工程科技企業(yè)競爭優(yōu)勢課件

事業(yè)策略-定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式1事業(yè)策略-1企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)願景與策略企圖現(xiàn)有產(chǎn)品線定位與經(jīng)營模式SWOT分析KSF分析獲利與成長驅(qū)動因素分析策略定位與經(jīng)營模式創(chuàng)新與調(diào)整策略行動計劃組織調(diào)整方案一、策略概論事業(yè)層級策略程序中短期目標(biāo)2企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)現(xiàn)有產(chǎn)品線定位與經(jīng)營模式SWOT分析策略定位三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式事業(yè)策略競爭（策略）定位競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)競爭地位經(jīng)營模式策略原則（競爭、成長與營運之重要原則）三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式事業(yè)策略三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式競爭定位—在經(jīng)營之產(chǎn)業(yè)市場中，本事業(yè)所處之相對位置產(chǎn)品/服務(wù)之範(fàn)疇與特色目標(biāo)市場與顧客特質(zhì)獨特之價值三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式競爭定位三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式產(chǎn)品/服務(wù)之範(fàn)疇與特色產(chǎn)品線廣度及深度產(chǎn)品特色—規(guī)格、功能、設(shè)計、品質(zhì)、服務(wù)、創(chuàng)新度等價格與性價比差異化/聲譽相對競爭者，我們產(chǎn)品線對公司利潤與成長貢獻度

(如何提升貢獻度)從現(xiàn)在到未來，不同產(chǎn)品線的消長未來具價值的產(chǎn)品線組合(與目標(biāo)顧客群合併考慮)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式產(chǎn)品/服務(wù)之範(fàn)疇與特色三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式目標(biāo)市場與顧客特質(zhì)目標(biāo)區(qū)隔市場與顧客特色—

有哪些區(qū)隔市場？顧客特色為何？選擇標(biāo)準(zhǔn)為何？未來的發(fā)展性。最有價值的顧客群(現(xiàn)在與潛在)—購買量大；區(qū)隔規(guī)模大；成長快；忠誠度高；邊際貢獻大；穩(wěn)定度高；提升公司之技術(shù)水準(zhǔn)及其他價值。從現(xiàn)在到未來，不同區(qū)隔市場及目標(biāo)顧客群之消長如何提升顧客之價值(對公司之貢獻)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式目標(biāo)市場與顧客特質(zhì)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式獨特的價值我們的產(chǎn)品與服務(wù)，提供給顧客的價值是什麼—

較佳的Q（品質(zhì)）、D（交貨期與供應(yīng)鍊）、C（成本）、R（因應(yīng)能力與速度）、S（服務(wù)）、T（技術(shù)）、R（可信賴度）、產(chǎn)品廣度與深度、其他價值。與現(xiàn)在及潛在競爭者比較，這些價值且顯著的獨特性與優(yōu)越性。我們可以用甚麼方式提升價值，以提高顧客滿意度及忠誠度。從現(xiàn)在到未來，價值取向之可能變遷三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式獨特的價值三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式競爭優(yōu)勢—在策略制定之意涵我們顯著優(yōu)於現(xiàn)在或潛在對手之能耐使企業(yè)有能力執(zhí)行獨特之策略定位執(zhí)行定位能獲得滿意的利潤與成長不容易被模仿、替代三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式競爭優(yōu)勢三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式產(chǎn)業(yè)市場中競爭地位—從競爭的角度，事業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定義自身的地位（階段性及長期）最大；追隨者/挑戰(zhàn)者（老二）；利基者（在特定產(chǎn)品線、特定市場）；最佳（管理、效率、品質(zhì)、技術(shù)、服務(wù)…）；最便宜；最創(chuàng)新；最時尚；最賺錢；最快三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式產(chǎn)業(yè)市場中競爭地位三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式經(jīng)營模式—企業(yè)為落實策略定位，建構(gòu)與維續(xù)競爭優(yōu)勢以達成競爭地位，必須設(shè)計企業(yè)之相關(guān)價值活動，並有效整合成價值活動系統(tǒng)，稱為經(jīng)營模式價值活動之設(shè)計包括執(zhí)行內(nèi)容、方式與特色執(zhí)行者與執(zhí)行地點活動之間之聯(lián)結(jié)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式經(jīng)營模式三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式企業(yè)之價值活動inboundlogistics生產(chǎn)、作業(yè)活動outboundlogistics行銷活動服務(wù)活動研發(fā)與創(chuàng)新採購財務(wù)MISHRM企業(yè)區(qū)位與硬體設(shè)施各項管理制度、規(guī)章三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式企業(yè)之價值活動寶成集團－

全球化價值創(chuàng)造體系的範(fàn)例策略定位：將全球資源納為己用，做國際品牌的最佳Partner

例1：寶成集團－例1：寶成的核心商業(yè)概念建立客戶信賴2.吸納全球資源

—統(tǒng)知型聯(lián)盟與供應(yīng)鏈當(dāng)?shù)鼗?.支援客戶全球策略之運籌體系

寶成的核心商業(yè)概念寶成集團－

全球化價值創(chuàng)造體系的範(fàn)例價值創(chuàng)造體系

1.全球化運籌體系

?全球化生產(chǎn)據(jù)點

?配合顧客之全球策略

?分散本身與顧客之風(fēng)險

?當(dāng)?shù)刂行l(wèi)體系之建立

寶成集團－寶成集團－

全球化價值創(chuàng)造體系的範(fàn)例價值創(chuàng)造體系

2.與顧客及各國供應(yīng)商之合作研發(fā)

?與顧客合作之研發(fā)中心

?與設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商之合作研發(fā)

?統(tǒng)知型技術(shù)整合

3.不同顧客之生產(chǎn)線與研發(fā)中心完全隔離

4.不自創(chuàng)品牌－建立顧客信賴

寶成集團－寶成集團－

全球化價值創(chuàng)造體系的範(fàn)例價值創(chuàng)造體系

5.從OEM而ODM?本身專精設(shè)計生產(chǎn)

?品牌公司負(fù)責(zé)行銷與市場開發(fā)

?產(chǎn)品線多角化

6.範(fàn)疇與規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢

7.在中國建立運動鞋銷售通路

寶成集團－西南航空定位商務(wù)旅客(價格敏感度高)、學(xué)生、家庭旅行簡化一切服務(wù)最低廉價格,足以與灰狗巴士競爭低成本優(yōu)勢最準(zhǔn)點的航空公司例2：西南航空定位商務(wù)旅客(價格敏感度高)、學(xué)生、家庭旅行例2：西南航空經(jīng)營模式二線機場地面與空中服務(wù)少不供餐不指定座位自動售票機不與其他航空公司接駁不轉(zhuǎn)運行李15分鐘登機同型機隊（737）高效能地勤作業(yè)員工報酬高員工認(rèn)股比例高西南航空經(jīng)營模式二線機場不轉(zhuǎn)運行李亞都麗緻飯店定位商務(wù)旅客休息品質(zhì)、家的感覺個人化服務(wù)、顧客價值品牌與顧客忠誠度例3：亞都麗緻飯店定位商務(wù)旅客例3：亞都麗緻飯店經(jīng)營模式低調(diào)典雅的設(shè)計個人檔案的建立提供個人化的服務(wù)

（記住客人名字、名片、信封、信紙）沒有櫃臺員工的授權(quán)、員工訓(xùn)練心、誠、專、問、送亞都麗緻飯店經(jīng)營模式低調(diào)典雅的設(shè)計STARBUCKS競爭定位都會區(qū)的白領(lǐng)高品質(zhì)的精品咖啡最優(yōu)雅的氣氛，眾人的綠洲負(fù)擔(dān)的起的浪漫與奢侈例4：STARBUCKS競爭定位都會區(qū)的白領(lǐng)例4：STARBUCKS的經(jīng)營模式專業(yè)團隊在全世界尋求好咖啡園從選購生豆、烘焙、調(diào)製、到販?zhǔn)鄞怪闭嫌⊙u咖啡知識小冊拒絕加盟拒絕販賣人工調(diào)味咖啡豆拒絕進入超市自設(shè)不動產(chǎn)部門及裝潢部門「向客人說遵命」員工都是咖啡專家每名新進員工訓(xùn)練費用三千美元提供兼職員工健康保險所有員工無償配股（BeanStock）聘請科學(xué)家設(shè)立咖啡實驗室STARBUCKS的經(jīng)營模式專業(yè)團隊在全世界尋求好咖啡園STARBUCKS的競爭優(yōu)勢品牌權(quán)益知名度聯(lián)想品質(zhì)形象忠誠度通路STARBUCKS的競爭優(yōu)勢品牌權(quán)益Wal-Mart策略定位價格為主要考量的顧客永遠的最低價最少的顧客服務(wù)、倉庫式的賣場成本領(lǐng)先優(yōu)勢例5：Wal-Mart策略定位價格為主要考量的顧客例5：Wal-Mart的經(jīng)營模式低成本供應(yīng)來源精準(zhǔn)、專業(yè)的採購能力銷售成本最低化賣場空間有效運用現(xiàn)場服務(wù)少全國性衛(wèi)星系統(tǒng)區(qū)域配銷中心精密的存貨物流控制系統(tǒng)獨特的HR管理管理費用最小化Wal-Mart的經(jīng)營模式低成本供應(yīng)來源臺積電競爭策略經(jīng)營模式壹、臺積電的願景世界級的晶圓代工廠。世界級指在規(guī)模、獲利、商業(yè)道德及公司治理都是世界一流水準(zhǔn)的企業(yè)。(1990年代)世界上最有聲譽、最服務(wù)導(dǎo)向的專業(yè)晶圓代工廠，對客戶提供全面的整體利益，因此也贏得最高獲利的公司。(1999)結(jié)合與晶圓廠的IC公司，成為全球半導(dǎo)體領(lǐng)域最堅強的公司(2002)。使IC設(shè)計公司能與資本額大幾百倍的IDM廠競爭。標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對象：Intel(顧客的首選，產(chǎn)品與製程技術(shù)均已形成強大的模仿障礙)例6：臺積電競爭策略經(jīng)營模式壹、臺積電的願景例6：貳、臺積電策略定位(到2010)一.顧客高度選擇性的顧客

(1)重要、具規(guī)模的客戶(2000年後，新的晶圓代工廠紛紛加入，tsmc更進一步往這個區(qū)隔聚集)

(2)高潛力，新的比較小的IC設(shè)計業(yè)者(並全力支援其成長，例如1990年代的nVidia)重要客戶(80-20準(zhǔn)則)都建立長期策略夥伴關(guān)係。最終顧客產(chǎn)業(yè)別較分散貳、臺積電策略定位(到2010)貳、臺積電策略定位(到2010)二.產(chǎn)品聚焦在晶圓代工業(yè)務(wù)(tsmc明確宣示，絕不多角化)提供One-stopturnkeyservice最早建構(gòu)虛擬晶圓代工廠(VirtualLab)服務(wù)整合型服務(wù)(MultiChannel)代工廣度大、高品質(zhì)、高價位貳、臺積電策略定位(到2010)貳、臺積電策略定位(到2010)三.價值完整的晶圓代工服務(wù)，客戶在生產(chǎn)端無後顧之憂領(lǐng)先的技術(shù)、交貨期準(zhǔn)確、品質(zhì)的確保、產(chǎn)能共享降低成本、快速的問題解決能力，使客戶產(chǎn)品擁有更強的競爭力。貳、臺積電策略定位(到2010)叁、臺積電的持續(xù)性競爭優(yōu)勢製程技術(shù)領(lǐng)先，高階製程比重高客戶基礎(chǔ)十分穩(wěn)定(信賴度高、少殺價、少轉(zhuǎn)單)研發(fā)績效高、具智財優(yōu)勢生產(chǎn)管理能力強(產(chǎn)能利用率及良率均遠高於對手)、成本結(jié)構(gòu)較低、獲利能力高產(chǎn)能優(yōu)勢全國最佳人力資源社會形象極佳(誠信)叁、臺積電的持續(xù)性競爭優(yōu)勢肆、競爭與成長原則自主成長，以內(nèi)部發(fā)展為主，少用購併(世大及德碁)，除了極先進製程，完全不用策略聯(lián)盟逐步往高階製程客戶群發(fā)展半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的競爭是馬拉松，不是拳擊賽，產(chǎn)能擴張較保守(但對未來需求掌控例高於同業(yè))客戶關(guān)係的維繫是最重要的核心業(yè)務(wù)肆、競爭與成長原則伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計1.提供中小型設(shè)計公司『共乘(shuttle)』便利，分擔(dān)光罩及設(shè)計軟體工具費用。2.提供代工服務(wù)廣度較大，低階到高階，邏輯到數(shù)位完整製程區(qū)隔，一次購足。3.除了完整製程及產(chǎn)能服務(wù)，提供完整客戶線上查詢，矽智財資料庫，及封測支援等。4.最終客戶結(jié)構(gòu)較分散-電腦、通訊、消費性電子5.財務(wù)結(jié)構(gòu)性(60%產(chǎn)能折舊攤提結(jié)束，負(fù)債比率13.6%)6.從不削價競爭(削價將引起骨牌效應(yīng)，價值導(dǎo)向定價、非成本導(dǎo)向)伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計7.Tsmc每年投入製程能力研發(fā)支出業(yè)界最高8.整廠落實知識管理(蓋廠、裝機、良率、學(xué)習(xí)曲線、製程技術(shù)累積)9.主管考核重點：能否有效替客戶解決問題10.針對客戶的困難(例如價格迅速下跌)，雙方共同擬定解決之道(困難式一時，關(guān)係是長遠)11.徹底落實服務(wù)文化(客戶零抱怨、解決客戶問題、了解客戶需求)12.利用服務(wù)文化，來改造併入公司伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計13.CEO每天一半時間在與客戶聯(lián)繫14.每年找外面機構(gòu)進行客戶滿意度調(diào)查15.1999年起，提供線上客戶服務(wù)(tsmcon-line)16.內(nèi)部溝通原則-建設(shè)性衝突17.流體型組織-讓不同部門主管相互管理，干涉別人的事18.組織中強調(diào)責(zé)任歸屬(主管負(fù)全責(zé))伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計19.強調(diào)授責(zé)先於授權(quán)20.主管最大領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任-幫組織找正確方向，讓下屬願意追隨21.世界級的HRM系統(tǒng)22.考績制度重點在於塑造與培育，而非賞罰23.扁平化組織24.著重公司治理-首先引入國際級專業(yè)學(xué)者為獨立董事25.最核心的經(jīng)營理念-誠信伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢資源本位觀點（Resource-BasedView）資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢何謂策略性資源（有價值、稀少、不可模仿、不可替代）資源類別（有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織獨特能耐、人力資源）四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢資源本位觀點（Resource-Ba四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢持續(xù)性競爭優(yōu)勢：策略性資源與獨特經(jīng)營模式的結(jié)合成本結(jié)構(gòu)/品質(zhì)能力（IKEA、Wal-Mart、豐田汽車）品牌權(quán)益（Starbucks、Swatch、Disney）創(chuàng)新與先佔（蘋果公司、Intel）速度、時效與因應(yīng)力（鴻海、聯(lián)強國際、ZARA）供應(yīng)體系控制力（配合度）（IKEA、M＆S、豐田汽車）市場資源控制力（統(tǒng)一超商、聯(lián)想電腦、Wal-Mart）獨特利基市場與進入障礙（亞都麗緻大飯店）獨特經(jīng)營能力（P&G、臺塑集團）技術(shù)與知識（IBM、Mckinsey）四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢持續(xù)性競爭優(yōu)勢：策略性資源與獨特經(jīng)營四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢成本優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟學(xué)習(xí)效果產(chǎn)品設(shè)計及技術(shù)領(lǐng)先流程（製程）改善合理化行動企業(yè)文化與獨特經(jīng)營模式四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢成本優(yōu)勢四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢知名度品牌形象品牌聯(lián)想顧客忠誠度通路控制力品牌權(quán)益四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢知名度品牌權(quán)益先佔優(yōu)勢來源

(1)先佔品牌、通路及轉(zhuǎn)換成本

(2)學(xué)習(xí)效果與規(guī)模經(jīng)濟

(3)標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)領(lǐng)先

(4)其他資源之先佔四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢先佔劣勢來源

(1)市場及技術(shù)不確定性

(2)技術(shù)成熟度與定位錯誤

(3)蛙跳

(4)搭便車與高上市成本四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢先佔優(yōu)勢之持續(xù)難以模仿定位掌握顧客反應(yīng)及進一步需求先佔印象及市場資源持續(xù)研發(fā)投資尋求結(jié)盟迅速擴大佔有率四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢先佔優(yōu)勢之持續(xù)五、成長、多角化與垂直整合

從核心成長與獲利核心顧客群、核心產(chǎn)品、核心能力、核心資源與高度關(guān)鍵性與持續(xù)性競爭優(yōu)勢從核心的成長─目標(biāo)市場的擴張與深耕產(chǎn)品線的改良與延伸顧客價值的提升競爭優(yōu)勢的強化與建構(gòu)經(jīng)營模式的延展、深化與效能提升

五、成長、多角化與垂直整合

從核心成長與獲利Cisco(思科)競爭策略與經(jīng)營模式壹、Cisco的願景我們是驅(qū)動網(wǎng)際網(wǎng)路發(fā)展的公司，而網(wǎng)際網(wǎng)路將徹底改變?nèi)藗兩?、工作、玩樂和學(xué)習(xí)的方式。我們是全方位網(wǎng)際網(wǎng)路技術(shù)供應(yīng)商，全面支援客戶建構(gòu)網(wǎng)路生態(tài)系統(tǒng)(Internet-ecosystem)Cisco的經(jīng)營理念-直視JackWelch為標(biāo)竿例7：Cisco(思科)競爭策略與經(jīng)營模式壹、Cisco的願景例7貳、Cisco的願景一.顧客1.大型企業(yè)與組織(營收50%；市佔40%)2.服務(wù)供應(yīng)商(ISP通訊業(yè)者、電纜業(yè)者)(營收30%；市佔33%)3.中小型公司-透過中間商及系統(tǒng)整合業(yè)者(VARs)(營收20%；市佔18%)4.Cisco主張客戶是最核心的資產(chǎn)，成長與擴張是最重要的基礎(chǔ)貳、Cisco的願景二.產(chǎn)品線所有網(wǎng)際網(wǎng)路相關(guān)軟硬體設(shè)備，新產(chǎn)品領(lǐng)域的擴張，均以滿足三大顧客群現(xiàn)階段及未來需求為主要考量。長期以來，Cisco的業(yè)務(wù)主軸以銷售企業(yè)建構(gòu)網(wǎng)路系統(tǒng)之全套解決方案為主，因此為業(yè)界產(chǎn)品線最廣、最深之企業(yè)。2000年之後，因應(yīng)顧客需求，進一步延伸至通訊領(lǐng)域。[工程科技]企業(yè)競爭優(yōu)勢課件三.價值顧客可以減少供應(yīng)商數(shù)量(甚至到只有一家)，Cisco提供one-stoptotalsolution顧客需求得到最佳滿足，堅持最小服務(wù)品質(zhì)落差，甚至超前顧客期望[工程科技]企業(yè)競爭優(yōu)勢課件叁、成長及競爭原則1.提供最完整解決方案給顧客、擴充產(chǎn)品領(lǐng)域，主要為滿足顧客現(xiàn)在及潛在的需求。(華爾街及其他業(yè)者認(rèn)為Cisco的策略是由客戶形塑的)2.爭取時效，擴張新產(chǎn)品領(lǐng)域，主要來自購併，次要來自策略聯(lián)盟3.在進入新領(lǐng)域，要有把握成為業(yè)界第一或第二4.優(yōu)秀人才是競爭優(yōu)勢及未來發(fā)展最重要的本錢，購併可以取得優(yōu)秀人才，但一定要讓他們留下來叁、成長及競爭原則肆、Cisco的價值活動設(shè)計1.絕大多數(shù)的零件製造及裝配外包(供應(yīng)鏈委外的主要考量：是否為核心能耐，有否創(chuàng)新利益，能否提供價值)2.研發(fā)-生產(chǎn)-行銷-技術(shù)支援的虛擬聯(lián)盟，透過網(wǎng)路系統(tǒng)與供應(yīng)商、客戶、合作夥伴整合，形成網(wǎng)路生態(tài)系統(tǒng)。3.1994年建立TAC4.虛擬結(jié)帳-realtime績效掌握肆、Cisco的價值活動設(shè)計5.極力爭取頂尖人才(業(yè)界10%-15%人才)6.履歷強調(diào)KSA，而不是年代順序所擔(dān)任職務(wù)7.徵才重要審核標(biāo)準(zhǔn)之一：融入公司文化(創(chuàng)新、服務(wù))8.為留住頂尖人才，公司貫徹執(zhí)行以下原則

(1)所有權(quán)

(2)歸屬感

(3)參與感

(4)安全感

(5)平等主義

(6)授權(quán)

(7)學(xué)習(xí)

(Cisco離職率7%，遠低於矽谷平均超過20%)[工程科技]企業(yè)競爭優(yōu)勢課件9.強調(diào)企業(yè)快速成長的優(yōu)勢，重視來自不同企業(yè)員工的貢獻，留住被併企業(yè)的優(yōu)秀員工(離職率2-6%，遠低於業(yè)界平均20%)10.購併成敗的指標(biāo)，2、3年後的業(yè)績貢獻及多少人離職11.在被併公司的持續(xù)傳播Cisco文化(主張文化適應(yīng)比工作適應(yīng)更重要)12.客戶拜訪後，立即進行滿意度評估，並追蹤成效。主要客戶的評估報告直接呈給CEO13.滿意度評估報告納入薪資報酬系統(tǒng)與效考核升遷考量[工程科技]企業(yè)競爭優(yōu)勢課件14.年度進行所有顧客滿意度綜合調(diào)查(中高階主管三分之一的年收入是依照調(diào)查結(jié)果來評估)15.設(shè)立首席客服長(CCO,Chiefcustomerofficer)，可以直接指揮技術(shù)部門支援16.CEO及高階主管維持直接個人的客戶接觸(Chambers對所有客戶公開其個人電話)17.維持最廣最深產(chǎn)品線18.組織為水平連結(jié)(網(wǎng)路式組織)19.在可能情況下，領(lǐng)先推出新產(chǎn)品(爭取首動優(yōu)勢)20.如果無法在前五名推出新產(chǎn)品，買下其中一家或與其中一家合作[工程科技]企業(yè)競爭優(yōu)勢課件21.保留傳統(tǒng)銷售手法，超過6000名銷售人員(佔了超過四分之一總?cè)藬?shù))，facetoface溝通與服務(wù)，了解顧客需求及市場資訊22.銷售團隊特色-能幫助顧客創(chuàng)造價值，比客戶更了解他們自己，技術(shù)專業(yè)人力全力支援，優(yōu)秀的溝通者23.Cisco主張購併的重點在未來潛力及人才24.在新領(lǐng)域之?dāng)U張，策略聯(lián)盟為購併之替代方案(買不下來就合作，例如KPMG、IBM、微軟等)25.客戶是最重要的長期策略夥伴，客戶的成長是Cisco的存在目的26.Cisco全力支援VARs創(chuàng)新及提升技術(shù)水準(zhǔn)[工程科技]企業(yè)競爭優(yōu)勢課件五、成長、多角化與垂直整合

多角化的目的分散風(fēng)險增加價值─綜效自由現(xiàn)金流與擴大規(guī)模擴大或調(diào)整營運範(fàn)疇取得內(nèi)部交易優(yōu)勢與改善經(jīng)營模式創(chuàng)新與學(xué)習(xí)財務(wù)效率

五、成長、多角化與垂直整合

多角化的目的事業(yè)策略-定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式55事業(yè)策略-1企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)願景與策略企圖現(xiàn)有產(chǎn)品線定位與經(jīng)營模式SWOT分析KSF分析獲利與成長驅(qū)動因素分析策略定位與經(jīng)營模式創(chuàng)新與調(diào)整策略行動計劃組織調(diào)整方案一、策略概論事業(yè)層級策略程序中短期目標(biāo)56企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)現(xiàn)有產(chǎn)品線定位與經(jīng)營模式SWOT分析策略定位三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式事業(yè)策略競爭（策略）定位競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)競爭地位經(jīng)營模式策略原則（競爭、成長與營運之重要原則）三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式事業(yè)策略三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式競爭定位—在經(jīng)營之產(chǎn)業(yè)市場中，本事業(yè)所處之相對位置產(chǎn)品/服務(wù)之範(fàn)疇與特色目標(biāo)市場與顧客特質(zhì)獨特之價值三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式競爭定位三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式產(chǎn)品/服務(wù)之範(fàn)疇與特色產(chǎn)品線廣度及深度產(chǎn)品特色—規(guī)格、功能、設(shè)計、品質(zhì)、服務(wù)、創(chuàng)新度等價格與性價比差異化/聲譽相對競爭者，我們產(chǎn)品線對公司利潤與成長貢獻度

(如何提升貢獻度)從現(xiàn)在到未來，不同產(chǎn)品線的消長未來具價值的產(chǎn)品線組合(與目標(biāo)顧客群合併考慮)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式產(chǎn)品/服務(wù)之範(fàn)疇與特色三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式目標(biāo)市場與顧客特質(zhì)目標(biāo)區(qū)隔市場與顧客特色—

有哪些區(qū)隔市場？顧客特色為何？選擇標(biāo)準(zhǔn)為何？未來的發(fā)展性。最有價值的顧客群(現(xiàn)在與潛在)—購買量大；區(qū)隔規(guī)模大；成長快；忠誠度高；邊際貢獻大；穩(wěn)定度高；提升公司之技術(shù)水準(zhǔn)及其他價值。從現(xiàn)在到未來，不同區(qū)隔市場及目標(biāo)顧客群之消長如何提升顧客之價值(對公司之貢獻)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式目標(biāo)市場與顧客特質(zhì)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式獨特的價值我們的產(chǎn)品與服務(wù)，提供給顧客的價值是什麼—

較佳的Q（品質(zhì)）、D（交貨期與供應(yīng)鍊）、C（成本）、R（因應(yīng)能力與速度）、S（服務(wù)）、T（技術(shù)）、R（可信賴度）、產(chǎn)品廣度與深度、其他價值。與現(xiàn)在及潛在競爭者比較，這些價值且顯著的獨特性與優(yōu)越性。我們可以用甚麼方式提升價值，以提高顧客滿意度及忠誠度。從現(xiàn)在到未來，價值取向之可能變遷三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式獨特的價值三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式競爭優(yōu)勢—在策略制定之意涵我們顯著優(yōu)於現(xiàn)在或潛在對手之能耐使企業(yè)有能力執(zhí)行獨特之策略定位執(zhí)行定位能獲得滿意的利潤與成長不容易被模仿、替代三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式競爭優(yōu)勢三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式產(chǎn)業(yè)市場中競爭地位—從競爭的角度，事業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定義自身的地位（階段性及長期）最大；追隨者/挑戰(zhàn)者（老二）；利基者（在特定產(chǎn)品線、特定市場）；最佳（管理、效率、品質(zhì)、技術(shù)、服務(wù)…）；最便宜；最創(chuàng)新；最時尚；最賺錢；最快三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式產(chǎn)業(yè)市場中競爭地位三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式經(jīng)營模式—企業(yè)為落實策略定位，建構(gòu)與維續(xù)競爭優(yōu)勢以達成競爭地位，必須設(shè)計企業(yè)之相關(guān)價值活動，並有效整合成價值活動系統(tǒng)，稱為經(jīng)營模式價值活動之設(shè)計包括執(zhí)行內(nèi)容、方式與特色執(zhí)行者與執(zhí)行地點活動之間之聯(lián)結(jié)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式經(jīng)營模式三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式企業(yè)之價值活動inboundlogistics生產(chǎn)、作業(yè)活動outboundlogistics行銷活動服務(wù)活動研發(fā)與創(chuàng)新採購財務(wù)MISHRM企業(yè)區(qū)位與硬體設(shè)施各項管理制度、規(guī)章三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢與經(jīng)營模式企業(yè)之價值活動寶成集團－

全球化價值創(chuàng)造體系的範(fàn)例策略定位：將全球資源納為己用，做國際品牌的最佳Partner

例1：寶成集團－例1：寶成的核心商業(yè)概念建立客戶信賴2.吸納全球資源

—統(tǒng)知型聯(lián)盟與供應(yīng)鏈當(dāng)?shù)鼗?.支援客戶全球策略之運籌體系

寶成的核心商業(yè)概念寶成集團－

全球化價值創(chuàng)造體系的範(fàn)例價值創(chuàng)造體系

1.全球化運籌體系

?全球化生產(chǎn)據(jù)點

?配合顧客之全球策略

?分散本身與顧客之風(fēng)險

?當(dāng)?shù)刂行l(wèi)體系之建立

寶成集團－寶成集團－

全球化價值創(chuàng)造體系的範(fàn)例價值創(chuàng)造體系

2.與顧客及各國供應(yīng)商之合作研發(fā)

?與顧客合作之研發(fā)中心

?與設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商之合作研發(fā)

?統(tǒng)知型技術(shù)整合

3.不同顧客之生產(chǎn)線與研發(fā)中心完全隔離

4.不自創(chuàng)品牌－建立顧客信賴

寶成集團－寶成集團－

全球化價值創(chuàng)造體系的範(fàn)例價值創(chuàng)造體系

5.從OEM而ODM?本身專精設(shè)計生產(chǎn)

?品牌公司負(fù)責(zé)行銷與市場開發(fā)

?產(chǎn)品線多角化

6.範(fàn)疇與規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢

7.在中國建立運動鞋銷售通路

寶成集團－西南航空定位商務(wù)旅客(價格敏感度高)、學(xué)生、家庭旅行簡化一切服務(wù)最低廉價格,足以與灰狗巴士競爭低成本優(yōu)勢最準(zhǔn)點的航空公司例2：西南航空定位商務(wù)旅客(價格敏感度高)、學(xué)生、家庭旅行例2：西南航空經(jīng)營模式二線機場地面與空中服務(wù)少不供餐不指定座位自動售票機不與其他航空公司接駁不轉(zhuǎn)運行李15分鐘登機同型機隊（737）高效能地勤作業(yè)員工報酬高員工認(rèn)股比例高西南航空經(jīng)營模式二線機場不轉(zhuǎn)運行李亞都麗緻飯店定位商務(wù)旅客休息品質(zhì)、家的感覺個人化服務(wù)、顧客價值品牌與顧客忠誠度例3：亞都麗緻飯店定位商務(wù)旅客例3：亞都麗緻飯店經(jīng)營模式低調(diào)典雅的設(shè)計個人檔案的建立提供個人化的服務(wù)

（記住客人名字、名片、信封、信紙）沒有櫃臺員工的授權(quán)、員工訓(xùn)練心、誠、專、問、送亞都麗緻飯店經(jīng)營模式低調(diào)典雅的設(shè)計STARBUCKS競爭定位都會區(qū)的白領(lǐng)高品質(zhì)的精品咖啡最優(yōu)雅的氣氛，眾人的綠洲負(fù)擔(dān)的起的浪漫與奢侈例4：STARBUCKS競爭定位都會區(qū)的白領(lǐng)例4：STARBUCKS的經(jīng)營模式專業(yè)團隊在全世界尋求好咖啡園從選購生豆、烘焙、調(diào)製、到販?zhǔn)鄞怪闭嫌⊙u咖啡知識小冊拒絕加盟拒絕販賣人工調(diào)味咖啡豆拒絕進入超市自設(shè)不動產(chǎn)部門及裝潢部門「向客人說遵命」員工都是咖啡專家每名新進員工訓(xùn)練費用三千美元提供兼職員工健康保險所有員工無償配股（BeanStock）聘請科學(xué)家設(shè)立咖啡實驗室STARBUCKS的經(jīng)營模式專業(yè)團隊在全世界尋求好咖啡園STARBUCKS的競爭優(yōu)勢品牌權(quán)益知名度聯(lián)想品質(zhì)形象忠誠度通路STARBUCKS的競爭優(yōu)勢品牌權(quán)益Wal-Mart策略定位價格為主要考量的顧客永遠的最低價最少的顧客服務(wù)、倉庫式的賣場成本領(lǐng)先優(yōu)勢例5：Wal-Mart策略定位價格為主要考量的顧客例5：Wal-Mart的經(jīng)營模式低成本供應(yīng)來源精準(zhǔn)、專業(yè)的採購能力銷售成本最低化賣場空間有效運用現(xiàn)場服務(wù)少全國性衛(wèi)星系統(tǒng)區(qū)域配銷中心精密的存貨物流控制系統(tǒng)獨特的HR管理管理費用最小化Wal-Mart的經(jīng)營模式低成本供應(yīng)來源臺積電競爭策略經(jīng)營模式壹、臺積電的願景世界級的晶圓代工廠。世界級指在規(guī)模、獲利、商業(yè)道德及公司治理都是世界一流水準(zhǔn)的企業(yè)。(1990年代)世界上最有聲譽、最服務(wù)導(dǎo)向的專業(yè)晶圓代工廠，對客戶提供全面的整體利益，因此也贏得最高獲利的公司。(1999)結(jié)合與晶圓廠的IC公司，成為全球半導(dǎo)體領(lǐng)域最堅強的公司(2002)。使IC設(shè)計公司能與資本額大幾百倍的IDM廠競爭。標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對象：Intel(顧客的首選，產(chǎn)品與製程技術(shù)均已形成強大的模仿障礙)例6：臺積電競爭策略經(jīng)營模式壹、臺積電的願景例6：貳、臺積電策略定位(到2010)一.顧客高度選擇性的顧客

(1)重要、具規(guī)模的客戶(2000年後，新的晶圓代工廠紛紛加入，tsmc更進一步往這個區(qū)隔聚集)

(2)高潛力，新的比較小的IC設(shè)計業(yè)者(並全力支援其成長，例如1990年代的nVidia)重要客戶(80-20準(zhǔn)則)都建立長期策略夥伴關(guān)係。最終顧客產(chǎn)業(yè)別較分散貳、臺積電策略定位(到2010)貳、臺積電策略定位(到2010)二.產(chǎn)品聚焦在晶圓代工業(yè)務(wù)(tsmc明確宣示，絕不多角化)提供One-stopturnkeyservice最早建構(gòu)虛擬晶圓代工廠(VirtualLab)服務(wù)整合型服務(wù)(MultiChannel)代工廣度大、高品質(zhì)、高價位貳、臺積電策略定位(到2010)貳、臺積電策略定位(到2010)三.價值完整的晶圓代工服務(wù)，客戶在生產(chǎn)端無後顧之憂領(lǐng)先的技術(shù)、交貨期準(zhǔn)確、品質(zhì)的確保、產(chǎn)能共享降低成本、快速的問題解決能力，使客戶產(chǎn)品擁有更強的競爭力。貳、臺積電策略定位(到2010)叁、臺積電的持續(xù)性競爭優(yōu)勢製程技術(shù)領(lǐng)先，高階製程比重高客戶基礎(chǔ)十分穩(wěn)定(信賴度高、少殺價、少轉(zhuǎn)單)研發(fā)績效高、具智財優(yōu)勢生產(chǎn)管理能力強(產(chǎn)能利用率及良率均遠高於對手)、成本結(jié)構(gòu)較低、獲利能力高產(chǎn)能優(yōu)勢全國最佳人力資源社會形象極佳(誠信)叁、臺積電的持續(xù)性競爭優(yōu)勢肆、競爭與成長原則自主成長，以內(nèi)部發(fā)展為主，少用購併(世大及德碁)，除了極先進製程，完全不用策略聯(lián)盟逐步往高階製程客戶群發(fā)展半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的競爭是馬拉松，不是拳擊賽，產(chǎn)能擴張較保守(但對未來需求掌控例高於同業(yè))客戶關(guān)係的維繫是最重要的核心業(yè)務(wù)肆、競爭與成長原則伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計1.提供中小型設(shè)計公司『共乘(shuttle)』便利，分擔(dān)光罩及設(shè)計軟體工具費用。2.提供代工服務(wù)廣度較大，低階到高階，邏輯到數(shù)位完整製程區(qū)隔，一次購足。3.除了完整製程及產(chǎn)能服務(wù)，提供完整客戶線上查詢，矽智財資料庫，及封測支援等。4.最終客戶結(jié)構(gòu)較分散-電腦、通訊、消費性電子5.財務(wù)結(jié)構(gòu)性(60%產(chǎn)能折舊攤提結(jié)束，負(fù)債比率13.6%)6.從不削價競爭(削價將引起骨牌效應(yīng)，價值導(dǎo)向定價、非成本導(dǎo)向)伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計7.Tsmc每年投入製程能力研發(fā)支出業(yè)界最高8.整廠落實知識管理(蓋廠、裝機、良率、學(xué)習(xí)曲線、製程技術(shù)累積)9.主管考核重點：能否有效替客戶解決問題10.針對客戶的困難(例如價格迅速下跌)，雙方共同擬定解決之道(困難式一時，關(guān)係是長遠)11.徹底落實服務(wù)文化(客戶零抱怨、解決客戶問題、了解客戶需求)12.利用服務(wù)文化，來改造併入公司伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計13.CEO每天一半時間在與客戶聯(lián)繫14.每年找外面機構(gòu)進行客戶滿意度調(diào)查15.1999年起，提供線上客戶服務(wù)(tsmcon-line)16.內(nèi)部溝通原則-建設(shè)性衝突17.流體型組織-讓不同部門主管相互管理，干涉別人的事18.組織中強調(diào)責(zé)任歸屬(主管負(fù)全責(zé))伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計19.強調(diào)授責(zé)先於授權(quán)20.主管最大領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任-幫組織找正確方向，讓下屬願意追隨21.世界級的HRM系統(tǒng)22.考績制度重點在於塑造與培育，而非賞罰23.扁平化組織24.著重公司治理-首先引入國際級專業(yè)學(xué)者為獨立董事25.最核心的經(jīng)營理念-誠信伍、臺積電重要的價值活動設(shè)計四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢資源本位觀點（Resource-BasedView）資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢何謂策略性資源（有價值、稀少、不可模仿、不可替代）資源類別（有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織獨特能耐、人力資源）四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢資源本位觀點（Resource-Ba四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢持續(xù)性競爭優(yōu)勢：策略性資源與獨特經(jīng)營模式的結(jié)合成本結(jié)構(gòu)/品質(zhì)能力（IKEA、Wal-Mart、豐田汽車）品牌權(quán)益（Starbucks、Swatch、Disney）創(chuàng)新與先佔（蘋果公司、Intel）速度、時效與因應(yīng)力（鴻海、聯(lián)強國際、ZARA）供應(yīng)體系控制力（配合度）（IKEA、M＆S、豐田汽車）市場資源控制力（統(tǒng)一超商、聯(lián)想電腦、Wal-Mart）獨特利基市場與進入障礙（亞都麗緻大飯店）獨特經(jīng)營能力（P&G、臺塑集團）技術(shù)與知識（IBM、Mckinsey）四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢持續(xù)性競爭優(yōu)勢：策略性資源與獨特經(jīng)營四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢成本優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟學(xué)習(xí)效果產(chǎn)品設(shè)計及技術(shù)領(lǐng)先流程（製程）改善合理化行動企業(yè)文化與獨特經(jīng)營模式四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢成本優(yōu)勢四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢知名度品牌形象品牌聯(lián)想顧客忠誠度通路控制力品牌權(quán)益四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢知名度品牌權(quán)益先佔優(yōu)勢來源

(1)先佔品牌、通路及轉(zhuǎn)換成本

(2)學(xué)習(xí)效果與規(guī)模經(jīng)濟

(3)標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)領(lǐng)先

(4)其他資源之先佔四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢先佔劣勢來源

(1)市場及技術(shù)不確定性

(2)技術(shù)成熟度與定位錯誤

(3)蛙跳

(4)搭便車與高上市成本四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢先佔優(yōu)勢之持續(xù)難以模仿定位掌握顧客反應(yīng)及進一步需求先佔印象及市場資源持續(xù)研發(fā)投資尋求結(jié)盟迅速擴大佔有率四、資源與持續(xù)性競爭優(yōu)勢先佔優(yōu)勢之持續(xù)五、成長、多角化與垂直整合

從核心成長與獲利核心顧客群、核心產(chǎn)品、核心能力、核心資源與高度關(guān)鍵性與持續(xù)性競爭優(yōu)勢從核心的成長─目標(biāo)市場的擴張與深耕產(chǎn)品線的改良與延伸顧客價值的提升競爭優(yōu)勢的強化與建構(gòu)經(jīng)營模式的延展、深化與效能提升

五、成長、多角化與垂直整合

從核心成長與獲利Cisco(思科)競爭策略與經(jīng)營模式壹、Cisco的願景我們是驅(qū)動網(wǎng)際網(wǎng)路發(fā)展的公司，而網(wǎng)際網(wǎng)路將徹底改變?nèi)藗兩睢⒐ぷ?、玩樂和學(xué)習(xí)的方式。我們是全方位網(wǎng)際網(wǎng)路技術(shù)供應(yīng)商，全面支援客戶建構(gòu)網(wǎng)路生態(tài)系統(tǒng)(Internet-ecosystem)Cisco的經(jīng)營理念-直視JackWelch為標(biāo)竿例7：Cisco(思科)競爭策略與經(jīng)營模式壹、Cisco的願景例7貳、Cisco的願景一.顧客1.大型企業(yè)與組織(營收50%；市佔40%)2.服務(wù)供應(yīng)商(ISP通訊業(yè)者、電纜業(yè)者)(營收30%；市佔33%)3.中小型公司-透過中間商及系統(tǒng)整合業(yè)者(VARs)(營收20%；市佔18%)4.Cisco主張客戶是最核心的資產(chǎn)，成長與擴張是最重要的基礎(chǔ)貳、Cisco的願景二.產(chǎn)品線所有網(wǎng)際網(wǎng)路相關(guān)軟硬體設(shè)備，新產(chǎn)品領(lǐng)域的擴張，均以滿足三大顧客群現(xiàn)階段及未來需求為主要考量。長期以來，Cisco的業(yè)務(wù)主軸以銷售企業(yè)建構(gòu)網(wǎng)路系統(tǒng)之全套解決方案為主，因此為業(yè)界產(chǎn)品線最廣、最深之企業(yè)。2000年之後，