TPS豐田生產(chǎn)方式-體系和基本思想課件

豐田生產(chǎn)模式

TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM（TPS）豐田生產(chǎn)模式為什么學(xué)豐田：因為豐田讓對手望塵莫及

2009年世界百強車企營收市值（十億美元）運營利潤缺陷率TOYOTA（豐田）11021．83196NISSAN（日產(chǎn)）5016．83258HONDA（本田）406．1215戴----克245．7311FORD福特223．6287為什么學(xué)豐田：因為豐田讓對手望塵莫及 2009年世界百強車企豐田生產(chǎn)模式基本介紹

豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年。當(dāng)時，創(chuàng)始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產(chǎn)效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發(fā)現(xiàn)公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個工人再干一臺機床。從使人和機器適當(dāng)?shù)嘏浜仙a(chǎn)開始，豐田公司逐步創(chuàng)造出了1974年公布于眾的TPS.32年之后,也就是1980年豐田汽車人均生產(chǎn)率是美國的8~9倍,即使在1974年全球性的經(jīng)濟危機中,美國和日本經(jīng)濟負(fù)增長,福特,通用等汽車企業(yè)巨額虧損的時候,豐田仍保持高額利潤和高速增長,2008年一舉超越福特和通用成為世界最大汽車企業(yè).這套生產(chǎn)方式，震動了整個工業(yè)界，成了“改變世界的機器”。豐田生產(chǎn)模式基本介紹

豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年。當(dāng)時豐田生產(chǎn)模式理論框架TPS的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。作為有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營的一種獨特理念和體系，TPS是經(jīng)過長期的積累和完善而逐步形成的。包括準(zhǔn)時化（JIT）、自動化（Jidoka）和改善(Kaizen)等在內(nèi)的各種技術(shù)和思想都是隨著時代的發(fā)展、技術(shù)的進步而逐漸發(fā)展和完善起來的。豐田生產(chǎn)模式理論框架TPS的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大TPS的理論框架—豐田屋改善降低成本JUSTINTIME自動化顧客第一『不製造、不流出不良品』『人員不做機器的看守者』『必要的物品在必要時只製造、搬運必要量』徹底做到排除浪費來達成降低成本適時提供後工程優(yōu)良又便宜的製品TPS的理論框架—豐田屋改善降低成本JUS豐田詞典TPS：豐田生產(chǎn)方式，簡單的說，它是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費來縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時間從而提升企業(yè)競爭力的方式JIT：JUSTINTIME準(zhǔn)時生產(chǎn)，它不采取預(yù)測性或者計劃性生產(chǎn)，僅在接到客戶訂單后才按照訂單產(chǎn)品樣式，數(shù)量及在適當(dāng)?shù)慕回洉r間之前組織生產(chǎn)，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風(fēng)險自ㄒ動化，就是自動地監(jiān)視和管理不正常情況的手段。自ㄒ動化，就是防止不合格產(chǎn)品從前工序流入后工序，不使后工序造成混亂，并以此保證準(zhǔn)時生產(chǎn)。KAIZEN：連續(xù)不斷的改善，這理念致力于把看得見的浪費最大程度的消滅，同時把看不見的浪費也最大程度消滅，員工被各種方式激勵參與生產(chǎn)方式的持續(xù)改善豐田詞典TPS：豐田生產(chǎn)方式，簡單的說，它是一種以通過消除所豐田的基本理念

“為客戶提供更好的產(chǎn)品”

一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”；二是要以“滿意的價格”為客戶提供產(chǎn)品。

為了確保實現(xiàn)，其采取的措施主要包括兩點；一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個作業(yè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善（排除不必要的程序），以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產(chǎn)模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。豐田的基本理念“為客戶提供更好的產(chǎn)品”一是要“提供給客戶

豐田生產(chǎn)模式的幾個基本思想一、TPS對利潤的理解：

利潤＝（售價一成本）×數(shù)量根據(jù)以上公式可知，企業(yè)要增加利潤可以采取以下幾種途徑：一是提高產(chǎn)品售價。二是增加產(chǎn)品數(shù)量。三是降低產(chǎn)品成本。

豐田公司除了通過采取各種措施（如和其它公司差別化，創(chuàng)造出自已獨特風(fēng)格的產(chǎn)品、強化零售店、人才育成等）擴大需求，從而盡力增加產(chǎn)品數(shù)量外，再就是將重點放在了追求成本降低上，通過徹底地排除在生產(chǎn)、運輸、回收過程中不必要的流程來降低成本，從而增加利潤。

豐田生產(chǎn)模式的幾個基本思想一、TPS對利潤的理解：●售價≠成本+利益豐田利潤和價格理念●利益＝售價－成本利益的增加方法1售價的提高----由市場來決定2成本的低減----由製造方法來決定售價●售價≠成本+利益豐田利潤和價格理念●TPS-1豐田生產(chǎn)方式的體系和基本思想豐田生產(chǎn)方式的目的是消除浪費，創(chuàng)出高質(zhì)量、高收益高收益的秘密在于生產(chǎn)方法的思想豐田消除浪費的基本思想豐田的7種浪費豐田生產(chǎn)方式的全面概要TPS-1豐田生產(chǎn)方式的體系和基本思想豐田生產(chǎn)方式的目的1.豐田生產(chǎn)方式的目的是消除浪費，創(chuàng)出高質(zhì)量、高收益豐田箴言要發(fā)揮創(chuàng)意和靈感?！S田佐吉豐田自動織機制作所創(chuàng)始人即使是干的毛巾，如果動腦筋也能讓它出水?！S田英二豐田汽車工業(yè)社長1967年–1982年1.豐田生產(chǎn)方式的目的是消除浪費，創(chuàng)出高質(zhì)量、高收益豐田箴豐田生產(chǎn)方式兼顧成本和質(zhì)量豐田生產(chǎn)方式的特點就是為了實現(xiàn)降低成本的目的，不僅在制造成本中，而且在豐田獨特的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)中消除7種浪費。而且，因為豐田始終堅持“產(chǎn)品質(zhì)量是在工序中創(chuàng)造的”這樣一種體制，所以在實現(xiàn)降低成本的基礎(chǔ)上，可以生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。豐田生產(chǎn)方式兼顧成本和質(zhì)量豐田生產(chǎn)方式的特點就是為了實現(xiàn)降低2.高收益的秘密在于生產(chǎn)方法的思想人質(zhì)量EHS供貨成本產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)服務(wù)服務(wù)客戶客戶產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品石匠和宮殿的故事=企人-止堅持以人為中心的生產(chǎn)方式工廠各個環(huán)節(jié)的員工都能充滿熱情、持續(xù)有效地鎖定并消滅各種浪費，并且永不滿足。2.高收益的秘密在于生產(chǎn)方法的思想人質(zhì)量EHS供貨成本產(chǎn)品銷售價格和利潤的關(guān)系—成本意識強的企業(yè)（豐田生產(chǎn)方式）成本意識強的企業(yè)（豐田生產(chǎn)方式）銷售價格成本利潤=—利潤消除浪費，在銷售價格中降低成本的結(jié)果。成本①必須在客戶所期望的銷售價格以下。②為了創(chuàng)出高收益，必須依靠人的智慧來降低成本。銷售價格銷售價格由顧客決定如果自己公司有比其它公司質(zhì)量好、價格便宜的產(chǎn)品，其價格將會成為銷售價格的基準(zhǔn)。銷售價格和利潤的關(guān)系—成本意識強的企業(yè)（豐田生產(chǎn)方式）成5.豐田消除浪費的基本思想把生產(chǎn)作業(yè)分為浪費作業(yè)、純作業(yè)、附加作業(yè)浪費作業(yè)：只使成本增加而不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)。純作業(yè)：是指組裝零部件等能夠產(chǎn)生附加價值的作業(yè)。附加作業(yè)：是指像更換作業(yè)程序等不產(chǎn)生附加價值，但又必須伴隨著純作業(yè)一起實施的作業(yè)。在豐田，管理監(jiān)督人的工作就是“注意部下的工作方式，去發(fā)現(xiàn)浪費，發(fā)現(xiàn)能夠輕松、有效率地工作的方式，使部下的每一項動作都成為有效的工作”。消除不必要的作業(yè)改善不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)，使其作業(yè)時間無限接近零雖然是產(chǎn)生附加價值的作業(yè)，仍需進一步改善5.豐田消除浪費的基本思想把生產(chǎn)作業(yè)分為浪費作業(yè)、純作業(yè)、6.豐田的7種浪費–生產(chǎn)過剩的浪費浪費內(nèi)容原因?qū)Σ呱a(chǎn)過剩的浪費①生產(chǎn)過多②生產(chǎn)過早③妨礙生產(chǎn)流程④成品庫存、半成品庫存增加⑤資金周轉(zhuǎn)率低下與顧客交流不充分依賴個人經(jīng)驗和思維方式制訂的生產(chǎn)計劃人員過剩設(shè)備過剩大批量生產(chǎn)生產(chǎn)負(fù)荷變動在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生問題（如產(chǎn)生不合格品、發(fā)生機械故障等）生產(chǎn)速度提高與顧客充分溝通生產(chǎn)計劃標(biāo)準(zhǔn)化均衡化生產(chǎn)一個流程小批量生產(chǎn)靈活運用看板管理技術(shù)組織生產(chǎn)快速更換作業(yè)程序引進生產(chǎn)節(jié)拍（TaktTime）6.豐田的7種浪費–生產(chǎn)過剩的浪費浪費內(nèi)容原因?qū)Σ呱a(chǎn)過豐田的7種浪費–制造不良品的浪費制造不良品的浪費①原材料的浪費②開動率低下③檢查的浪費④用戶索賠而引起的企業(yè)信譽低下⑤庫存增加⑥再生產(chǎn)的浪費對于可能產(chǎn)生不合格產(chǎn)品的意識薄弱在生產(chǎn)過程中不注重產(chǎn)品質(zhì)量檢驗中心的檢查標(biāo)準(zhǔn)管理不完善（特別是功能檢查）教育培訓(xùn)體制不健全、顧客對于產(chǎn)品質(zhì)量要求過高、缺乏標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理產(chǎn)品質(zhì)量是在工序中創(chuàng)造的堅持貫徹自動化、現(xiàn)場、現(xiàn)貨、現(xiàn)實的原則制定培養(yǎng)相關(guān)意識的對策通過不斷問為什么的對策，防止問題再次發(fā)生引進預(yù)防錯誤的措施確立產(chǎn)品質(zhì)量保證體制使改善活動與質(zhì)量體系（ISO9001）有效融合浪費內(nèi)容原因?qū)Σ哓S田的7種浪費–制造不良品的浪費制造不良品的浪費①原材料的豐田的7種浪費–停工等活的浪費停工等活的浪費①在反復(fù)作業(yè)的過程中，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理不完善②監(jiān)視③表面作業(yè)④停工等活⑤機器設(shè)備、人員等有富余生產(chǎn)工序流程不合理前道工序和后道工序產(chǎn)生了問題停工等活、等料待工表面作業(yè)設(shè)備配置不合理在生產(chǎn)過程中的作業(yè)能力不平衡大批量生產(chǎn)引進均衡化生產(chǎn)、生產(chǎn)節(jié)拍的概念努力使生產(chǎn)工序流程合理，發(fā)現(xiàn)浪費U字型配置快速更換作業(yè)程序再分配作業(yè)禁止停工等活時的補償作業(yè)生產(chǎn)線平衡分析認(rèn)清表面作業(yè)安裝能夠自動檢測到異常狀況并且自動通知異常狀況的裝置浪費內(nèi)容原因?qū)Σ哓S田的7種浪費–停工等活的浪費停工等活的浪費①在反復(fù)作業(yè)的豐田的7種浪費–動作上的浪費浪費內(nèi)容原因?qū)Σ邉幼魃系睦速M①不產(chǎn)生附加價值的動作②不遵守經(jīng)濟動作原則的動作機器與人的作業(yè)不明確毫無意識地實施了不產(chǎn)生附加價值的動作生產(chǎn)布局不合理教育訓(xùn)練不充分生產(chǎn)工序流程化U字型設(shè)備配置教育和訓(xùn)練經(jīng)濟動作原則，并且堅持貫徹這一原則善于發(fā)現(xiàn)和消除表面作業(yè)活用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表根據(jù)是否會產(chǎn)生附加價值研究相應(yīng)對策豐田的7種浪費–動作上的浪費浪費內(nèi)容原因?qū)Σ邉幼魃系睦速M①豐田的7種浪費–搬運的浪費浪費內(nèi)容原因?qū)Σ甙徇\的浪費①在不同的倉庫間移動產(chǎn)品和轉(zhuǎn)運②空車搬運③搬運的產(chǎn)品有瑕疵④空間的浪費使用⑤搬運距離和搬運次數(shù)⑥增加搬運設(shè)備欠缺“搬運和尋找不是工作”這一觀念生產(chǎn)布局不合理活性指數(shù)低與生產(chǎn)順序組合時，研究商討不夠培養(yǎng)不要搬運的概念確定最佳搬運次數(shù)U字型設(shè)備配置小容量化活用各種搬運方式成套搬運零件提高活性指數(shù)豐田的7種浪費–搬運的浪費浪費內(nèi)容原因?qū)Σ甙徇\的浪費①在豐田的7種浪費–加工本身的無效勞動和浪費浪費內(nèi)容原因?qū)Σ呒庸け旧淼臒o效勞動和浪費①為不必要的工序和不需要的作業(yè)增加人員和工時數(shù)②生產(chǎn)性低下③次數(shù)增加④按照過去的習(xí)慣操作，不加以改善生產(chǎn)工序設(shè)計不合理作業(yè)內(nèi)容分析不足對人和機器功能的分析不完全處理異常停止的對策不完善PM不完善夾具工具不完善標(biāo)準(zhǔn)化體制不完善員工技術(shù)不熟練缺乏原材料改進以往習(xí)慣操作方式解決現(xiàn)場主義問題研究檢查方法使生產(chǎn)工序設(shè)計合理化運用夾具工具人工智能化（引進機器人）生產(chǎn)自動化貫徹標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)研討原材料對策完善設(shè)備故障經(jīng)驗處理方案培養(yǎng)技術(shù)熟練的PM作業(yè)人員豐田的7種浪費–加工本身的無效勞動和浪費浪費內(nèi)容原因?qū)Σ呒迂S田的7種浪費–庫存的浪費浪費內(nèi)容原因?qū)Σ邘齑娴睦速M①成品、半成品庫存積壓②庫存管理費用（倉庫和搬運設(shè)備的折舊費、維修費、搬運費、稅金、保險費、投資利息、損耗費、老化費等）③產(chǎn)生庫存是掩飾過多問題的結(jié)果均衡化生產(chǎn)體制不健全多準(zhǔn)備些庫存是交貨期管理（出貨準(zhǔn)備）所必需的意識設(shè)備配置不合理大批量生產(chǎn)提前生產(chǎn)在等活時產(chǎn)生的富余生產(chǎn)人員與顧客充分溝通培養(yǎng)針對庫存的意識（只生產(chǎn)能銷售的產(chǎn)品）生產(chǎn)工序流程化貫徹看板體制將物品和信息一并運送使生產(chǎn)工組序中的問題無限接近為零豐田的7種浪費–庫存的浪費浪費內(nèi)容原因?qū)Σ邘齑娴睦速M①成步驟⑦如果按照1-6步驟操作，庫存必然會減少。雖然這些問題堆積如山，但是如果追求庫存為零將會產(chǎn)生許多問題。根據(jù)企業(yè)的水平，最好在最后階段消除庫存的浪費。步驟⑥對于加工過程中本身的浪費，要認(rèn)識到不產(chǎn)生附加價值的一切東西都是浪費。步驟⑤要消除搬運的浪費，就要在搬運距離和搬運次數(shù)等方面加以改進。步驟④對于動作的浪費，如果減少工時數(shù)將會對消除浪費產(chǎn)生很大影響。步驟③對于停工等活，只要明白其要點就很容易改善。消除停工等活的浪費，有效利用人力資源步驟②如果經(jīng)常產(chǎn)生不合格產(chǎn)品，抑制生產(chǎn)過剩是很困難的。我們要消除不合格品，消除制造不合格產(chǎn)品的浪費步驟①在需要的時候適時生產(chǎn)需要的產(chǎn)品可以排除生產(chǎn)過剩的浪費，這需要具備嚴(yán)格管理的思想。7.消除7種浪費的步驟步驟⑦步驟⑥步驟⑤步驟④步驟③步驟②步驟①7.消除7種浪費8.為了消除生產(chǎn)過剩的浪費在依靠量產(chǎn)效果追求利潤的時代，似乎很多企業(yè)都把生產(chǎn)過剩不太當(dāng)一回事。在豐田，一直都把“生產(chǎn)過剩的浪費”當(dāng)作諸多罪惡的根源而加以訓(xùn)誡。在“生產(chǎn)過剩的浪費”中還包括“提前生產(chǎn)”。過剩的生產(chǎn)會過多地使用人、物和資金，并且可能造成庫存費用和產(chǎn)品的浪費。在引進豐田生產(chǎn)方式的狀況下，會自動破壞準(zhǔn)時化生產(chǎn)的功能。要想消除生產(chǎn)過剩的浪費，實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，就必須消除如下圖所示的引起生產(chǎn)過剩發(fā)生的諸多因素。8.為了消除生產(chǎn)過剩的浪費在依靠量產(chǎn)效果追求利潤的時代，似在實施零庫存戰(zhàn)略時的要點在實施零庫存戰(zhàn)略時的要點意識革命諸多問題的改善庫存數(shù)量的正確管理訂貨方法的基準(zhǔn)①瞄準(zhǔn)零庫存是必須的理由②培養(yǎng)生產(chǎn)必須數(shù)量（指能夠銷售出去的東西）的意識①消滅不合格產(chǎn)品（徹底貫徹現(xiàn)場主義，追求把重點放在4M+1E上的不均衡現(xiàn)象等）②TPM管理（在設(shè)備效率化上作個別改善，建立自主保全生產(chǎn)的體制、設(shè)備的初期管理體制等）③采用相關(guān)措施對應(yīng)生產(chǎn)前置時間（LeadTime）和交貨期。①庫存數(shù)量管理（消除現(xiàn)貨數(shù)量與帳簿或計算機上的數(shù)量的誤差）②減少不必要的庫存③目視管理（推行5S管理、庫存告示牌管理、庫存信息管理）①后道工序領(lǐng)取方式②引進重點管理（ABC分析）10080ABC產(chǎn)品數(shù)量累計（%）出庫金額（%）A組：看板方式、定期發(fā)貨方式B組：看板方式、經(jīng)濟訂貨量單位C組：復(fù)式庫存方式、定量訂貨方式在實施零庫存戰(zhàn)略時的要點在實施零庫存戰(zhàn)略時的要點意識革命諸多11.零庫存使企業(yè)內(nèi)部問題暴露出來我們要有這樣一種想法，即減少庫存，使各種問題浮出水面，改善出現(xiàn)的問題。不合格產(chǎn)品和機器設(shè)備的故障對于企業(yè)來說是一個大問題。但是如果庫存之水過多，我們以庫存去解決這些問題時，往往就會對這些問題的存在認(rèn)識不足，這樣，花費在庫存上的各種費用不用說，而認(rèn)識不到的問題的危險體質(zhì)更會在企業(yè)定性扎根。相反，庫存減少的話，游泳池中的問題就會暴露出來，一旦發(fā)生問題，就不能像以前一樣逃避庫存管理方面的職責(zé)。如果想減少庫存，需要徹底解決各種各樣的問題。要長期實施改善活動已健全和強化企業(yè)體質(zhì)，并且要瞄準(zhǔn)零庫存這一目標(biāo)。但是如果任意推進，就會產(chǎn)生各種問題，反而會產(chǎn)生一些不必要的麻煩。11.零庫存使企業(yè)內(nèi)部問題暴露出來我們要有這樣一種想法，即庫存和問題水（庫存）多水（庫存）少停工等活不合格產(chǎn)品過剩庫存交貨期延遲機器設(shè)備故障多余人員圖①注入相當(dāng)于庫存的水，水多時問題就會被隱藏圖②相當(dāng)于庫存的水減少，問題浮出水面庫存和問題水（庫存）多水（庫存）少停工等活不合格產(chǎn)品過剩庫存浪費的層次(先從第一層次開始,少人化)浪費的層次(先從第一層次開始,少人化)15.豐田生產(chǎn)方式的全面概要豐田生產(chǎn)方式由準(zhǔn)時化和自働化兩大支柱構(gòu)成。準(zhǔn)時化=〉在必要的時候生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。就是后道工序在必要的時候到前道工序去取需要數(shù)量的產(chǎn)品或零件。這種方式必須以均衡化生產(chǎn)為前提。(拉動式)自働化=〉“人性化的自動化”，是把人的智慧和機械設(shè)備有機組合的行為。當(dāng)發(fā)生異常時，機械設(shè)備會自動地對異常問題進行監(jiān)視管理。15.豐田生產(chǎn)方式的全面概要豐田生產(chǎn)方式由準(zhǔn)時化和自働化兩TPS(ToyataProductionSystem)生產(chǎn)方式JustInTime認(rèn)辯自動化必要的產(chǎn)品只在必要時只制作必要的量生產(chǎn)及搬運.–產(chǎn)品根據(jù)工程1個個流的SYSTEM工程中異?；騿栴}發(fā)生時為了能立即能掌握到情況,設(shè)備,生產(chǎn)線

運用自律神經(jīng)進行判斷·停止的SYSTEMLEADTIME縮短.加工作業(yè)以外的作業(yè)減少.在庫減少.工程間的平衡能維持下去.問題也很明顯了.因問題明顯解決也形成了.品質(zhì)的確保對改善的要求掌握強度挑戰(zhàn)更高一層的水準(zhǔn)異常中心的管理工程構(gòu)成方法作業(yè)的流程搬運方法情報的提供法縮短準(zhǔn)備交換防止過多生產(chǎn)時間標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)做成其他等等生產(chǎn)線STOP方法

用眼睛看的管理自動化順序

問題點發(fā)現(xiàn)法故障措施方法

解決問題方法不良措施方法

其他等等改善生產(chǎn)上的緊張感和自律性改善目的的明確化智慧的集結(jié)意欲人性的尊重生產(chǎn)上的在庫沒有了Ⅲ.TPS的基本思想和道具TPS的概述TPS(ToyataProductionSystem)生流水化生產(chǎn)體制構(gòu)筑

-1個流線PULL生產(chǎn)體制–虛構(gòu)方式少lot生產(chǎn)–setup時間縮短Tacttime生產(chǎn)

–平均化,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)化JIT生產(chǎn)的實現(xiàn)道具異常覺察自動化省力化浪費ZERO事故自亻動化體制構(gòu)成TPS主要道具多技能化(MultiSkill)1人擔(dān)當(dāng)多個機器

U生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)化少人化體制構(gòu)造有創(chuàng)議的提案活動經(jīng)常改善研究會小集團活動2.TPS的道具Ⅲ.TPS的基本思想和道具流水化生產(chǎn)體制構(gòu)筑

TPS的概要

通過同期化實現(xiàn)1個流程生產(chǎn)縮短準(zhǔn)備交換時間對小集團的改善活動小Lot生產(chǎn)機器Layout多能功設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)生產(chǎn)leadtime縮短平均化生產(chǎn)適用看板方式JustinTime生產(chǎn)適應(yīng)于需要變動的生產(chǎn)管理技能別管理智慧的自動化品質(zhì)保證全社QC活動利潤的增大標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)改定少人化作業(yè)者數(shù)的減少在庫的減少根據(jù)徹底排除浪費,實現(xiàn)成本節(jié)儉勞動者意識改善人性的尊重絕對利益的實現(xiàn)和增大TPS的概要通過同期化實現(xiàn)縮短準(zhǔn)備交換時間對小集團的改善活豐田生產(chǎn)方式1.何謂“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”？

在必要的時候生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。1.1不允許隨意解釋“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”

均衡生產(chǎn)是其首要條件豐田生產(chǎn)方式1.何謂“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”？目的是縮短生產(chǎn)周期從工廠接受訂貨到制品發(fā)貨的時間（不僅是制品的加工，還包含情報的加工）(１)工程的流程化(２)節(jié)拍時間(３)后工程領(lǐng)取生產(chǎn)周期＝Ａ＋Ｂ＋ＣＡ：生產(chǎn)指示情報的停滯時間Ｂ：從材料半成品到完成品的時間（加工+停滯）Ｃ：從作成1個完成品到后工程把要領(lǐng)取數(shù)量的完成品作成的時間

準(zhǔn)時化生產(chǎn)的目的準(zhǔn)時化生產(chǎn)的基本原則目的是縮短生產(chǎn)周期從工廠接受訂貨到制品發(fā)貨的時間(１)工程在必要的時候，制造（搬運）必要數(shù)量的必要物品準(zhǔn)時化生產(chǎn)③讓工程成為流程②后工程領(lǐng)?、儆帽匾獢?shù)決定生產(chǎn)線節(jié)拍板看和運搬脈和經(jīng)律自神動平準(zhǔn)化生產(chǎn)（前提條件）排除浪費成本降低準(zhǔn)時化的基本思考方法在必要的時候，制造（搬運）必要數(shù)量的必要物品準(zhǔn)時化③時間工作量平均所生產(chǎn)物品（和銷售相結(jié)合的物品）的種類和數(shù)量將大波動變成小波動平均制造物品的平準(zhǔn)化生產(chǎn)時間工作量平均所生產(chǎn)物品（和銷售相結(jié)合的物品）的將大波動變成車種月生產(chǎn)量班生產(chǎn)量節(jié)拍

Ａ

9600臺

240臺２分鐘

Ｂ

4800臺

120臺４分鐘

Ｃ

2400臺

60臺８分鐘合計

16800臺

420臺

1.1分鐘〈單臺生產(chǎn)〉〈平準(zhǔn)化生產(chǎn)〉平準(zhǔn)化生產(chǎn)和單臺生產(chǎn)車種月生產(chǎn)量班生產(chǎn)量節(jié)拍〈單臺生產(chǎn)〉〈平準(zhǔn)化生１.如果后工程把物品堆積起來一起取走，會怎樣呢？

加工工程組裝生產(chǎn)線（1條生產(chǎn)線）A品種B品種C品種事例1事例2ＡＢＣＡＢＣＡＢＣ……ＡＡＡＢＢＢＣＣＣ……事例1★加工工程（ＡＢＣ），每個是3分鐘節(jié)拍就可以了事例2★加工工程（ＡＢＣ）每個是1分鐘節(jié)拍，另外，在加工工程和組裝工程之間，組裝工程持有領(lǐng)取分量的庫存前工程為難平準(zhǔn)化生產(chǎn)的2個意思１.如果后工程把物品堆積起來一起取走，會怎樣呢？加工工程組２.如果本工程把物品堆積起來一起傳送，會怎樣呢？ＡＢＣＡＢＣＡＢＣ…ＡＡＡＢＢＢＣＣＣ…組裝工程1分鐘節(jié)拍作業(yè)時間

Ａ…70秒

Ｂ…50秒

Ｃ…60秒造成本工程的人員增加ＡＢＣＡＢＣＡＢＣ…平均…70605060ＡＡＡＢＢＢＣＣＣ…

70506070平均60秒使其傳送的要員配置能夠?qū)?yīng)最大時間70秒的要員配置平準(zhǔn)化生產(chǎn)的2個意思２.如果本工程把物品堆積起來一起傳送，會怎樣呢？ＡＢＣＡＢＣ后工程在必要的時間從前工程引取必要數(shù)量的必要物品看板的誕生前工程后工程為了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的管理工具工程的完成品放置在制造了它的此工程處后工程引取后工程在必要的時間從前工程引取看板的誕生前工程后工程為了實現(xiàn)看板方式

超級市場方式※所謂超級市場?能夠讓顧客在必要的時候，購買必要數(shù)量的必要物品的市場顧客不用購買不需要的物品，另一方面，市場要準(zhǔn)備好物品，使顧客可以在任何時間購買任何數(shù)量的任何物品，超級市場就是從這一思考方法成立的?和藥的經(jīng)商的不同（豐田）應(yīng)用于生產(chǎn)方式?將市場做為前工程，將顧客做為后工程來掌握倉庫（店）?在必要的時候，去取必要數(shù)量的必要物品?要求低價、優(yōu)質(zhì)?前工程僅補充有需求的分量?低價制造、供給優(yōu)質(zhì)的物品后工程前工程看板的誕生看板方式超級市場方式※所謂超級市場看板的功能①生產(chǎn)、搬運的指示情報②目視管理的工具

ⅰ)抑制制造過剩

ⅱ)檢查出工程的提前、遲滯③工程、作業(yè)改善的工具看板的功能①生產(chǎn)、搬運的指示情報看板的種類看板工序內(nèi)生產(chǎn)看板外注部品納入看板引取看板信號看板工程內(nèi)看板工程間引取看板〈看板的記載事項〉?品番?品名?使用車種

?生產(chǎn)線名?前后工程?所番地（置場）

?收容數(shù)?納入時間（僅納入看板）?（發(fā)行枚數(shù)）〈目的〉〈種類〉流程生產(chǎn)的物品批量生產(chǎn)的物品用于外注部品的搬運用于本工程內(nèi)的搬運看板的種類看板工序內(nèi)生產(chǎn)看板外注部品納入看板引取看〈工程內(nèi)看板〉工程名ＳＤ代碼（背番號）工序內(nèi)生產(chǎn)看板發(fā)行枚數(shù)后工程生產(chǎn)數(shù)量容器完成品置場品番品名〈信號看板〉品番品名完成品置場材料置場收容數(shù)容器后工程名基準(zhǔn)數(shù)批量大?。ㄉa(chǎn)數(shù)量）生產(chǎn)線置場工序內(nèi)生產(chǎn)看板〈工程內(nèi)看板〉工程名ＳＤ代碼工序內(nèi)生產(chǎn)看板發(fā)行枚數(shù)后工程生產(chǎn)＜工程間引取看板＞＜外注部品引取看板＞ＳＤ代碼（背番號）工程間引取看板發(fā)行枚數(shù)容器前工程置場后工程置場收容數(shù)品番品名廠家名發(fā)行枚數(shù)受入置場受入口品番品名廠家代碼ＳＤ代碼（背番號）包裝外形納入周期納入時間生產(chǎn)線置場收容數(shù)引取看板＜工程間引?。纪庾⒉科芬。樱拇a工程間引取看板ＡＣＢＡＣＢ前工程生產(chǎn)工程ＡＣＢ１３２貨物準(zhǔn)備場①③②(1)(2)(3)(4)(1)拿著看板去取(2)更換看板(3)搬運(4)放置①摘下看板②準(zhǔn)備生產(chǎn)③和物品一起傳送工序內(nèi)生產(chǎn)看板的流程引取看板的流程看板的傳遞方法ＡＣＢＡＣＢ前工程生產(chǎn)工程ＡＣＢ１３２貨物準(zhǔn)備場①③②(１－１１－２１－３沖壓品倉庫（所番地）著手順序工序內(nèi)生產(chǎn)管理板基準(zhǔn)數(shù)從左側(cè)前列的上方開始按順序取明確到何時為止必須著手這一納期沖壓信號看板的傳遞方法１－１１－２１－３沖壓品倉庫著手順序工序內(nèi)生產(chǎn)管理板基準(zhǔn)數(shù)從看板運用規(guī)則１．在開始做最初的1個時，或到達規(guī)定的數(shù)量時，取下看板２．100%是合格品３．后工序按照被取走的“看板”數(shù)量從前工序引?。矗肮ば虬凑毡蝗∽叩摹翱窗濉钡膬?nèi)容、數(shù)量、順序再生產(chǎn)５．沒有看板的時候，不制造、不搬運６．看板一定要和實物附在一起７．看板的入數(shù)表示和實際數(shù)量相一致看板運用規(guī)則１．在開始做最初的1個時，或到達規(guī)定的數(shù)量時，看板運用上的注意事項1.根據(jù)生產(chǎn)水平的變動，每月對看板發(fā)行數(shù)量的增減進行管理；2.看板的發(fā)行數(shù)量的安全系數(shù)的備份，通過改善盡量控制在少量；3.看板使用時取出，多次回收；4.實施穩(wěn)定的引??；5.進行臨時出勤的特殊異常對應(yīng)的生產(chǎn)時，必須聯(lián)絡(luò)，發(fā)行小批量的臨時看板，結(jié)束后立刻回收?？窗暹\用上的注意事項1.根據(jù)生產(chǎn)水平的變動，每月對看板發(fā)行數(shù)１．標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的遵守狀況２．本工程的能力把握３．本工程的庫存狀況４．后工程作業(yè)的進度狀況５．本工程作業(yè)的優(yōu)先順序看板物品(部品)通過看板進行目視管理１．標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的遵守狀況看板物品通過看板進行目視管理二、均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)是看板管理和準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。后工序在必要時刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件。豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實行混流生產(chǎn)?？傃b線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。各工序無須改變其生產(chǎn)批量僅需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場需求的變化?？s短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。并縮短設(shè)備的裝換調(diào)整時間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動二、均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)是看板管理和準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)三、設(shè)備的快速裝換調(diào)整

實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵和最困難的一點就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整問題。均衡化生產(chǎn)要求總裝配線及各道工序采用“多品種、小批量”的方式，頻繁地從前道工序領(lǐng)取各種零部件或制品，這樣，從制造過程的經(jīng)濟性考慮，沖床及各種生產(chǎn)設(shè)備的快速裝換與調(diào)整就成為了關(guān)鍵。生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過艱苦努力，成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時間，從1945年至1954年的3小時縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在10分鐘之內(nèi)完成。設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是SMED法，即“10分鐘內(nèi)整備法”。把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部裝換調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。同時盡量將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)為了縮短裝換調(diào)整時間，操作人員必須在設(shè)備運行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停下來則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。豐田公司把“設(shè)備的快速裝換調(diào)整”視為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一。豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動三、設(shè)備的快速裝換調(diào)整實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡四、設(shè)備的合理布置

設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。生產(chǎn)工序的合理設(shè)計和生產(chǎn)設(shè)備的合理布置是實現(xiàn)小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個重要基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間設(shè)備布置方式是采用“機群式”布置方式，即把功能相同的機器設(shè)備集中布置在一起豐田公司采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機器設(shè)備集中布置在一起組成一個一個小的加工單元。U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以簡化運輸作業(yè)，使得單位時間內(nèi)零件制品運輸次數(shù)增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動四、設(shè)備的合理布置設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零五、多技能員工多技能作業(yè)員（或“多面手”）指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，要求便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進行多種機床的操作，同時負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)。多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時間之內(nèi)，巡回U型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點。各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可以進入下道工序。每當(dāng)一個工件進入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。即“單件生產(chǎn)單件傳送”方式，它具有以下優(yōu)點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動生產(chǎn)率。豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動五、多技能員工多技能作業(yè)員（或“多面手”）指那些能夠操作多六、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。在標(biāo)準(zhǔn)周期時間內(nèi)，每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。主要包括2個內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來表示。標(biāo)準(zhǔn)周期時間是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個單位的制成品所需要的時間。標(biāo)準(zhǔn)周期時間＝每日的工作時間/每日的必要產(chǎn)量根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床時所應(yīng)遵循的作業(yè)順序。標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi)，在制品儲備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機器上加工的半成品。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求，所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對作業(yè)人員進行訓(xùn)練和對工序進行改善。豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動六、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的定義(１)以人的動作為中心(２)重復(fù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的(１)明確制造方法的規(guī)則構(gòu)成了物品制造方法、管理的根本，考慮了品質(zhì)、數(shù)量、成本、安全來決定工作方法(２)改善的工具A．沒有標(biāo)準(zhǔn)的地方就沒有改善B．發(fā)現(xiàn)浪費、不合理、不均勻“以人的動作為中心，按照沒有浪費的順序，高效進行生產(chǎn)的方法”標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的條件四．標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的推進方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的定義(１)以人的動作為中心標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的(１)(１)節(jié)拍時間(２)作業(yè)順序(３)標(biāo)準(zhǔn)手持１．各工程能力表２．標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票３．標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票每天運轉(zhuǎn)時間（定時）每天必要生產(chǎn)數(shù)技能員在1個工序周期中進行作業(yè)的順序在按照作業(yè)順序進行作業(yè)時，為了能夠重復(fù)按照同樣的順序作業(yè)，工程內(nèi)持有的最小限度的半成品標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的3要素標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的3個帳票(１)節(jié)拍時間１．各工程能力表每天運轉(zhuǎn)時間（定時）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)浪費追究原因改善反復(fù)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)(把握現(xiàn)狀)對作業(yè)方法的整理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與改善發(fā)現(xiàn)問題追究原因改善反復(fù)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)(把握１.由標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)而知的問題點＜由工具而知的問題點＞各工程能力表＜發(fā)現(xiàn)改善點的方法＞◆生產(chǎn)能力的增強?手工作業(yè)時間與自動送料時間的模式?改善設(shè)備的運轉(zhuǎn)模式

『設(shè)備的動作組合票』◆必要數(shù)與加工能力的差異?第１關(guān)鍵點?第２關(guān)鍵點標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票◆關(guān)鍵是人？還是設(shè)備？?采用T.T基準(zhǔn)◆縮短CT？減少１個周期時間的不均衡盡量消除作業(yè)分配的不均衡現(xiàn)象◆等待時間上的浪費?T.T與CT的差異?T.T與MCT的差異?CT與MCT的差異?各作業(yè)者的作業(yè)分配◆１周期時間的不均衡與『時間觀測結(jié)果』的比較◆步行的浪費?有無步行與步行的多少?有無返回原地的步行◆標(biāo)準(zhǔn)在庫與在庫的區(qū)分◆部品的放置方式?布局?人員的移動?物的流程◆縮短CT與減少不均衡參照『改善作業(yè)的著眼點』◆１個流程１.由標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)而知的問題點＜由工具而知的問題點＞各工程能力表２.改善作業(yè)的著眼點細(xì)致地觀察作業(yè)情況!!１．注意腳下?。矗⒁庖暰€?。常⒁馕锲罚。玻⒁馐?！◆空中移動◆步行中的停止情況◆踏出半步?退回半步◆各種手工作業(yè)（單手/雙手作業(yè)）◆動作的幅度大小◆右手/左手的等待時間◆完成時◆部件的翻轉(zhuǎn)，變更部件的安裝方向◆工程內(nèi)的部件的搬運方向，高度◆尋找，選擇只觀察腳下！分別觀察左右手?。?改善作業(yè)的著眼點細(xì)致地觀察作業(yè)情況!!１．注意腳下?。矗?改善的具體事例１工程２工程３工程６工程５工程４工程１工程２工程３工程６工程５工程４工程步行距離長縮短距離重點腿的動作：縮短步行距離◆盡可能縮短步行距離１歩≒0.5秒?設(shè)備與設(shè)備之間

(前后?左右)３.改善的具體事例１工程２工程３工程６工程５工程４工程１工程重點腿的動作：迂回◆作業(yè)不順暢?。惫こ蹋补こ蹋彻こ蹋豆こ蹋倒こ蹋垂こ汤@過控制板?S/W?

BOX等１工程２工程３工程６工程５工程４工程直線(最短)移動◆步行距離也延長了繞過突起物品行進３.改善的具體事例重點腿的動作：迂回◆作業(yè)不順暢！１工程２工程３工程６工程５工重點腿的移動：不走多余的路手的動作：在步行中操作◆在步行中消除不均衡作業(yè)◆在步行中取出部件縮短有效作業(yè)時間１工程２工程１工程２工程無用的步行邊走邊操作?螺栓和螺母的組合作業(yè)?組合位置的確認(rèn)到達下工程之后再取出部件３.改善的具體事例重點腿的移動：不走多余的路◆在步行中消除不均衡作業(yè)◆在步行中重點手的動作：手的移動距離◆在取部件時，順便按開關(guān)不特意去按開關(guān)Ｓ/Ｗ部品◆在左手邊的作業(yè)啟動位置設(shè)置開關(guān)３.改善的具體事例重點手的動作：手的移動距離◆在取部件時，順便不特意去按開關(guān)Ｓ重點◆小型部件手持?取出時的順序和安裝順序相反近處的部件不反復(fù)觸碰手的動作：手的移動距離34123通稱防止『雞啄米』向箱中２次放置部件1ＡＢＡＢ取出Ｂ，手持，然后?。烈裕?Ｂ的順序安裝小型部件，一般可以手持2件，連續(xù)取出。如果是總裝工程的熟練工人也有人可以同時手持3個部件2３.改善的具體事例重點◆小型部件手持近處的部件不反復(fù)觸碰手的動作：手的移動距離重點視線的移動：視線移動的幅度◆如果視線不移動，就不能同時很好使用左手和右手。如果視線不能大范圍移動就不能看到所有的部件部品Ｂ部品Ａ部品Ｃ部品Ａ部件放置場所的變更部品Ｂ部品Ｃ◆動作也相應(yīng)小使右手和左手同時移動移動范圍為25～30cm以內(nèi)３.改善的具體事例重點視線的移動：視線移動的幅度◆如果視線不移動，就不能同時如(１)減少工時(２)減少半成品的在庫數(shù)量(３)減少品質(zhì)不良(４)增強生產(chǎn)能力(５)布局(６)目視化管理?減少工程內(nèi)的半成品?使慢性不良和故障顯現(xiàn)出來?作業(yè)在相同的條件下反復(fù)進行，所以容易把握品質(zhì)問題的真因?明確標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的等待時間?改善目標(biāo)等因素?明確重點工程（人？設(shè)備？還剩幾秒？）?由于不能做多余的動作?所以要明確生產(chǎn)線布局改善的目的?除每一個部件的物流路線外，人的行動，物品的放置等問題都應(yīng)該明確，使無論是誰都可以清楚判斷哪里是浪費根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的改善(１)減少工時(２)減少半成品的在庫數(shù)量(３)減少品質(zhì)七、自亻動化

豐田公司的自亻動化自然包括“用機器代替人工”的技術(shù)，但它更主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的技術(shù)。更確切他說，豐田的自動化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當(dāng)異?；蛸|(zhì)量缺陷發(fā)生時，能使生產(chǎn)線或者機器自動停止工作的技術(shù)裝置。豐田公司的自動化，即“自亻動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術(shù)手段來實現(xiàn)的，這就是：自動化檢測異常情況下的自動化停機異常情況下的自動化報警。豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動七、自亻動化豐田公司的自亻動化自然包括“用機器代替人工”的目的是以更低的價格制造出更優(yōu)質(zhì)的物品自働化的基本原則１．在各工序中打造品質(zhì)２．省人化危險！(１)在異常時能夠明白并停止(２)人的工作和機器的工作相分離TPS的推進方法自働化目的是以更低的價格制造出更優(yōu)質(zhì)的物品自働化的基本原則１．在各〈一般的品質(zhì)保證的方法〉〈自働化〉加工組裝完成后→專門的檢查人員進行檢查抽樣檢查→判斷良品（幾千個中有一個不良的可能性）在工序中打造品質(zhì)在各工序中保證品質(zhì)作業(yè)者逐一地確認(rèn)品質(zhì)→向后工程

（全部檢查）檢查的工夫抽樣不良防止裝置基本原則1

在工序中打造品質(zhì)豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動〈一般的品質(zhì)保證的方法〉〈自働化〉加工組裝完成后→專門的檢查?問題清楚?進行再發(fā)防止自働化

自動化省人省力（不能省人）?有異常的話，機器自身能夠判斷并停止?只要沒有人切斷開關(guān)，就能夠持續(xù)運轉(zhuǎn)?因為是用人手處理，所以難以和再發(fā)防止相聯(lián)系設(shè)備的自働化和自動化的區(qū)別豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動?問題清楚自働化64656667686970F1F264656667686970F1F2定位置停止線1個車體的間距標(biāo)識線（要素作業(yè)線）６９６８６７６６工程Ｎｏ繩索開關(guān)C生產(chǎn)線后裝工程非常設(shè)備Ｍ検ＦＰ足確過負(fù)C/VＤ/Ｌ３檢查自主ボ欠定位置停止方式的構(gòu)造64656667686970F1F2改善前改善后人的工作機器①②③④⑤⑥停止加工1個周期

保持監(jiān)視在加工中啟動

安裝素材

卸下加工物原位置回復(fù)到機器停止人的工作機器1個周期①②③④⑤⑥停止

加工

機器工作用其它的啟動安裝素材

卸下加工物

原位置回復(fù)到機器停止1個人1臺機器(用手加工傳送)負(fù)責(zé)多工程(通過重力自動傳送)

鉆床

鉆床人在旁邊沒有人刀具加工物刀具加工物重力塞子發(fā)動機發(fā)動機基本原則2

人的工作和機器的工作相分離改善前改善后人的工作機器①②③④⑤⑥停省人化少人化定員制生產(chǎn)線孤立的小島?通過作業(yè)改善和設(shè)備改善以1個人為單位減少用人叫做省人化。?是指根據(jù)必要生產(chǎn)數(shù)，在不降低生產(chǎn)率的情況下，實現(xiàn)多少人都能夠進行生產(chǎn)的生產(chǎn)線和構(gòu)造。①能夠根據(jù)臺數(shù)變化進行人員的增減②更進一步地，改善有效果追求沒有富裕人的高效的作業(yè)狀態(tài)?是指即便生產(chǎn)量有變化，也不能對應(yīng)其變化增減作業(yè)者人數(shù)，作業(yè)者必須保持一定人數(shù)的生產(chǎn)線?是指作業(yè)工程布置得分離、孤立，不能根據(jù)生產(chǎn)數(shù)的增減同其他作業(yè)者有效組合的生產(chǎn)線構(gòu)成是不能對應(yīng)生產(chǎn)變動的生產(chǎn)線，是少人化的阻害要因之一。?被稱為能夠持續(xù)改善的生產(chǎn)線，是小改善的積累和總體的生產(chǎn)率提高相結(jié)合的生產(chǎn)線。所謂少人化省人化少人化定員制生產(chǎn)線孤立的小島?通過作業(yè)改善和設(shè)備改善以自動化?在異常時停止、通知?人的工作和機器的工作相分離自働化省人化自動化重視停止作業(yè)改善和組合改善自働化少人化省人化經(jīng)常以強調(diào)薄弱的部分為目的，選擇字，定義了新的詞語?以省人為目的的行為?即便臺數(shù)變化了，也能夠維持生產(chǎn)率的工程?更進一步地，改善和效果相結(jié)合的工程豐田生產(chǎn)方式的詞語的意思自動化?在異常時停止、通知自働化省人化自動化重視停止作業(yè)改善TT=60"（秒）200“/個的工作200“/60"＝3.3人工４人TT=65"TT=55"?由于生產(chǎn)變動，浪費再次發(fā)生?不進行大的改善，就不能產(chǎn)生效果180“/個的工作

→220“的實績180“/個的工作

→195“的實績〈增產(chǎn)〉〈減產(chǎn)〉必須是經(jīng)常能夠追求1個人工的生產(chǎn)線（少人化）生產(chǎn)變動自動化或作業(yè)改善180“/個的工作180“/60"＝3.0人工３人（秒）省1個人發(fā)生小數(shù)人工發(fā)生小數(shù)人工少人化的重要性TT=60"（秒）200“/個的工作TT=65"TT=55"全員參加的現(xiàn)場改善活動

是豐田公司強大生命力的源泉，是豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的堅固基石。豐田公司的經(jīng)驗表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。生產(chǎn)系統(tǒng)在運行過程中得到不斷的完善，依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動態(tài)自我完善的機制來實現(xiàn)。全員參加的現(xiàn)場改善活動是豐田公司強大生命力的源泉，改善建立在尊重人的基礎(chǔ)上所謂改善就是指動腦筋想辦法，改變傳統(tǒng)的做法，發(fā)現(xiàn)浪費，提高生產(chǎn)率和降低成本等一系列活動。豐田最優(yōu)秀的地方就是五十多年來，全公司上下都很重視人的培養(yǎng)，讓員工養(yǎng)成熱衷于思考問題、解決問題的習(xí)慣，并且作為組織，建立起了能夠?qū)⑦@些想法都活用到工作中的體質(zhì)。就像通過鍛煉身體，肌肉就會發(fā)達一樣，對頭腦進行訓(xùn)練，智慧就會增長。張富士夫（1999年-2005年豐田汽車社長）說：“我認(rèn)為‘培育人’的關(guān)鍵就是價值觀的傳承，即向后輩傳達看問題的方法，在現(xiàn)場和看見現(xiàn)場時讓后輩理解這是好的，這是重要的。我還認(rèn)為坦率地去看問題、理解問題，關(guān)系到個人的成長?！必S田生產(chǎn)方式的兩大支柱（準(zhǔn)時化和自働化）就是在培養(yǎng)人之后才能實施的。改善建立在尊重人的基礎(chǔ)上所謂改善就是指動腦筋想辦法，改變傳改善的基本點在于培養(yǎng)人人類的智慧是無限的?！獜埜皇糠蜇S田汽車社長（1999年-2005年）以人為中心的工作方法教育、訓(xùn)練、改善基礎(chǔ)自働化準(zhǔn)時化目標(biāo)希望認(rèn)識到：在今后前進的道路上，什么都不做，什么都不改變是最糟糕的?！獖W田碩豐田汽車社長（1995-1999）針對對象，反復(fù)問5個為什么。從原因里找出真正的原因，真正的原因隱藏在原因的另一面?！笠澳鸵回S田汽車社長（1975-1978）拉開簾子看，外面是寬闊的。——豐田佐吉豐田自動織機制作所創(chuàng)業(yè)人因為人生產(chǎn)東西，所以如果不培育人，就不能開始共作?！S田英二豐田汽車社長（1967-1982）改善的基本點在于培養(yǎng)人人類的智慧是無限的。以人為中心的工作方為什么只有豐田能夠獨占鰲頭豐田一直堅持對人的教育訓(xùn)練，“培育人”的環(huán)境很卓越由新鄉(xiāng)重夫所寫的《生產(chǎn)技術(shù)講習(xí)》（長期進行現(xiàn)場分析研究而學(xué)到的東西）從1955年起開始被實施，到1980年7月，已經(jīng)被實施了78次，其間接收了約3000名學(xué)員?，F(xiàn)在，從領(lǐng)導(dǎo)階層到普通職員，甚至于派遣職員、期間從業(yè)人員和臨時工，都對其進行有關(guān)改善的教育訓(xùn)練。教育訓(xùn)練的內(nèi)容為適應(yīng)時代的激變形式而不斷被改進。技能不只是指作業(yè)的熟練程度，而是要使員工擁有問題意識，不斷改善工序的作業(yè)，接受教育訓(xùn)練，養(yǎng)成解決問題的能力。同時還融入了關(guān)于培養(yǎng)部下的能力、團隊合作的能力等內(nèi)容。無論自動化和人工智能化多么發(fā)達，豐田都認(rèn)為只有人才能做好。為什么只有豐田能夠獨占鰲頭豐田一直堅持對人的教育訓(xùn)練，“培育技能工教育的觀點所謂技能工教育實際作業(yè)能力（作業(yè)熟練程度等）改善工序作業(yè)等解決問題的能力培育部下的能力團隊合作的能力徹底貫徹?zé)o論自動化多么先進，技能工也是依靠其技能而生存這一觀點。所謂解決問題的能力（印刷公司事例）發(fā)生問題（在印刷時混入異物）處理方法作業(yè)人員的技能盡可能地活用全部經(jīng)驗，迅速恢復(fù)到可以印刷的狀態(tài)。處理混入異物的產(chǎn)品（包含檢查在發(fā)現(xiàn)有異物混入以前的印刷產(chǎn)品。）對印刷機的周圍和人的服裝進行3S管理。研究制造條件，如油墨等，使印刷恢復(fù)正常。應(yīng)急處理，通過微調(diào)整使印刷恢復(fù)正常。印刷技術(shù)發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品的原因清楚不合格產(chǎn)品的能力迅速恢復(fù)印刷的能力，找出混入異物的原因，進行改善不僅要依靠經(jīng)驗，還要通過放大鏡等分析產(chǎn)品中到底混入了什么異物。通過放大鏡還不能明確什么異物時，用分析儀器去分析現(xiàn)物（混入異物的產(chǎn)品）。找出混入異物的原因，根據(jù)原因進行處理。解決問題的能力改善能力作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化能力技能工教育的觀點所謂技能工教育所謂解決問題的能力（印刷公司事根據(jù)現(xiàn)場主義實施改善豐田是在“三現(xiàn)主義”——“現(xiàn)場”、“現(xiàn)物”、“現(xiàn)實”的基礎(chǔ)上推進改善的，我們把“三現(xiàn)主義”又稱為現(xiàn)場主義。為了解決時刻變化著的、在制造產(chǎn)品的最前線發(fā)生的問題，最好現(xiàn)場迅速采取行動。就好比小偷和扒手都是在現(xiàn)場被逮到的一樣。大野耐一說過：“與其在副社長室里冥思苦想，倒不如到生產(chǎn)現(xiàn)場的各個角落，直接獲得第一手的生產(chǎn)信息和感受直接的刺激。那里充滿了隨時進入生產(chǎn)現(xiàn)場的條件?！痹诎l(fā)生問題時，我們說：“去現(xiàn)場看看后回來將現(xiàn)狀告訴我”，結(jié)果，相關(guān)人員去往現(xiàn)場不到10分鐘就回來了。這只是走了一下過場而已?，F(xiàn)場主義是理論性的東西，要使其能夠直接與結(jié)果掛鉤，還必須學(xué)習(xí)一些常規(guī)做法。根據(jù)現(xiàn)場主義實施改善豐田是在“三現(xiàn)主義”——“現(xiàn)場”、“現(xiàn)現(xiàn)場主義一切都從這里開始的“三現(xiàn)主義”到現(xiàn)場去觀察現(xiàn)物了解現(xiàn)實信息只能傳達事實的部分內(nèi)容。而且，有時候事實會被添枝加葉。將所有的資料都數(shù)值化是很困難的。信息往往會將事實夸大，意味著有添枝加葉的成分。這里所把握的是現(xiàn)場主義的不合格產(chǎn)品對策。事實（真實）信息資料現(xiàn)場主義一切都從這里開始的信息只能傳達事實的部分將所有的資料圖章3個運動豐田的圖章3個運動（1988年）把蓋章的人明確為起草人、確認(rèn)人、決策人這一組織結(jié)構(gòu)的運動。把下面的事例假定為7個人蓋章蓋7個章的場合②蓋3個章的場合A決策人BC確認(rèn)人D起草人如果蓋章數(shù)量多的話信息的傳達遲滯決策速度慢組織僵硬、不靈活決策事項的權(quán)限都集中在A現(xiàn)場人員決定的事情數(shù)量變少人都把決策權(quán)交給地位高的人，就不會去思考和判斷問題。成為失去自發(fā)性、等待指示的人。生產(chǎn)效率低下如果蓋章數(shù)量少的話信息的傳達迅速決策速度快可以靈活應(yīng)對如果蓋3個章的話，既得權(quán)者（A、B、C、D）將會怎么樣？有可能會主張既得權(quán)，成為抵抗勢力。但是因為組織決定蓋3個章，所以不得不實施。生產(chǎn)效率提高圖章3個運動豐田的圖章3個運動（1988年）A決策人BC確認(rèn)17.寫給不能發(fā)現(xiàn)改善主題的人豐田雖然成為了高收益的大企業(yè)，但是還時刻持有危機意識，以便應(yīng)對急劇變化的消費者需求。人在實現(xiàn)某種目的后或者滿足某種現(xiàn)狀時，努力和創(chuàng)意都會變?nèi)?。人在自覺認(rèn)識到“就這樣下去是不行的”時，無論多么細(xì)小的事情，都會變?yōu)閱栴}浮出水面。在豐田，這樣一種危機感就像DNA一樣被一代代地遺傳下來。“基本解決了能夠想到的問題，不能發(fā)現(xiàn)改善的主題”的人，應(yīng)該“試著提高一下生產(chǎn)速度看看”17.寫給不能發(fā)現(xiàn)改善主題的人豐田雖然成為了高收益的大企業(yè)合理化建議制度

合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制度”。極大地促進了現(xiàn)場改善活動。好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想。豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)?！昂弥饕?，好產(chǎn)品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品。真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機和活力，增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展壯大做出貢獻

合理化建議制度合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制改善，再改善”的六個要領(lǐng)

曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生的總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動不要輕視微不足道的改善活動要容忍改善活動的失敗越忙，越是改善的好機會改善無止境尊重人性，調(diào)動人的積極性

改善，再改善”的六個要領(lǐng)

曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理TPS的14項管理原則

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)原則3：使用“后拉式制度”以避免生產(chǎn)過剩原則4：使工作負(fù)荷平均(平準(zhǔn)化)原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化原則6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏原則8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程原則9：栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，并使他們能教導(dǎo)其它員工原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊原則11：重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)原則13：決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策原則14：透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學(xué)習(xí)型組織TPS的14項管理原則

原則1：管理決策必須以長期理念為基豐田生產(chǎn)體系DNA的四條規(guī)則規(guī)則一：員工如何作業(yè)：魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中。所以要確保所有作業(yè)的內(nèi)容、次序、時間安排和最終結(jié)果都有明確規(guī)定。規(guī)則二：員工如何銜接：每一處工作銜接都必須是規(guī)范化和直接的，必須明確規(guī)定參與人員，所提供產(chǎn)品和服務(wù)的形式和數(shù)量，每個工人提出需求的方式，以及滿足需求的預(yù)計時間等等。規(guī)則三：生產(chǎn)線如何構(gòu)筑：構(gòu)筑每條生產(chǎn)線時都必須保證產(chǎn)品或者服務(wù)能夠沿著簡單、確定的路線流動，除非生產(chǎn)線需要重新設(shè)計，否則該路線不得輕易更改。規(guī)則四：應(yīng)如何持續(xù)改進：發(fā)現(xiàn)問題只是第一步。要持續(xù)有效地變革，人們必須知道如何變革以及由誰來負(fù)責(zé)變革。所以，第四條規(guī)則可以表述如下：對生產(chǎn)作業(yè)、工人或者機器之間的工作銜接以及線路流程所進行的任何改革，都必須按照科學(xué)方法，在老師的指導(dǎo)下，于組織中盡可能低的層面上進行。豐田生產(chǎn)體系DNA的四條規(guī)則規(guī)則一：員工如何作業(yè)：魔鬼存在于豐田生產(chǎn)方式異常停止發(fā)現(xiàn)異常（目視管理）解決問題以現(xiàn)場主義為原則（現(xiàn)地、現(xiàn)貨、現(xiàn)實）高質(zhì)量、高收益豐田生產(chǎn)方式自働化準(zhǔn)時化產(chǎn)品質(zhì)量是在工序中制造的生產(chǎn)工序流程化1個流程（小批量化）縮短更換作業(yè)程序的時間同期化同時控制多道工序工人同時掌握多種技能依照工序的順序配置設(shè)備生產(chǎn)節(jié)拍少人化后道工序領(lǐng)取明確人和機器的工作目的，合理分配各自的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)防止生產(chǎn)過?？窗澹ㄉa(chǎn)指示、搬運指示）人的培養(yǎng)堅持徹底的教育訓(xùn)練徹底消除浪費培養(yǎng)善于發(fā)現(xiàn)浪費的組織體系實施改善活動豐田生產(chǎn)方式異常停止高質(zhì)量、高收益豐田生產(chǎn)方式自働化準(zhǔn)時化大野耐一談TPS(1)關(guān)于JIT的問題。豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準(zhǔn)時生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問題之，拉動生產(chǎn)是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨立存在的。因而TPS的開發(fā)必然是一個企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進的系統(tǒng)過程。TPS的開發(fā)從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。(2)關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件。改善是TPS哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行TPS首先從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業(yè)正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因為改善是貫穿TPS的產(chǎn)生、成長、成熟的發(fā)展的整個過程。其次JIT的實行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來保證。如，快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行JIT生產(chǎn)。(3)關(guān)于質(zhì)量管理。質(zhì)量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來，使質(zhì)量管理形成了相對獨立的管理體系。而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作及包裝、運輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。(4)關(guān)于工業(yè)工程(IE-IndustrialEngineering)。日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”?？梢哉f工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。(5)關(guān)于整體化問題。我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術(shù)，經(jīng)過連續(xù)不斷的改善與努力，最終求得企業(yè)整體化效益。大野耐一談TPS(1)關(guān)于JIT的問題。豐田生產(chǎn)方式不僅僅是河田信談TPS問：很多中國企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式(TPS)，但成功的很少，你覺得問題出在哪里？河田信：就像我剛才說的，學(xué)習(xí)一種新的制造原則，需要建立新的價值觀和思維方式。TPS背后有它的價值觀和企業(yè)精神，不認(rèn)識到這一層，就不太可能成功。像遭遇倒閉危機的雷曼兄弟和美林，它們只注重短期利潤，這種價值觀導(dǎo)致它們得到今天這種結(jié)果。龜兔賽跑的道理連小學(xué)生都能理解，但成年人卻經(jīng)常犯“兔子”的錯誤。問:豐田如何尊重人性?日本的長壽企業(yè)是全世界最多的，原因之一是它們不像西方企業(yè)那樣重視財務(wù)杠桿，而是更重視人的作用。CEO和CFO，這兩個人的價值觀要改變，不能只看重財務(wù)杠桿的作用，要更加重視員工，讓他們的智慧成為企業(yè)發(fā)展的杠桿。問：中國有很多制造企業(yè)面臨危機，TPS能不能成為它們擺脫困境的一個很有效的方法？河田信：當(dāng)然。中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果認(rèn)識到這個問題，并且把思維轉(zhuǎn)變過來的話，應(yīng)該是比較容易做到的，因為所有的員工能很快跟上；大企業(yè)可能需要多下一些功夫，先從某家工廠試行，然后逐步推進到整個集團。TPS的一個核心就是小批量生產(chǎn)，比方說一次不做10個，而是每次生產(chǎn)2個。這種方式的確增加了換線的時間，但這也正是要改善的地方，努力去縮短這個時間。做到這點之后就會慢慢看到小批量生產(chǎn)的好處，比如能夠縮短交貨期，能夠更快地響應(yīng)市場的新需求等。問：你知道中國大陸哪家企業(yè)學(xué)習(xí)TPS學(xué)得很好，它是怎樣做的？河田信：廣州本田是整個中國做得最好的，而且都是中國員工在做，日本總部派來的人很少。他們主要做3件事情：首先是把好質(zhì)量關(guān)，一定不要放過質(zhì)量不好的產(chǎn)品，避免流入下個環(huán)節(jié)，形成這種自覺的意識；其次是不斷改善，發(fā)動每個員工主動提建議，在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)置看板，讓員工把自己的想法寫上去，鼓勵員工之間互相競爭，公司會獎勵提出建議的員工；再有一點是老人帶新人，就像中國過去的師傅帶徒弟那樣，教新人怎樣干活，怎樣理解企業(yè)的價值觀和文化。河田信談TPS問：很多中國企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式(TPS)河田信談TPS問：在這次全球性的經(jīng)濟波動中，全球企業(yè)都受到很大沖擊，為何日本企業(yè)受到的影響卻很??？河田信：很重要的一個原因是日本企業(yè)的“制造原則”，它們一直遵守這個原則。經(jīng)濟好的時候，即使做得比較差，也能夠賺到錢；但經(jīng)濟不景氣了，連企業(yè)的生存都受到威脅時，那就要看管理是否科學(xué)，是否正確了。問：你所說的制造原則是指什么？河田信：我們都知道日本豐田生產(chǎn)方式，這基本代表了日本企業(yè)的制造原則——根據(jù)市場需求進行生產(chǎn)，盡量減少庫存，減少浪費，加快物流和資金的流轉(zhuǎn)速度。另一種制造原則是以通用汽車和福特為代表的規(guī)?；a(chǎn)，不管產(chǎn)品能不能賣出去，都允許大量生產(chǎn)。豐田是全球最賺錢的企業(yè)之一，但通用汽車和福特卻快要倒閉了。哪種制造原則更好一目了然。如果了解到這一點，就會清楚為什么日本制造企業(yè)能在惡劣的經(jīng)營環(huán)境中長久生存下去。問：如果一家企業(yè)想要轉(zhuǎn)變自己的制造原則，會遇到什么難題？河田信：不得不承認(rèn)，從舊原則轉(zhuǎn)型到新原則是相當(dāng)困難的。首先遇到的問題是價值觀需要轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)營最重要的目的不是為了賺錢，而是培養(yǎng)人才，賺錢作為結(jié)果是自然而然的事情。然后是改變思維方式，比如讓所有員工接受“以減少庫存為榮，增加庫存為恥”。其他的就是一些技術(shù)方面的問題，多花點時間就可以解決，最關(guān)鍵的還是樹立新的價值觀和新的思維方式。問：豐田汽車過去也經(jīng)歷過很多次危機，當(dāng)時的有些狀況跟今天很相似。你認(rèn)為豐田有哪些經(jīng)驗可以為今天的中國企業(yè)所用？河田信：豐田遇到的最大的一次危機是在19世紀(jì)40年代末期，這個危機也變成豐田崛起的轉(zhuǎn)機。豐田當(dāng)時面臨的環(huán)境與今天中國企業(yè)所處的環(huán)境很相似，甚至說更惡劣些：銀行不貸款，二戰(zhàn)剛結(jié)束時的汽車市場也比較低迷。豐田沒有其他辦法，只能盡量節(jié)省資金的使用。通過員工的智慧，不斷改善生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，加快物流和資金流的速度，減少庫存，最終把錢節(jié)省下來，然后把這些錢投入到研發(fā)等重要的地方。TPS是中國企業(yè)可循之路河田信談TPS問：在這次全球性的經(jīng)濟波動中，全球企業(yè)都受到很

豐田生產(chǎn)模式

TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM（TPS）豐田生產(chǎn)模式為什么學(xué)豐田：因為豐田讓對手望塵莫及

2009年世界百強車企營收市值（十億美元）運營利潤缺陷率TOYOTA（豐田）11021．83196NISSAN（日產(chǎn)）5016．83258HONDA（本田）406．1215戴----克245．7311FORD福特223．6287為什么學(xué)豐田：因為豐田讓對手望塵莫及 2009年世界百強車企豐田生產(chǎn)模式基本介紹

豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年。當(dāng)時，創(chuàng)始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產(chǎn)效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發(fā)現(xiàn)公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個工人再干一臺機床。從使人和機器適當(dāng)?shù)嘏浜仙a(chǎn)開始，豐田公司逐步創(chuàng)造出了1974年公布于眾的TPS.32年之后,也就是1980年豐田汽車人均生產(chǎn)率是美國的8~9倍,即使在1974年全球性的經(jīng)濟危機中,美國和日本經(jīng)濟負(fù)增長,福特,通用等汽車企業(yè)巨額虧損的時候,豐田仍保持高額利潤和高速增長,2008年一舉超越福特和通用成為世界最大汽車企業(yè).這套生產(chǎn)方式，震動了整個工業(yè)界，成了“改變世界的機器”。豐田生產(chǎn)模式基本介紹

豐田生產(chǎn)方式最早萌芽于1947年。當(dāng)時豐田生產(chǎn)模式理論框架TPS的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。作為有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營的一種獨特理念和體系，TPS是經(jīng)過長期的積累和完善而逐步形成的。包括準(zhǔn)時化（JIT）、自動化（Jidoka）和改善(Kaizen)等在內(nèi)的各種技術(shù)和思想都是隨著時代的發(fā)展、技術(shù)的進步而逐漸發(fā)展和完善起來的。豐田生產(chǎn)模式理論框架TPS的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大TPS的理論框架—豐田屋改善降低成本JUSTINTIME自動化顧客第一『不製造、不流出不良品』『人員不做機器的看守者』『必要的物品在必要時只製造、搬運必要量』徹底做到排除浪費來達成降低成本適時提供後工程優(yōu)良又便宜的製品TPS的理論框架—豐田屋改善降低成本JUS豐田詞典TPS：豐田生產(chǎn)方式，簡單的說，它是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費來縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時間從而提升企業(yè)競爭力的方式JIT：JUSTINTIME準(zhǔn)時生產(chǎn)，它不采取預(yù)測性或者計劃性生產(chǎn)，僅在接到客戶訂單后才按照訂單產(chǎn)品樣式，數(shù)量及在適當(dāng)?shù)慕回洉r間之前組織生產(chǎn)，