某燃?xì)饧瘓F(tuán)績(jī)效管理

績(jī)效管理?為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?績(jī)效管理的組織?為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?傳遞壓力,聚焦目標(biāo);強(qiáng)化責(zé)任,塑造職業(yè)行為;決策科學(xué),提供公平待遇;通過(guò)考評(píng),改進(jìn)績(jī)效,促進(jìn)員工發(fā)展.?為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)??績(jī)效考核制度績(jī)效管理項(xiàng)目主要內(nèi)容企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫(kù)的建立ⅠⅡⅢⅣ?績(jī)效管理循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效監(jiān)控是績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)體系是績(jī)效監(jiān)控的核心。（1）通過(guò)成功關(guān)鍵因素和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)的關(guān)注企業(yè)績(jī)效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰機(jī)制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過(guò)該體系進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時(shí)納入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)計(jì)劃之中。?績(jī)效管理循環(huán)①績(jī)效目標(biāo)的確定◆戰(zhàn)略目標(biāo)確定◆CSF的確定◆各級(jí)組織目標(biāo)的確定◆目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算的對(duì)接◆實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源配備②持續(xù)的績(jī)效溝通和輔導(dǎo)◆關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)◆隨時(shí)檢討績(jī)效未達(dá)成的原因◆上級(jí)機(jī)構(gòu)、直接主管與之交換意見(jiàn)◆給予資源支持和協(xié)調(diào)④進(jìn)行績(jī)效反饋◆考核周期終了，就成績(jī)和問(wèn)題以及進(jìn)一步改進(jìn)的方向達(dá)成共識(shí)，并把考評(píng)結(jié)果與回報(bào)掛鉤。③實(shí)施績(jī)效考評(píng)◆檢查績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的狀況?為什么要進(jìn)行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具---綜合平衡計(jì)分卡新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考評(píng)?績(jī)效管理的組織?

綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。應(yīng)用平衡積分卡的三個(gè)原則：第一，建立因果關(guān)系；第二，確認(rèn)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素；第三，與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。?平衡計(jì)分卡由財(cái)務(wù)、顧客、過(guò)程管理、員工四個(gè)方面組成，每個(gè)方面又根據(jù)企業(yè)集體情況包栝4-7個(gè)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間，在外部和內(nèi)部之間，在結(jié)果和執(zhí)行之間達(dá)成平衡，并因此得名。財(cái)務(wù)、客戶、過(guò)程管理、員工之間的因果關(guān)系?平衡積分卡卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)標(biāo)體系與企企業(yè)戰(zhàn)略的的對(duì)接經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較(過(guò)程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略略?為什么要進(jìn)進(jìn)行績(jī)效管管理?什么是績(jī)效效管理?績(jī)效管理采采用得到的的工具---綜合平平衡計(jì)分卡卡新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)標(biāo)體系KPI指標(biāo)標(biāo)體系的應(yīng)應(yīng)用如何進(jìn)行組組織績(jī)效考考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)個(gè)人績(jī)效考考評(píng)??新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)標(biāo)體系結(jié)構(gòu)構(gòu)圖：燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部CSF/KPI燃?xì)饪毓蒀SF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系?KPI指標(biāo)標(biāo)體系的應(yīng)應(yīng)用經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)?KPI指標(biāo)標(biāo)體系應(yīng)用用案例：某成員企業(yè)業(yè)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)設(shè)置與分分解燃?xì)馄髽I(yè)某某成員企業(yè)業(yè)，處在成成長(zhǎng)期，一一方面需要要進(jìn)行積極極的業(yè)務(wù)拓拓展，使銷銷售收入快快速增長(zhǎng)，，同時(shí)又要要提高運(yùn)營(yíng)營(yíng)效率、工工程項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作能力，，并且提高高和保持客客戶滿意和和員工與滿滿意。根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展展的需要，，以及該城城市的實(shí)際際情況，我我們提出2002年年度該成員員企業(yè)KPI指標(biāo)如如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬(wàn)元配套費(fèi)收入3000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800萬(wàn)元回款率120%利潤(rùn)額1000萬(wàn)元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解?KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)標(biāo)體系應(yīng)用用案例：某成員企業(yè)業(yè)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)設(shè)置與分分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800萬(wàn)元回款率120%利潤(rùn)額1000萬(wàn)元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門KPI分解分解員工KPI分解?KPI指標(biāo)標(biāo)體系應(yīng)用用案例：指標(biāo)監(jiān)控?KPI指標(biāo)標(biāo)體系應(yīng)用用案例：經(jīng)營(yíng)檢討該成員企業(yè)業(yè)2002年第一季季度經(jīng)營(yíng)狀狀況如下表表：工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？?KPI指標(biāo)標(biāo)體系應(yīng)用用案例：經(jīng)營(yíng)檢討改進(jìn)KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)體系經(jīng)營(yíng)檢討員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)?KPI指標(biāo)標(biāo)體系應(yīng)用用案例：績(jī)效考評(píng)表表管理者述職職表：常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分分解經(jīng)營(yíng)檢討?為什么要進(jìn)進(jìn)行績(jī)效管管理?什么是績(jī)效效管理?績(jī)效管理采采用得到的的工具---綜合平平衡計(jì)分卡卡新奧奧集集團(tuán)團(tuán)KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系KPI指指標(biāo)標(biāo)體體系系的的應(yīng)應(yīng)用用如何何進(jìn)進(jìn)行行組組織織績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)?如何何進(jìn)進(jìn)行行個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)?績(jī)效效管管理理的的組組織織?組織織與與個(gè)個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)組織織績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)：：分分企企業(yè)業(yè)與與部部門門兩兩部部分分特點(diǎn)點(diǎn)：：三級(jí)級(jí)考考評(píng)評(píng)，，總總裁裁領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理部部門門為為歸歸口口負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)單單位位，，董董事事長(zhǎng)長(zhǎng)最最終終裁裁決決。。目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任書書與與考考評(píng)評(píng)依依據(jù)據(jù)⑴根根據(jù)據(jù)前前面面的的步步驟驟，，確確定定的的績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)、、權(quán)權(quán)重重和和指指標(biāo)標(biāo)值值，，形形成成目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任書書。。⑵KPI指指標(biāo)標(biāo)的的考考評(píng)評(píng)依依據(jù)據(jù)是是KPI指指標(biāo)標(biāo)監(jiān)監(jiān)控控體體系系定定期期生生成成的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和監(jiān)監(jiān)控控結(jié)結(jié)果果報(bào)報(bào)告告。。⑶管管理理要要項(xiàng)項(xiàng)的的考考評(píng)評(píng)依依據(jù)據(jù)是是上上級(jí)級(jí)績(jī)績(jī)效效管管理理部部門門和和管管理理要要項(xiàng)項(xiàng)相相關(guān)關(guān)歸歸口口管管理理部部門門的的考考察察、、調(diào)調(diào)查查、、匯匯總總整整理理的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、資資料料和和考考評(píng)評(píng)評(píng)評(píng)分分。。?組織織與與個(gè)個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)組織織的的考考評(píng)評(píng)周周期期(征征求求意意見(jiàn)見(jiàn))⑴專專業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)和和成成員員企企業(yè)業(yè)的的考考評(píng)評(píng)為為年年度度考考評(píng)評(píng)；；⑵集集團(tuán)團(tuán)、、專專業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)和和成成員員企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)各各部部門門的的考考評(píng)評(píng)為為季季度度考考評(píng)評(píng)和和年年度度考考評(píng)評(píng)。。⑶考考評(píng)評(píng)在在每每季季度度和和年年度度財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)形形成成后后的的一一周周內(nèi)內(nèi)完完成成。。⑷集集團(tuán)團(tuán)公公司司、、各各專專業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)、、成成員員企企業(yè)業(yè)下下一一年年度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)與與計(jì)計(jì)劃劃工工作作會(huì)會(huì)議議也也應(yīng)應(yīng)安安排排在在績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)的的同同一一周周.?組織織與與個(gè)個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)考評(píng)評(píng)方方式式⑴各各級(jí)級(jí)企企業(yè)業(yè)和和部部門門的的年年度度考考評(píng)評(píng)采采取取述述職職評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的考考評(píng)評(píng)方方式式。。述述職職評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)小小組組在在執(zhí)執(zhí)行行委委員員會(huì)會(huì)和和經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理委委員員會(huì)會(huì)下下設(shè)設(shè)立立，，由由委委員員會(huì)會(huì)中中的的直直接接上上級(jí)級(jí)、、相相關(guān)關(guān)職職能能部部門門人人員員組組成成，，人人員員在在5－－7名名。。總總裁裁、、副副總總裁裁、、專專業(yè)業(yè)副副主主席席、、總總師師為為集集團(tuán)團(tuán)常常務(wù)務(wù)或或列列席席人人員員。。⑵各各級(jí)級(jí)企企業(yè)業(yè)年年度度考考評(píng)評(píng)由由經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)班班子子集集體體述述職職，，專專業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)向向執(zhí)執(zhí)行行委委員員會(huì)會(huì)下下的的述述職職評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)小小組組述述職職，，成成員員企企業(yè)業(yè)向向經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理委委員員會(huì)會(huì)下下的的述述職職評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)小小組組述述職職。。專專業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)常常務(wù)務(wù)或或列列席席人人員員仿仿上上。。⑶集集團(tuán)團(tuán)四四大大中中心心和和專專業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)各各部部門門的的年年度度考考評(píng)評(píng)由由部部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人分分別別向向相相應(yīng)應(yīng)的的述述職職評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)小小組組述述職職。。?組織織與與個(gè)個(gè)人人的的績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)考評(píng)評(píng)程程序序⑴每每考考評(píng)評(píng)期期末末，，被被考考評(píng)評(píng)單單位位（（專專業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)、、成成員員企企業(yè)業(yè)或或各各級(jí)級(jí)部部門門））需需在在經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)分分析析和和經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)檢檢討討的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，依依據(jù)據(jù)上上一一級(jí)級(jí)組組織織（（集集團(tuán)團(tuán)、、專專業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)、、成成員員企企業(yè)業(yè)））的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)策策略略和和經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃，，綜綜合合考考慮慮企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境狀狀況況，，企企業(yè)業(yè)和和部部門門的的特特點(diǎn)點(diǎn)以以及及關(guān)關(guān)鍵鍵的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)短短板板，，向向上上級(jí)級(jí)主主管管單單位位提提出出下下一一考考評(píng)評(píng)期期本本企企業(yè)業(yè)、、本本系系統(tǒng)統(tǒng)、、本本部部門門的的策策略略重重點(diǎn)點(diǎn)、、策策略略執(zhí)執(zhí)行行方方式式、、KPI指指標(biāo)標(biāo)（（關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)））、、管管理理改改進(jìn)進(jìn)指指標(biāo)標(biāo)和和指指標(biāo)標(biāo)值值（（或或指指標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)成成狀狀況況描描述述））。。⑵被被考考評(píng)評(píng)單單位位同同上上級(jí)級(jí)績(jī)績(jī)效效管管理理部部門門溝溝通通，，就就以以上上內(nèi)內(nèi)容容進(jìn)進(jìn)行行討討論論、、評(píng)評(píng)議議和和審審定定。。達(dá)達(dá)成成共共識(shí)識(shí)后后，，由由被被考考評(píng)評(píng)者者將將確確認(rèn)認(rèn)的的內(nèi)內(nèi)容容填填入入《《經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)班班子子績(jī)績(jī)效效述述職職考考評(píng)評(píng)表表》》或或《《職職能能部部門門績(jī)績(jī)效效述述職職考考評(píng)評(píng)表表》》中中經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理重重點(diǎn)點(diǎn)（（CSF））和和KPI指指標(biāo)標(biāo)欄欄和和管管理理改改進(jìn)進(jìn)指指標(biāo)標(biāo)欄欄內(nèi)內(nèi)。。⑶考考評(píng)周期內(nèi)，，如被考評(píng)者者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)展的內(nèi)外環(huán)環(huán)境發(fā)生重大大變化，可以以申請(qǐng)對(duì)原訂訂的績(jī)效目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行階段性性調(diào)整，經(jīng)直直接主管同意意和上級(jí)主管管部門專案評(píng)評(píng)估后，記入入述職考評(píng)表表中“計(jì)劃調(diào)調(diào)整”欄。?組織與個(gè)人的的績(jī)效考評(píng)考評(píng)程序(續(xù)續(xù))⑷考評(píng)期末末，被考評(píng)單單位將績(jī)效目目標(biāo)完成情況況記入《經(jīng)營(yíng)營(yíng)班子績(jī)效述述職考評(píng)表》》或《職能能部門績(jī)效述述職考評(píng)表》》“達(dá)成情況況”欄中的被被考評(píng)者評(píng)價(jià)價(jià)。⑸被考評(píng)者者進(jìn)行述職報(bào)報(bào)告,對(duì)績(jī)效效完成情況進(jìn)進(jìn)行說(shuō)明。由由考評(píng)者（述述職評(píng)價(jià)小組組或成員企業(yè)業(yè)總經(jīng)理）根根據(jù)目標(biāo)達(dá)成成情況和述職職評(píng)議情況對(duì)對(duì)被考評(píng)者做做出評(píng)價(jià)、核核計(jì)得分，并并確定等級(jí)。。⑹最后，由由被考評(píng)者和和考評(píng)者共同同確認(rèn)考評(píng)結(jié)結(jié)果。如果被被考評(píng)者不同同意考評(píng)結(jié)果果，可以按本本制度中有關(guān)關(guān)規(guī)定向相關(guān)關(guān)部門申述。。?為什么要進(jìn)行行績(jī)效管理?什么是績(jī)效管管理?績(jī)效管理采用用得到的工具具---綜合合平衡計(jì)分卡卡新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系系KPI指標(biāo)體體系的應(yīng)用如何進(jìn)行組織織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)行個(gè)人人績(jī)效考評(píng)?績(jī)效管理的組組織?類型適用范圍考評(píng)方式考評(píng)責(zé)任者考評(píng)周期管理類集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評(píng)，述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門負(fù)責(zé)人

專業(yè)技術(shù)類

專業(yè)類、技術(shù)類、營(yíng)銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管季度

作業(yè)類技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管月度1.員工分類：管理類、專業(yè)業(yè)技術(shù)類（業(yè)業(yè)務(wù)類）、操操作類三大類類員工績(jī)效考評(píng)評(píng)?2.考評(píng)方式：：非管理類員員工實(shí)行兩級(jí)考評(píng)評(píng)主管和員工工共同承擔(dān)考考評(píng)責(zé)任。員工的直接主主管為一級(jí)考考評(píng)者，對(duì)考考評(píng)結(jié)果的公公正、客觀性性負(fù)責(zé)；直接接主管的上級(jí)級(jí)主管為二級(jí)級(jí)考評(píng)者，對(duì)對(duì)考評(píng)結(jié)果負(fù)負(fù)有監(jiān)督、指指導(dǎo)責(zé)任，保保證一級(jí)考評(píng)評(píng)者之間考評(píng)評(píng)結(jié)果的一致致性。二級(jí)考考評(píng)者對(duì)考評(píng)評(píng)結(jié)果有異議議，可責(zé)成下下屬重新考評(píng)評(píng)，或者對(duì)結(jié)結(jié)果進(jìn)行修改改；但必須反反饋。3.管理人員的考考評(píng)-----組織考評(píng)結(jié)果果為主、個(gè)人人單項(xiàng)目標(biāo)為為附的考評(píng)，，用述職的方方式進(jìn)行。一把手所負(fù)責(zé)責(zé)企業(yè)或部門門的KPI考考評(píng)指標(biāo)，也也就是對(duì)他們們個(gè)人的考評(píng)評(píng)指標(biāo)；相應(yīng)應(yīng)地，他們所所負(fù)責(zé)企業(yè)或或部門的KPI考評(píng)結(jié)果果，也就是對(duì)對(duì)他們個(gè)人的的考評(píng)結(jié)果。。經(jīng)營(yíng)班子其他他人員，根據(jù)據(jù)其重點(diǎn)分管管工作和職權(quán)權(quán)，從企業(yè)的的KPI指標(biāo)標(biāo)中分解出相相關(guān)內(nèi)容，作作為他們的KPI考評(píng)指指標(biāo)。對(duì)他們們的考評(píng)，依依照同級(jí)企業(yè)業(yè)的考評(píng)辦法法實(shí)施。各種兼職管理理人員的績(jī)效效考核評(píng)價(jià)，，采取將其所所兼任的單位位對(duì)其進(jìn)行的的考評(píng)結(jié)果加加權(quán)匯總得出出。如是一把把手則由將其其負(fù)責(zé)的單位位考評(píng)分加權(quán)權(quán)匯總得出。。員工績(jī)效考評(píng)評(píng)?考評(píng)等級(jí)ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評(píng)等級(jí)比例例的控制員工的季度和和月度考評(píng)遵遵循下列比例例強(qiáng)制分布：