某咨詢(xún)公司BPR系統(tǒng)實(shí)施步驟分析課件

二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換1二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技第一階段:重組準(zhǔn)備重組時(shí)機(jī)選擇2第一階段:重組準(zhǔn)備重組時(shí)機(jī)選擇2象限I：力保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾象限II：立即行動(dòng)快速啟動(dòng)BPR在能力上投資按計(jì)劃實(shí)施象限IV：再造優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進(jìn)宣教活動(dòng)沖擊區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)選擇重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機(jī)區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動(dòng)BPR形勢(shì)并不緊迫，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮方式通過(guò)BPR獲得戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的可能性高可能冒管理風(fēng)險(xiǎn)3象限I：力保生存象限II：立即行動(dòng)象限IV：再造優(yōu)勢(shì)象限II第一階段:重組準(zhǔn)備建立危機(jī)意識(shí)4第一階段:重組準(zhǔn)備建立危機(jī)意識(shí)4BPR的觸發(fā)因素5BPR的觸發(fā)因素5第一階段:重組準(zhǔn)備勾畫(huà)遠(yuǎn)景（Vision）我們的事業(yè)是什么？我們的目標(biāo)是什么？顧客是誰(shuí)？工作對(duì)象是什么？工作方式應(yīng)該怎樣？6第一階段:重組準(zhǔn)備勾畫(huà)遠(yuǎn)景（Vision）6第一階段:重組準(zhǔn)備取得管理層的支持并非都是高層發(fā)起重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理7第一階段:重組準(zhǔn)備取得管理層的支持7第一階段:重組準(zhǔn)備組建項(xiàng)目組成立項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)成立項(xiàng)目工作組任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人任命各流程經(jīng)理選擇項(xiàng)目組成員8第一階段:重組準(zhǔn)備組建項(xiàng)目組8BPR項(xiàng)目的組織力量9BPR項(xiàng)目的組織力量9BPR項(xiàng)目的組織力量10BPR項(xiàng)目的組織力量10BPR項(xiàng)目的組織力量11BPR項(xiàng)目的組織力量11流程小組的人員構(gòu)成12流程小組的人員構(gòu)成12流程小組人員的特性13流程小組人員的特性13管理層的工作量分配圖14管理層的工作量分配圖14BPR項(xiàng)目的組織力量15BPR項(xiàng)目的組織力量15顧問(wèn)在BPR項(xiàng)目中出現(xiàn)的頻率與作用16顧問(wèn)在BPR項(xiàng)目中出現(xiàn)的頻率與作用16第一階段:重組準(zhǔn)備開(kāi)展必要的培訓(xùn)普及概念與思想取得大多數(shù)關(guān)注增強(qiáng)成功信心17第一階段:重組準(zhǔn)備開(kāi)展必要的培訓(xùn)17第一階段:重組準(zhǔn)備

溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計(jì)劃對(duì)變革有說(shuō)服力的解釋公司目前處境及為什么變革我們應(yīng)該變成什么樣子從組織及員工的角度看BPR的好處哪些人會(huì)受到影響18第一階段:重組準(zhǔn)備溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計(jì)溝通渠道19溝通渠道19二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換20二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技第二階段：流程識(shí)別業(yè)務(wù)流程劃分21第二階段：流程識(shí)別業(yè)務(wù)流程劃分21戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶(hù)流程O(píng)perationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏觀流程劃分第二階段：流程識(shí)別22戰(zhàn)略流程客戶(hù)流程保障流程宏觀流程劃分第二階段：流程識(shí)別22流程的描述：行為決策圖實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng)、功能、步驟輸入/輸出（文件、報(bào)表、報(bào)告等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇繼續(xù)、轉(zhuǎn)向（下一頁(yè)）活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實(shí)體23流程的描述：行為決策圖實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng)、功能、步驟輸入/輸出第二階段：流程識(shí)別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程324第二階段：流程識(shí)別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程324第二階段：流程識(shí)別分析并量化度量現(xiàn)有流程各活動(dòng)的工作時(shí)間各活動(dòng)間的通過(guò)時(shí)間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)存在的問(wèn)題增值評(píng)價(jià)和成本評(píng)估25第二階段：流程識(shí)別分析并量化度量現(xiàn)有流程25第二階段：流程識(shí)別對(duì)流程重要性進(jìn)行排序并找出核心業(yè)務(wù)流程26第二階段：流程識(shí)別對(duì)流程重要性進(jìn)行排序26獲取客戶(hù)客戶(hù)轉(zhuǎn)移本地市場(chǎng)獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開(kāi)發(fā)高低低高A級(jí)流程B級(jí)流程C級(jí)流程D級(jí)流程流程效率（當(dāng)前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級(jí)分布27獲取客戶(hù)客戶(hù)轉(zhuǎn)移本地市場(chǎng)獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開(kāi)發(fā)高1：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重組的流程個(gè)數(shù)281：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換29二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技第三階段：流程重新設(shè)計(jì)診斷分析流程各流程的主要問(wèn)題是什么？問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致？30第三階段：流程重新設(shè)計(jì)診斷分析流程30第三階段：流程重新設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的目標(biāo)理解流程分析的結(jié)果，即流程改進(jìn)要求和改進(jìn)范圍；確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)；判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量；判斷改進(jìn)的先后順序。31第三階段：流程重新設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的目標(biāo)31第三階段：流程重新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐瞄準(zhǔn)同行標(biāo)桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。32第三階段：流程重新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐32第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程目標(biāo)：更好、更省、更快重點(diǎn)：非增值活動(dòng)最小化，調(diào)整核心增值活動(dòng)33第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程33第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程 內(nèi)容：ESIA清除——Eliminate

簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate

自動(dòng)化——Automate34第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程34第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程兩種方法：各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。35第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程35第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漸進(jìn)改良的重點(diǎn)內(nèi)容

清除 簡(jiǎn)化 整合 自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫(kù)存 流程缺陷/失誤 問(wèn)題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)36第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漸進(jìn)改良的重點(diǎn)內(nèi)容36第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)方法要回答以下問(wèn)題：什么（what）

為什么（why)

何處（where）何時(shí)（when）

如何（how）37第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)方法37第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵性思維方式：

作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該怎么做？

理想的流程應(yīng)該是什么？如果新建一個(gè)組織，應(yīng)該怎樣？38第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程38第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵性步驟：

從高層次理解現(xiàn)有流程

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思幻想流程設(shè)計(jì)：目標(biāo)、資源、約束等檢驗(yàn)：運(yùn)用ESIA原則39第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程39單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過(guò)程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流程重新設(shè)計(jì)40單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成第三階段：流程重新設(shè)計(jì)新流程的一些特點(diǎn)員工自主決策權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活

業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多業(yè)務(wù)流程可以動(dòng)態(tài)組織，并可以超越內(nèi)外組織界限新流程中減少了審核與監(jiān)督新流程為客戶(hù)提供“一條龍”服務(wù)高層管理對(duì)新流程的管理權(quán)集中，難度加大高層管理可以動(dòng)態(tài)配置資源41第三階段：流程重新設(shè)計(jì)新流程的一些特點(diǎn)41二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換42二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技第四階段：重構(gòu)組織流程管理建立有效的組織保障重塑企業(yè)文化培訓(xùn)復(fù)合型人才建立流程維護(hù)制度43第四階段：重構(gòu)組織流程管理43第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式審核新流程對(duì)人員的要求定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)44第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)44第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)型有機(jī)組織45第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征45第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元工作小組面向流程面向任務(wù)面向階段面向組合實(shí)現(xiàn)從科層—矩陣—整合集中化46第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元46第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化

組織形式-從職能部門(mén)到流程小組-從垂直型到扁平化管理制度-考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從“活動(dòng)”到“結(jié)果”-晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織的變化

人員角色-從被動(dòng)動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與-從監(jiān)督者到教練價(jià)值觀-薪水來(lái)自客戶(hù)-創(chuàng)造價(jià)值和為客戶(hù)服務(wù)-團(tuán)隊(duì)精神和承擔(dān)責(zé)任47第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化新型組織的變化47二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換48二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技第五階段：技術(shù)方案流程管理需要流程管理信息系統(tǒng)審核新流程對(duì)技術(shù)的要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng)49第五階段：技術(shù)方案流程管理49流程類(lèi)型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運(yùn)營(yíng)流程改變流程中某些活動(dòng)的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時(shí)間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程有關(guān)的復(fù)雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專(zhuān)家系統(tǒng)和經(jīng)理決策系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人的干預(yù)或勞力能提高流程輸出柔性、增強(qiáng)流程控制能力的CAM和機(jī)器人信息流程為流程的執(zhí)行提供大量的資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術(shù)（組織間的流程把非結(jié)構(gòu)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術(shù)IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新50流程類(lèi)型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運(yùn)營(yíng)流程改變流程中某些活動(dòng)流程類(lèi)型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新職能之間的流程個(gè)人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環(huán)節(jié)，把活動(dòng)集成降低活動(dòng)之間的相互依賴(lài)程度加強(qiáng)活動(dòng)之間的信息交互和溝通能力提高活動(dòng)的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活動(dòng)集成的群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)51流程類(lèi)型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新職能之二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換52二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點(diǎn)流程組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商啟動(dòng)試點(diǎn)、對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督與提供支持審評(píng)試點(diǎn)和來(lái)自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋排定切換次序，在整個(gè)組織范圍分階段實(shí)施53第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點(diǎn)流程53目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換過(guò)程陣痛完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程54目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換陣痛三、BPR案例剖析55三、BPR案例剖析55案例1:A公司銷(xiāo)售處理過(guò)程業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科用戶(hù)用戶(hù)業(yè)務(wù)科通過(guò)訂貨會(huì)或其他途徑與用戶(hù)簽定供貨合同；計(jì)劃科根據(jù)合同編制銷(xiāo)售計(jì)劃，并為用戶(hù)開(kāi)出產(chǎn)品提貨單；當(dāng)用戶(hù)需要提貨時(shí)，將提貨單交財(cái)務(wù)科審核。財(cái)務(wù)科接受提貨單，根據(jù)用戶(hù)資金情況審核提貨單；用戶(hù)持審核通過(guò)的提貨單（加蓋財(cái)務(wù)審核章）去倉(cāng)庫(kù)提貨；計(jì)劃科根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋信息開(kāi)出發(fā)票并送交財(cái)務(wù)科；財(cái)務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過(guò)的發(fā)票（加蓋財(cái)務(wù)審核章）交給用戶(hù)，同時(shí)入帳。56案例1:A公司銷(xiāo)售處理過(guò)程業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科案例一：A公司銷(xiāo)售流程用戶(hù)業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)供貨請(qǐng)求審核審核提貨單提貨單銷(xiāo)售計(jì)劃合同用戶(hù)資金提貨處理開(kāi)發(fā)票發(fā)票開(kāi)提貨單審核發(fā)票57案例一：A公司銷(xiāo)售流程用戶(hù)供貨請(qǐng)求審核審核提貨單提貨單銷(xiāo)售計(jì)傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶(hù)簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷(xiāo)售計(jì)劃，并向用戶(hù)開(kāi)出提貨單；接到客戶(hù)提貨單時(shí)，根據(jù)用戶(hù)資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨；根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶(hù)，同時(shí)入帳。機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿(mǎn)意度；2天-10分鐘58傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)通傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶(hù)簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷(xiāo)售計(jì)劃，并向用戶(hù)開(kāi)出提貨單；接到客戶(hù)提貨單時(shí)，根據(jù)用戶(hù)資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨；根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶(hù)，同時(shí)入帳。無(wú)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)；各環(huán)節(jié)推諉責(zé)任59傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)通傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶(hù)簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷(xiāo)售計(jì)劃，并向用戶(hù)開(kāi)出提貨單；接到客戶(hù)提貨單時(shí)，根據(jù)用戶(hù)資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨；根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶(hù)，同時(shí)入帳。部門(mén)內(nèi)以產(chǎn)品種類(lèi)進(jìn)行細(xì)分；客戶(hù)資金專(zhuān)款專(zhuān)用；組織僵化、缺乏柔性、成本高60傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)通1)工作效率低下，訂單完成周期長(zhǎng)2)無(wú)人監(jiān)察全過(guò)程，無(wú)人對(duì)全過(guò)程負(fù)責(zé)3)組織僵化、缺乏柔性4)忽視顧客滿(mǎn)意度5)組織機(jī)構(gòu)臃腫6)銷(xiāo)售成本高分析現(xiàn)有流程運(yùn)營(yíng)611)工作效率低下，訂單完成周期長(zhǎng)分析現(xiàn)有流程運(yùn)營(yíng)61案例1：A公司銷(xiāo)售流程的變革營(yíng)銷(xiāo)員簽定合同以后及時(shí)把合同信息輸入數(shù)據(jù)庫(kù)；用戶(hù)要求提貨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中未提貨的銷(xiāo)售合同和用戶(hù)的資金情況，給予提貨處理。同時(shí)給出用戶(hù)用款情況，予以結(jié)帳，并打出發(fā)票。當(dāng)用戶(hù)到款時(shí)也及時(shí)輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)中，并對(duì)用戶(hù)資金情況進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于沒(méi)有合同的用戶(hù)零星需求，利用這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)立銷(xiāo)售窗口，使用戶(hù)的需求能夠以最方便最迅速的方式處理。62案例1：A公司銷(xiāo)售流程的變革營(yíng)銷(xiāo)員簽定合同以后及時(shí)把合同信銷(xiāo)售員用戶(hù)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)科供貨請(qǐng)求合同提貨處理開(kāi)發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1：A公司銷(xiāo)售流程的變革簽定合同用戶(hù)合同與資金63供貨請(qǐng)求合同提貨處理開(kāi)發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1：A公司銷(xiāo)售流提貨單審核發(fā)票審核市場(chǎng)研究制定價(jià)格簽訂銷(xiāo)售合同提貨處理客戶(hù)資金管理共享數(shù)據(jù)庫(kù)我們都是業(yè)務(wù)專(zhuān)員！64提貨單審核市場(chǎng)研究簽訂提貨客戶(hù)共享數(shù)據(jù)庫(kù)我們都是業(yè)務(wù)專(zhuān)員！根據(jù)初步估算，銷(xiāo)售過(guò)程經(jīng)過(guò)企業(yè)過(guò)程變革以后，使用戶(hù)從要求提貨到拿到發(fā)票的整個(gè)過(guò)程的完成時(shí)間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時(shí)間），使顧客滿(mǎn)意度大大提高。員工數(shù)可以從原來(lái)的84人壓縮到20人左右。案例一：A公司銷(xiāo)售流程的變革65根據(jù)初步估算，案例一：A公司銷(xiāo)售流程的變革65接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷(xiāo)員找到需要賒帳購(gòu)買(mǎi)IBM產(chǎn)品的客戶(hù)，通過(guò)電話(huà)等向IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)；四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)記錄在紙上，送到信貸部通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢(xún)客戶(hù)的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書(shū)；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫(xiě)在紙上；實(shí)施貸款賒銷(xiāo)。辦事員將所有資料用快件傳遞到相應(yīng)的IBM地區(qū)銷(xiāo)售代表手中；IBM推銷(xiāo)員IBM推銷(xiāo)員案例2：IBM信貸過(guò)程的變革--原來(lái)的流程66接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷(xiāo)員找到需要賒帳購(gòu)IBM信貸過(guò)程的變革--變革后IBM推銷(xiāo)員交易員IBM推銷(xiāo)員DSS如果問(wèn)題比較復(fù)雜，則請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)幫助來(lái)處理67IBM信貸過(guò)程的變革--變革后IBM推銷(xiāo)員交易員IBM推銷(xiāo)員IBM信貸過(guò)程的變革--變革效果

簽發(fā)一項(xiàng)貸款所需的時(shí)間從平均7天減少到4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了90%，進(jìn)而大大提高了總公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。68IBM信貸過(guò)程的變革--變革效果簽發(fā)一項(xiàng)貸款所需案例4：某電信企業(yè)客戶(hù)服務(wù)流程--變革前客戶(hù)聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶(hù)聯(lián)系部門(mén)診斷單檢查維修情況派工維修69案例4：某電信企業(yè)客戶(hù)服務(wù)流程--變革前客戶(hù)聯(lián)系記錄診斷維修存在的問(wèn)題到了第三個(gè)部門(mén)才對(duì)客戶(hù)作出響應(yīng)；單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失；解決問(wèn)題的水平一直徘徊在低水平。70存在的問(wèn)題到了第三個(gè)部門(mén)才對(duì)客戶(hù)作出響應(yīng)；70某電信企業(yè)客戶(hù)服務(wù)流程--變革后客戶(hù)客戶(hù)聯(lián)系部門(mén)診斷系統(tǒng)知識(shí)庫(kù)派工維修檢查維修情況故障研究與分類(lèi)部門(mén)71某電信企業(yè)客戶(hù)服務(wù)流程--變革后客戶(hù)客戶(hù)聯(lián)系部門(mén)診斷系統(tǒng)知識(shí)引起的變革客戶(hù)聯(lián)系部門(mén)的員工素質(zhì)提高；檢查部門(mén)的人員可以大大減少；分出一部分人員從事故障研究與分類(lèi)，對(duì)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納與總結(jié)；利用知識(shí)庫(kù)積累了關(guān)于客戶(hù)的寶貴信息。72引起的變革客戶(hù)聯(lián)系部門(mén)的員工素質(zhì)提高；72四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責(zé)4、完善了保證職責(zé)有效完成的制度體系5、建立了考評(píng)崗位工作情況的定量指標(biāo)體系這就是建立了《企業(yè)管理白皮書(shū)》73四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理 組織機(jī)構(gòu)的特征1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶(hù)流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營(yíng)、管理和決策這三個(gè)層次4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤(rùn)中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析74四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理 組織機(jī)構(gòu)的特征74四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理

新組織機(jī)構(gòu)中高層管理者不再忙碌中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色，而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”組織運(yùn)轉(zhuǎn)不僅流程暢通，而且達(dá)到了“沒(méi)有管理的管理”境界“管理白皮書(shū)”成為所有員工指南75四、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理 新組織機(jī)構(gòu)中75五、BPR的十大誤區(qū)1、只說(shuō)不做或在不清楚的情況下盲動(dòng)；2、從重組流程變成重組組織，而不是關(guān)注流程；3、將大量時(shí)間化費(fèi)在現(xiàn)有流程描述上；4、重組工作沒(méi)有得到企業(yè)最高層真正強(qiáng)有力的支持；5、完全由自已組織BPR項(xiàng)目，流程重新設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新；6、流程重新設(shè)計(jì)后直接組織實(shí)施而不經(jīng)過(guò)試點(diǎn)；76五、BPR的十大誤區(qū)1、只說(shuō)不做或在不清楚的情況下盲動(dòng)；76五、BPR的十大誤區(qū)7、BPR項(xiàng)目耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，甚至超過(guò)12個(gè)月；8、重組工作范圍受到限制，重視流程而忽視員工素質(zhì)或不愿觸動(dòng)員工，更不要在最高層退位前二年進(jìn)行BPR；9、任命IT部門(mén)作為執(zhí)行者或依靠計(jì)算機(jī)軟件完成再造任務(wù)；10、忽視了員工的關(guān)心點(diǎn)和利益得失帶來(lái)的問(wèn)題。77五、BPR的十大誤區(qū)7、BPR項(xiàng)目耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，甚至超過(guò)12個(gè)月六、BPR的成功要點(diǎn)1、自上而下2、溝通、溝通、再溝通3、善待人、尊重人4、任命合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人5、明確重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)6、把握關(guān)鍵流程7、設(shè)定適宜的BPR績(jī)效目標(biāo)8、從整體上應(yīng)用BPR哲理9、短線(xiàn)出擊78六、BPR的成功要點(diǎn)1、自上而下78六、BPR的成功要點(diǎn)10、保證流程指標(biāo)與所服務(wù)的市場(chǎng)需求相“匹配”11、需要外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)顧問(wèn)參與12、客戶(hù)與供應(yīng)商參與流程重組設(shè)計(jì)的必要性13、投入資源有保證14、認(rèn)清IT對(duì)支撐新流程的重要性15、認(rèn)清BPR可能只是一個(gè)開(kāi)頭79六、BPR的成功要點(diǎn)10、保證流程指標(biāo)與所服務(wù)的市場(chǎng)需求相從BPR到iBPR面向“電子商務(wù)”時(shí)代面向“全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈”面向“客戶(hù)關(guān)系管理”七、BPR的最新發(fā)展80從BPR到iBPR七、BPR的最新發(fā)展80二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換81二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技第一階段:重組準(zhǔn)備重組時(shí)機(jī)選擇82第一階段:重組準(zhǔn)備重組時(shí)機(jī)選擇2象限I：力保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾象限II：立即行動(dòng)快速啟動(dòng)BPR在能力上投資按計(jì)劃實(shí)施象限IV：再造優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進(jìn)宣教活動(dòng)沖擊區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)選擇重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機(jī)區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動(dòng)BPR形勢(shì)并不緊迫，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮方式通過(guò)BPR獲得戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的可能性高可能冒管理風(fēng)險(xiǎn)83象限I：力保生存象限II：立即行動(dòng)象限IV：再造優(yōu)勢(shì)象限II第一階段:重組準(zhǔn)備建立危機(jī)意識(shí)84第一階段:重組準(zhǔn)備建立危機(jī)意識(shí)4BPR的觸發(fā)因素85BPR的觸發(fā)因素5第一階段:重組準(zhǔn)備勾畫(huà)遠(yuǎn)景（Vision）我們的事業(yè)是什么？我們的目標(biāo)是什么？顧客是誰(shuí)？工作對(duì)象是什么？工作方式應(yīng)該怎樣？86第一階段:重組準(zhǔn)備勾畫(huà)遠(yuǎn)景（Vision）6第一階段:重組準(zhǔn)備取得管理層的支持并非都是高層發(fā)起重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理87第一階段:重組準(zhǔn)備取得管理層的支持7第一階段:重組準(zhǔn)備組建項(xiàng)目組成立項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)成立項(xiàng)目工作組任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人任命各流程經(jīng)理選擇項(xiàng)目組成員88第一階段:重組準(zhǔn)備組建項(xiàng)目組8BPR項(xiàng)目的組織力量89BPR項(xiàng)目的組織力量9BPR項(xiàng)目的組織力量90BPR項(xiàng)目的組織力量10BPR項(xiàng)目的組織力量91BPR項(xiàng)目的組織力量11流程小組的人員構(gòu)成92流程小組的人員構(gòu)成12流程小組人員的特性93流程小組人員的特性13管理層的工作量分配圖94管理層的工作量分配圖14BPR項(xiàng)目的組織力量95BPR項(xiàng)目的組織力量15顧問(wèn)在BPR項(xiàng)目中出現(xiàn)的頻率與作用96顧問(wèn)在BPR項(xiàng)目中出現(xiàn)的頻率與作用16第一階段:重組準(zhǔn)備開(kāi)展必要的培訓(xùn)普及概念與思想取得大多數(shù)關(guān)注增強(qiáng)成功信心97第一階段:重組準(zhǔn)備開(kāi)展必要的培訓(xùn)17第一階段:重組準(zhǔn)備

溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計(jì)劃對(duì)變革有說(shuō)服力的解釋公司目前處境及為什么變革我們應(yīng)該變成什么樣子從組織及員工的角度看BPR的好處哪些人會(huì)受到影響98第一階段:重組準(zhǔn)備溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)、改進(jìn)的必要性和改進(jìn)計(jì)溝通渠道99溝通渠道19二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換100二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技第二階段：流程識(shí)別業(yè)務(wù)流程劃分101第二階段：流程識(shí)別業(yè)務(wù)流程劃分21戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶(hù)流程O(píng)perationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏觀流程劃分第二階段：流程識(shí)別102戰(zhàn)略流程客戶(hù)流程保障流程宏觀流程劃分第二階段：流程識(shí)別22流程的描述：行為決策圖實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng)、功能、步驟輸入/輸出（文件、報(bào)表、報(bào)告等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇繼續(xù)、轉(zhuǎn)向（下一頁(yè)）活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實(shí)體103流程的描述：行為決策圖實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng)、功能、步驟輸入/輸出第二階段：流程識(shí)別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程3104第二階段：流程識(shí)別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程324第二階段：流程識(shí)別分析并量化度量現(xiàn)有流程各活動(dòng)的工作時(shí)間各活動(dòng)間的通過(guò)時(shí)間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)存在的問(wèn)題增值評(píng)價(jià)和成本評(píng)估105第二階段：流程識(shí)別分析并量化度量現(xiàn)有流程25第二階段：流程識(shí)別對(duì)流程重要性進(jìn)行排序并找出核心業(yè)務(wù)流程106第二階段：流程識(shí)別對(duì)流程重要性進(jìn)行排序26獲取客戶(hù)客戶(hù)轉(zhuǎn)移本地市場(chǎng)獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開(kāi)發(fā)高低低高A級(jí)流程B級(jí)流程C級(jí)流程D級(jí)流程流程效率（當(dāng)前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級(jí)分布107獲取客戶(hù)客戶(hù)轉(zhuǎn)移本地市場(chǎng)獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開(kāi)發(fā)高1：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重組的流程個(gè)數(shù)1081：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換109二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技第三階段：流程重新設(shè)計(jì)診斷分析流程各流程的主要問(wèn)題是什么？問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致？110第三階段：流程重新設(shè)計(jì)診斷分析流程30第三階段：流程重新設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的目標(biāo)理解流程分析的結(jié)果，即流程改進(jìn)要求和改進(jìn)范圍；確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)；判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量；判斷改進(jìn)的先后順序。111第三階段：流程重新設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的目標(biāo)31第三階段：流程重新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐瞄準(zhǔn)同行標(biāo)桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。112第三階段：流程重新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐32第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程目標(biāo)：更好、更省、更快重點(diǎn)：非增值活動(dòng)最小化，調(diào)整核心增值活動(dòng)113第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程33第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程 內(nèi)容：ESIA清除——Eliminate

簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate

自動(dòng)化——Automate114第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程34第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程兩種方法：各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。115第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程35第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漸進(jìn)改良的重點(diǎn)內(nèi)容

清除 簡(jiǎn)化 整合 自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫(kù)存 流程缺陷/失誤 問(wèn)題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)116第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漸進(jìn)改良的重點(diǎn)內(nèi)容36第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)方法要回答以下問(wèn)題：什么（what）

為什么（why)

何處（where）何時(shí)（when）

如何（how）117第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)方法37第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵性思維方式：

作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該怎么做？

理想的流程應(yīng)該是什么？如果新建一個(gè)組織，應(yīng)該怎樣？118第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程38第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵性步驟：

從高層次理解現(xiàn)有流程

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思幻想流程設(shè)計(jì)：目標(biāo)、資源、約束等檢驗(yàn)：運(yùn)用ESIA原則119第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程39單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過(guò)程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流程重新設(shè)計(jì)120單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成第三階段：流程重新設(shè)計(jì)新流程的一些特點(diǎn)員工自主決策權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活

業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多業(yè)務(wù)流程可以動(dòng)態(tài)組織，并可以超越內(nèi)外組織界限新流程中減少了審核與監(jiān)督新流程為客戶(hù)提供“一條龍”服務(wù)高層管理對(duì)新流程的管理權(quán)集中，難度加大高層管理可以動(dòng)態(tài)配置資源121第三階段：流程重新設(shè)計(jì)新流程的一些特點(diǎn)41二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換122二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技第四階段：重構(gòu)組織流程管理建立有效的組織保障重塑企業(yè)文化培訓(xùn)復(fù)合型人才建立流程維護(hù)制度123第四階段：重構(gòu)組織流程管理43第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式審核新流程對(duì)人員的要求定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)124第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)44第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)型有機(jī)組織125第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征45第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元工作小組面向流程面向任務(wù)面向階段面向組合實(shí)現(xiàn)從科層—矩陣—整合集中化126第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元46第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化

組織形式-從職能部門(mén)到流程小組-從垂直型到扁平化管理制度-考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從“活動(dòng)”到“結(jié)果”-晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織的變化

人員角色-從被動(dòng)動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與-從監(jiān)督者到教練價(jià)值觀-薪水來(lái)自客戶(hù)-創(chuàng)造價(jià)值和為客戶(hù)服務(wù)-團(tuán)隊(duì)精神和承擔(dān)責(zé)任127第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化新型組織的變化47二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換128二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技第五階段：技術(shù)方案流程管理需要流程管理信息系統(tǒng)審核新流程對(duì)技術(shù)的要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng)129第五階段：技術(shù)方案流程管理49流程類(lèi)型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運(yùn)營(yíng)流程改變流程中某些活動(dòng)的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時(shí)間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程有關(guān)的復(fù)雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專(zhuān)家系統(tǒng)和經(jīng)理決策系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人的干預(yù)或勞力能提高流程輸出柔性、增強(qiáng)流程控制能力的CAM和機(jī)器人信息流程為流程的執(zhí)行提供大量的資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術(shù)（組織間的流程把非結(jié)構(gòu)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術(shù)IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新130流程類(lèi)型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運(yùn)營(yíng)流程改變流程中某些活動(dòng)流程類(lèi)型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新職能之間的流程個(gè)人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環(huán)節(jié)，把活動(dòng)集成降低活動(dòng)之間的相互依賴(lài)程度加強(qiáng)活動(dòng)之間的信息交互和溝通能力提高活動(dòng)的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活動(dòng)集成的群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)131流程類(lèi)型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新職能之二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換132二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點(diǎn)流程組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商啟動(dòng)試點(diǎn)、對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督與提供支持審評(píng)試點(diǎn)和來(lái)自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋排定切換次序，在整個(gè)組織范圍分階段實(shí)施133第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點(diǎn)流程53目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換過(guò)程陣痛完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程134目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換陣痛三、BPR案例剖析135三、BPR案例剖析55案例1:A公司銷(xiāo)售處理過(guò)程業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科用戶(hù)用戶(hù)業(yè)務(wù)科通過(guò)訂貨會(huì)或其他途徑與用戶(hù)簽定供貨合同；計(jì)劃科根據(jù)合同編制銷(xiāo)售計(jì)劃，并為用戶(hù)開(kāi)出產(chǎn)品提貨單；當(dāng)用戶(hù)需要提貨時(shí)，將提貨單交財(cái)務(wù)科審核。財(cái)務(wù)科接受提貨單，根據(jù)用戶(hù)資金情況審核提貨單；用戶(hù)持審核通過(guò)的提貨單（加蓋財(cái)務(wù)審核章）去倉(cāng)庫(kù)提貨；計(jì)劃科根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋信息開(kāi)出發(fā)票并送交財(cái)務(wù)科；財(cái)務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過(guò)的發(fā)票（加蓋財(cái)務(wù)審核章）交給用戶(hù)，同時(shí)入帳。136案例1:A公司銷(xiāo)售處理過(guò)程業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科案例一：A公司銷(xiāo)售流程用戶(hù)業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)供貨請(qǐng)求審核審核提貨單提貨單銷(xiāo)售計(jì)劃合同用戶(hù)資金提貨處理開(kāi)發(fā)票發(fā)票開(kāi)提貨單審核發(fā)票137案例一：A公司銷(xiāo)售流程用戶(hù)供貨請(qǐng)求審核審核提貨單提貨單銷(xiāo)售計(jì)傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶(hù)簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷(xiāo)售計(jì)劃，并向用戶(hù)開(kāi)出提貨單；接到客戶(hù)提貨單時(shí)，根據(jù)用戶(hù)資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨；根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶(hù)，同時(shí)入帳。機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿(mǎn)意度；2天-10分鐘138傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)通傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶(hù)簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷(xiāo)售計(jì)劃，并向用戶(hù)開(kāi)出提貨單；接到客戶(hù)提貨單時(shí)，根據(jù)用戶(hù)資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨；根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶(hù)，同時(shí)入帳。無(wú)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)；各環(huán)節(jié)推諉責(zé)任139傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)通傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶(hù)簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷(xiāo)售計(jì)劃，并向用戶(hù)開(kāi)出提貨單；接到客戶(hù)提貨單時(shí)，根據(jù)用戶(hù)資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨；根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶(hù)，同時(shí)入帳。部門(mén)內(nèi)以產(chǎn)品種類(lèi)進(jìn)行細(xì)分；客戶(hù)資金專(zhuān)款專(zhuān)用；組織僵化、缺乏柔性、成本高140傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務(wù)科客戶(hù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶(hù)通1)工作效率低下，訂單完成周期長(zhǎng)2)無(wú)人監(jiān)察全過(guò)程，無(wú)人對(duì)全過(guò)程負(fù)責(zé)3)組織僵化、缺乏柔性4)忽視顧客滿(mǎn)意度5)組織機(jī)構(gòu)臃腫6)銷(xiāo)售成本高分析現(xiàn)有流程運(yùn)營(yíng)1411)工作效率低下，訂單完成周期長(zhǎng)分析現(xiàn)有流程運(yùn)營(yíng)61案例1：A公司銷(xiāo)售流程的變革營(yíng)銷(xiāo)員簽定合同以后及時(shí)把合同信息輸入數(shù)據(jù)庫(kù)；用戶(hù)要求提貨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中未提貨的銷(xiāo)售合同和用戶(hù)的資金情況，給予提貨處理。同時(shí)給出用戶(hù)用款情況，予以結(jié)帳，并打出發(fā)票。當(dāng)用戶(hù)到款時(shí)也及時(shí)輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)中，并對(duì)用戶(hù)資金情況進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于沒(méi)有合同的用戶(hù)零星需求，利用這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)立銷(xiāo)售窗口，使用戶(hù)的需求能夠以最方便最迅速的方式處理。142案例1：A公司銷(xiāo)售流程的變革營(yíng)銷(xiāo)員簽定合同以后及時(shí)把合同信銷(xiāo)售員用戶(hù)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)科供貨請(qǐng)求合同提貨處理開(kāi)發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1：A公司銷(xiāo)售流程的變革簽定合同用戶(hù)合同與資金143供貨請(qǐng)求合同提貨處理開(kāi)發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1：A公司銷(xiāo)售流提貨單審核發(fā)票審核市場(chǎng)研究制定價(jià)格簽訂銷(xiāo)售合同提貨處理客戶(hù)資金管理共享數(shù)據(jù)庫(kù)我們都是業(yè)務(wù)專(zhuān)員！144提貨單審核市場(chǎng)研究簽訂提貨客戶(hù)共享數(shù)據(jù)庫(kù)我們都是業(yè)務(wù)專(zhuān)員！根據(jù)初步估算，銷(xiāo)售過(guò)程經(jīng)過(guò)企業(yè)過(guò)程變革以后，使用戶(hù)從要求提貨到拿到發(fā)票的整個(gè)過(guò)程的完成時(shí)間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時(shí)間），使顧客滿(mǎn)意度大大提高。員工數(shù)可以從原來(lái)的84人壓縮到20人左右。案例一：A公司銷(xiāo)售流程的變革145根據(jù)初步估算，案例一：A公司銷(xiāo)售流程的變革65接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷(xiāo)員找到需要賒帳購(gòu)買(mǎi)IBM產(chǎn)品的客戶(hù)，通過(guò)電話(huà)等向IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)；四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)記錄在紙上，送到信貸部通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢(xún)客戶(hù)的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書(shū)；定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫(xiě)在紙上；實(shí)施貸款賒銷(xiāo)。辦事員將所有資料用快件傳遞到相應(yīng)的IBM地區(qū)銷(xiāo)售代表手中；IBM推銷(xiāo)員IBM推銷(xiāo)員案例2：IBM信貸過(guò)程的變革--原來(lái)的流程146接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司推銷(xiāo)員找到需要賒帳購(gòu)IBM信貸過(guò)程的變革--變革后IBM推銷(xiāo)員交易員IBM推銷(xiāo)員DSS如果問(wèn)題比較復(fù)雜，則請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)幫助來(lái)處理147IBM信