組織文化變革對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響-以海爾集團(tuán)為例

組織文化變革對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響—以海爾集團(tuán)為例摘要：在世界貿(mào)易全球化潮流引領(lǐng)下，各國(guó)特色經(jīng)濟(jì)得到充分發(fā)展，各國(guó)企業(yè)也經(jīng)歷著“新陳代謝”的過(guò)程，不斷優(yōu)勝劣汰。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)得以更好發(fā)展的重要因素——企業(yè)組織文化，引起各國(guó)企業(yè)的重視。當(dāng)以企業(yè)組織文化為核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)，取得世界矚目成績(jī)時(shí)，企業(yè)組織文化更成為一種模仿潮流。為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，扎實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)，就需要效仿這批文化組織變革的先導(dǎo)企業(yè)，運(yùn)用科學(xué)的變革方法，對(duì)企業(yè)組織文化變革，從根本上改變企業(yè)，建立屬于自己的、獨(dú)特的企業(yè)組織文化，增強(qiáng)企業(yè)的生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。本文主要通過(guò)案例分析法、實(shí)地考察法和文獻(xiàn)分析法，分析企業(yè)組織變革發(fā)展的現(xiàn)狀和企業(yè)組織文化變革的階段以及組織文化變革的重要要素，對(duì)海爾集團(tuán)企業(yè)組織文化變革所產(chǎn)生的影響進(jìn)行剖析，深入了解企業(yè)組織文化變革的關(guān)鍵因素，為開(kāi)展組織文化變革的企業(yè)提供有效參考和借鑒。關(guān)鍵詞：組織文化；文化變革；海爾集團(tuán)；核心競(jìng)爭(zhēng)力Theimpactoforganizationalculturechangeonenterprisedevelopment——acasestudyofHaierGroupAbstract：Ledbytheglobalizationofworldtrade,thecharacteristiceconomiesofallcountrieshavebeenfullydeveloped,andenterprisesofallcountriesareundergoingtheprocessof"metabolism"andconstantlysurvivalofthefittest.Inthefiercecompetitionenvironment,theenterprisecanbetterdeveloptheimportantfactor--theenterpriseorganizationculture,causeseachcountryenterprisetotakeseriously.Whenthoseenterpriseswithcorecompetitivenessandcoredrivingforceofenterpriseorganizationalculturemakeremarkableachievementsintheworld,organizationalculturebecomesatrendofimitation.Inordertopromotethedevelopmentofenterprisesandlayasolidfoundationforenterprises,itisnecessarytofollowtheleadenterprisesofthisgroupofculturalorganizationalchangesandapplyscientificreformmethodstofundamentallychangeenterprises,soastoestablishtheirownuniqueorganizationalcultureandenhancethesurvivalandcompetitivenessofenterprises.Inthispaper,throughcaseanalysis,on-the-spotinvestigationmethodandliteratureanalysis,analyzingthestatusquoofthedevelopmentofenterpriseorganizationalchangeandorganizationalculture,phasechangeandtheimportantelementsoforganizationalculturechange,theHaiergroupanalyzestheimpactoforganizationalculturechange,understandingthekeyfactorforenterpriseculturechange,fortheenterprisetocarryoutorganizationalculturechangeandprovideeffectivereference.Keywords:Corporate

culture,Cultural

change,Haier

group一、緒論 （一）選題背景及研究意義 1、選題背景當(dāng)今中國(guó)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展在全球中扮演的角色深受重視，為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)，是世界經(jīng)濟(jì)前進(jìn)的牽引“火車頭”和助推式螺旋槳，是世界各國(guó)目光的聚焦點(diǎn)和中華人民的“光榮榜”。但是就在這經(jīng)濟(jì)形式一片大好的時(shí)代，科學(xué)技術(shù)研究成果和發(fā)展速度似乎更勝一籌，極大的影響著實(shí)體和非實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，甚至科技有時(shí)會(huì)極大的顛覆一個(gè)行業(yè)，將原本欣欣向榮的行業(yè)一夜之間擊潰。例如曾經(jīng)的膠卷行業(yè)“大佬”伊士曼柯達(dá)公司，被數(shù)碼相機(jī)技術(shù)顛覆，從此走向衰落從而一蹶不振。為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，扎實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)，就需要跟上企業(yè)組織文化組織變革的潮流，運(yùn)用科學(xué)的變革方法，對(duì)企業(yè)組織文化變革，從根本上改變企業(yè)組織文化，建立屬于自己的、獨(dú)特的企業(yè)組織文化，增強(qiáng)企業(yè)的生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。面對(duì)大批亟待進(jìn)行企業(yè)組織文化變革的企業(yè)的訴求，深入了解企業(yè)組織文化變革的階段以及組織文化變革的重要要素，是企業(yè)當(dāng)務(wù)之急，也是選題的重要背景。 2、研究意義 伴隨經(jīng)濟(jì)全球化和貿(mào)易全球化的發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)數(shù)量迅速增加，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，不斷扎根異國(guó)他鄉(xiāng)，從而加快組織文化的傳播和融合，一批具有優(yōu)秀組織文化的企業(yè)獲得巨大發(fā)展，贏得矚目成績(jī)，引起各國(guó)企業(yè)紛紛看齊和不斷研究，企業(yè)的組織文化進(jìn)一步凸顯其在企業(yè)發(fā)展中的核心作用。本文研究的目的是基于國(guó)內(nèi)外學(xué)者多年研究的基礎(chǔ)上，在深入理解企業(yè)的組織文化變革內(nèi)涵、發(fā)展歷程的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究和剖析組織文化變革在不同階段的變化，以及組織文化在變革中的重要因素，從而把握企業(yè)組織文化變革的關(guān)鍵。所以研究的意義就在于讓亟需企業(yè)組織文化變革的企業(yè)有一個(gè)參照和借鑒對(duì)象，文章可以指導(dǎo)企業(yè)科學(xué)的開(kāi)展組織文化變革：是否需要進(jìn)行文化變革？企業(yè)組織文化變革分為幾個(gè)階段？沒(méi)和階段的具體內(nèi)容？企業(yè)組織文化變革的關(guān)鍵因素是什么？最后以海爾集團(tuán)為案例展開(kāi)剖析，剖析組織組織文化變革帶來(lái)的重大影響。通過(guò)研究組織文化變革的影響，促進(jìn)組織文化變革研究體系的統(tǒng)一完善，幫助重塑企業(yè)的核心價(jià)值觀，增進(jìn)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，幫助企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中迅速占據(jù)市場(chǎng)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)奠定穩(wěn)固基石。所以，對(duì)“組織文化變革對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響”的研究，于理論研究和企業(yè)實(shí)踐都具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。 （二）研究?jī)?nèi)容與研究方法 1、研究?jī)?nèi)容eq\o\ac(○,1)對(duì)企業(yè)組織文化變革階段和因素以及變革后對(duì)組織發(fā)展影響做系統(tǒng)概述。eq\o\ac(○,2)綜合分析當(dāng)前經(jīng)濟(jì)背景和相關(guān)文獻(xiàn)，分析組織現(xiàn)狀以及分析企業(yè)組織文化變革的階段變化（根據(jù)文獻(xiàn)綜述和研究相關(guān)理論發(fā)展情況）。eq\o\ac(○,3)對(duì)企業(yè)組織文化變革的關(guān)鍵決定因素、可能的阻礙因素進(jìn)行分析（分析原因，影響因素，思考具體對(duì)策，變革步驟，總結(jié)研究結(jié)論及實(shí)踐建議）eq\o\ac(○,4)從海爾集團(tuán)案例出發(fā)，對(duì)海爾集團(tuán)文化變革進(jìn)行解析，闡述海爾集團(tuán)企業(yè)組織文化變革帶來(lái)的一系列變化。 2、研究方法 eq\o\ac(○,1)文獻(xiàn)分析法，收集并整理組織文化變革的理論研究資料，了解當(dāng)前組織文化變革研究的現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行組織文化變革的綜述和延伸研究。eq\o\ac(○,2)案例研究法，通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)文化變革狀況進(jìn)行深入的研究和分析，借鑒其重要的文化變革經(jīng)驗(yàn)，為后來(lái)變革企業(yè)提供指導(dǎo)作用。eq\o\ac(○,3)實(shí)地考察法，深入海爾集團(tuán)專賣店，與工作人員進(jìn)行溝通，獲得可靠有效的資料，考察其具體變化。二、組織文化綜述 （一）組織文化的內(nèi)涵企業(yè)的組織文化是連接組織成員并在一定程度上具有意義共享的系統(tǒng)，其具備自身組織的特色，與其他組織存在極大區(qū)分度，易于消費(fèi)者識(shí)別。組織文化是一個(gè)集合概念，來(lái)源于組織理念和組織行為方式及符號(hào)化、具體化產(chǎn)品，是一系列內(nèi)容反應(yīng)的的特征的集合。組織文化的形成比較緩慢，周期較為長(zhǎng)，需要所有工作人員恪守企業(yè)初衷、目標(biāo)、價(jià)值觀念等，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程慢慢積累，日漸形成。美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院(MITSloanSchoolOfManagement)沙因教授認(rèn)為，組織文化作為企業(yè)文化外延的一部分，是以基本假設(shè)的形式存在于企業(yè)文化之中、蘊(yùn)含于員工行為之中，是在不斷克服企業(yè)面對(duì)的外部挑戰(zhàn)和內(nèi)部矛盾沖突中形成的共識(shí)，其具備兩個(gè)層面即表層——人工飾物層次和深層——成員信奉的理念和價(jià)值觀。組織文化研究人員研究觀點(diǎn)Perlers&Walerman許多成功的美國(guó)公司中，存在很多文化的相似性。組織文化是企業(yè)成功的非常重要的因素。Gard-ner許多公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為，組織文化是他們企業(yè)成功的重要因素，盡管不是唯一因素。Barney構(gòu)成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源的條件:有價(jià)值的、稀缺性、難以模仿和不可替代性Perlers&Walerman組織文化是維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要資源。組織文化研究表1企業(yè)的組織文化之所以成為企業(yè)最重要、最核心的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素，探尋的最終解釋匯聚成一個(gè)結(jié)果：組織文化自身的獨(dú)特性，不同的企業(yè)其誕生時(shí)代環(huán)境背景不同，所經(jīng)歷的時(shí)局變化和成長(zhǎng)歷程都是獨(dú)一無(wú)二的，所以誕生的組織文化帶有其唯一的文化烙印。這種文化便成為其他組織難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)要素。（二）組織文化的功能企業(yè)的組織文化是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力和驅(qū)動(dòng)力，是一種軟實(shí)力和軟資源，已經(jīng)引起管理人員的廣泛關(guān)注。不同企業(yè)其組織文化帶有的特性是不同的，其自身組織文化孕育出的文化烙印，在其員工身上體現(xiàn)出來(lái)的綜合素質(zhì)和行為方式也具有不同，不同企業(yè)的組織文化就像一個(gè)個(gè)模具，其員工就是通過(guò)這些模具制作出來(lái)的，包括員工身上忠誠(chéng)、友好、創(chuàng)新等，組織文化對(duì)員工進(jìn)行的內(nèi)在影響是超越制度的影響，也是其他制度無(wú)法取代的，其具有以下幾個(gè)重要功能：1、功能一：文化凝聚組織文化就像一條貫穿企業(yè)全體員工身上的一條絲帶，將每一位員工都聯(lián)系并捆綁在一起，集合企業(yè)上下全體員工，匯集團(tuán)隊(duì)力量，為企業(yè)的目標(biāo)和宗旨而共同努力。組織文化強(qiáng)烈的凝聚力是來(lái)源于組織文化，更是來(lái)源于日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中踐行的組織文化，正是這種來(lái)自內(nèi)部的凝聚力和感召力。員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中體現(xiàn)出的榮譽(yù)感、歸屬感，強(qiáng)烈的服從意識(shí)，正是企業(yè)的組織文化凝聚力的體現(xiàn)。組織文化的凝聚功能成為組織成員團(tuán)結(jié)互助、共同進(jìn)步的有力載體，為企業(yè)發(fā)展集聚力量。2、功能二：文化優(yōu)化不同的文化具有各自不同的文化特質(zhì)，但是文論文化的差異有多大，其都具備優(yōu)化功能，其優(yōu)化的內(nèi)容有文化本身、員工的綜合素質(zhì)、公司的整體形象等諸多內(nèi)容。區(qū)別就是優(yōu)秀的文化其優(yōu)化功能體現(xiàn)的更加明顯，因?yàn)閮?yōu)秀的組織文化對(duì)員工具有一種強(qiáng)有力的引導(dǎo)、指示和教育作用，其反映的是需要全體人員共同努力創(chuàng)造的內(nèi)容，其塑造的標(biāo)注更是全體員工共同追求的最高成就和最高榮譽(yù)。優(yōu)秀的組織文化具備的優(yōu)化能力不僅是對(duì)下層員工具有約束，而且對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者同樣具有監(jiān)督制約作用。所以為了更好發(fā)揮組織文化的優(yōu)化作用，需要不斷的優(yōu)化組織文化，讓組織文化有利于培養(yǎng)組織當(dāng)前人才的需要。3、功能三：文化激勵(lì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的核心是員工，企業(yè)管理的核心也是對(duì)員工的管理。正如馬克思所說(shuō)的剩余價(jià)值的產(chǎn)生在于人的勞動(dòng)，而不是生產(chǎn)資料的疊加，所以要想是企業(yè)發(fā)展順利、員工高效率工作、公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)，據(jù)必須要想方設(shè)法激勵(lì)員工，提高每一位員工的積極性，激發(fā)每一位員工的創(chuàng)造性，集合全體員工的智慧，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。而組織文化作為企業(yè)文化的核心，其具備的激勵(lì)功能對(duì)于員工內(nèi)部精神的激勵(lì)作用非常明顯，通過(guò)完善組織文化使其滿足員工內(nèi)心對(duì)集體榮譽(yù)、個(gè)人榮譽(yù)和自身利益的需要，就能極大的調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)新創(chuàng)造性，充分發(fā)揮員工的才能。最重要的是組織文化的激勵(lì)是一種良性的、可持續(xù)的激勵(lì)，時(shí)間久了將成為企業(yè)市場(chǎng)制勝的法寶。4、功能四：文化內(nèi)在約束截至目前，全世界人口規(guī)模超過(guò)七十億，中國(guó)的人口規(guī)模超過(guò)十四億，如此巨大的規(guī)模，人類如此龐大的群體之所以能井井有條的生活，依靠的是法律條文的外在約束和社會(huì)道德的內(nèi)在約束。組織文化對(duì)公司職工的約束功能，就如同法律的作用，但又不同于法律，組織文化的約束作用是源于員工的內(nèi)心，通過(guò)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將組織文化融入到工作和生活中，逐漸形成一種蘊(yùn)含于認(rèn)知和價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)自我行為的制約。5、功能五：文化協(xié)調(diào)組織文化是源自組織成員，是組織成員在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中踐行而沿襲下來(lái)，成為企業(yè)文化核心部分，所以組織文化涵蓋了員工們共同認(rèn)可的方方面面，其可以起到很好的協(xié)調(diào)作用，不僅工作中協(xié)調(diào)不同崗位的員工共同努力，生活中也協(xié)調(diào)著他們和諧友好的生活。組織文化能夠使得員工之間的聯(lián)系更加緊密、感情更加深厚、關(guān)系更加親切。 （三）組織文化的發(fā)展歷程組織文化的誕生如同牛頓萬(wàn)有引力定律的發(fā)現(xiàn)一樣，是既是一種偶然，也會(huì)是一種必然，只是在于時(shí)間的早遲。組織文化的概念在原始的組織中是沒(méi)有的，那是的組織只是一群人聚在一起，向著共同的目標(biāo)一起付出自己的勞作，共同分享收獲的果實(shí)。正是這樣的合作，激起了大家的探索，為何不形成長(zhǎng)期的合作，假定一系列的設(shè)想，促成彼此間更加深刻的聯(lián)系，在這種環(huán)境中，組織文化誕生，其維系這組織內(nèi)部的緊密聯(lián)系，促進(jìn)組織穩(wěn)固發(fā)展。在整個(gè)形成過(guò)程中，有以下幾個(gè)階段：初期階段組織文化形成之初，也是企業(yè)初創(chuàng)時(shí)，這個(gè)階段對(duì)于企業(yè)、員工以及創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)比較艱難的時(shí)期，而組織文化作為不可或缺的部分，也應(yīng)運(yùn)而生，作為一種文化軟實(shí)力一起協(xié)調(diào)企業(yè)員工，讓員工內(nèi)心更加的有安全感和工作積極性。初創(chuàng)期的企業(yè)員工們共同的行為方式和解決問(wèn)題的方法，在經(jīng)歷實(shí)踐檢驗(yàn)后很好的保留了下來(lái)，并融入到了組織文化中，作為組織文化的一份子永久的傳承下去。共同的文化共識(shí)就是組織文化形成的初期階段。2、制度層面文化的形成企業(yè)在組織文化共識(shí)階段雖然具有一定的內(nèi)在約束，但對(duì)于組織中增添的新員工而言，他們對(duì)于原始的組織文化沒(méi)有太多的了解，同樣也不會(huì)太忠誠(chéng)于企業(yè)，要想組織文化繼續(xù)保留并傳承下，需要企業(yè)培養(yǎng)專門的人員負(fù)責(zé)教導(dǎo)，負(fù)責(zé)宣傳、教化組織成員，并且隨著企業(yè)的規(guī)模愈來(lái)愈大，組織文化的內(nèi)容便會(huì)以固定的文件形式保留下來(lái)，久而久之便形成了組織制度，這種制度較為有效的約束者員工。3、理念層面文化的形成組織文化的發(fā)展是跟隨企業(yè)發(fā)展而成長(zhǎng)的，當(dāng)企業(yè)逐漸從簡(jiǎn)單的聚在一起到有目標(biāo)、有計(jì)劃的聚在一起做事，再到后來(lái)規(guī)?；?、組織化、企業(yè)化的發(fā)展成長(zhǎng)時(shí)，組織文化業(yè)隨之成長(zhǎng)，從最開(kāi)始共同的習(xí)慣、共同的認(rèn)識(shí)、共同的做事方法，到更高層面的制度化、理念化、價(jià)值觀，就是組織文化發(fā)展的第三階段，即理念層面。在理念層面的組織文化已經(jīng)較為成熟，具有一定的策略或戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。4個(gè)性層面文化的形成當(dāng)組織文化的建設(shè)發(fā)展作用逐漸凸顯，企業(yè)家們紛紛意識(shí)到組織文化的重要性，都對(duì)本公司的組織文化進(jìn)行加強(qiáng)或者干脆模仿規(guī)模較大的企業(yè)，從而出現(xiàn)了普遍的組織文化的發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)界甚至出現(xiàn)好幾個(gè)公司的企業(yè)文化一模一樣的現(xiàn)象。此時(shí)，也有些企業(yè)不愿生搬硬套別人的組織文化，根據(jù)本公司的實(shí)際情況，強(qiáng)有力的構(gòu)造自己獨(dú)特的組織文化，這樣便產(chǎn)生了“個(gè)性”層面的組織文化，帶有領(lǐng)導(dǎo)者氣息的組織文化具有自己獨(dú)特的氣質(zhì)，也具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。5、背景層面文化的形成組織文化的進(jìn)一步發(fā)展即背景層面，在這個(gè)階段的組織文化已經(jīng)是成熟時(shí)的組織文化，并且此時(shí)的企業(yè)發(fā)展也是相當(dāng)?shù)某墒旌头€(wěn)定，此刻的組織文化已經(jīng)成為每位員工每天的工作中必須接觸的了，而且也是公司文化的體現(xiàn)，例如鏈家房地地產(chǎn)中介公司每日的司歌，沃爾瑪連鎖超市早上的口號(hào)。這時(shí)的組織文化無(wú)需再刻意灌輸，因?yàn)槠湟呀?jīng)深深烙印在員工的意識(shí)中，成為了其重要背景之一。（四）組織文化的地位組織文化對(duì)于任何想要長(zhǎng)遠(yuǎn)并持久發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)是不可或缺，因?yàn)榻M織文化獨(dú)特的方向性、滲透性和文化強(qiáng)度，是企業(yè)連接員工的精神紐帶和協(xié)調(diào)員工方方面面的催化劑，也凸顯組織文化在企業(yè)中的核心地位。IBM前總裁TomWatson曾說(shuō)過(guò):“要想構(gòu)筑企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一個(gè)企業(yè)的基本運(yùn)營(yíng)理念、企業(yè)的基本精神和企業(yè)的愿景遠(yuǎn)比企業(yè)擁有的經(jīng)濟(jì)技術(shù)資源、專利發(fā)明等重要?！苯M織文化作為企業(yè)核心驅(qū)動(dòng)力，其能夠凝聚企業(yè)員工的智慧和力量，協(xié)助成員有序的開(kāi)展工作，保證成員的忠誠(chéng)，降低企業(yè)管理的難度，增進(jìn)企業(yè)組織整體的生產(chǎn)效率，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。三、企業(yè)組織文化變革階段及要素分析古今中外，變革文化早已流傳久遠(yuǎn)，變革事件也比比皆是，但無(wú)論那次最終以勝利結(jié)束的變革，都不是一蹴而就，而是有步驟和計(jì)劃開(kāi)展，最終收獲變革果實(shí)?？v觀我國(guó)發(fā)展的千年歷史，古有商鞅變法、王安石變法等，近有戊戌變法、百日維新等，都是我國(guó)歷史上教科書式的變革事件，都能為變革研究提供參考和借鑒，作為變革研究的典型材料。本文所研究的企業(yè)組織文化變革同樣是變革，其變革同樣不是一蹴而就、一朝一夕，不僅需要周密部署和策劃，更需要按照變革的規(guī)律依照變革的階段，采取階段性策略和行動(dòng)，準(zhǔn)確把握企業(yè)組織文化所處的階段，對(duì)癥下藥。本章就是具體分析企業(yè)組織文化變革的階段變化以及企業(yè)組織文化變革的重要因素（一）組織文化變革階段分析組織文化變革的內(nèi)容廣泛，但是階段卻只有四個(gè)：即客觀現(xiàn)狀分析、系統(tǒng)介紹、系統(tǒng)整合以及評(píng)估更新。四個(gè)階段是逐步推進(jìn)，層層深入。1、客觀現(xiàn)狀分析階段客觀現(xiàn)狀分析作為組織變革的第一階段，對(duì)于真?zhèn)€組織變革具有決定性的作用。組織文化變革的成敗關(guān)鍵在于對(duì)組織現(xiàn)狀的把握，了解組織當(dāng)前的實(shí)際背景，包括業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)、文化、價(jià)值觀、規(guī)則等具體的情況，有力于前期準(zhǔn)備階段制定符合組織文化變革的科學(xué)計(jì)劃和步驟。圖一：客觀現(xiàn)狀要素分析圖2、系統(tǒng)介紹階段建立在對(duì)前期客觀現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，充分了解公司的現(xiàn)狀和員工的心理，搜集公司當(dāng)前的員工的想法，針對(duì)性的進(jìn)行改革宣傳，以公司成員普遍能夠的接受的理念和方式，在員工中間進(jìn)行傳播。同時(shí)在中層領(lǐng)導(dǎo)層間，也需要展開(kāi)會(huì)議傳達(dá)改革的精神，盡量在前期先統(tǒng)一絕大部分干部的支持。之所以需要前期在員工和干部群中去宣傳和討論，是為了營(yíng)造出一種改革的氛圍，讓員工在著這種氛圍中去參加到變革中，主動(dòng)了解和學(xué)習(xí)改革的內(nèi)容，同時(shí)這種改革傳播具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性，能夠更好的爭(zhēng)取員工的理解和支持，所以是系統(tǒng)介紹階段。當(dāng)然，在這個(gè)階段系統(tǒng)的介紹必須包含文化價(jià)值觀、企業(yè)規(guī)則、組織系統(tǒng)等，具有一個(gè)明確的框架結(jié)構(gòu)。3、系統(tǒng)整合階段系統(tǒng)整合階段主要有以下三種整合內(nèi)容：系統(tǒng)整合階段個(gè)人層面上的整合個(gè)人層面上的整合即自助行動(dòng)，包括自我調(diào)節(jié)，參加研討會(huì)，觀看錄像，讀書，閱讀文化手冊(cè)，以及利用電腦軟件等等途徑來(lái)自我整合。相互群體層面上的整合互助整合可以通過(guò)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)如家庭和朋友來(lái)達(dá)到目的，這些自然的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)在提供相互支持方面沒(méi)有時(shí)間限制，可以常年累月，甚至一生?；ブA段努力改善彼此支持的質(zhì)量，可以教家人或朋友一些技能。組織層面上的整合企業(yè)文化的組織支持系統(tǒng)由正式的、非正式的政策和程序組成。組織支持系統(tǒng)大體可以分為以下八大類:<1)補(bǔ)充和選擇;<2)定位;<3)培訓(xùn);<4)獎(jiǎng)賞和認(rèn)可;<5)對(duì)質(zhì);<6)溝通系統(tǒng);<7)標(biāo)志、神話和禮儀;<8)資源的分配。組織之層面的整合是整個(gè)組織的整合。表2：組織系統(tǒng)整合階段表4、評(píng)估、更新和延伸階段組織文化變革經(jīng)歷以上三個(gè)階段，基本上已經(jīng)完成了變革，但是變革的結(jié)果如何還無(wú)法得知，需要通過(guò)復(fù)雜的程序，搜集資料和數(shù)據(jù)，了解員工對(duì)組織文化的滿意度和對(duì)當(dāng)前組織的各種反響，通過(guò)專門的模型利用搜集的數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，以此判斷組織文化變革成功與否，這個(gè)步驟即組織文化變革的評(píng)估。企業(yè)在經(jīng)歷組織文化變革之后，在一定的時(shí)間內(nèi)，可以比較穩(wěn)定的朝著較好的方向發(fā)展，在此期間不需要進(jìn)行更新，但是在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間或企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，就需要及時(shí)更新組織文化，以適應(yīng)環(huán)境變化。同時(shí)，組織文化的更新應(yīng)該成為常態(tài)化，作為組織文化的應(yīng)急準(zhǔn)備。有效的評(píng)價(jià)和更新能夠減少變革帶來(lái)官僚主義的可能性。（二）企業(yè)組織文化變革要素分析1、變革前期“四因素”分析eq\o\ac(○,1)掌握變革時(shí)機(jī)，控制變革節(jié)奏企業(yè)文化變革意味著整體觀念和理念的變化對(duì)企業(yè)影響重大而深遠(yuǎn)因止匕最好在企業(yè)的一些重要或特殊的時(shí)刻進(jìn)行根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化順勢(shì)而為可以減輕相應(yīng)的阻力。比較好的變革時(shí)機(jī)有:a)當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)型確定新的發(fā)展方向和路徑需要新的指導(dǎo)思想與之相匹配文化變革隨之推出開(kāi)展。b)當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)逐漸下降經(jīng)營(yíng)面臨困境信心缺失士氣低落時(shí)實(shí)施文化變革可以從精神層面帶來(lái)活力。C)企業(yè)內(nèi)部矛盾重重利益紛爭(zhēng)不斷內(nèi)耗嚴(yán)重員工急需擺脫現(xiàn)狀感知到變革的必要性時(shí)會(huì)更主動(dòng)參與和配合。D)企業(yè)發(fā)展取得重大突破例如跨區(qū)域、國(guó)際化發(fā)展或者出現(xiàn)并購(gòu)整合文化存在沖突時(shí)需要及時(shí)對(duì)現(xiàn)有文化進(jìn)行重構(gòu)和革新。具體變革啟動(dòng)上可以選在公司重大會(huì)議、慶典、儀式上進(jìn)行公布力求隆重高調(diào)。文化變革在推進(jìn)上也要掌握好節(jié)奏不能急于求成為避免阻力過(guò)大開(kāi)始盡量不要全面鋪開(kāi)選好切入點(diǎn)和發(fā)力點(diǎn)圍繞目標(biāo)聚焦突破步步為營(yíng)。每個(gè)階段明確相應(yīng)的重點(diǎn)工作條件不具備的可以暫緩?fù)菩幸悦獠僦^(guò)急效果下降影響后面工作的信心。eq\o\ac(○,2)制定科學(xué)策略企業(yè)組織文化變革必須要有計(jì)劃、有步驟開(kāi)展，而這一過(guò)程就全部依靠策略的制定。企業(yè)組織文化變革的策略首先要符合企業(yè)現(xiàn)狀要求，不可照搬照用別的企業(yè)變革模板，這會(huì)導(dǎo)致變革功虧一簣，甚至將企業(yè)推入覆面深淵?？茖W(xué)策略的制定可以請(qǐng)專業(yè)的企業(yè)組織文化變革咨詢公司負(fù)責(zé)制定，請(qǐng)其入住公司深入了解后再制定合適策略。eq\o\ac(○,3)培養(yǎng)創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人組織文化變革涉及內(nèi)容極其廣泛，改革過(guò)程也十分復(fù)雜，這種情況下的企業(yè)，像極了茫茫大海中前行的巨輪，而一個(gè)強(qiáng)有力的創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人則是指引企業(yè)巨輪前進(jìn)的燈塔，其自身所具有的獨(dú)特人格魅力，使其具有良好的號(hào)召力，組織員工為組織文化變革保駕護(hù)航。一個(gè)企業(yè)的組織文化的培養(yǎng)和發(fā)展首先是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，因?yàn)榻M織文化最先就是由上而下建立的，所以在組織文化需要變革時(shí)，培養(yǎng)和選擇一位具有創(chuàng)造力、有遠(yuǎn)見(jiàn)、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人顯得格外重要。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道如何使組織成員配合組織目標(biāo)，知道協(xié)調(diào)組織成員為了目標(biāo)共同努力奮斗，更懂得如何處理新舊組織文化的關(guān)系，穩(wěn)定員工的情緒，減少或制止內(nèi)部矛盾糾紛。eq\o\ac(○,4)分析阻礙因素保證企業(yè)組織文化變革順利開(kāi)展和最終取得勝利，必須借鑒先前進(jìn)行變革的企業(yè)，了解這些企業(yè)在開(kāi)展企業(yè)組織文化變革過(guò)程中，遇到那些阻礙因素，他們是采取何種方法應(yīng)對(duì)，采取的方法可否再優(yōu)化。然后再結(jié)合企業(yè)當(dāng)且的現(xiàn)狀，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和應(yīng)急方案，這是在企業(yè)組織文化變革開(kāi)始前需要注意的最后一個(gè)因素。阻礙因素分析的透徹將極其有利于企業(yè)組織文化變革的開(kāi)展，反之則會(huì)形成巨大的阻力。2、變革中期“三因素”分析eq\o\ac(○,1)積極溝通，統(tǒng)一態(tài)度有效的企業(yè)組織文化變革以目標(biāo)為導(dǎo)向，首先要對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的愿景，有清晰的描繪，讓員工清楚知道企業(yè)未來(lái)發(fā)展的理想狀態(tài)以及企業(yè)文化在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的重要作用。組織的宗旨是企業(yè)組織文化的核心內(nèi)容之一，也是指引企業(yè)發(fā)展、確定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)?？茖W(xué)地樹(shù)立企業(yè)目標(biāo)、宗旨，需要對(duì)未來(lái)環(huán)境變化趨勢(shì)做出深刻洞察同時(shí)要理解企業(yè)的現(xiàn)狀和員工需求。一方面目標(biāo)、宗旨是可以實(shí)現(xiàn)的讓員工看見(jiàn)是通過(guò)努力可以達(dá)到的理想目標(biāo)而不是幻想另一方面目標(biāo)、宗旨又具有一定的挑戰(zhàn)性是有高度、有價(jià)值、有意義的能激發(fā)員工不斷追求和進(jìn)步。在文化變革中員工關(guān)注的是為什么要變革企業(yè)要去向哪里以及對(duì)自己有什么影響。因此變革前需要向員工做好充分的溝通和宣貫讓更多人了解和認(rèn)同知道在變革后自己在組織中的角色和地位知道如何去做這是順利開(kāi)展文化變革的基礎(chǔ)。具體上:可以通過(guò)舉行系列的文化變革培訓(xùn)，在各個(gè)層級(jí)進(jìn)行宣導(dǎo)；利用公司的各種宣傳網(wǎng)絡(luò)如宣傳欄、內(nèi)刊雜志、郵件、公眾號(hào)、微信群、展板、視頻墻等進(jìn)行廣泛的信息傳播在變革前進(jìn)行浩大的造勢(shì)活動(dòng)讓每個(gè)員工都能主動(dòng)或被動(dòng)地了解文化變革的內(nèi)容；指定明確的部門或崗位對(duì)文化變革進(jìn)行解釋和答疑做好雙向的溝通保證信息的真實(shí)、有效傳遞在文化變革前奠定相應(yīng)的心理基礎(chǔ)和意識(shí)準(zhǔn)備。eq\o\ac(○,2)高層以身示范，強(qiáng)力清除障礙文化變革是自上而下，由領(lǐng)導(dǎo)者組織在企業(yè)整體中開(kāi)展的。因此高層的以身示范對(duì)于推動(dòng)文化變革至關(guān)重要。一方面領(lǐng)導(dǎo)者要全力參與文化變革過(guò)程的各項(xiàng)工作在各種場(chǎng)合以強(qiáng)姿態(tài)明確表示文化變革的重要性和必要性盡力投入文化變革相關(guān)的培訓(xùn)、會(huì)議、研討、解釋、溝通中并盡可能主導(dǎo)營(yíng)造企業(yè)文化變革的典型事件讓所有人都看到公司對(duì)文化變革的決心和行動(dòng)另一方面對(duì)于新的文化要求領(lǐng)導(dǎo)者與管理層在行為上要以身作則嚴(yán)格按照新文化倡導(dǎo)的行為做事為員工行為作出表率。同時(shí)對(duì)于在文化變革中能快速適應(yīng)做出顯著成效的可以大范圍報(bào)道和宣傳配合相應(yīng)的表彰。對(duì)于不能遵循新文化要求或出現(xiàn)明顯相悖行為的及時(shí)開(kāi)展批評(píng)教育拒絕改正的給予相應(yīng)的處罰必要時(shí)在全員通報(bào)采取強(qiáng)力措施為文化變革掃除障礙。對(duì)于部分在文化變革中處于觀望和中間態(tài)度的員工有可能是決定文化變革成敗的重要力量企業(yè)要盡量積極爭(zhēng)取適當(dāng)滿足他們的一些利益訴求促進(jìn)他們加入支持者的行列以增加企業(yè)文化變革的整體動(dòng)能。eq\o\ac(○,3)高效執(zhí)行力，文化連續(xù)性企業(yè)組織文化變革的開(kāi)展，需要全體員工的配合，變革內(nèi)容需要所有參與者的高效執(zhí)行。前面所有的準(zhǔn)備和謀劃如果得不到落實(shí)，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到要求，將使得企業(yè)組織文化變革效果大打折扣，甚至以失敗收?qǐng)?。在變革活?dòng)開(kāi)始前、進(jìn)行中以及結(jié)束前，都要時(shí)刻強(qiáng)調(diào)高效執(zhí)行力的重要性。為了保證企業(yè)組織文化變革參與者的執(zhí)行力水平，有必要開(kāi)展相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程，設(shè)置一定的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制，雙管齊下，保證所有指令都能一絲不茍的得到執(zhí)行和貫徹。同時(shí)企業(yè)組織文化變革開(kāi)展中一定要注意連續(xù)性，即要保證文化不是完全的斷絕，一些矛盾或問(wèn)題可以采取以前合理的方式解決，同時(shí)以前決定的大方針如有需要，也要保持執(zhí)行。3、變革后期“二因素”分析eq\o\ac(○,1)形成獨(dú)特組織文化企業(yè)組織文化變革的目的，即是形成獨(dú)特的企業(yè)組織文化。我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)行業(yè)都具備一個(gè)龍頭企業(yè)，這個(gè)龍頭企業(yè)發(fā)展的速度迅速、規(guī)模宏大，并且這個(gè)龍頭企業(yè)的組織文化必定是獨(dú)一無(wú)二，區(qū)別與同行業(yè)的其他企業(yè)。但是，所有這些各行各業(yè)的龍頭企業(yè)在其建立或創(chuàng)立之初，都是孱弱無(wú)比，這些案例比比皆是，如世界著名的500強(qiáng)企業(yè)的蘋果公司創(chuàng)立之初，公司只是一個(gè)私人車庫(kù)，微軟集團(tuán)創(chuàng)業(yè)之初，只是一個(gè)高中生的嘗試，中國(guó)的華為集團(tuán)也是從一個(gè)代工小廠發(fā)展為世界著名企業(yè)，行業(yè)的龍頭企業(yè)。這些企業(yè)為何能夠成長(zhǎng)到如此地步，原因在于獨(dú)特的企業(yè)組織文化，而企業(yè)組織文化變革的目的就是塑造這種獨(dú)特的企業(yè)組織文化，這也是企業(yè)組織文化變革完成所必須達(dá)到的目標(biāo)，也是評(píng)價(jià)企業(yè)組織文化變革成敗的關(guān)鍵。eq\o\ac(○,2)攥寫案例企業(yè)組織文化變革是一個(gè)企業(yè)重大事件，無(wú)論變革是否成功，都應(yīng)該有所記載和總結(jié)反思，這就要求企業(yè)將其編寫成有借鑒意義的變革案例。企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，會(huì)有不同的成長(zhǎng)階段，而企業(yè)組織文化變革并不是一勞永逸的事情，當(dāng)企業(yè)發(fā)展階段發(fā)生變化或者外部經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生巨變時(shí)，企業(yè)也有可能需要進(jìn)行組織文化變革，這就需要借鑒以前的變革經(jīng)歷，幫助企業(yè)順利度過(guò)變革難關(guān)。將企業(yè)組織文化變革編寫成案例的另一個(gè)作用就是供其他企業(yè)借鑒，因?yàn)槊恳粋€(gè)首次變革的企業(yè)都是摸著石頭過(guò)河，都需要借鑒其他企業(yè)寶貴的變革經(jīng)驗(yàn)。四、海爾集團(tuán)組織文化的變革及影響分析海爾集團(tuán)成立于1981年的山東省青島市，建廠之初，規(guī)模狹小，資金薄弱，發(fā)展之初，曾出現(xiàn)較大的財(cái)務(wù)危機(jī)，公司幾近破產(chǎn)邊緣，在海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏通知的領(lǐng)導(dǎo)下扭轉(zhuǎn)乾坤，力挽狂瀾，僅用四十年不到的時(shí)間，就將海爾集團(tuán)發(fā)展為全球知名企業(yè)，中國(guó)著名企業(yè)，更成為行業(yè)龍頭。目前，海爾擁有21個(gè)工業(yè)園，5個(gè)大研發(fā)中心，66個(gè)海外貿(mào)易公司，超過(guò)8萬(wàn)員工，用戶遍布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。（一）海爾集團(tuán)企業(yè)組織文化變革的階段分析海爾自成立以來(lái)，艱苦創(chuàng)造，靠著一點(diǎn)一滴的積累和發(fā)展，成為目前行業(yè)“領(lǐng)航員”，經(jīng)歷了三十五年風(fēng)云變幻的市場(chǎng)錘煉，海爾集團(tuán)的企業(yè)文化變革三階段見(jiàn)證了海爾集團(tuán)的崛起和壯大。1、“無(wú)私奉獻(xiàn)、不懈追求”的創(chuàng)業(yè)階段二十世紀(jì)八十年代到就是年代的中國(guó)，剛從文化大革命和經(jīng)濟(jì)大躍進(jìn)中緩過(guò)來(lái)，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)體制并不健全，各種經(jīng)濟(jì)思想和科學(xué)技術(shù)不發(fā)達(dá)。面對(duì)這種以賣方為主的市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的很多企業(yè)，或者說(shuō)是作坊，其追求的只是數(shù)量，因?yàn)槭袌?chǎng)的狀況是：人民的物質(zhì)匱乏，消費(fèi)需求和欲望空前解放。所以對(duì)于這種供不應(yīng)求的市場(chǎng)，多數(shù)企業(yè)都是集中力量多生產(chǎn)，不在乎產(chǎn)品的質(zhì)量，這也是海爾成立之初所采用的方式。但是，市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變很快，海爾意識(shí)到消費(fèi)者需要的可能不僅僅是有數(shù)量的產(chǎn)品，更需要有質(zhì)量保證的產(chǎn)品。所以海爾集團(tuán)從國(guó)外引進(jìn)國(guó)外流水線，改變企業(yè)的目標(biāo)，開(kāi)始堅(jiān)持以產(chǎn)品質(zhì)量為先，數(shù)量靠后的策略，這種對(duì)質(zhì)量的高度重視為企業(yè)的組織文化注入新的力量，推動(dòng)企業(yè)迅速發(fā)展。尤其是經(jīng)歷過(guò)“砸冰箱”事件后的海爾，更是在消費(fèi)者心中樹(shù)立了良好的形象，這一切海爾人的共同努力，使得海爾在1995年就已經(jīng)初具規(guī)模，運(yùn)營(yíng)良好，算得上是一家創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)。2、“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”的品牌創(chuàng)立階段在二十世紀(jì)九十年代到二十一世紀(jì)初即1995年后至2005年期間，海爾集團(tuán)經(jīng)歷了一個(gè)重要的階段。這一階段的中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速世界領(lǐng)先，成為世界傳奇，但是伴隨而來(lái)的是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織和中國(guó)對(duì)外開(kāi)放的深化，眾多國(guó)外企業(yè)開(kāi)始涌入中國(guó)，對(duì)中國(guó)的企業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。伴隨國(guó)外企業(yè)的增長(zhǎng)隨之而來(lái)的是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，由于國(guó)外企業(yè)的技術(shù)普遍優(yōu)于國(guó)產(chǎn)企業(yè)，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的產(chǎn)品一度出現(xiàn)滯銷狀況。面對(duì)國(guó)內(nèi)其他企業(yè)遭遇“天寒地凍”時(shí)刻，海爾集團(tuán)確是“風(fēng)景這邊獨(dú)好”，由于海爾集團(tuán)早在前幾年就開(kāi)始以質(zhì)量為主，致力于高質(zhì)量和高創(chuàng)新，為海爾集團(tuán)帶來(lái)的是與國(guó)際同行業(yè)企業(yè)旗鼓相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品質(zhì)量，為中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)取榮光，讓國(guó)外企業(yè)刮目相看。同時(shí)，海爾集團(tuán)也借助國(guó)家對(duì)外開(kāi)放的機(jī)會(huì)，樹(shù)立獨(dú)特品牌開(kāi)始“走出去”。3、“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的海外拓展階段 二十一世紀(jì)初期的中國(guó)，是高速發(fā)展的中國(guó)，而二十一世紀(jì)初期的海爾，也隨著中國(guó)實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，而這個(gè)跨越即從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)。在2005年之后，海爾集團(tuán)明確了新的發(fā)展目標(biāo)，即深入拓展海爾集團(tuán)海外的市場(chǎng)，在原來(lái)海爾集團(tuán)發(fā)展的海外市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)加大資金和人才投資，建設(shè)出有規(guī)模的海外基地，作為海爾集團(tuán)“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”的第一步。接著是海爾集團(tuán)這種投資模式的復(fù)制，在海外不同國(guó)家鋪開(kāi)，而海爾集團(tuán)也充分利用當(dāng)?shù)氐娜瞬艃?yōu)勢(shì)和文化特色，創(chuàng)造出新的東西，書寫海爾集團(tuán)海外成長(zhǎng)的篇章。接近十年的艱苦打拼，海爾集團(tuán)的努力得到了世界的認(rèn)可，其在全球的形象十分好，其質(zhì)量更是世界行業(yè)的領(lǐng)先，并獲得數(shù)個(gè)國(guó)際最高級(jí)專業(yè)機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。（二）組織文化變革對(duì)海爾集團(tuán)發(fā)展的影響分析1、核心價(jià)值觀重塑：“以己為主”到“以客戶為主”海爾集團(tuán)的組織文化變革為海爾集團(tuán)帶來(lái)的是核心價(jià)值觀的改變，包括海爾集團(tuán)的是非觀、發(fā)展觀、利益觀和創(chuàng)業(yè)精神等核心內(nèi)容，也是組織文化變革中變化最大的內(nèi)容，因?yàn)檫@幾部分決定著企業(yè)整體的發(fā)展走向。海爾集團(tuán)的組織文化變革應(yīng)該是從海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)砸冰箱，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量開(kāi)始，從那一刻起，由張瑞敏同志一手主導(dǎo)海爾集團(tuán)的發(fā)展到至今，在其間的海爾集團(tuán)，其是非觀從以自己生產(chǎn)制造工藝為賣方主導(dǎo)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詽M足消費(fèi)者需求為主的買方市場(chǎng)。這個(gè)轉(zhuǎn)變是今天海爾是非觀核心“一起以客戶為主”的基礎(chǔ)，是在這基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展而成的核心文化。組織文化變革之初，領(lǐng)導(dǎo)者要求的以質(zhì)量為重的理念，激勵(lì)著海爾集團(tuán)的組織文化中，突出對(duì)于技術(shù)的重視，從而一直推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)不斷的創(chuàng)新，長(zhǎng)期的發(fā)展習(xí)慣演變?yōu)榱撕柤瘓F(tuán)如今“創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新”的發(fā)展精神。三十多年間，海爾集團(tuán)依靠自身的力量，獨(dú)自實(shí)驗(yàn)和研發(fā)，取得了幾千項(xiàng)專利技術(shù)，奠定了企業(yè)原創(chuàng)和龍頭地位。組織文化的變革幫助海爾集團(tuán)擺脫傳統(tǒng)的束縛，拉近了企業(yè)和客戶之間的聯(lián)系，創(chuàng)新出“人單合一”，兩者不分離的方式，實(shí)現(xiàn)了整體的轉(zhuǎn)型，為企業(yè)和消費(fèi)者的利益找到共贏的方法。2、人才選拔和培養(yǎng)體系的建立：從無(wú)到有組織文化變革前的海爾集團(tuán)，其一切利益以企業(yè)的產(chǎn)品和公司的權(quán)益為主，沒(méi)有重視員工的價(jià)值，沒(méi)有專門的部門負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)需要什么樣的人才進(jìn)行鑒別，再進(jìn)行精心挑選和專門培養(yǎng)，更沒(méi)有建立對(duì)應(yīng)的員工體系。組織文化變革后，海爾集團(tuán)重視員工在企業(yè)的作用，開(kāi)始重視不同員工應(yīng)該在不同的崗位發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。于是，海爾集團(tuán)的員工選拔、培養(yǎng)和晉升體系開(kāi)始建立，并再接下來(lái)的幾十年內(nèi)不斷完善，演變?yōu)楫?dāng)前的“人人是才，賽馬不相馬”的人才系統(tǒng)。當(dāng)前的海爾集團(tuán)的人才運(yùn)用中，以公平公正為首，崗位適合為次，適當(dāng)流動(dòng)為末，這種全體員工都認(rèn)可并贊成的人才體系，極大的保證了海爾集團(tuán)人員的忠誠(chéng)和效率。同時(shí)，不歧視任何員工，無(wú)論其當(dāng)前是否已經(jīng)達(dá)到企業(yè)對(duì)他的要求，企業(yè)都會(huì)一直幫助其不斷成長(zhǎng)，一直進(jìn)步，這也是保證昨天的人才、今天的人才在明天依舊能成為人才。3、特色戰(zhàn)略觀的形成：海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略觀海爾集團(tuán)成立之初，那個(gè)在二十世紀(jì)八十年的市場(chǎng)環(huán)境下，絕大多數(shù)企業(yè)，包括海爾集團(tuán)都是一樣，沒(méi)有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略思維和價(jià)值觀，其所有的判斷都來(lái)源于模仿，除了模仿其他國(guó)家優(yōu)秀的企業(yè)的做法，再就是模仿行業(yè)中發(fā)展勢(shì)頭較好的企業(yè)，這種模仿使得企業(yè)沒(méi)有自己獨(dú)特的思考，不具備本企業(yè)決策的色和方式。這種情況一直持續(xù)到組織文化的變革。組織文化變革后的海爾集團(tuán)其不再是自顧自的生產(chǎn)，而是轉(zhuǎn)為以市場(chǎng)和消費(fèi)者為導(dǎo)向去生產(chǎn)，面對(duì)如此復(fù)雜的情況，就需要企業(yè)思考各方面該做什么，改如何取舍。海爾集團(tuán)開(kāi)始形成自己的思考，擁有匹配自己企業(yè)和市場(chǎng)的戰(zhàn)略觀。隨著海爾eq\o\ac(○,1)、“吃休克魚”的無(wú)形勝有形戰(zhàn)略觀。eq\o\ac(○,2)“東方亮了再亮西方”的戰(zhàn)略觀。eq\o\ac(○,3)“先有市場(chǎng)，再建工廠”的戰(zhàn)略觀。4、管理方法的開(kāi)創(chuàng)：OEC、6S、斜坡理論eq\o\ac(○,1)\o"OEC管理法"OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對(duì)每個(gè)人和每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。\o"OEC管理法"OEC管理法O-Overall（全方位）企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)部分E-Everyone（每人）企業(yè)全體工作人員（包括領(lǐng)導(dǎo)）Everyday（每天）每日必須堅(jiān)持Everything（每件事）與工作相關(guān)的每件事C-Control（控制）管理者和實(shí)際崗位人員，時(shí)刻控制Clear（清理）必須保持清潔“OEC”管理法的體系構(gòu)成：如下圖此圖反應(yīng)的內(nèi)容是OCE管理體系的運(yùn)行過(guò)程，以及支撐整個(gè)體系運(yùn)行的關(guān)鍵，即三個(gè)重要部分各自發(fā)揮作用的同時(shí)，相互協(xié)調(diào)和相互促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)日清日畢。eq\o\ac(○,2)、\o"斜坡球體論"斜坡球體理論企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑，以及上升推力員工效率。圖二：斜坡球體論圖eq\o\ac(○,3)、\o"6S"6S6S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SAFETY）。圖三：6s要素分析圖6S要求將有用的和無(wú)用的物品分開(kāi)，并清理無(wú)用物品，然后把所有物品你按照規(guī)定擺放完整，再清理干凈工作場(chǎng)地，保證清潔，最后就是設(shè)備是否按照要求運(yùn)行或關(guān)閉，確保安全。五、啟示與展望通過(guò)對(duì)企業(yè)組織文化系統(tǒng)的梳理，從對(duì)企業(yè)組織文化發(fā)展各個(gè)階段的詳細(xì)了解出發(fā)，從而開(kāi)始了對(duì)企業(yè)組織文化變革進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織文化的變革與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門和運(yùn)行的各個(gè)系統(tǒng)不可分離，已經(jīng)到了牽一發(fā)而動(dòng)全身的地步，知道了通過(guò)在合適的時(shí)間和企業(yè)發(fā)展相對(duì)應(yīng)階段，由強(qiáng)有力的變革者開(kāi)展組織文化的變革對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有巨大的作用。正如案例中的張瑞敏，海爾集團(tuán)組織文化變革的領(lǐng)導(dǎo)者，將處于覆滅邊緣的海爾集團(tuán)拉回，涅槃重生后經(jīng)歷三個(gè)十年的艱苦奮斗，成為了國(guó)際知名的家電品牌，而海爾集團(tuán)奠定應(yīng)變文化基礎(chǔ)，隨著時(shí)代背景不同、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同而進(jìn)行組織文化變革的企業(yè)組織文化核心——應(yīng)變文化。面對(duì)這個(gè)沒(méi)有硝煙的“戰(zhàn)場(chǎng)”，無(wú)數(shù)企業(yè)都在找尋讓自身變得更強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力，而這個(gè)驅(qū)動(dòng)力——企業(yè)組織文化，也備受世界各國(guó)無(wú)數(shù)企業(yè)家的關(guān)注，紛紛應(yīng)用于企業(yè)管理和發(fā)展。而且通過(guò)本文的研究分析，得到以下幾點(diǎn)啟示：第一點(diǎn)，企業(yè)進(jìn)行組織文化變革，可以重塑企業(yè)的組織文化，甚至改變企業(yè)艱難發(fā)展的現(xiàn)狀；第二點(diǎn)，組織文化的變革為企業(yè)發(fā)展奠定良好的組織文化基礎(chǔ)，可以幫