)人意見(jiàn)”，只有“公司意見(jiàn)”。四個(gè)維度：對(duì)上級(jí)代表下級(jí)；對(duì)下級(jí)代表上級(jí)，對(duì)同僚代表內(nèi)部客戶，對(duì)外部代表公司。定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）三自然人經(jīng)常會(huì)看到或聽(tīng)到有的中層經(jīng)理11定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）四傳聲筒此類中層，可有可無(wú)。曾見(jiàn)到過(guò)這樣一個(gè)中層，是一個(gè)負(fù)責(zé)安全管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問(wèn)你們這個(gè)問(wèn)題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問(wèn)下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個(gè)小時(shí)，兩個(gè)電話一直響不停，這位中層說(shuō)不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺(jué)這個(gè)中層并沒(méi)有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）四傳聲筒曾見(jiàn)到過(guò)這樣一個(gè)中層，是一個(gè)12定位誤區(qū)（避免兩種病癥）“治療”建議：－正確面對(duì)挫折和痛苦；－敢于管理、嚴(yán)格管理；－善于管理、掌握技巧。1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過(guò)于急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己的意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。癥狀二、過(guò)于緩和：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。定位誤區(qū)（避免兩種病癥）“治療”建議：1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、13定位誤區(qū)（避免兩種病癥）“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)讓部門(mén)乃至企業(yè)走向衰敗。2老經(jīng)理綜合癥癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識(shí)、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺(jué)。工作按常規(guī)慣性來(lái)推進(jìn)，目標(biāo)不明確，計(jì)劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過(guò)程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無(wú)功無(wú)過(guò)，得過(guò)且過(guò)；對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過(guò)于泛人情化。定位誤區(qū)（避免兩種病癥）“治療”建議：2老經(jīng)理綜合癥癥狀一、14定位誤區(qū)（如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象）應(yīng)對(duì)辦法：----有情的領(lǐng)導(dǎo)；----無(wú)情的管理；----絕情的制度。管理者的兩難現(xiàn)象：對(duì)待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過(guò)于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對(duì)經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。百姓愛(ài)戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過(guò)愛(ài)戴懦弱無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍從古到今，皆是如此。定位誤區(qū)（如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象）應(yīng)對(duì)辦法：管理者的兩難現(xiàn)象15定位分析03定位分析0316定位分析（關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)）亨利?明茨伯格的管理者角色人際角色

信息角色決策角色代言人以團(tuán)隊(duì)首腦的身份參與一些活動(dòng)監(jiān)聽(tīng)者作為信息中樞獲取特定信息創(chuàng)業(yè)家變革、創(chuàng)新以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的工作負(fù)責(zé)傳播者將獲取的信息傳遞給其他團(tuán)隊(duì)成員危機(jī)處理者管理者必須善于處理沖突或解決問(wèn)題聯(lián)絡(luò)者垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人資源分配者管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目談判者談判是管理者不可推卸的職責(zé)而且是工作的主要部分定位分析（關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)）亨利?明茨伯格的管理者角17定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置）經(jīng)營(yíng)者管理者基層員工員工員工員工董事會(huì)高層管理者中層管理者基層管理者員工定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置）經(jīng)營(yíng)者管理者基層員工員工18定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置）高層管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者基層管理領(lǐng)導(dǎo)廣大員工中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份一方面，作為下屬，在組織完成上級(jí)交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門(mén)工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置）高層管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層19定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置）不同層次管理者的工作重點(diǎn)類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對(duì)例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性問(wèn)題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告分析、查找根源提出解決方案及需要的資源批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線否定自己過(guò)去，并試驗(yàn)定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置）不同層次管理者的工作重點(diǎn)20定位分析（上中下三層的定位分析）類別權(quán)責(zé)分析角色定位承上對(duì)組織目標(biāo)負(fù)責(zé)規(guī)劃者承擔(dān)單位職責(zé)，執(zhí)行上司的指示執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提出建議危機(jī)/問(wèn)題解決者自我管理，對(duì)自我的成長(zhǎng)、進(jìn)步負(fù)責(zé)模范者啟下對(duì)下屬目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)績(jī)效伙伴對(duì)下屬按要求履行崗位職責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督/控制者對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的成長(zhǎng)、進(jìn)步負(fù)責(zé)教練員平行溝通、協(xié)調(diào)、合作內(nèi)部客戶管理者的角色定位分析表角色是規(guī)定一個(gè)人活動(dòng)的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對(duì)一個(gè)處于特定地位的人的行為期待定位分析（上中下三層的定位分析）類別權(quán)責(zé)分析角色定位承上對(duì)組21定位認(rèn)知04定位認(rèn)知0422定位認(rèn)知（中層經(jīng)理人的煩惱）轉(zhuǎn)型過(guò)程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評(píng)你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；下屬卻埋怨你沒(méi)有人情味，只顧抓工作績(jī)效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計(jì)劃，可你卻無(wú)從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進(jìn)入角色，進(jìn)入角色的前提是角色認(rèn)知。定位認(rèn)知（中層經(jīng)理人的煩惱）轉(zhuǎn)型過(guò)程中的管理者，是否經(jīng)常有諸23定位認(rèn)知規(guī)劃者《孫子兵法》上說(shuō)“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！”無(wú)論辦什么事情，事先都應(yīng)有個(gè)打算和安排。有了計(jì)劃，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動(dòng)，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，計(jì)劃本身又是對(duì)工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。作為中層管理者：明確知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門(mén)年度工作目標(biāo)（來(lái)自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門(mén)職責(zé)方面的目標(biāo)）；根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，

將總目標(biāo)分解到每一個(gè)人?！安恢\萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”?！猍清]陳澹然定位認(rèn)知規(guī)劃者《孫子兵法》上說(shuō)“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未24定位認(rèn)知執(zhí)行者【材料：中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非--破壞性的做；10％的人正在等待著什么--不想做；20％的人正在為增加庫(kù)存而工作--“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)--在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作--想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高--做不好，做事不到位。作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個(gè)員工；明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。定位認(rèn)知執(zhí)行者【材料：中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】作為中層管25定位認(rèn)知危機(jī)/問(wèn)題解決者初入職場(chǎng)的故事：

記得幾年前大學(xué)剛畢業(yè)，入職第一家公司3個(gè)月的時(shí)候遇到過(guò)一個(gè)難題，一時(shí)想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。我把事情陳述了一下，就問(wèn)他，您看該怎么辦？我的上司沒(méi)有直接回答我。他看了我一會(huì)兒，就反問(wèn)我：“你說(shuō)該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來(lái)問(wèn)你，正是自己想不出來(lái)怎么辦，你怎么給我頂回來(lái)了？”于是我說(shuō)，自己想不出什么好辦法，才來(lái)征求領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來(lái)找他。

我回去以后，一開(kāi)始心里挺不舒服——職場(chǎng)上的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說(shuō)就把我打發(fā)回來(lái)了。對(duì)他來(lái)說(shuō)，這件事情肯定是很簡(jiǎn)單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無(wú)奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來(lái)一個(gè)方案。第二天我又去找他，把我想出來(lái)的方案給他講了一下。他靜靜地聽(tīng)我說(shuō)完，盯著我問(wèn)道：“就這一個(gè)辦法？”得到我肯定的答復(fù)后，他又說(shuō)：回去再好好想想，看能不能多想幾個(gè)辦法？經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問(wèn)題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí)，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽(tīng)我講完每一個(gè)解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。分析完了以后，他對(duì)我說(shuō)：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來(lái)找我，我沒(méi)有馬上告訴你答案的原因，”因?yàn)楣菊?qǐng)你來(lái)，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦?！边@次對(duì)話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都喜歡在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動(dòng)，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。定位認(rèn)知危機(jī)/問(wèn)題解決者初入職場(chǎng)的故事：經(jīng)他這么一逼，我只好26定位認(rèn)知模范者【王石的自我管理觀點(diǎn)】偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。當(dāng)你不能管理自己的時(shí)候，就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當(dāng)一個(gè)人走向偉大的時(shí)候，千萬(wàn)要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會(huì)關(guān)系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作為中層管理者：要做好自我管理，使得個(gè)人成長(zhǎng)的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度；通過(guò)良好的自我管理為下屬樹(shù)立榜樣。定位認(rèn)知模范者【王石的自我管理觀點(diǎn)】作為中層管理者：27定位認(rèn)知績(jī)效伙伴作為中層管理者：對(duì)于下屬，可采用“月績(jī)效考核，周匯總考核，日匯報(bào)考核”的方式，作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績(jī)效考核方面的知識(shí)，以做好下屬的績(jī)效考核。對(duì)于“日匯報(bào)考核”，每天用上20分鐘，每個(gè)人闡述今天的工作完成情況、理由分析及需要資源和需求，再闡述一下，明天的工作計(jì)劃。給下屬產(chǎn)生無(wú)形業(yè)績(jī)壓力同時(shí)，讓每個(gè)人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動(dòng)？…這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個(gè)人的工作狀態(tài)和部門(mén)整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個(gè)月乃至每一年?？?jī)效伙伴的含義：績(jī)效共同體。你的績(jī)效依賴于他們，他們的績(jī)效依賴于你?；ハ嘁来妫l(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系。通過(guò)平等對(duì)話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過(guò)指責(zé)、批評(píng)幫助下屬。從下屬的角度考慮問(wèn)題。從對(duì)方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。定位認(rèn)知績(jī)效伙伴作為中層管理者：績(jī)效伙伴的含義：28定位認(rèn)知監(jiān)督/控制者一個(gè)成功的企業(yè)，離不開(kāi)科學(xué)的預(yù)測(cè)、正確的決策、嚴(yán)格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問(wèn)題，而是游戲規(guī)則！制度的落實(shí)不僅需要自覺(jué)維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)一位總經(jīng)理說(shuō)過(guò)：人間沒(méi)有自動(dòng)自發(fā)的人。大家都上過(guò)學(xué)，學(xué)校老師布置的作業(yè)如果不檢查，學(xué)生會(huì)有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。美國(guó)IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說(shuō)員工不會(huì)做你希望他做的，只會(huì)做你檢查的。第二句說(shuō)如果你強(qiáng)調(diào)什么就會(huì)去檢查什么，你不檢查就等于不重視。余世維先生的觀點(diǎn)：人越是有嚴(yán)格要求，越有績(jī)效考核，他覺(jué)得活的越有尊嚴(yán)；管理不等于比賽誰(shuí)的愛(ài)最多，不要當(dāng)爛好人；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。定位認(rèn)知監(jiān)督/控制者一個(gè)成功的企業(yè)，離不開(kāi)科學(xué)的預(yù)測(cè)、正確的29定位認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個(gè)隊(duì)伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變！拿破侖說(shuō)過(guò)：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說(shuō)，“從來(lái)沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的軍官。”一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作沒(méi)有成效，不能責(zé)怪下屬，要責(zé)怪這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。“一個(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠”。這就是“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。正所謂，搞好一個(gè)組織需要大家——方方面面；搞壞一個(gè)組織只要一個(gè)人——組織的領(lǐng)導(dǎo)者。定位認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的30定位認(rèn)知教練員“兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責(zé)任把他們的寶藏都開(kāi)發(fā)出來(lái)。要寧肯“鞭打慢?！?，也不能“卸套不用”而自己去干。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬?gòu)?qiáng)，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。但是，若是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對(duì)待下屬袁世凱的，據(jù)說(shuō)，李鴻章對(duì)袁世凱事事點(diǎn)撥、勉勵(lì)訓(xùn)誡，二人往來(lái)書(shū)信，留存于世的就有百萬(wàn)字以上?！跋聦俑I(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒(méi)掙多少，但個(gè)人所掌握的知識(shí)、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，

否則，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒(méi)有良心的。”思考：會(huì)不會(huì)有人擔(dān)心“教會(huì)徒弟，餓死師傅”？定位認(rèn)知教練員“兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)31定位認(rèn)知內(nèi)部客戶顧客的第一層含義是：“購(gòu)買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門(mén)之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個(gè)新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說(shuō)，你做得好不好，行不行，不是由你自己說(shuō)了算，而是由你的內(nèi)部客戶說(shuō)了算。當(dāng)工作結(jié)束后，內(nèi)部客戶在我們的背后還默默對(duì)我們翹大拇指，我們才算是成功了！定位認(rèn)知內(nèi)部客戶顧客的第一層含義是：“購(gòu)買我們的產(chǎn)品的人”；32中層管理者的三大內(nèi)傷①心態(tài)浮躁，借口太多中層管理者找借口的幾種方法平行推卸責(zé)任向下推卸責(zé)任向上推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任把責(zé)任推給平行部門(mén)是中層管理者在受到責(zé)難時(shí)的常見(jiàn)做法，這也是推諉扯皮的根源所在。向下找借口是中層管理者在受到上司的責(zé)難時(shí)，把責(zé)任推向下屬的做法。事實(shí)上，下屬的錯(cuò)誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。向上找借口是把責(zé)任推到上司身上去，抱怨上司沒(méi)有接受自己的建議而做出了某項(xiàng)錯(cuò)誤決策。向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對(duì)容易的推卸責(zé)任的方式。中層管理者受到上司責(zé)難時(shí)，即使有一千個(gè)傷心的理由，也應(yīng)該在上司面前把悲傷留給自己。聰明領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)指導(dǎo)思想就是：1.我自己沒(méi)干好就等于下屬?zèng)]干好；2.下屬?zèng)]干好就等于我沒(méi)干好。特別強(qiáng)調(diào)中層管理者的三大內(nèi)傷①心態(tài)浮躁，借口太多中層管理者找借口的33中層管理者的三大內(nèi)傷②危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠一個(gè)人若失去了危機(jī)感，就會(huì)變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運(yùn)。據(jù)說(shuō)，中國(guó)的很多企業(yè)，尤其民營(yíng)企業(yè)總經(jīng)理的危機(jī)感很重，自我學(xué)習(xí)的愿望非常強(qiáng)烈。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請(qǐng)專家培訓(xùn)中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來(lái)強(qiáng)制參加培訓(xùn)課?？偨Y(jié)來(lái)講：中層管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于公司高層沒(méi)有做好引導(dǎo)工作，沒(méi)有創(chuàng)造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍（學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)）；另一方面則是由于中層管理者自身動(dòng)力不足。這種狀況會(huì)導(dǎo)致中層管理者與總經(jīng)理學(xué)識(shí)差距拉大，難以溝通。羚羊每天早上起來(lái)的時(shí)候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否則就會(huì)被吃掉；非洲豹每天早上起來(lái)就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否則就會(huì)被餓死！可見(jiàn)，不管我們是強(qiáng)者還是弱者，都要努力去做到更好。這就是危機(jī)感！你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)?。ń芸恕ろf爾奇）中層管理者的三大內(nèi)傷②危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠一個(gè)人若失去了34中層管理者的三大內(nèi)傷③

缺乏總經(jīng)理/老板心態(tài)老板心態(tài)就是對(duì)企業(yè)設(shè)施、工作程序（質(zhì)量、效率）以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感。老板心態(tài)，就是當(dāng)家者的心態(tài)！洞房花燭夜，當(dāng)新郎興奮地揭開(kāi)新娘的蓋頭，羞答答的新娘正低頭看著地上，忽視間掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*^__^*)嘻嘻……”。第二天早上，新郎還在酣睡，新娘起得床來(lái)，一聲怒喝：“該死的老鼠！敢來(lái)偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一聲一只鞋子飛了過(guò)去。新郎不禁莞爾。很顯然，新娘子快速完成心態(tài)的轉(zhuǎn)變，擁有了當(dāng)家者的心態(tài)，也就是老板的心態(tài)。中層管理者的三大內(nèi)傷③缺乏總經(jīng)理/老板心態(tài)老板心態(tài)就是對(duì)企35感謝聆聽(tīng)感謝聆聽(tīng)36中層管理的角色定位和認(rèn)知中層管理的角色定位和認(rèn)知37CONTENTS角色轉(zhuǎn)變1定位誤區(qū)2定位分析3定位認(rèn)知4CONTENTS角色轉(zhuǎn)變1定位誤區(qū)2定位分析3定位認(rèn)知438角色轉(zhuǎn)變01角色轉(zhuǎn)變0139角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比1、專才——通才2、英雄——領(lǐng)袖3、依靠個(gè)人努力——依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)4、善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作5、對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)——對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感6、面對(duì)事——人與事的平衡角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比1、專才——通才40角色轉(zhuǎn)變4種不同的類型業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力能力坐標(biāo)

請(qǐng)問(wèn)，您屬于那一型的？角色轉(zhuǎn)變4種不同的類型業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)41角色轉(zhuǎn)變管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來(lái)，請(qǐng)分析他們之間的區(qū)別：

骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)工作對(duì)象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績(jī)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家/優(yōu)秀業(yè)務(wù)員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別角色轉(zhuǎn)變管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來(lái)，請(qǐng)分析他們之間的區(qū)別：42角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：

能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位模糊1234角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：能力差異角色慣性與角色惰43定位誤區(qū)02定位誤區(qū)0244定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）一土皇帝如一方諸侯或小國(guó)之君過(guò)分看重自己的級(jí)別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺(jué)良好，喜歡被稱為“某總”；用級(jí)別看待遇，不問(wèn)所付出幾何，但求其待遇要符合級(jí)別；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說(shuō)了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。認(rèn)為自己在本部門(mén)比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信。定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）一土皇帝過(guò)分看重自己的級(jí)別，優(yōu)越感45定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）二民意代表站在下屬的立場(chǎng)意氣用事大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)楦邔庸芾碚呶兄袑庸芾碚呗男泄芾砺毮?，所以中層管理者要?duì)高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺(jué)地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)上司負(fù)責(zé)。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）二民意代表大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職46定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）三自然人把自己當(dāng)成普通員工經(jīng)常會(huì)看到或聽(tīng)到有的中層經(jīng)理說(shuō)：“剛才我說(shuō)的這些，只代表個(gè)人意見(jiàn)?！边@也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對(duì)上司而言，你可以代表整個(gè)部門(mén)的意見(jiàn)，也可以是你個(gè)人的意見(jiàn)。值得注意的是，部門(mén)意見(jiàn)一定是部門(mén)內(nèi)部討論后形成的意見(jiàn)，而不是根據(jù)部門(mén)私下議論而形成的意見(jiàn)。對(duì)上司發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)是沒(méi)有問(wèn)題的；對(duì)于同級(jí)或下屬說(shuō)“只代表個(gè)人意見(jiàn)”是不合適的；對(duì)客戶和供應(yīng)商，更沒(méi)有什么“個(gè)人意見(jiàn)”，只有“公司意見(jiàn)”。四個(gè)維度：對(duì)上級(jí)代表下級(jí)；對(duì)下級(jí)代表上級(jí)，對(duì)同僚代表內(nèi)部客戶，對(duì)外部代表公司。定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）三自然人經(jīng)常會(huì)看到或聽(tīng)到有的中層經(jīng)理47定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）四傳聲筒此類中層，可有可無(wú)。曾見(jiàn)到過(guò)這樣一個(gè)中層，是一個(gè)負(fù)責(zé)安全管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問(wèn)你們這個(gè)問(wèn)題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問(wèn)下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個(gè)小時(shí)，兩個(gè)電話一直響不停，這位中層說(shuō)不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺(jué)這個(gè)中層并沒(méi)有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。定位誤區(qū)（常見(jiàn)角色錯(cuò)位）四傳聲筒曾見(jiàn)到過(guò)這樣一個(gè)中層，是一個(gè)48定位誤區(qū)（避免兩種病癥）“治療”建議：－正確面對(duì)挫折和痛苦；－敢于管理、嚴(yán)格管理；－善于管理、掌握技巧。1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過(guò)于急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己的意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。癥狀二、過(guò)于緩和：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。定位誤區(qū)（避免兩種病癥）“治療”建議：1新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、49定位誤區(qū)（避免兩種病癥）“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)讓部門(mén)乃至企業(yè)走向衰敗。2老經(jīng)理綜合癥癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識(shí)、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺(jué)。工作按常規(guī)慣性來(lái)推進(jìn)，目標(biāo)不明確，計(jì)劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過(guò)程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無(wú)功無(wú)過(guò)，得過(guò)且過(guò)；對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過(guò)于泛人情化。定位誤區(qū)（避免兩種病癥）“治療”建議：2老經(jīng)理綜合癥癥狀一、50定位誤區(qū)（如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象）應(yīng)對(duì)辦法：----有情的領(lǐng)導(dǎo)；----無(wú)情的管理；----絕情的制度。管理者的兩難現(xiàn)象：對(duì)待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過(guò)于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對(duì)經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。百姓愛(ài)戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過(guò)愛(ài)戴懦弱無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍從古到今，皆是如此。定位誤區(qū)（如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象）應(yīng)對(duì)辦法：管理者的兩難現(xiàn)象51定位分析03定位分析0352定位分析（關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)）亨利?明茨伯格的管理者角色人際角色

信息角色決策角色代言人以團(tuán)隊(duì)首腦的身份參與一些活動(dòng)監(jiān)聽(tīng)者作為信息中樞獲取特定信息創(chuàng)業(yè)家變革、創(chuàng)新以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的工作負(fù)責(zé)傳播者將獲取的信息傳遞給其他團(tuán)隊(duì)成員危機(jī)處理者管理者必須善于處理沖突或解決問(wèn)題聯(lián)絡(luò)者垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人資源分配者管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目談判者談判是管理者不可推卸的職責(zé)而且是工作的主要部分定位分析（關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)）亨利?明茨伯格的管理者角53定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置）經(jīng)營(yíng)者管理者基層員工員工員工員工董事會(huì)高層管理者中層管理者基層管理者員工定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置）經(jīng)營(yíng)者管理者基層員工員工54定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置）高層管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者基層管理領(lǐng)導(dǎo)廣大員工中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份一方面，作為下屬，在組織完成上級(jí)交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門(mén)工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置）高層管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層55定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置）不同層次管理者的工作重點(diǎn)類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對(duì)例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性問(wèn)題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告分析、查找根源提出解決方案及需要的資源批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線否定自己過(guò)去，并試驗(yàn)定位分析（管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置）不同層次管理者的工作重點(diǎn)56定位分析（上中下三層的定位分析）類別權(quán)責(zé)分析角色定位承上對(duì)組織目標(biāo)負(fù)責(zé)規(guī)劃者承擔(dān)單位職責(zé)，執(zhí)行上司的指示執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提出建議危機(jī)/問(wèn)題解決者自我管理，對(duì)自我的成長(zhǎng)、進(jìn)步負(fù)責(zé)模范者啟下對(duì)下屬目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)績(jī)效伙伴對(duì)下屬按要求履行崗位職責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督/控制者對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的成長(zhǎng)、進(jìn)步負(fù)責(zé)教練員平行溝通、協(xié)調(diào)、合作內(nèi)部客戶管理者的角色定位分析表角色是規(guī)定一個(gè)人活動(dòng)的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對(duì)一個(gè)處于特定地位的人的行為期待定位分析（上中下三層的定位分析）類別權(quán)責(zé)分析角色定位承上對(duì)組57定位認(rèn)知04定位認(rèn)知0458定位認(rèn)知（中層經(jīng)理人的煩惱）轉(zhuǎn)型過(guò)程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評(píng)你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；下屬卻埋怨你沒(méi)有人情味，只顧抓工作績(jī)效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計(jì)劃，可你卻無(wú)從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進(jìn)入角色，進(jìn)入角色的前提是角色認(rèn)知。定位認(rèn)知（中層經(jīng)理人的煩惱）轉(zhuǎn)型過(guò)程中的管理者，是否經(jīng)常有諸59定位認(rèn)知規(guī)劃者《孫子兵法》上說(shuō)“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！”無(wú)論辦什么事情，事先都應(yīng)有個(gè)打算和安排。有了計(jì)劃，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動(dòng)，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，計(jì)劃本身又是對(duì)工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。作為中層管理者：明確知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門(mén)年度工作目標(biāo)（來(lái)自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門(mén)職責(zé)方面的目標(biāo)）；根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，

將總目標(biāo)分解到每一個(gè)人。“不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”?！猍清]陳澹然定位認(rèn)知規(guī)劃者《孫子兵法》上說(shuō)“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未60定位認(rèn)知執(zhí)行者【材料：中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非--破壞性的做；10％的人正在等待著什么--不想做；20％的人正在為增加庫(kù)存而工作--“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)--在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作--想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高--做不好，做事不到位。作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個(gè)員工；明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。定位認(rèn)知執(zhí)行者【材料：中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】作為中層管61定位認(rèn)知危機(jī)/問(wèn)題解決者初入職場(chǎng)的故事：

記得幾年前大學(xué)剛畢業(yè)，入職第一家公司3個(gè)月的時(shí)候遇到過(guò)一個(gè)難題，一時(shí)想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。我把事情陳述了一下，就問(wèn)他，您看該怎么辦？我的上司沒(méi)有直接回答我。他看了我一會(huì)兒，就反問(wèn)我：“你說(shuō)該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來(lái)問(wèn)你，正是自己想不出來(lái)怎么辦，你怎么給我頂回來(lái)了？”于是我說(shuō)，自己想不出什么好辦法，才來(lái)征求領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來(lái)找他。

我回去以后，一開(kāi)始心里挺不舒服——職場(chǎng)上的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說(shuō)就把我打發(fā)回來(lái)了。對(duì)他來(lái)說(shuō)，這件事情肯定是很簡(jiǎn)單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無(wú)奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來(lái)一個(gè)方案。第二天我又去找他，把我想出來(lái)的方案給他講了一下。他靜靜地聽(tīng)我說(shuō)完，盯著我問(wèn)道：“就這一個(gè)辦法？”得到我肯定的答復(fù)后，他又說(shuō)：回去再好好想想，看能不能多想幾個(gè)辦法？經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問(wèn)題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí)，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽(tīng)我講完每一個(gè)解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。分析完了以后，他對(duì)我說(shuō)：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來(lái)找我，我沒(méi)有馬上告訴你答案的原因，”因?yàn)楣菊?qǐng)你來(lái)，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦?！边@次對(duì)話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都喜歡在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動(dòng)，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。定位認(rèn)知危機(jī)/問(wèn)題解決者初入職場(chǎng)的故事：經(jīng)他這么一逼，我只好62定位認(rèn)知模范者【王石的自我管理觀點(diǎn)】偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。當(dāng)你不能管理自己的時(shí)候，就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當(dāng)一個(gè)人走向偉大的時(shí)候，千萬(wàn)要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會(huì)關(guān)系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作為中層管理者：要做好自我管理，使得個(gè)人成長(zhǎng)的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度；通過(guò)良好的自我管理為下屬樹(shù)立榜樣。定位認(rèn)知模范者【王石的自我管理觀點(diǎn)】作為中層管理者：63定位認(rèn)知績(jī)效伙伴作為中層管理者：對(duì)于下屬，可采用“月績(jī)效考核，周匯總考核，日匯報(bào)考核”的方式，作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績(jī)效考核方面的知識(shí)，以做好下屬的績(jī)效考核。對(duì)于“日匯報(bào)考核”，每天用上20分鐘，每個(gè)人闡述今天的工作完成情況、理由分析及需要資源和需求，再闡述一下，明天的工作計(jì)劃。給下屬產(chǎn)生無(wú)形業(yè)績(jī)壓力同時(shí)，讓每個(gè)人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動(dòng)？…這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個(gè)人的工作狀態(tài)和部門(mén)整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個(gè)月乃至每一年?？?jī)效伙伴的含義：績(jī)效共同體。你的績(jī)效依賴于他們，他們的績(jī)效依賴于你?；ハ嘁来?，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系。通過(guò)平等對(duì)話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過(guò)指責(zé)、批評(píng)幫助下屬。從下屬的角度考慮問(wèn)題。從對(duì)方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。定位認(rèn)知績(jī)效伙伴作為中層管理者：績(jī)效伙伴的含義：64定位認(rèn)知監(jiān)督/控制者一個(gè)成功的企業(yè)，離不開(kāi)科學(xué)的預(yù)測(cè)、正確的決策、嚴(yán)格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問(wèn)題，而是游戲規(guī)則！制度的落實(shí)不僅需要自覺(jué)維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)一位總經(jīng)理說(shuō)過(guò)：人間沒(méi)有自動(dòng)自發(fā)的人。大家都上過(guò)學(xué)，學(xué)校老師布置的作業(yè)如果不檢查，學(xué)生會(huì)有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。美國(guó)IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說(shuō)員工不會(huì)做你希望他做的，只會(huì)做你檢查的。第二句說(shuō)如果你強(qiáng)調(diào)什么就會(huì)去檢查什么，你不檢查就等于不重視。余世維先生的觀點(diǎn)：人越是有嚴(yán)格要求，越有績(jī)效考核，他覺(jué)得活的越有尊嚴(yán)；管理不等于比賽誰(shuí)的愛(ài)最多，不要當(dāng)爛好人；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。定位認(rèn)知監(jiān)督/控制者一個(gè)成功的企業(yè)，離不開(kāi)科學(xué)的預(yù)測(cè)、正確的65定位認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個(gè)隊(duì)伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變！拿破侖說(shuō)過(guò)：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說(shuō)，“從來(lái)沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的軍官。”一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作沒(méi)有成效，不能責(zé)怪下屬，要責(zé)怪這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)?！耙粋€(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠”。這就是“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。正所謂，搞好一個(gè)組織需要大家——方方面面；搞壞一個(gè)組織只要一個(gè)人——組織的領(lǐng)導(dǎo)者。定位認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的66定位認(rèn)知教練員“兵