區(qū)級綜合醫(yī)院民主評議行風職工問卷調(diào)查情況分析報告

PAGEPAGE4XX區(qū)人民醫(yī)院民主評議行風職工問卷調(diào)查情況分析報告為更好地了解我院目前的管理現(xiàn)狀，更深層次地剖析醫(yī)院領導在醫(yī)院建設、關心職工生活、工作作風等十六個方面的情況，切實抓好我院政風行風建設工作，今年6月27日，我院民主評議行風工作領導小組辦公室特印制并下發(fā)《XX市XX區(qū)人民醫(yī)院“民主評議行風”職工問卷調(diào)查表（醫(yī)院領導班子）》至全院干部職工，共計220份，并于6月30日收回問卷調(diào)查表215份。經(jīng)院務辦對數(shù)據(jù)匯總并統(tǒng)計分析后，職工總體評價較好，特別是在院領導工作總體印象、醫(yī)院建設、重視醫(yī)療質(zhì)量等方面滿意率較高，但亦存在部分差強人意的情況。現(xiàn)根據(jù)統(tǒng)計情況本分析如下：一、肯定成績，再接再厲（一）職工對院領導的工作總印象持肯定態(tài)度，特別是對院領導的團結協(xié)作、業(yè)務水平、作風嚴謹和醫(yī)院建設等評價結果滿意居多，說明院領導在醫(yī)院建設領域、醫(yī)療質(zhì)量服務、行政管理和緊抓作風建設等方面XX度重視，積極探索，措施得力，故成績顯著。（二）干部職工認為醫(yī)院建設方面成效較大，主要是2010年我院業(yè)務用房改建擴建項目申報成功，成功爭取到上級財政投資1300萬元，停車場建設及相關科室裝修等基建項目落實得當。（三）職工認為醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務態(tài)度均有所提高，認可率分別占67.3%和76.8%，主要與院領導對醫(yī)療質(zhì)量的重視程度密切相關，其重視程度高達72.5%。（四）領導班子團結協(xié)作滿意率高達73.9%，不團結和很不團結的比例均為0，證明醫(yī)院領導班子能團結互助，求真務實，心往一處想，勁往一處使。二、查擺問題，分析原因（一）學科建設滯后（僅占6.2%）。主要原因：一是學科建設嚴重滯后，僅有3個科室設有住院部，實際開放病床不足120張，病床使用率僅為56%；二是作為二甲綜合醫(yī)院，無特色?？?，無特色“品牌”，醫(yī)院競爭力較差；三是缺乏學科帶頭人，部分科室管理員服務意識和業(yè)務水平一般，不能很好地把握發(fā)展方向；四是投入建設學科的專項資金少，杯水車薪，無法解決根本問題。（二）院領導對職工福利重視有呈兩極分化的趨勢，主要表現(xiàn)在工資待遇偏低和獎金分配差距太大。分析原因是：一是工資待遇偏低，特別是剛畢業(yè)人員、低資歷護理人員和后勤保障人員，月收入不足2000元（含三金及各項福利）比比皆是，故人員流動性大，人才難留；二是醫(yī)院領導解決職工福利待遇問題的心態(tài)不夠迫切，在未能申請政府差額撥款的情況下，未能從其它路徑解決“待遇偏低”這一難題，未做到“穩(wěn)定軍心”；三是獎金分配制度有失合理，管理人員與普通職工的獎金相差懸殊，大大地降低了職工（特別是護理人員）的工作積極性；四是福利補助少，雖每年發(fā)放的生活用品、補助經(jīng)費和加班補助等在逐年提高，卻不能抽薪止沸，無法從根本上解決問題所在，如初級人員值（加）班費用僅10元/天，連基本的車費和餐費都無法解決，值班現(xiàn)已成“負支出”工作，大大打擊職工加班加點的積極性。（三）院領導的處事原則和個人作風仍需要改善，仍有28.9%職工不清楚院領導在處理問題的公正性和原則性，5.7%職工認為不夠公正，隨意性大，原則性不強。部分職工認為院領導不能較好地以身作則，未能做到一視XX，處理事情未能做到公平、公正。原因可能是：一是處理重大問題時，醫(yī)院領導未能較好地深入實際調(diào)研，處理略顯倉促，在受個人主觀意識影響時，不能一視XX且有失去公平；二是院領導原則性不強，對待部分職工矛盾問題態(tài)度不夠強硬，處理不夠堅決；三是部分職工認為院領導的個人作風建設尚待加強。三、指引方向，不斷改進（一）加強學科建設，強化醫(yī)院競爭力1、重點建設學科，樹立特色?？?。一是把學科建設作為醫(yī)院十二五規(guī)劃的重點工程來抓，重點圍繞新學科，如建設兒科、ICU、影像科等；二是篩選若干個在全區(qū)范圍內(nèi)有代表性、技術水平高、群眾口碑好的門診和住院科室作為特色?？平ㄔO，如婦產(chǎn)科、心腦血管科、創(chuàng)傷外科和眼科等，樹立醫(yī)院的優(yōu)勢品牌，積極申報省、市級重點學科，讓部分科室先“強”起來，再帶動其他科室，從而全面提高醫(yī)院的競爭力。2、加強人員培養(yǎng)，重視科室管理。一是加大對有中高級職稱人員的引進力度，以引進學科帶頭人、技術骨干和特色?？平ㄔO人才為目標，靈活采取調(diào)入、聘用、交流等多種形式獲取所需人才；二是重視各科室、各專業(yè)的人員培養(yǎng)與教育，定期外派醫(yī)務人員進修和培訓，定向培養(yǎng)人才，提倡“專業(yè)定科、人才定崗”，從而細化醫(yī)院人員結構，提升服務水平與層次；三是竭盡所能提升醫(yī)院中層管理干部的管理業(yè)務水平，讓各科室都能“物有所用、人盡其材”，緊緊把握科室的發(fā)展軌道。3、籌集專項資金，設置財政預算。一方面從上級財務爭取學科建設的配套資金，另一方面從醫(yī)院年度預算中設置專項資金，按每年業(yè)務收入的若干部分投入到學科建設中去，堅持“投入、收益、再投入、再收益”的無限循環(huán)。（二）提高工資待遇，縮小分配差距1、響應職工呼聲，想方設法，提高職工工資待遇，從根本上解決職工迫切的工資待遇差難題。2、根據(jù)醫(yī)院實際與業(yè)務收入情況，適當提高職工的生活補助、福利補助、加班補貼和值班補貼等。3、調(diào)整資金分配方案，適當提升醫(yī)院低收入職工的獎金分配，縮小獎金分配差距，防止職工內(nèi)部分配矛盾激化、人心浮動、積極性低落等現(xiàn)象的發(fā)生，保障醫(yī)院的正常運作與發(fā)展。（三