工程科技企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)課件

事業(yè)策略-定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式1事業(yè)策略-1企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)願(yuàn)景與策略企圖現(xiàn)有產(chǎn)品線(xiàn)定位與經(jīng)營(yíng)模式SWOT分析KSF分析獲利與成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素分析策略定位與經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新與調(diào)整策略行動(dòng)計(jì)劃組織調(diào)整方案一、策略概論事業(yè)層級(jí)策略程序中短期目標(biāo)2企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)現(xiàn)有產(chǎn)品線(xiàn)定位與經(jīng)營(yíng)模式SWOT分析策略定位三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式事業(yè)策略競(jìng)爭(zhēng)（策略）定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位經(jīng)營(yíng)模式策略原則（競(jìng)爭(zhēng)、成長(zhǎng)與營(yíng)運(yùn)之重要原則）三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式事業(yè)策略三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)定位—在經(jīng)營(yíng)之產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中，本事業(yè)所處之相對(duì)位置產(chǎn)品/服務(wù)之範(fàn)疇與特色目標(biāo)市場(chǎng)與顧客特質(zhì)獨(dú)特之價(jià)值三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)定位三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)品/服務(wù)之範(fàn)疇與特色產(chǎn)品線(xiàn)廣度及深度產(chǎn)品特色—規(guī)格、功能、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、服務(wù)、創(chuàng)新度等價(jià)格與性?xún)r(jià)比差異化/聲譽(yù)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，我們產(chǎn)品線(xiàn)對(duì)公司利潤(rùn)與成長(zhǎng)貢獻(xiàn)度

(如何提升貢獻(xiàn)度)從現(xiàn)在到未來(lái)，不同產(chǎn)品線(xiàn)的消長(zhǎng)未來(lái)具價(jià)值的產(chǎn)品線(xiàn)組合(與目標(biāo)顧客群合併考慮)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)品/服務(wù)之範(fàn)疇與特色三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式目標(biāo)市場(chǎng)與顧客特質(zhì)目標(biāo)區(qū)隔市場(chǎng)與顧客特色—

有哪些區(qū)隔市場(chǎng)？顧客特色為何？選擇標(biāo)準(zhǔn)為何？未來(lái)的發(fā)展性。最有價(jià)值的顧客群(現(xiàn)在與潛在)—購(gòu)買(mǎi)量大；區(qū)隔規(guī)模大；成長(zhǎng)快；忠誠(chéng)度高；邊際貢獻(xiàn)大；穩(wěn)定度高；提升公司之技術(shù)水準(zhǔn)及其他價(jià)值。從現(xiàn)在到未來(lái)，不同區(qū)隔市場(chǎng)及目標(biāo)顧客群之消長(zhǎng)如何提升顧客之價(jià)值(對(duì)公司之貢獻(xiàn))三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式目標(biāo)市場(chǎng)與顧客特質(zhì)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式獨(dú)特的價(jià)值我們的產(chǎn)品與服務(wù)，提供給顧客的價(jià)值是什麼—

較佳的Q（品質(zhì)）、D（交貨期與供應(yīng)鍊）、C（成本）、R（因應(yīng)能力與速度）、S（服務(wù)）、T（技術(shù)）、R（可信賴(lài)度）、產(chǎn)品廣度與深度、其他價(jià)值。與現(xiàn)在及潛在競(jìng)爭(zhēng)者比較，這些價(jià)值且顯著的獨(dú)特性與優(yōu)越性。我們可以用甚麼方式提升價(jià)值，以提高顧客滿(mǎn)意度及忠誠(chéng)度。從現(xiàn)在到未來(lái)，價(jià)值取向之可能變遷三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式獨(dú)特的價(jià)值三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—在策略制定之意涵我們顯著優(yōu)於現(xiàn)在或潛在對(duì)手之能耐使企業(yè)有能力執(zhí)行獨(dú)特之策略定位執(zhí)行定位能獲得滿(mǎn)意的利潤(rùn)與成長(zhǎng)不容易被模仿、替代三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位—從競(jìng)爭(zhēng)的角度，事業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定義自身的地位（階段性及長(zhǎng)期）最大；追隨者/挑戰(zhàn)者（老二）；利基者（在特定產(chǎn)品線(xiàn)、特定市場(chǎng)）；最佳（管理、效率、品質(zhì)、技術(shù)、服務(wù)…）；最便宜；最創(chuàng)新；最時(shí)尚；最賺錢(qián)；最快三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)模式—企業(yè)為落實(shí)策略定位，建構(gòu)與維續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)地位，必須設(shè)計(jì)企業(yè)之相關(guān)價(jià)值活動(dòng)，並有效整合成價(jià)值活動(dòng)系統(tǒng)，稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)模式價(jià)值活動(dòng)之設(shè)計(jì)包括執(zhí)行內(nèi)容、方式與特色執(zhí)行者與執(zhí)行地點(diǎn)活動(dòng)之間之聯(lián)結(jié)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)模式三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)之價(jià)值活動(dòng)inboundlogistics生產(chǎn)、作業(yè)活動(dòng)outboundlogistics行銷(xiāo)活動(dòng)服務(wù)活動(dòng)研發(fā)與創(chuàng)新採(cǎi)購(gòu)財(cái)務(wù)MISHRM企業(yè)區(qū)位與硬體設(shè)施各項(xiàng)管理制度、規(guī)章三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)之價(jià)值活動(dòng)寶成集團(tuán)－

全球化價(jià)值創(chuàng)造體系的範(fàn)例策略定位：將全球資源納為己用，做國(guó)際品牌的最佳Partner

例1：寶成集團(tuán)－例1：寶成的核心商業(yè)概念建立客戶(hù)信賴(lài)2.吸納全球資源

—統(tǒng)知型聯(lián)盟與供應(yīng)鏈當(dāng)?shù)鼗?.支援客戶(hù)全球策略之運(yùn)籌體系

寶成的核心商業(yè)概念寶成集團(tuán)－

全球化價(jià)值創(chuàng)造體系的範(fàn)例價(jià)值創(chuàng)造體系

1.全球化運(yùn)籌體系

?全球化生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)

?配合顧客之全球策略

?分散本身與顧客之風(fēng)險(xiǎn)

?當(dāng)?shù)刂行l(wèi)體系之建立

寶成集團(tuán)－寶成集團(tuán)－

全球化價(jià)值創(chuàng)造體系的範(fàn)例價(jià)值創(chuàng)造體系

2.與顧客及各國(guó)供應(yīng)商之合作研發(fā)

?與顧客合作之研發(fā)中心

?與設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商之合作研發(fā)

?統(tǒng)知型技術(shù)整合

3.不同顧客之生產(chǎn)線(xiàn)與研發(fā)中心完全隔離

4.不自創(chuàng)品牌－建立顧客信賴(lài)

寶成集團(tuán)－寶成集團(tuán)－

全球化價(jià)值創(chuàng)造體系的範(fàn)例價(jià)值創(chuàng)造體系

5.從OEM而ODM?本身專(zhuān)精設(shè)計(jì)生產(chǎn)

?品牌公司負(fù)責(zé)行銷(xiāo)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

?產(chǎn)品線(xiàn)多角化

6.範(fàn)疇與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)

7.在中國(guó)建立運(yùn)動(dòng)鞋銷(xiāo)售通路

寶成集團(tuán)－西南航空定位商務(wù)旅客(價(jià)格敏感度高)、學(xué)生、家庭旅行簡(jiǎn)化一切服務(wù)最低廉價(jià)格,足以與灰狗巴士競(jìng)爭(zhēng)低成本優(yōu)勢(shì)最準(zhǔn)點(diǎn)的航空公司例2：西南航空定位商務(wù)旅客(價(jià)格敏感度高)、學(xué)生、家庭旅行例2：西南航空經(jīng)營(yíng)模式二線(xiàn)機(jī)場(chǎng)地面與空中服務(wù)少不供餐不指定座位自動(dòng)售票機(jī)不與其他航空公司接駁不轉(zhuǎn)運(yùn)行李15分鐘登機(jī)同型機(jī)隊(duì)（737）高效能地勤作業(yè)員工報(bào)酬高員工認(rèn)股比例高西南航空經(jīng)營(yíng)模式二線(xiàn)機(jī)場(chǎng)不轉(zhuǎn)運(yùn)行李亞都麗緻飯店定位商務(wù)旅客休息品質(zhì)、家的感覺(jué)個(gè)人化服務(wù)、顧客價(jià)值品牌與顧客忠誠(chéng)度例3：亞都麗緻飯店定位商務(wù)旅客例3：亞都麗緻飯店經(jīng)營(yíng)模式低調(diào)典雅的設(shè)計(jì)個(gè)人檔案的建立提供個(gè)人化的服務(wù)

（記住客人名字、名片、信封、信紙）沒(méi)有櫃臺(tái)員工的授權(quán)、員工訓(xùn)練心、誠(chéng)、專(zhuān)、問(wèn)、送亞都麗緻飯店經(jīng)營(yíng)模式低調(diào)典雅的設(shè)計(jì)STARBUCKS競(jìng)爭(zhēng)定位都會(huì)區(qū)的白領(lǐng)高品質(zhì)的精品咖啡最優(yōu)雅的氣氛，眾人的綠洲負(fù)擔(dān)的起的浪漫與奢侈例4：STARBUCKS競(jìng)爭(zhēng)定位都會(huì)區(qū)的白領(lǐng)例4：STARBUCKS的經(jīng)營(yíng)模式專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)在全世界尋求好咖啡園從選購(gòu)生豆、烘焙、調(diào)製、到販?zhǔn)鄞怪闭嫌⊙u咖啡知識(shí)小冊(cè)拒絕加盟拒絕販賣(mài)人工調(diào)味咖啡豆拒絕進(jìn)入超市自設(shè)不動(dòng)產(chǎn)部門(mén)及裝潢部門(mén)「向客人說(shuō)遵命」員工都是咖啡專(zhuān)家每名新進(jìn)員工訓(xùn)練費(fèi)用三千美元提供兼職員工健康保險(xiǎn)所有員工無(wú)償配股（BeanStock）聘請(qǐng)科學(xué)家設(shè)立咖啡實(shí)驗(yàn)室STARBUCKS的經(jīng)營(yíng)模式專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)在全世界尋求好咖啡園STARBUCKS的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)品牌權(quán)益知名度聯(lián)想品質(zhì)形象忠誠(chéng)度通路STARBUCKS的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)品牌權(quán)益Wal-Mart策略定位價(jià)格為主要考量的顧客永遠(yuǎn)的最低價(jià)最少的顧客服務(wù)、倉(cāng)庫(kù)式的賣(mài)場(chǎng)成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)例5：Wal-Mart策略定位價(jià)格為主要考量的顧客例5：Wal-Mart的經(jīng)營(yíng)模式低成本供應(yīng)來(lái)源精準(zhǔn)、專(zhuān)業(yè)的採(cǎi)購(gòu)能力銷(xiāo)售成本最低化賣(mài)場(chǎng)空間有效運(yùn)用現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)少全國(guó)性衛(wèi)星系統(tǒng)區(qū)域配銷(xiāo)中心精密的存貨物流控制系統(tǒng)獨(dú)特的HR管理管理費(fèi)用最小化Wal-Mart的經(jīng)營(yíng)模式低成本供應(yīng)來(lái)源臺(tái)積電競(jìng)爭(zhēng)策略經(jīng)營(yíng)模式壹、臺(tái)積電的願(yuàn)景世界級(jí)的晶圓代工廠。世界級(jí)指在規(guī)模、獲利、商業(yè)道德及公司治理都是世界一流水準(zhǔn)的企業(yè)。(1990年代)世界上最有聲譽(yù)、最服務(wù)導(dǎo)向的專(zhuān)業(yè)晶圓代工廠，對(duì)客戶(hù)提供全面的整體利益，因此也贏得最高獲利的公司。(1999)結(jié)合與晶圓廠的IC公司，成為全球半導(dǎo)體領(lǐng)域最堅(jiān)強(qiáng)的公司(2002)。使IC設(shè)計(jì)公司能與資本額大幾百倍的IDM廠競(jìng)爭(zhēng)。標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象：Intel(顧客的首選，產(chǎn)品與製程技術(shù)均已形成強(qiáng)大的模仿障礙)例6：臺(tái)積電競(jìng)爭(zhēng)策略經(jīng)營(yíng)模式壹、臺(tái)積電的願(yuàn)景例6：貳、臺(tái)積電策略定位(到2010)一.顧客高度選擇性的顧客

(1)重要、具規(guī)模的客戶(hù)(2000年後，新的晶圓代工廠紛紛加入，tsmc更進(jìn)一步往這個(gè)區(qū)隔聚集)

(2)高潛力，新的比較小的IC設(shè)計(jì)業(yè)者(並全力支援其成長(zhǎng)，例如1990年代的nVidia)重要客戶(hù)(80-20準(zhǔn)則)都建立長(zhǎng)期策略夥伴關(guān)係。最終顧客產(chǎn)業(yè)別較分散貳、臺(tái)積電策略定位(到2010)貳、臺(tái)積電策略定位(到2010)二.產(chǎn)品聚焦在晶圓代工業(yè)務(wù)(tsmc明確宣示，絕不多角化)提供One-stopturnkeyservice最早建構(gòu)虛擬晶圓代工廠(VirtualLab)服務(wù)整合型服務(wù)(MultiChannel)代工廣度大、高品質(zhì)、高價(jià)位貳、臺(tái)積電策略定位(到2010)貳、臺(tái)積電策略定位(到2010)三.價(jià)值完整的晶圓代工服務(wù)，客戶(hù)在生產(chǎn)端無(wú)後顧之憂(yōu)領(lǐng)先的技術(shù)、交貨期準(zhǔn)確、品質(zhì)的確保、產(chǎn)能共享降低成本、快速的問(wèn)題解決能力，使客戶(hù)產(chǎn)品擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。貳、臺(tái)積電策略定位(到2010)叁、臺(tái)積電的持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)製程技術(shù)領(lǐng)先，高階製程比重高客戶(hù)基礎(chǔ)十分穩(wěn)定(信賴(lài)度高、少殺價(jià)、少轉(zhuǎn)單)研發(fā)績(jī)效高、具智財(cái)優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)管理能力強(qiáng)(產(chǎn)能利用率及良率均遠(yuǎn)高於對(duì)手)、成本結(jié)構(gòu)較低、獲利能力高產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)全國(guó)最佳人力資源社會(huì)形象極佳(誠(chéng)信)叁、臺(tái)積電的持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)肆、競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)原則自主成長(zhǎng)，以?xún)?nèi)部發(fā)展為主，少用購(gòu)併(世大及德碁)，除了極先進(jìn)製程，完全不用策略聯(lián)盟逐步往高階製程客戶(hù)群發(fā)展半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是馬拉松，不是拳擊賽，產(chǎn)能擴(kuò)張較保守(但對(duì)未來(lái)需求掌控例高於同業(yè))客戶(hù)關(guān)係的維繫是最重要的核心業(yè)務(wù)肆、競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)原則伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)1.提供中小型設(shè)計(jì)公司『共乘(shuttle)』便利，分擔(dān)光罩及設(shè)計(jì)軟體工具費(fèi)用。2.提供代工服務(wù)廣度較大，低階到高階，邏輯到數(shù)位完整製程區(qū)隔，一次購(gòu)足。3.除了完整製程及產(chǎn)能服務(wù)，提供完整客戶(hù)線(xiàn)上查詢(xún)，矽智財(cái)資料庫(kù)，及封測(cè)支援等。4.最終客戶(hù)結(jié)構(gòu)較分散-電腦、通訊、消費(fèi)性電子5.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)性(60%產(chǎn)能折舊攤提結(jié)束，負(fù)債比率13.6%)6.從不削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)(削價(jià)將引起骨牌效應(yīng)，價(jià)值導(dǎo)向定價(jià)、非成本導(dǎo)向)伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)7.Tsmc每年投入製程能力研發(fā)支出業(yè)界最高8.整廠落實(shí)知識(shí)管理(蓋廠、裝機(jī)、良率、學(xué)習(xí)曲線(xiàn)、製程技術(shù)累積)9.主管考核重點(diǎn)：能否有效替客戶(hù)解決問(wèn)題10.針對(duì)客戶(hù)的困難(例如價(jià)格迅速下跌)，雙方共同擬定解決之道(困難式一時(shí)，關(guān)係是長(zhǎng)遠(yuǎn))11.徹底落實(shí)服務(wù)文化(客戶(hù)零抱怨、解決客戶(hù)問(wèn)題、了解客戶(hù)需求)12.利用服務(wù)文化，來(lái)改造併入公司伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)13.CEO每天一半時(shí)間在與客戶(hù)聯(lián)繫14.每年找外面機(jī)構(gòu)進(jìn)行客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查15.1999年起，提供線(xiàn)上客戶(hù)服務(wù)(tsmcon-line)16.內(nèi)部溝通原則-建設(shè)性衝突17.流體型組織-讓不同部門(mén)主管相互管理，干涉別人的事18.組織中強(qiáng)調(diào)責(zé)任歸屬(主管負(fù)全責(zé))伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)19.強(qiáng)調(diào)授責(zé)先於授權(quán)20.主管最大領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任-幫組織找正確方向，讓下屬願(yuàn)意追隨21.世界級(jí)的HRM系統(tǒng)22.考績(jī)制度重點(diǎn)在於塑造與培育，而非賞罰23.扁平化組織24.著重公司治理-首先引入國(guó)際級(jí)專(zhuān)業(yè)學(xué)者為獨(dú)立董事25.最核心的經(jīng)營(yíng)理念-誠(chéng)信伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源本位觀點(diǎn)（Resource-BasedView）資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何謂策略性資源（有價(jià)值、稀少、不可模仿、不可替代）資源類(lèi)別（有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、組織獨(dú)特能耐、人力資源）四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源本位觀點(diǎn)（Resource-Ba四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：策略性資源與獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式的結(jié)合成本結(jié)構(gòu)/品質(zhì)能力（IKEA、Wal-Mart、豐田汽車(chē)）品牌權(quán)益（Starbucks、Swatch、Disney）創(chuàng)新與先佔(zhàn)（蘋(píng)果公司、Intel）速度、時(shí)效與因應(yīng)力（鴻海、聯(lián)強(qiáng)國(guó)際、ZARA）供應(yīng)體系控制力（配合度）（IKEA、M＆S、豐田汽車(chē)）市場(chǎng)資源控制力（統(tǒng)一超商、聯(lián)想電腦、Wal-Mart）獨(dú)特利基市場(chǎng)與進(jìn)入障礙（亞都麗緻大飯店）獨(dú)特經(jīng)營(yíng)能力（P&G、臺(tái)塑集團(tuán)）技術(shù)與知識(shí)（IBM、Mckinsey）四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：策略性資源與獨(dú)特經(jīng)營(yíng)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)效果產(chǎn)品設(shè)計(jì)及技術(shù)領(lǐng)先流程（製程）改善合理化行動(dòng)企業(yè)文化與獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)知名度品牌形象品牌聯(lián)想顧客忠誠(chéng)度通路控制力品牌權(quán)益四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)知名度品牌權(quán)益先佔(zhàn)優(yōu)勢(shì)來(lái)源

(1)先佔(zhàn)品牌、通路及轉(zhuǎn)換成本

(2)學(xué)習(xí)效果與規(guī)模經(jīng)濟(jì)

(3)標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)領(lǐng)先

(4)其他資源之先佔(zhàn)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)先佔(zhàn)劣勢(shì)來(lái)源

(1)市場(chǎng)及技術(shù)不確定性

(2)技術(shù)成熟度與定位錯(cuò)誤

(3)蛙跳

(4)搭便車(chē)與高上市成本四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)先佔(zhàn)優(yōu)勢(shì)之持續(xù)難以模仿定位掌握顧客反應(yīng)及進(jìn)一步需求先佔(zhàn)印象及市場(chǎng)資源持續(xù)研發(fā)投資尋求結(jié)盟迅速擴(kuò)大佔(zhàn)有率四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)先佔(zhàn)優(yōu)勢(shì)之持續(xù)五、成長(zhǎng)、多角化與垂直整合

從核心成長(zhǎng)與獲利核心顧客群、核心產(chǎn)品、核心能力、核心資源與高度關(guān)鍵性與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從核心的成長(zhǎng)─目標(biāo)市場(chǎng)的擴(kuò)張與深耕產(chǎn)品線(xiàn)的改良與延伸顧客價(jià)值的提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化與建構(gòu)經(jīng)營(yíng)模式的延展、深化與效能提升

五、成長(zhǎng)、多角化與垂直整合

從核心成長(zhǎng)與獲利Cisco(思科)競(jìng)爭(zhēng)策略與經(jīng)營(yíng)模式壹、Cisco的願(yuàn)景我們是驅(qū)動(dòng)網(wǎng)際網(wǎng)路發(fā)展的公司，而網(wǎng)際網(wǎng)路將徹底改變?nèi)藗兩?、工作、玩?lè)和學(xué)習(xí)的方式。我們是全方位網(wǎng)際網(wǎng)路技術(shù)供應(yīng)商，全面支援客戶(hù)建構(gòu)網(wǎng)路生態(tài)系統(tǒng)(Internet-ecosystem)Cisco的經(jīng)營(yíng)理念-直視JackWelch為標(biāo)竿例7：Cisco(思科)競(jìng)爭(zhēng)策略與經(jīng)營(yíng)模式壹、Cisco的願(yuàn)景例7貳、Cisco的願(yuàn)景一.顧客1.大型企業(yè)與組織(營(yíng)收50%；市佔(zhàn)40%)2.服務(wù)供應(yīng)商(ISP通訊業(yè)者、電纜業(yè)者)(營(yíng)收30%；市佔(zhàn)33%)3.中小型公司-透過(guò)中間商及系統(tǒng)整合業(yè)者(VARs)(營(yíng)收20%；市佔(zhàn)18%)4.Cisco主張客戶(hù)是最核心的資產(chǎn)，成長(zhǎng)與擴(kuò)張是最重要的基礎(chǔ)貳、Cisco的願(yuàn)景二.產(chǎn)品線(xiàn)所有網(wǎng)際網(wǎng)路相關(guān)軟硬體設(shè)備，新產(chǎn)品領(lǐng)域的擴(kuò)張，均以滿(mǎn)足三大顧客群現(xiàn)階段及未來(lái)需求為主要考量。長(zhǎng)期以來(lái)，Cisco的業(yè)務(wù)主軸以銷(xiāo)售企業(yè)建構(gòu)網(wǎng)路系統(tǒng)之全套解決方案為主，因此為業(yè)界產(chǎn)品線(xiàn)最廣、最深之企業(yè)。2000年之後，因應(yīng)顧客需求，進(jìn)一步延伸至通訊領(lǐng)域。[工程科技]企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)課件三.價(jià)值顧客可以減少供應(yīng)商數(shù)量(甚至到只有一家)，Cisco提供one-stoptotalsolution顧客需求得到最佳滿(mǎn)足，堅(jiān)持最小服務(wù)品質(zhì)落差，甚至超前顧客期望[工程科技]企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)課件叁、成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)原則1.提供最完整解決方案給顧客、擴(kuò)充產(chǎn)品領(lǐng)域，主要為滿(mǎn)足顧客現(xiàn)在及潛在的需求。(華爾街及其他業(yè)者認(rèn)為Cisco的策略是由客戶(hù)形塑的)2.爭(zhēng)取時(shí)效，擴(kuò)張新產(chǎn)品領(lǐng)域，主要來(lái)自購(gòu)併，次要來(lái)自策略聯(lián)盟3.在進(jìn)入新領(lǐng)域，要有把握成為業(yè)界第一或第二4.優(yōu)秀人才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及未來(lái)發(fā)展最重要的本錢(qián)，購(gòu)併可以取得優(yōu)秀人才，但一定要讓他們留下來(lái)叁、成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)原則肆、Cisco的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)1.絕大多數(shù)的零件製造及裝配外包(供應(yīng)鏈委外的主要考量：是否為核心能耐，有否創(chuàng)新利益，能否提供價(jià)值)2.研發(fā)-生產(chǎn)-行銷(xiāo)-技術(shù)支援的虛擬聯(lián)盟，透過(guò)網(wǎng)路系統(tǒng)與供應(yīng)商、客戶(hù)、合作夥伴整合，形成網(wǎng)路生態(tài)系統(tǒng)。3.1994年建立TAC4.虛擬結(jié)帳-realtime績(jī)效掌握肆、Cisco的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)5.極力爭(zhēng)取頂尖人才(業(yè)界10%-15%人才)6.履歷強(qiáng)調(diào)KSA，而不是年代順序所擔(dān)任職務(wù)7.徵才重要審核標(biāo)準(zhǔn)之一：融入公司文化(創(chuàng)新、服務(wù))8.為留住頂尖人才，公司貫徹執(zhí)行以下原則

(1)所有權(quán)

(2)歸屬感

(3)參與感

(4)安全感

(5)平等主義

(6)授權(quán)

(7)學(xué)習(xí)

(Cisco離職率7%，遠(yuǎn)低於矽谷平均超過(guò)20%)[工程科技]企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)課件9.強(qiáng)調(diào)企業(yè)快速成長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，重視來(lái)自不同企業(yè)員工的貢獻(xiàn)，留住被併企業(yè)的優(yōu)秀員工(離職率2-6%，遠(yuǎn)低於業(yè)界平均20%)10.購(gòu)併成敗的指標(biāo)，2、3年後的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)及多少人離職11.在被併公司的持續(xù)傳播Cisco文化(主張文化適應(yīng)比工作適應(yīng)更重要)12.客戶(hù)拜訪(fǎng)後，立即進(jìn)行滿(mǎn)意度評(píng)估，並追蹤成效。主要客戶(hù)的評(píng)估報(bào)告直接呈給CEO13.滿(mǎn)意度評(píng)估報(bào)告納入薪資報(bào)酬系統(tǒng)與效考核升遷考量[工程科技]企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)課件14.年度進(jìn)行所有顧客滿(mǎn)意度綜合調(diào)查(中高階主管三分之一的年收入是依照調(diào)查結(jié)果來(lái)評(píng)估)15.設(shè)立首席客服長(zhǎng)(CCO,Chiefcustomerofficer)，可以直接指揮技術(shù)部門(mén)支援16.CEO及高階主管維持直接個(gè)人的客戶(hù)接觸(Chambers對(duì)所有客戶(hù)公開(kāi)其個(gè)人電話(huà))17.維持最廣最深產(chǎn)品線(xiàn)18.組織為水平連結(jié)(網(wǎng)路式組織)19.在可能情況下，領(lǐng)先推出新產(chǎn)品(爭(zhēng)取首動(dòng)優(yōu)勢(shì))20.如果無(wú)法在前五名推出新產(chǎn)品，買(mǎi)下其中一家或與其中一家合作[工程科技]企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)課件21.保留傳統(tǒng)銷(xiāo)售手法，超過(guò)6000名銷(xiāo)售人員(佔(zhàn)了超過(guò)四分之一總?cè)藬?shù))，facetoface溝通與服務(wù)，了解顧客需求及市場(chǎng)資訊22.銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)特色-能幫助顧客創(chuàng)造價(jià)值，比客戶(hù)更了解他們自己，技術(shù)專(zhuān)業(yè)人力全力支援，優(yōu)秀的溝通者23.Cisco主張購(gòu)併的重點(diǎn)在未來(lái)潛力及人才24.在新領(lǐng)域之?dāng)U張，策略聯(lián)盟為購(gòu)併之替代方案(買(mǎi)不下來(lái)就合作，例如KPMG、IBM、微軟等)25.客戶(hù)是最重要的長(zhǎng)期策略夥伴，客戶(hù)的成長(zhǎng)是Cisco的存在目的26.Cisco全力支援VARs創(chuàng)新及提升技術(shù)水準(zhǔn)[工程科技]企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)課件五、成長(zhǎng)、多角化與垂直整合

多角化的目的分散風(fēng)險(xiǎn)增加價(jià)值─綜效自由現(xiàn)金流與擴(kuò)大規(guī)模擴(kuò)大或調(diào)整營(yíng)運(yùn)範(fàn)疇取得內(nèi)部交易優(yōu)勢(shì)與改善經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新與學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)效率

五、成長(zhǎng)、多角化與垂直整合

多角化的目的事業(yè)策略-定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式55事業(yè)策略-1企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)願(yuàn)景與策略企圖現(xiàn)有產(chǎn)品線(xiàn)定位與經(jīng)營(yíng)模式SWOT分析KSF分析獲利與成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素分析策略定位與經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新與調(diào)整策略行動(dòng)計(jì)劃組織調(diào)整方案一、策略概論事業(yè)層級(jí)策略程序中短期目標(biāo)56企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)現(xiàn)有產(chǎn)品線(xiàn)定位與經(jīng)營(yíng)模式SWOT分析策略定位三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式事業(yè)策略競(jìng)爭(zhēng)（策略）定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位經(jīng)營(yíng)模式策略原則（競(jìng)爭(zhēng)、成長(zhǎng)與營(yíng)運(yùn)之重要原則）三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式事業(yè)策略三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)定位—在經(jīng)營(yíng)之產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中，本事業(yè)所處之相對(duì)位置產(chǎn)品/服務(wù)之範(fàn)疇與特色目標(biāo)市場(chǎng)與顧客特質(zhì)獨(dú)特之價(jià)值三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)定位三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)品/服務(wù)之範(fàn)疇與特色產(chǎn)品線(xiàn)廣度及深度產(chǎn)品特色—規(guī)格、功能、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、服務(wù)、創(chuàng)新度等價(jià)格與性?xún)r(jià)比差異化/聲譽(yù)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，我們產(chǎn)品線(xiàn)對(duì)公司利潤(rùn)與成長(zhǎng)貢獻(xiàn)度

(如何提升貢獻(xiàn)度)從現(xiàn)在到未來(lái)，不同產(chǎn)品線(xiàn)的消長(zhǎng)未來(lái)具價(jià)值的產(chǎn)品線(xiàn)組合(與目標(biāo)顧客群合併考慮)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)品/服務(wù)之範(fàn)疇與特色三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式目標(biāo)市場(chǎng)與顧客特質(zhì)目標(biāo)區(qū)隔市場(chǎng)與顧客特色—

有哪些區(qū)隔市場(chǎng)？顧客特色為何？選擇標(biāo)準(zhǔn)為何？未來(lái)的發(fā)展性。最有價(jià)值的顧客群(現(xiàn)在與潛在)—購(gòu)買(mǎi)量大；區(qū)隔規(guī)模大；成長(zhǎng)快；忠誠(chéng)度高；邊際貢獻(xiàn)大；穩(wěn)定度高；提升公司之技術(shù)水準(zhǔn)及其他價(jià)值。從現(xiàn)在到未來(lái)，不同區(qū)隔市場(chǎng)及目標(biāo)顧客群之消長(zhǎng)如何提升顧客之價(jià)值(對(duì)公司之貢獻(xiàn))三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式目標(biāo)市場(chǎng)與顧客特質(zhì)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式獨(dú)特的價(jià)值我們的產(chǎn)品與服務(wù)，提供給顧客的價(jià)值是什麼—

較佳的Q（品質(zhì)）、D（交貨期與供應(yīng)鍊）、C（成本）、R（因應(yīng)能力與速度）、S（服務(wù)）、T（技術(shù)）、R（可信賴(lài)度）、產(chǎn)品廣度與深度、其他價(jià)值。與現(xiàn)在及潛在競(jìng)爭(zhēng)者比較，這些價(jià)值且顯著的獨(dú)特性與優(yōu)越性。我們可以用甚麼方式提升價(jià)值，以提高顧客滿(mǎn)意度及忠誠(chéng)度。從現(xiàn)在到未來(lái)，價(jià)值取向之可能變遷三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式獨(dú)特的價(jià)值三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—在策略制定之意涵我們顯著優(yōu)於現(xiàn)在或潛在對(duì)手之能耐使企業(yè)有能力執(zhí)行獨(dú)特之策略定位執(zhí)行定位能獲得滿(mǎn)意的利潤(rùn)與成長(zhǎng)不容易被模仿、替代三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位—從競(jìng)爭(zhēng)的角度，事業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定義自身的地位（階段性及長(zhǎng)期）最大；追隨者/挑戰(zhàn)者（老二）；利基者（在特定產(chǎn)品線(xiàn)、特定市場(chǎng)）；最佳（管理、效率、品質(zhì)、技術(shù)、服務(wù)…）；最便宜；最創(chuàng)新；最時(shí)尚；最賺錢(qián)；最快三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)模式—企業(yè)為落實(shí)策略定位，建構(gòu)與維續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)地位，必須設(shè)計(jì)企業(yè)之相關(guān)價(jià)值活動(dòng)，並有效整合成價(jià)值活動(dòng)系統(tǒng)，稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)模式價(jià)值活動(dòng)之設(shè)計(jì)包括執(zhí)行內(nèi)容、方式與特色執(zhí)行者與執(zhí)行地點(diǎn)活動(dòng)之間之聯(lián)結(jié)三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)模式三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)之價(jià)值活動(dòng)inboundlogistics生產(chǎn)、作業(yè)活動(dòng)outboundlogistics行銷(xiāo)活動(dòng)服務(wù)活動(dòng)研發(fā)與創(chuàng)新採(cǎi)購(gòu)財(cái)務(wù)MISHRM企業(yè)區(qū)位與硬體設(shè)施各項(xiàng)管理制度、規(guī)章三、事業(yè)策略—定位、優(yōu)勢(shì)與經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)之價(jià)值活動(dòng)寶成集團(tuán)－

全球化價(jià)值創(chuàng)造體系的範(fàn)例策略定位：將全球資源納為己用，做國(guó)際品牌的最佳Partner

例1：寶成集團(tuán)－例1：寶成的核心商業(yè)概念建立客戶(hù)信賴(lài)2.吸納全球資源

—統(tǒng)知型聯(lián)盟與供應(yīng)鏈當(dāng)?shù)鼗?.支援客戶(hù)全球策略之運(yùn)籌體系

寶成的核心商業(yè)概念寶成集團(tuán)－

全球化價(jià)值創(chuàng)造體系的範(fàn)例價(jià)值創(chuàng)造體系

1.全球化運(yùn)籌體系

?全球化生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)

?配合顧客之全球策略

?分散本身與顧客之風(fēng)險(xiǎn)

?當(dāng)?shù)刂行l(wèi)體系之建立

寶成集團(tuán)－寶成集團(tuán)－

全球化價(jià)值創(chuàng)造體系的範(fàn)例價(jià)值創(chuàng)造體系

2.與顧客及各國(guó)供應(yīng)商之合作研發(fā)

?與顧客合作之研發(fā)中心

?與設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商之合作研發(fā)

?統(tǒng)知型技術(shù)整合

3.不同顧客之生產(chǎn)線(xiàn)與研發(fā)中心完全隔離

4.不自創(chuàng)品牌－建立顧客信賴(lài)

寶成集團(tuán)－寶成集團(tuán)－

全球化價(jià)值創(chuàng)造體系的範(fàn)例價(jià)值創(chuàng)造體系

5.從OEM而ODM?本身專(zhuān)精設(shè)計(jì)生產(chǎn)

?品牌公司負(fù)責(zé)行銷(xiāo)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)

?產(chǎn)品線(xiàn)多角化

6.範(fàn)疇與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)

7.在中國(guó)建立運(yùn)動(dòng)鞋銷(xiāo)售通路

寶成集團(tuán)－西南航空定位商務(wù)旅客(價(jià)格敏感度高)、學(xué)生、家庭旅行簡(jiǎn)化一切服務(wù)最低廉價(jià)格,足以與灰狗巴士競(jìng)爭(zhēng)低成本優(yōu)勢(shì)最準(zhǔn)點(diǎn)的航空公司例2：西南航空定位商務(wù)旅客(價(jià)格敏感度高)、學(xué)生、家庭旅行例2：西南航空經(jīng)營(yíng)模式二線(xiàn)機(jī)場(chǎng)地面與空中服務(wù)少不供餐不指定座位自動(dòng)售票機(jī)不與其他航空公司接駁不轉(zhuǎn)運(yùn)行李15分鐘登機(jī)同型機(jī)隊(duì)（737）高效能地勤作業(yè)員工報(bào)酬高員工認(rèn)股比例高西南航空經(jīng)營(yíng)模式二線(xiàn)機(jī)場(chǎng)不轉(zhuǎn)運(yùn)行李亞都麗緻飯店定位商務(wù)旅客休息品質(zhì)、家的感覺(jué)個(gè)人化服務(wù)、顧客價(jià)值品牌與顧客忠誠(chéng)度例3：亞都麗緻飯店定位商務(wù)旅客例3：亞都麗緻飯店經(jīng)營(yíng)模式低調(diào)典雅的設(shè)計(jì)個(gè)人檔案的建立提供個(gè)人化的服務(wù)

（記住客人名字、名片、信封、信紙）沒(méi)有櫃臺(tái)員工的授權(quán)、員工訓(xùn)練心、誠(chéng)、專(zhuān)、問(wèn)、送亞都麗緻飯店經(jīng)營(yíng)模式低調(diào)典雅的設(shè)計(jì)STARBUCKS競(jìng)爭(zhēng)定位都會(huì)區(qū)的白領(lǐng)高品質(zhì)的精品咖啡最優(yōu)雅的氣氛，眾人的綠洲負(fù)擔(dān)的起的浪漫與奢侈例4：STARBUCKS競(jìng)爭(zhēng)定位都會(huì)區(qū)的白領(lǐng)例4：STARBUCKS的經(jīng)營(yíng)模式專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)在全世界尋求好咖啡園從選購(gòu)生豆、烘焙、調(diào)製、到販?zhǔn)鄞怪闭嫌⊙u咖啡知識(shí)小冊(cè)拒絕加盟拒絕販賣(mài)人工調(diào)味咖啡豆拒絕進(jìn)入超市自設(shè)不動(dòng)產(chǎn)部門(mén)及裝潢部門(mén)「向客人說(shuō)遵命」員工都是咖啡專(zhuān)家每名新進(jìn)員工訓(xùn)練費(fèi)用三千美元提供兼職員工健康保險(xiǎn)所有員工無(wú)償配股（BeanStock）聘請(qǐng)科學(xué)家設(shè)立咖啡實(shí)驗(yàn)室STARBUCKS的經(jīng)營(yíng)模式專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)在全世界尋求好咖啡園STARBUCKS的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)品牌權(quán)益知名度聯(lián)想品質(zhì)形象忠誠(chéng)度通路STARBUCKS的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)品牌權(quán)益Wal-Mart策略定位價(jià)格為主要考量的顧客永遠(yuǎn)的最低價(jià)最少的顧客服務(wù)、倉(cāng)庫(kù)式的賣(mài)場(chǎng)成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)例5：Wal-Mart策略定位價(jià)格為主要考量的顧客例5：Wal-Mart的經(jīng)營(yíng)模式低成本供應(yīng)來(lái)源精準(zhǔn)、專(zhuān)業(yè)的採(cǎi)購(gòu)能力銷(xiāo)售成本最低化賣(mài)場(chǎng)空間有效運(yùn)用現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)少全國(guó)性衛(wèi)星系統(tǒng)區(qū)域配銷(xiāo)中心精密的存貨物流控制系統(tǒng)獨(dú)特的HR管理管理費(fèi)用最小化Wal-Mart的經(jīng)營(yíng)模式低成本供應(yīng)來(lái)源臺(tái)積電競(jìng)爭(zhēng)策略經(jīng)營(yíng)模式壹、臺(tái)積電的願(yuàn)景世界級(jí)的晶圓代工廠。世界級(jí)指在規(guī)模、獲利、商業(yè)道德及公司治理都是世界一流水準(zhǔn)的企業(yè)。(1990年代)世界上最有聲譽(yù)、最服務(wù)導(dǎo)向的專(zhuān)業(yè)晶圓代工廠，對(duì)客戶(hù)提供全面的整體利益，因此也贏得最高獲利的公司。(1999)結(jié)合與晶圓廠的IC公司，成為全球半導(dǎo)體領(lǐng)域最堅(jiān)強(qiáng)的公司(2002)。使IC設(shè)計(jì)公司能與資本額大幾百倍的IDM廠競(jìng)爭(zhēng)。標(biāo)竿學(xué)習(xí)的對(duì)象：Intel(顧客的首選，產(chǎn)品與製程技術(shù)均已形成強(qiáng)大的模仿障礙)例6：臺(tái)積電競(jìng)爭(zhēng)策略經(jīng)營(yíng)模式壹、臺(tái)積電的願(yuàn)景例6：貳、臺(tái)積電策略定位(到2010)一.顧客高度選擇性的顧客

(1)重要、具規(guī)模的客戶(hù)(2000年後，新的晶圓代工廠紛紛加入，tsmc更進(jìn)一步往這個(gè)區(qū)隔聚集)

(2)高潛力，新的比較小的IC設(shè)計(jì)業(yè)者(並全力支援其成長(zhǎng)，例如1990年代的nVidia)重要客戶(hù)(80-20準(zhǔn)則)都建立長(zhǎng)期策略夥伴關(guān)係。最終顧客產(chǎn)業(yè)別較分散貳、臺(tái)積電策略定位(到2010)貳、臺(tái)積電策略定位(到2010)二.產(chǎn)品聚焦在晶圓代工業(yè)務(wù)(tsmc明確宣示，絕不多角化)提供One-stopturnkeyservice最早建構(gòu)虛擬晶圓代工廠(VirtualLab)服務(wù)整合型服務(wù)(MultiChannel)代工廣度大、高品質(zhì)、高價(jià)位貳、臺(tái)積電策略定位(到2010)貳、臺(tái)積電策略定位(到2010)三.價(jià)值完整的晶圓代工服務(wù)，客戶(hù)在生產(chǎn)端無(wú)後顧之憂(yōu)領(lǐng)先的技術(shù)、交貨期準(zhǔn)確、品質(zhì)的確保、產(chǎn)能共享降低成本、快速的問(wèn)題解決能力，使客戶(hù)產(chǎn)品擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。貳、臺(tái)積電策略定位(到2010)叁、臺(tái)積電的持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)製程技術(shù)領(lǐng)先，高階製程比重高客戶(hù)基礎(chǔ)十分穩(wěn)定(信賴(lài)度高、少殺價(jià)、少轉(zhuǎn)單)研發(fā)績(jī)效高、具智財(cái)優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)管理能力強(qiáng)(產(chǎn)能利用率及良率均遠(yuǎn)高於對(duì)手)、成本結(jié)構(gòu)較低、獲利能力高產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)全國(guó)最佳人力資源社會(huì)形象極佳(誠(chéng)信)叁、臺(tái)積電的持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)肆、競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)原則自主成長(zhǎng)，以?xún)?nèi)部發(fā)展為主，少用購(gòu)併(世大及德碁)，除了極先進(jìn)製程，完全不用策略聯(lián)盟逐步往高階製程客戶(hù)群發(fā)展半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是馬拉松，不是拳擊賽，產(chǎn)能擴(kuò)張較保守(但對(duì)未來(lái)需求掌控例高於同業(yè))客戶(hù)關(guān)係的維繫是最重要的核心業(yè)務(wù)肆、競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)原則伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)1.提供中小型設(shè)計(jì)公司『共乘(shuttle)』便利，分擔(dān)光罩及設(shè)計(jì)軟體工具費(fèi)用。2.提供代工服務(wù)廣度較大，低階到高階，邏輯到數(shù)位完整製程區(qū)隔，一次購(gòu)足。3.除了完整製程及產(chǎn)能服務(wù)，提供完整客戶(hù)線(xiàn)上查詢(xún)，矽智財(cái)資料庫(kù)，及封測(cè)支援等。4.最終客戶(hù)結(jié)構(gòu)較分散-電腦、通訊、消費(fèi)性電子5.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)性(60%產(chǎn)能折舊攤提結(jié)束，負(fù)債比率13.6%)6.從不削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)(削價(jià)將引起骨牌效應(yīng)，價(jià)值導(dǎo)向定價(jià)、非成本導(dǎo)向)伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)7.Tsmc每年投入製程能力研發(fā)支出業(yè)界最高8.整廠落實(shí)知識(shí)管理(蓋廠、裝機(jī)、良率、學(xué)習(xí)曲線(xiàn)、製程技術(shù)累積)9.主管考核重點(diǎn)：能否有效替客戶(hù)解決問(wèn)題10.針對(duì)客戶(hù)的困難(例如價(jià)格迅速下跌)，雙方共同擬定解決之道(困難式一時(shí)，關(guān)係是長(zhǎng)遠(yuǎn))11.徹底落實(shí)服務(wù)文化(客戶(hù)零抱怨、解決客戶(hù)問(wèn)題、了解客戶(hù)需求)12.利用服務(wù)文化，來(lái)改造併入公司伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)13.CEO每天一半時(shí)間在與客戶(hù)聯(lián)繫14.每年找外面機(jī)構(gòu)進(jìn)行客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查15.1999年起，提供線(xiàn)上客戶(hù)服務(wù)(tsmcon-line)16.內(nèi)部溝通原則-建設(shè)性衝突17.流體型組織-讓不同部門(mén)主管相互管理，干涉別人的事18.組織中強(qiáng)調(diào)責(zé)任歸屬(主管負(fù)全責(zé))伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)19.強(qiáng)調(diào)授責(zé)先於授權(quán)20.主管最大領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任-幫組織找正確方向，讓下屬願(yuàn)意追隨21.世界級(jí)的HRM系統(tǒng)22.考績(jī)制度重點(diǎn)在於塑造與培育，而非賞罰23.扁平化組織24.著重公司治理-首先引入國(guó)際級(jí)專(zhuān)業(yè)學(xué)者為獨(dú)立董事25.最核心的經(jīng)營(yíng)理念-誠(chéng)信伍、臺(tái)積電重要的價(jià)值活動(dòng)設(shè)計(jì)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源本位觀點(diǎn)（Resource-BasedView）資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何謂策略性資源（有價(jià)值、稀少、不可模仿、不可替代）資源類(lèi)別（有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、組織獨(dú)特能耐、人力資源）四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源本位觀點(diǎn)（Resource-Ba四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：策略性資源與獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式的結(jié)合成本結(jié)構(gòu)/品質(zhì)能力（IKEA、Wal-Mart、豐田汽車(chē)）品牌權(quán)益（Starbucks、Swatch、Disney）創(chuàng)新與先佔(zhàn)（蘋(píng)果公司、Intel）速度、時(shí)效與因應(yīng)力（鴻海、聯(lián)強(qiáng)國(guó)際、ZARA）供應(yīng)體系控制力（配合度）（IKEA、M＆S、豐田汽車(chē)）市場(chǎng)資源控制力（統(tǒng)一超商、聯(lián)想電腦、Wal-Mart）獨(dú)特利基市場(chǎng)與進(jìn)入障礙（亞都麗緻大飯店）獨(dú)特經(jīng)營(yíng)能力（P&G、臺(tái)塑集團(tuán)）技術(shù)與知識(shí)（IBM、Mckinsey）四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：策略性資源與獨(dú)特經(jīng)營(yíng)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)效果產(chǎn)品設(shè)計(jì)及技術(shù)領(lǐng)先流程（製程）改善合理化行動(dòng)企業(yè)文化與獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)知名度品牌形象品牌聯(lián)想顧客忠誠(chéng)度通路控制力品牌權(quán)益四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)知名度品牌權(quán)益先佔(zhàn)優(yōu)勢(shì)來(lái)源

(1)先佔(zhàn)品牌、通路及轉(zhuǎn)換成本

(2)學(xué)習(xí)效果與規(guī)模經(jīng)濟(jì)

(3)標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)領(lǐng)先

(4)其他資源之先佔(zhàn)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)先佔(zhàn)劣勢(shì)來(lái)源

(1)市場(chǎng)及技術(shù)不確定性

(2)技術(shù)成熟度與定位錯(cuò)誤

(3)蛙跳

(4)搭便車(chē)與高上市成本四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)先佔(zhàn)優(yōu)勢(shì)之持續(xù)難以模仿定位掌握顧客反應(yīng)及進(jìn)一步需求先佔(zhàn)印象及市場(chǎng)資源持續(xù)研發(fā)投資尋求結(jié)盟迅速擴(kuò)大佔(zhàn)有率四、資源與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)先佔(zhàn)優(yōu)勢(shì)之持續(xù)五、成長(zhǎng)、多角化與垂直整合

從核心成長(zhǎng)與獲利核心顧客群、核心產(chǎn)品、核心能力、核心資源與高度關(guān)鍵性與持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從核心的成長(zhǎng)─目標(biāo)市場(chǎng)的擴(kuò)張與深耕產(chǎn)品線(xiàn)的改良與延伸顧客價(jià)值的提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化與建構(gòu)經(jīng)營(yíng)模式的延展、深化與效能提升

五、成長(zhǎng)、多角化與垂直整合

從核心成長(zhǎng)與獲利Cisco(思科)競(jìng)爭(zhēng)策略與經(jīng)營(yíng)模式壹、Cisco的願(yuàn)景我們是驅(qū)動(dòng)網(wǎng)際網(wǎng)路發(fā)展的公司，而網(wǎng)際網(wǎng)路將徹底改變?nèi)藗兩?、工作、玩?lè)和學(xué)習(xí)的方式。我們是全方位網(wǎng)際網(wǎng)路技術(shù)供應(yīng)商，全面支援客戶(hù)建構(gòu)網(wǎng)路生態(tài)系統(tǒng)(Internet-ecosystem)Cisco的經(jīng)營(yíng)理念-直視JackWelch為標(biāo)竿例7：Cisco(思科)競(jìng)爭(zhēng)策略與經(jīng)營(yíng)模式壹、Cisco的願(yuàn)景例7貳、Cisco的願(yuàn)景一.顧客1.大型企業(yè)與組織(營(yíng)收50%；市佔(zhàn)40%)2.服務(wù)供應(yīng)商(ISP通訊業(yè)者、電纜業(yè)者)(營(yíng)收30%；市佔(zhàn)33%)3.中小型公司-透過(guò)中間商及系統(tǒng)整合業(yè)者(VARs)(營(yíng)收20%；市佔(zhàn)18%)4.Cisco主張客戶(hù)是最核心的資產(chǎn)，成長(zhǎng)與擴(kuò)張是最重要的基礎(chǔ)貳、Cisco的願(yuàn)景二.產(chǎn)品線(xiàn)所有網(wǎng)際網(wǎng)路相關(guān)軟硬體設(shè)備，新產(chǎn)品領(lǐng)域的擴(kuò)張，均以滿(mǎn)足三大顧客群現(xiàn)階段及未來(lái)需求為主要考量。長(zhǎng)期以來(lái)，Cisco的業(yè)務(wù)主軸以銷(xiāo)售企業(yè)建構(gòu)網(wǎng)路系統(tǒng)之全套解決方案為主，因此為業(yè)界產(chǎn)品線(xiàn)最廣、最深之企業(yè)。2000年之後，