領導力提升課件

情景領導?

SituationalLeadership

總務部趙敏祥部長情景領導?

SituationalLeadership

總1有關情景領導?的介紹情景領導?的創(chuàng)始人保羅赫塞(PaulHersey)，著名行為科學家，于1969年創(chuàng)立情景領導培訓課程。情景領導模式是以被領導者為中心的領導技能，是提高領導力的重要領域。情景領導強調被領導者的準備度和領導者的領導風格的匹配，主要是通過對員工的影響而不是命令和指示來達到提高持續(xù)工作績效的目的。有關情景領導?的介紹情景領導?的創(chuàng)始人保羅赫塞(PaulH2本次培訓的案例討論越級管理(Bypass)問題員工（ProblemEmployee)怠工（Tardiness)不滿和牢騷（Grievancehandling)總經理的領導風格（Leadershipstyle)員工流動率高（Highstaffturnover)工作指令不明（Ambiguousinstructions)本次培訓的案例討論越級管理(Bypass)3背景

Background泰勒在其工作崗位上是顆璀璨的明星。他所在的部門比其他任何一個部門的表現(xiàn)都出色。

他們的成本降了下來，人員的流動幾乎是零；怠工現(xiàn)象也消失了，而且泰勒部門的員工提出的新點子比任何部門都要多。現(xiàn)在，泰勒因其出色的表現(xiàn)而得到提升。他的繼任者羅杰斯面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。他能否繼續(xù)保持泰勒的效率是人們關注的焦點。背景

Background泰勒在其工作崗位上是顆璀璨的明星。4羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)別人的行為決定你是否能夠成功羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)5人員管理

ManagingPeople人員管理

ManagingPeople6問題員工怎樣防止“問題員工”的產生？問題員工怎樣防止“問題員工”的產生？7管理管理是與他人合作或者通過他人實現(xiàn)組織的目標的過程管理8領導領導是影響個人或者團體行為而做出努力領導9案例周三下午，你要求一個員工完成他的周報，但是你沒有提出明確的要求。那個員工在匆忙趕制報告是漏掉很多細節(jié)。下班時，他把報告丟在你的桌上就走了。第二天，你發(fā)現(xiàn)那份報告漏掉了很多細節(jié)，你聳聳肩，自己重新做這項工作。案例周三下午，你要求一個員工完成他的周報，但是你沒有提出明確10案例第二天是某個項目完工的最后期限，但是這個員工卻沒有完成這項工作。他說服部門內的員工幫他一把，并在他的控制之下最終按時完成了工作。案例第二天是某個項目完工的最后期限，但是這個員工卻沒有完成這11結果性行為LF成功有效無效不成功結果性行為LF成功有效無效不成功12圖表說明在管理的過程中，人們經常用成功的領導行為與有效的領導行為之間的差異來解釋為什么當管理者在現(xiàn)場對員工進行管理時，就會取得工作成效；而當他們離開時，員工的績效就會下降的現(xiàn)象。圖表說明在管理的過程中，人們經常用成功的領導行為與有效的領導13羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)領導者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。

羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)14了解員工過去的行為

Understandpeople’spastbehaviour了解員工做某件事情的原因和動機，那些有助于或是妨礙任務完成的行為是由什么因素引起的。了解員工過去的行為

Understandpeople’s15預見員工可能的行為

Predictingfuturebehaviour僅僅了解員工為何產生某種行為是不夠的。還需要預見他們在相同或則不同的條件下，將采取何種行動。預見員工可能的行為

Predictingfuturebe16指導，轉變和控制員工的行為

Directing,changingandcontrolling能夠了解員工的過去的行為，預見他們未來的行動是不夠的。出色的領導者就是要承擔起指導，轉變和控制員工行為的責任。指導，轉變和控制員工的行為

Directing,chang17領導風格

LeadershipStyle領導風格

LeadershipStyle18員工不滿和牢騷對待員工的不滿和牢騷，有不同的處理方法。通過前面的討論，你是怎樣認識的？員工不滿和牢騷對待員工的不滿和牢騷，有不同的處理方法。通過前19案例-怎樣看待“越級管理”越級管理是日常管理行為中常見的現(xiàn)象，褒貶不一。你是怎樣認為的？案例-怎樣看待“越級管理”越級管理是日常管理行為中常見的現(xiàn)象20獨裁式的領導風格

Autocraticleaderstyle所謂獨裁式的領導風格指命令式和不容爭辯的風格。獨裁式的領導風格

Autocraticleadersty21民主式的領導風格

Democraticleaderstyle民主式的領導風格指和被領導者分享信息，幫助他們做出決策并解決問題的領導風格。民主式的領導風格

Democraticleadersty22工作行為

TaskBehaviour

從領導者到被領導者的單向溝通是工作行為的特征。工作行為

TaskBehaviour從領導者到被領導者的23關系行為

RelationshipBehaviour關系行為是指當管理對象超過一個人的時候領導者進行雙向或者多向溝通的程度。

關系行為

RelationshipBehaviour關系行24高關系低工作S3高工作高關系S2低關系低工作S4高工作低關系S1關系行為高低工作行為低高高關系高工作低關系高工作關系行為高低工作行為低高25領導風格模式

S1領導者采取的工作行為高于平均水平，關系行為低于平均水平。S1的風格是命令式的，屬于單向溝通。在溝通的過程中，領導者會命令被領導者去完成工作或是實現(xiàn)目標。領導風格模式S1領導者采取的工作行為高于平均水平，關系行為26領導風格模式S2領導者采用的工作行為和關系行為均為高于平均水平。運用S2的領導者會對被領導者提出指導性的意見。領導者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。領導風格模式S2領導者采用的工作行為和關系行為均為高于平均27領導風格模式S3領導者采用的關系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。S3的領導風格時，領導者鼓勵被領導者，促使他們進行討論并征求他們的意見。這種風格和S1和S2有著顯著的區(qū)別。運用S1和S2風格的領導者會下達命令并作出決策。領導風格模式S3領導者采用的關系行為高于平均水平，采用的工28領導風格模式S4這種領導風格的特征是，領導者采用的工作行為和關系行為均低于平均水平。采用S4風格的領導者很到直接下命令，也很少與被領導者進行雙向的溝通和提供支持。領導風格模式S4這種領導風格的特征是，領導者采用的工作行為29準備度水平準備度水平是指員工在每項工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。準備度水平準備度水平是指員工在每項工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿30準備度模式R1無能力而且也無意愿無能力而且也無安全感被領導者沒有能力，而且缺乏對工作的承諾和動機，更沒有安全感。

準備度模式R1無能力而且也無意愿31準備度模式R2無能力但有意愿無能力但有信心被領導者缺乏能力，但受到激勵后愿意付出努力和建立信心準備度模式R2無能力但有意愿32準備度模式R3有能力但沒有意愿有能力但沒有安全感被領導者有完成工作的能力，但沒有完成工作的意愿，或者對獨自完成工作沒有信心，有憂慮。準備度模式R3有能力但沒有意愿33準備度模式R4有能力而且有意愿有能力而且有信心被領導者有能力完成工作并且喜歡這項工作，有信心獨立完成。準備度模式R4有能力而且有意愿34領導風格員工感覺到的領導者的行為模式（包括語言和行動）領導風格員工感覺到的領導者的行為模式（包括語言和行動）35極端的領導風格民主獨裁在現(xiàn)實中，大多數(shù)領導者的風格都是介于兩端之間的。極端的領導風格民主獨裁在現(xiàn)實中，大多數(shù)領導者的風格36情景評估

AssessingtheSituation被領導者的準備度準備度水平情景評估

AssessingtheSituation被領37選擇合適的領導風格

SelectingAppropriateStyles選擇合適的領導風格

SelectingAppropriat38領導者的能力“判斷”能力“情景”領導能力DiagnosticabilitySituationalability領導者的能力“判斷”能力Diagnosticability39情景領導?的相互影響因素領導者采用的工作行為量度領導者采用關系行為的量度被領導者對某項特定工作或活動所表現(xiàn)出的準備度水平情景領導?的相互影響因素領導者采用的工作行為量度40情景領導?運用原理判斷被領導者在面臨特定工作時的準備度水平選擇與其準備度水平相適應的領導風格情景領導?運用原理判斷被領導者在面臨特定工作時的準備度水平41授權式參與式推銷式命令式S3S2S4S1明確的說明嚴格的監(jiān)管解釋決策給與陳述將決策和執(zhí)行的職責交給員工分享思路協(xié)助決策領導者的行為關系行為低工作行為高高支持性行為指導性行為授權式參與式推銷式命令式S3S2S4S1明確的說明解釋決策將42被領導者的狀態(tài)高低中R4有能力有意愿有自信R3R2R1有能力無意愿不自信無能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安被領導者的狀態(tài)高低中R4有能力R3R2R1有能力無能力沒能力43領導風格與被領導者準備度水平配對準備度領導風格描述R1S2進行詳細指示并密切監(jiān)督績效解釋決策并給與陳述的機會交換意見并輔助被領導者制定策略交出決策和執(zhí)行權R2R3R4S1S3S4領導風格與被領導者準備度水平配對準備度領導風格描述R1S2進44說明一線的領導者負責那些沒有經驗的新員工。他們發(fā)現(xiàn)命令和嚴格地監(jiān)督這些員工是最有效的領導策略。(S1)那些渴望提高技能的員工對領導者的指導和支持反應熱烈。(S2)那些具備工作所必需的知識和技能，但不敢承擔責任并缺乏信心的員工，喜歡領導者給與他們鼓勵和支持。(S3)對那些經驗豐富并樂于承擔責任的員工，如果領導者能夠放手讓他們自己去做得話，總能取得理想的結果。(S4)說明一線的領導者負責那些沒有經驗的新員工。他們發(fā)現(xiàn)命令和嚴格45對怠工現(xiàn)象的理解和思路“怠工”是現(xiàn)象理解“怠工”背后的原因體制的問題？員工的心態(tài)（準備度？）對怠工現(xiàn)象的理解和思路“怠工”是現(xiàn)象46承擔領導責任

TakingCharge影響的潛力職位權利和個人權利顯示你的權利權利和領導風格承擔領導責任

TakingCharge影響的潛力47職位權力

PositionPower職位權力是指領導者擁有的對被領導者進行獎勵、處罰和制裁的權力。職位權力來源與組織，更重要的是它來自于組織的高層的授權程度，它取決于和授權者之間的信任程度。職位權力

PositionPower職位權力是指領導者擁有48形成職位權力的一些重要來源強制權：其存在的基礎是被領導者的恐懼。關聯(lián)權：當被領導者認為領導者與組織或組織外的某個重要任務有關系時，就會形成關聯(lián)權。獎賞權：當被領導者認識到領導者有權對他們作出獎賞時，就形成了獎賞權。法定權：當被領導者認為領導者本身的地位與頭銜是他們有資格做出決定時，就形成了法定權。形成職位權力的一些重要來源強制權：其存在的基礎是被領導者的恐49個人權力

PersonalPower個人權力是指領導者從自己試圖影響的人那里獲得的順從和信任的程度。個人權力是領導者和被領導者之間的一種凝聚力和承諾。個人權力還與被領導者對領導者的目標的看法有關，即領導者和被領導者之間的目標是否相同，近似，或者是被領導者完全依賴于領導者的目標。個人權力

PersonalPower個人權力是指領導者從自50形成個人權力的來源關照權：建立在被領導者覺得與領導者交往又有吸引力的基礎上。如果領導者善于溝通，就會形成關照權。信息權：如果被領導者認為領導者擁有或能夠得到他們認為有價值的信息時，就形成了領導者的信息權。專家權：建立在領導者擁有的知識、技巧和專門技能的基礎上。形成個人權力的來源關照權：建立在被領導者覺得與領導者交往又有51最佳的權力尼古拉.馬基雅弗利(NicolaMachiavelli)

在其著作[君王論]里提出：“有效的領導者不會只依賴某一種權力。他們會建立并維持權力。他們不會不好意思使用職位權利；同時，他們也會樹立自己的個人權利?！弊罴训臋嗔δ峁爬?馬基雅弗利(NicolaMachiave52交互影響系統(tǒng)

InteractiveinfluenceSystem盡管職位權力和個人權力來源不同，并且具有各自的特點。但是，重要的是，兩者之間形成了一個相互影響的系統(tǒng)。這兩種權力的基礎是直接相互作用的。交互影響系統(tǒng)

InteractiveinfluenceS53對權力的認知領導者擁有多少權利并不重要，重要的是被領導者“認為”領導者愿意并能夠使用多少權力去引發(fā)他們的行為。對權力的認知領導者擁有多少權利并不重要，重要的是被領導者“認54顯示你的權力就權力而言，員工不僅關心你是否擁有它，更加關注你是否愿意并使用它。由于權力是一種認知，所以必須顯示你的權力。僅擁有權力還不夠，你要讓你的員工知道你愿意使用它。顯示你的權力就權力而言，員工不僅關心你是否擁有它，更加關注你55權力和領導風格情景領導者必須理解權力和領導風格運用之間的關系?？偟膩碚f，當領導準備度水平較低的人時，職位權力將是主要的影響力來源；而領導準備度水平較高時，個人權力往往是主要的影響力來源。權力和領導風格情景領導者必須理解權力和領導風格運用之間的關系56勝利者的誕生

GrowingWinners勝利者的誕生

GrowingWinners57“授之以魚，不如授之以漁”僅僅對某一準備度水平的人提供指導和支持是不夠的，情景領導者必須培養(yǎng)員工的工作能力和參與精神，這樣他們才能自我激勵而不是依賴他人的指示和引導。“授之以魚，不如授之以漁”僅僅對某一準備度水平的人提供指導和58領導者的角色領導者的角色在于開發(fā)員工的潛能，使持續(xù)的高效管理成為現(xiàn)實。領導者的角色領導者的角色在于開發(fā)員工的潛能，使持續(xù)的高效管理59當領導者的角色從團隊的監(jiān)督者轉變?yōu)榻M織中更高的層次的代表時，他就可以實施“高成效”的工作。當領導者的角色從團隊60高期望高績效高期望高績效61圖表說明如果領導者對被領導者有切實可行的高期望值，就會促使被領導者達到較高水平的工作表現(xiàn)。以此反復，就會不斷提高工作績效，形成良性的互動循環(huán)。圖表說明如果領導者對被領導者有切實可行的高期望值，就會促使被62低期望低績效低期望低績效63圖表說明如果領導者對被領導者工作的期望值低，就會降低被領導者的工作績效。以此反復，就會導致惡性循環(huán)的形成。圖表說明如果領導者對被領導者工作的期望值低，就會降低被領導者64ABC工作行為關系行為第一步：減少工作行為第二步：增加關系行為以強化正面的變化ABC工作行為關系行為第一步：減少工作行為65圖表說明在開發(fā)員工的能力時，領導者將工作行為降低到B點，同時下放部分權力（第一步）。如果被領導者對此反應良好，領導者就要將關系行為增加到C點，借此達到強化正面的作用。但是，領導者必須風險評估，而且不能給與太多的職責。如果被領導者遭到失敗和挫折，將導致他們拒絕承擔更多的責任。圖表說明在開發(fā)員工的能力時，領導者將工作行為降低到B點，同時66把關系行為作為獎勵支持行為是領導者可以運用的獎勵方式之一。但是只有當被領導者實現(xiàn)預期的績效時，領導者才能給于是當?shù)莫剟?。把關系行為作為獎勵支持行為是領導者可以運用的獎勵方式之一。但67ABC工作行為關系行為第一步：減少工作行為第二步：減少關系行為ABC工作行為關系行為第一步：減少工作行為68圖表說明對準備度水平為R3或者R4的被領導者，領導者可以通過將工作行為減至B點，來達到增加授權的目的（步驟一）。如果被領導者表現(xiàn)很好，這時領導者就需要進一步減少支持行為。圖表說明對準備度水平為R3或者R4的被領導者，領導者可以通過69管理員工的準備度需求當員工的準備度水平達到較高的程度時，他們的管理需求就會發(fā)生變化。他們不再需要帶多的指示和監(jiān)管，相反，他們需要更多的支持和鼓勵。反之，當員工的準備度處在較低的程度時，他們的管理需求需要更為明確的指示和適度的監(jiān)管。管理員工的準備度需求當員工的準備度水平達到較高的程度時，他們70開發(fā)員工的潛能開發(fā)員工的潛能，領導者必須明確在哪些領域，需要員工怎樣的準備度。所以，績效考核體系要建立在合適的員工準備度的基礎上。同時，領導者的風格也要因此而做出相應的調整。開發(fā)員工的潛能開發(fā)員工的潛能，領導者必須明確在哪些領域，需要71提升準備度領導者的藝術在于因勢利導，把員工的準備度提升到和完成某項工作相適應的水平，也就是我們常說的“激勵”?？冃Э己巳绻麤]有合適的激勵機制，就很難收到既定的成效。提升準備度領導者的藝術在于因勢利導，把員工的準備度提升到和完72管理風險在開發(fā)員工的潛能時候，領導者必須意識到管理風險，而且愿意承擔風險。但是，領導者必須把風險控制在一個合理的水平上。管理風險在開發(fā)員工的潛能時候，領導者必須意識到管理風險，而且73運用獎賞獎勵和處罰是相對的獎勵和員工的表現(xiàn)的比例要適當。過高的獎勵，和不適當?shù)莫剟疃紩е录钚Чf減。運用獎賞獎勵和處罰是相對的74該獎勵，還是約束？領導者對處罰要慎重。因為，不適當?shù)奶幜P會導致員工為了避免受罰而采取低準備度的態(tài)度。領導者需要分清處罰(Punishment)和約束(Discipline)的區(qū)別。該獎勵，還是約束？領導者對處罰要慎重。因為，不適當?shù)奶幜P會導75及早進行員工開發(fā)為了讓員工盡快適應新的工作環(huán)境，盡早開發(fā)員工的潛能，也就是適當?shù)恼{整員工的準備度，是非常重要的。及早進行員工開發(fā)為了讓員工盡快適應新的工作環(huán)境，盡早開發(fā)員工76解決績效問題

Solvingperformanceproblems解決績效問題

Solvingperformancepro77績效管理的原則績效管理是人力資源管理領域內的一個重要課題，很多領導者抱怨績效管理達不到預想的效果。其實，績效管理的原則很簡單：績效標準和員工準備度的矛盾績效管理和領導風格的匹配績效管理的原則績效管理是人力資源管理領域內的一個重要課題，很78理解績效下滑的原因績效下滑從情景領導的技巧角度看，是員工的準備度下降的過程。這是一個復雜和綜合性的現(xiàn)象。根據(jù)赫格伯茲的理論，如果是無法達成的目標，員工的準備度就會下降。所以，調整領導風格的技巧對控制團隊的績效是十分重要。理解績效下滑的原因績效下滑從情景領導的技巧角度看，是員工的準79把握績效的標準對績效問題必須有清楚而準確地了解和把握。在用約束手段是，不能泛泛而論，而是要有具體的內容。例如：“進度落后于原定計劃兩周了…”，“效率下降了15%…”等，而不是“你的工作業(yè)績不佳”這一類情緒化的語言。把握績效的標準對績效問題必須有清楚而準確地了解和把握。在用80案例受晉升評估落選的影響，員工表現(xiàn)得情緒低落，工作不積極，缺乏主動性，績效下滑。A經理認為采用誘導的模式；B經理認為采用“正面約束”的方法。請討論。案例受晉升評估落選的影響，員工表現(xiàn)得情緒低落，工作不積極，缺81正面約束不要把約束當作處罰，約束是令被領導者學習的過程。正面約束不要把約束當作處罰，約束是令被領導者學習的過程。82及時介入領導者要解決問題，越早地介入，越能更有效地阻止績效的下滑。及時介入領導者要解決問題，越早地介入，越能更有效地阻止績效的83積極的約束按人們目前的表現(xiàn)狀況來對待他們及時介入采用適當?shù)那榫w關注績效，而不要進行人身攻擊要具體，要做準備工作私下解決問題積極的約束按人們目前的表現(xiàn)狀況來對待他們84Thankyou!Thankyou!85情景領導?

SituationalLeadership

總務部趙敏祥部長情景領導?

SituationalLeadership

總86有關情景領導?的介紹情景領導?的創(chuàng)始人保羅赫塞(PaulHersey)，著名行為科學家，于1969年創(chuàng)立情景領導培訓課程。情景領導模式是以被領導者為中心的領導技能，是提高領導力的重要領域。情景領導強調被領導者的準備度和領導者的領導風格的匹配，主要是通過對員工的影響而不是命令和指示來達到提高持續(xù)工作績效的目的。有關情景領導?的介紹情景領導?的創(chuàng)始人保羅赫塞(PaulH87本次培訓的案例討論越級管理(Bypass)問題員工（ProblemEmployee)怠工（Tardiness)不滿和牢騷（Grievancehandling)總經理的領導風格（Leadershipstyle)員工流動率高（Highstaffturnover)工作指令不明（Ambiguousinstructions)本次培訓的案例討論越級管理(Bypass)88背景

Background泰勒在其工作崗位上是顆璀璨的明星。他所在的部門比其他任何一個部門的表現(xiàn)都出色。

他們的成本降了下來，人員的流動幾乎是零；怠工現(xiàn)象也消失了，而且泰勒部門的員工提出的新點子比任何部門都要多?，F(xiàn)在，泰勒因其出色的表現(xiàn)而得到提升。他的繼任者羅杰斯面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。他能否繼續(xù)保持泰勒的效率是人們關注的焦點。背景

Background泰勒在其工作崗位上是顆璀璨的明星。89羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)別人的行為決定你是否能夠成功羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)90人員管理

ManagingPeople人員管理

ManagingPeople91問題員工怎樣防止“問題員工”的產生？問題員工怎樣防止“問題員工”的產生？92管理管理是與他人合作或者通過他人實現(xiàn)組織的目標的過程管理93領導領導是影響個人或者團體行為而做出努力領導94案例周三下午，你要求一個員工完成他的周報，但是你沒有提出明確的要求。那個員工在匆忙趕制報告是漏掉很多細節(jié)。下班時，他把報告丟在你的桌上就走了。第二天，你發(fā)現(xiàn)那份報告漏掉了很多細節(jié)，你聳聳肩，自己重新做這項工作。案例周三下午，你要求一個員工完成他的周報，但是你沒有提出明確95案例第二天是某個項目完工的最后期限，但是這個員工卻沒有完成這項工作。他說服部門內的員工幫他一把，并在他的控制之下最終按時完成了工作。案例第二天是某個項目完工的最后期限，但是這個員工卻沒有完成這96結果性行為LF成功有效無效不成功結果性行為LF成功有效無效不成功97圖表說明在管理的過程中，人們經常用成功的領導行為與有效的領導行為之間的差異來解釋為什么當管理者在現(xiàn)場對員工進行管理時，就會取得工作成效；而當他們離開時，員工的績效就會下降的現(xiàn)象。圖表說明在管理的過程中，人們經常用成功的領導行為與有效的領導98羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)領導者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。

羅杰斯所面臨的挑戰(zhàn)99了解員工過去的行為

Understandpeople’spastbehaviour了解員工做某件事情的原因和動機，那些有助于或是妨礙任務完成的行為是由什么因素引起的。了解員工過去的行為

Understandpeople’s100預見員工可能的行為

Predictingfuturebehaviour僅僅了解員工為何產生某種行為是不夠的。還需要預見他們在相同或則不同的條件下，將采取何種行動。預見員工可能的行為

Predictingfuturebe101指導，轉變和控制員工的行為

Directing,changingandcontrolling能夠了解員工的過去的行為，預見他們未來的行動是不夠的。出色的領導者就是要承擔起指導，轉變和控制員工行為的責任。指導，轉變和控制員工的行為

Directing,chang102領導風格

LeadershipStyle領導風格

LeadershipStyle103員工不滿和牢騷對待員工的不滿和牢騷，有不同的處理方法。通過前面的討論，你是怎樣認識的？員工不滿和牢騷對待員工的不滿和牢騷，有不同的處理方法。通過前104案例-怎樣看待“越級管理”越級管理是日常管理行為中常見的現(xiàn)象，褒貶不一。你是怎樣認為的？案例-怎樣看待“越級管理”越級管理是日常管理行為中常見的現(xiàn)象105獨裁式的領導風格

Autocraticleaderstyle所謂獨裁式的領導風格指命令式和不容爭辯的風格。獨裁式的領導風格

Autocraticleadersty106民主式的領導風格

Democraticleaderstyle民主式的領導風格指和被領導者分享信息，幫助他們做出決策并解決問題的領導風格。民主式的領導風格

Democraticleadersty107工作行為

TaskBehaviour

從領導者到被領導者的單向溝通是工作行為的特征。工作行為

TaskBehaviour從領導者到被領導者的108關系行為

RelationshipBehaviour關系行為是指當管理對象超過一個人的時候領導者進行雙向或者多向溝通的程度。

關系行為

RelationshipBehaviour關系行109高關系低工作S3高工作高關系S2低關系低工作S4高工作低關系S1關系行為高低工作行為低高高關系高工作低關系高工作關系行為高低工作行為低高110領導風格模式

S1領導者采取的工作行為高于平均水平，關系行為低于平均水平。S1的風格是命令式的，屬于單向溝通。在溝通的過程中，領導者會命令被領導者去完成工作或是實現(xiàn)目標。領導風格模式S1領導者采取的工作行為高于平均水平，關系行為111領導風格模式S2領導者采用的工作行為和關系行為均為高于平均水平。運用S2的領導者會對被領導者提出指導性的意見。領導者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。領導風格模式S2領導者采用的工作行為和關系行為均為高于平均112領導風格模式S3領導者采用的關系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。S3的領導風格時，領導者鼓勵被領導者，促使他們進行討論并征求他們的意見。這種風格和S1和S2有著顯著的區(qū)別。運用S1和S2風格的領導者會下達命令并作出決策。領導風格模式S3領導者采用的關系行為高于平均水平，采用的工113領導風格模式S4這種領導風格的特征是，領導者采用的工作行為和關系行為均低于平均水平。采用S4風格的領導者很到直接下命令，也很少與被領導者進行雙向的溝通和提供支持。領導風格模式S4這種領導風格的特征是，領導者采用的工作行為114準備度水平準備度水平是指員工在每項工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿的不同組合。準備度水平準備度水平是指員工在每項工作中所表現(xiàn)出的能力和意愿115準備度模式R1無能力而且也無意愿無能力而且也無安全感被領導者沒有能力，而且缺乏對工作的承諾和動機，更沒有安全感。

準備度模式R1無能力而且也無意愿116準備度模式R2無能力但有意愿無能力但有信心被領導者缺乏能力，但受到激勵后愿意付出努力和建立信心準備度模式R2無能力但有意愿117準備度模式R3有能力但沒有意愿有能力但沒有安全感被領導者有完成工作的能力，但沒有完成工作的意愿，或者對獨自完成工作沒有信心，有憂慮。準備度模式R3有能力但沒有意愿118準備度模式R4有能力而且有意愿有能力而且有信心被領導者有能力完成工作并且喜歡這項工作，有信心獨立完成。準備度模式R4有能力而且有意愿119領導風格員工感覺到的領導者的行為模式（包括語言和行動）領導風格員工感覺到的領導者的行為模式（包括語言和行動）120極端的領導風格民主獨裁在現(xiàn)實中，大多數(shù)領導者的風格都是介于兩端之間的。極端的領導風格民主獨裁在現(xiàn)實中，大多數(shù)領導者的風格121情景評估

AssessingtheSituation被領導者的準備度準備度水平情景評估

AssessingtheSituation被領122選擇合適的領導風格

SelectingAppropriateStyles選擇合適的領導風格

SelectingAppropriat123領導者的能力“判斷”能力“情景”領導能力DiagnosticabilitySituationalability領導者的能力“判斷”能力Diagnosticability124情景領導?的相互影響因素領導者采用的工作行為量度領導者采用關系行為的量度被領導者對某項特定工作或活動所表現(xiàn)出的準備度水平情景領導?的相互影響因素領導者采用的工作行為量度125情景領導?運用原理判斷被領導者在面臨特定工作時的準備度水平選擇與其準備度水平相適應的領導風格情景領導?運用原理判斷被領導者在面臨特定工作時的準備度水平126授權式參與式推銷式命令式S3S2S4S1明確的說明嚴格的監(jiān)管解釋決策給與陳述將決策和執(zhí)行的職責交給員工分享思路協(xié)助決策領導者的行為關系行為低工作行為高高支持性行為指導性行為授權式參與式推銷式命令式S3S2S4S1明確的說明解釋決策將127被領導者的狀態(tài)高低中R4有能力有意愿有自信R3R2R1有能力無意愿不自信無能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安被領導者的狀態(tài)高低中R4有能力R3R2R1有能力無能力沒能力128領導風格與被領導者準備度水平配對準備度領導風格描述R1S2進行詳細指示并密切監(jiān)督績效解釋決策并給與陳述的機會交換意見并輔助被領導者制定策略交出決策和執(zhí)行權R2R3R4S1S3S4領導風格與被領導者準備度水平配對準備度領導風格描述R1S2進129說明一線的領導者負責那些沒有經驗的新員工。他們發(fā)現(xiàn)命令和嚴格地監(jiān)督這些員工是最有效的領導策略。(S1)那些渴望提高技能的員工對領導者的指導和支持反應熱烈。(S2)那些具備工作所必需的知識和技能，但不敢承擔責任并缺乏信心的員工，喜歡領導者給與他們鼓勵和支持。(S3)對那些經驗豐富并樂于承擔責任的員工，如果領導者能夠放手讓他們自己去做得話，總能取得理想的結果。(S4)說明一線的領導者負責那些沒有經驗的新員工。他們發(fā)現(xiàn)命令和嚴格130對怠工現(xiàn)象的理解和思路“怠工”是現(xiàn)象理解“怠工”背后的原因體制的問題？員工的心態(tài)（準備度？）對怠工現(xiàn)象的理解和思路“怠工”是現(xiàn)象131承擔領導責任

TakingCharge影響的潛力職位權利和個人權利顯示你的權利權利和領導風格承擔領導責任

TakingCharge影響的潛力132職位權力

PositionPower職位權力是指領導者擁有的對被領導者進行獎勵、處罰和制裁的權力。職位權力來源與組織，更重要的是它來自于組織的高層的授權程度，它取決于和授權者之間的信任程度。職位權力

PositionPower職位權力是指領導者擁有133形成職位權力的一些重要來源強制權：其存在的基礎是被領導者的恐懼。關聯(lián)權：當被領導者認為領導者與組織或組織外的某個重要任務有關系時，就會形成關聯(lián)權。獎賞權：當被領導者認識到領導者有權對他們作出獎賞時，就形成了獎賞權。法定權：當被領導者認為領導者本身的地位與頭銜是他們有資格做出決定時，就形成了法定權。形成職位權力的一些重要來源強制權：其存在的基礎是被領導者的恐134個人權力

PersonalPower個人權力是指領導者從自己試圖影響的人那里獲得的順從和信任的程度。個人權力是領導者和被領導者之間的一種凝聚力和承諾。個人權力還與被領導者對領導者的目標的看法有關，即領導者和被領導者之間的目標是否相同，近似，或者是被領導者完全依賴于領導者的目標。個人權力

PersonalPower個人權力是指領導者從自135形成個人權力的來源關照權：建立在被領導者覺得與領導者交往又有吸引力的基礎上。如果領導者善于溝通，就會形成關照權。信息權：如果被領導者認為領導者擁有或能夠得到他們認為有價值的信息時，就形成了領導者的信息權。專家權：建立在領導者擁有的知識、技巧和專門技能的基礎上。形成個人權力的來源關照權：建立在被領導者覺得與領導者交往又有136最佳的權力尼古拉.馬基雅弗利(NicolaMachiavelli)

在其著作[君王論]里提出：“有效的領導者不會只依賴某一種權力。他們會建立并維持權力。他們不會不好意思使用職位權利；同時，他們也會樹立自己的個人權利?！弊罴训臋嗔δ峁爬?馬基雅弗利(NicolaMachiave137交互影響系統(tǒng)

InteractiveinfluenceSystem盡管職位權力和個人權力來源不同，并且具有各自的特點。但是，重要的是，兩者之間形成了一個相互影響的系統(tǒng)。這兩種權力的基礎是直接相互作用的。交互影響系統(tǒng)

InteractiveinfluenceS138對權力的認知領導者擁有多少權利并不重要，重要的是被領導者“認為”領導者愿意并能夠使用多少權力去引發(fā)他們的行為。對權力的認知領導者擁有多少權利并不重要，重要的是被領導者“認139顯示你的權力就權力而言，員工不僅關心你是否擁有它，更加關注你是否愿意并使用它。由于權力是一種認知，所以必須顯示你的權力。僅擁有權力還不夠，你要讓你的員工知道你愿意使用它。顯示你的權力就權力而言，員工不僅關心你是否擁有它，更加關注你140權力和領導風格情景領導者必須理解權力和領導風格運用之間的關系?？偟膩碚f，當領導準備度水平較低的人時，職位權力將是主要的影響力來源；而領導準備度水平較高時，個人權力往往是主要的影響力來源。權力和領導風格情景領導者必須理解權力和領導風格運用之間的關系141勝利者的誕生

GrowingWinners勝利者的誕生

GrowingWinners142“授之以魚，不如授之以漁”僅僅對某一準備度水平的人提供指導和支持是不夠的，情景領導者必須培養(yǎng)員工的工作能力和參與精神，這樣他們才能自我激勵而不是依賴他人的指示和引導。“授之以魚，不如授之以漁”僅僅對某一準備度水平的人提供指導和143領導者的角色領導者的角色在于開發(fā)員工的潛能，使持續(xù)的高效管理成為現(xiàn)實。領導者的角色領導者的角色在于開發(fā)員工的潛能，使持續(xù)的高效管理144當領導者的角色從團隊的監(jiān)督者轉變?yōu)榻M織中更高的層次的代表時，他就可以實施“高成效”的工作。當領導者的角色從團隊145高期望高績效高期望高績效146圖表說明如果領導者對被領導者有切實可行的高期望值，就會促使被領導者達到較高水平的工作表現(xiàn)。以此反復，就會不斷提高工作績效，形成良性的互動循環(huán)。圖表說明如果領導者對被領導者有切實可行的高期望值，就會促使被147低期望低績效低期望低績效148圖表說明如果領導者對被領導者工作的期望值低，就會降低被領導者的工作績效。以此反復，就會導致惡性循環(huán)的形成。圖表說明如果領導者對被領導者工作的期望值低，就會降低被領導者149ABC工作行為關系行為第一步：減少工作行為第二步：增加關系行為以強化正面的變化ABC工作行為關系行為第一步：減少工作行為150圖表說明在開發(fā)員工的能力時，領導者將工作行為降低到B點，同時下放部分權力（第一步）。如果被領導者對此反應良好，領導者就要將關系行為增加到C點，借此達到強化正面的作用。但是，領導者必須風險評估，而且不能給與太多的職責。如果被領導者遭到失敗和挫折，將導致他們拒絕承擔更多的責任。圖表說明在開發(fā)員工的能力時，領導者將工作行為降低到B點，同時151把關系行為作為獎勵支持行為是領導者可以運用的獎勵方式之一。但是只有當被領導者實現(xiàn)預期的績效時，領導者才能給于是當?shù)莫剟?。把關系行為作為獎勵支持行為是領導者可以運用的獎勵方式之一。但152ABC工作行為關系行為第一步：減少工作行為第二步：減少關系行為ABC工作行為關系行為第一步：減少工作行為153圖表說明對準備度水平為R3或者R4的被領導者，領