某咨詢云南大朝山組織診斷報告課件

云南大朝山水電有限責任公司

組織診斷報告北大縱橫管理咨詢公司云南大朝山水電有限責任公司

組織診斷報告北大縱橫管理咨詢公司項目進程第1-2天07/23-07/24第3－7天07/25-07/29第8-13天07/30-08/04第14-16天08/05-08/07項目啟動資料搜集內部研討工地訪談問卷設計工地問卷發(fā)放一期報告匯報、定稿確定下階段計劃訪談階段撰寫報告第28天08/19高層訪談專家訪談本部問卷發(fā)放問卷分析第17-27天08/08-08/18撰寫報告補訪內部研討、匯報本部訪談資料搜集整理內部研討匯報訪談共計：128人次本部訪談：52人次；電廠訪談：40人次；股東方訪談：4人次；專家訪談2人次；電話訪談：30人次項目進程第1-2天07/23-07/24第3－7天07/25目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競爭環(huán)境電力體制改革內部管理診斷組織構架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析大朝山面臨的機遇電力體制改革將極大地改善獨立發(fā)電企業(yè)的經營環(huán)境。國家電力規(guī)劃激勵清潔能源發(fā)展，云南電力的調度的原則之一是優(yōu)先考慮水電。未來八年沒有大水電站投產發(fā)電，從裝機容量上看，大朝山將是云南水電發(fā)電的主力軍之一。西部大開發(fā)，必然帶動第三產業(yè)、礦產冶煉等行業(yè)發(fā)展，從而帶動云南省對電力的需求?！拔麟姈|送”工程的啟動，提升了云南電力市場對電力的需求：根據“云電送粵”協(xié)議，“十五”期間云電送粵規(guī)模將達160萬KW；“十一五”規(guī)模達280萬KW。云南毗鄰東南亞國家的地理位置決定了云南將是云電向東南亞周邊缺電國家輸電的基地。同時云南省周邊國家電價普遍較高，且電力缺口逐年加大，據電力部分析，到2008年，泰國、老撾、緬甸、柬埔寨五國的電力缺口將達2030萬KW。國家提出可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，對環(huán)保的要求日益提高，電力工業(yè)“十五”規(guī)劃提出積極發(fā)展水電的方針，同時“十五”和“十一五”期間將陸續(xù)關閉小于5萬千瓦容量的小火電。大朝山面臨的機遇電力體制改革將極大地改善獨立發(fā)電企業(yè)的經營環(huán)大朝山面臨的威脅不公平的外部環(huán)境：大朝山是獨立發(fā)電廠，面對的是“云南電力”單一客戶，從“血緣關系”看，云南電力只占10%股份，對云南電力來說無足輕重，而且云南電力直屬電廠或控股電廠都是大朝山的競爭對手，大朝山有被硬性分配利潤不高，甚至虧損的電量部分，存在不公正對待的問題；根據預測，未來五年電力總供給大于電力總需求；電力體制改革是一個長期的漸進的過程，大朝山面對競爭環(huán)境在5年內不會有實質的改變；在未來七年，云南將陸續(xù)有420萬KW的優(yōu)質火電投產發(fā)電。這將擠占大朝山發(fā)電量的份額；地方上將陸續(xù)建設一些中型水電站，到2005年規(guī)模達50萬KW；做為競爭對手的漫灣在大朝山上游，對大朝山水情有一定的控制。大朝山面臨的威脅不公平的外部環(huán)境：大朝山是獨立發(fā)電廠，面對的大朝山的優(yōu)勢運行成本低，季節(jié)性調節(jié)，發(fā)電能力強；發(fā)電設備先進，自動化程度高；資金充足，可為運行、建設提供資金保障；水電建設管理能力強，有豐富的大水電建設經驗、規(guī)范完整的質量管理體系和招標體系。大朝山的優(yōu)勢運行成本低，季節(jié)性調節(jié)，發(fā)電能力強；大朝山的劣勢管理理念落后，缺乏危機意識、服務意識、市場意識、成本意識；營銷能力弱，如客戶關系管理、營銷策略等；缺乏水電運營管理和技術人才，人才專業(yè)結構不合理，冗員多；電站生產與經營經驗不足；設備運行不穩(wěn)定、輸電線路不完善；資產負債率高，還貸壓力大；地理位置偏遠、兩地辦公，不便于管理上的溝通、協(xié)調；大朝山的劣勢管理理念落后，缺乏危機意識、服務意識、市場意識、戰(zhàn)略建議從戰(zhàn)略的高度來強化客戶關系管理，強化營銷能力國投參與云南省政府、國家計委公關紅塔加強與云南省政府與云南電力的公關工作大朝山自身加強全方位的公關工作通過資本運作增加談判能力、減弱客戶壓力紅塔集團增持股份曲靖與大朝山聯(lián)合，增加談判力加強內部管理盡快通過文化變革做好內部轉型的準備工作做好組織變革工作，完善人力資源體系通過引進人才、加強培訓等措施，改善人才結構完善和借鑒先進的電站生產運作管理體系戰(zhàn)略建議從戰(zhàn)略的高度來強化客戶關系管理，強化營銷能力紅塔集團是我們最佳的戰(zhàn)略伙伴國投電力紅塔集團云電云投50％30％10％10％大朝山股東持股比例紅塔集團是我們最佳的戰(zhàn)略伙伴國投紅塔云電云投50％30％10外部環(huán)境對大朝山起決定作用政府、政策經濟社會技術業(yè)內競爭客戶新進入者替代品供應商一般環(huán)境任務環(huán)境外部環(huán)境對大朝山起決定作用政府、政策業(yè)內競爭一般環(huán)境任務環(huán)境電力體制改革是大朝山最重要的外部影響因素，將驅動著大朝山的外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，組織應主動適應環(huán)境的變化電力體制改革將是一個長期的、漸進的過程，大朝山應積極主動地應對目前的環(huán)境，同時為未來打好基礎未來3－5年，目前獨立發(fā)電企業(yè)受歧視的局面難以改變，壟斷市場、單一客戶等特點，對大朝山的電力經營提出了較高的要求為了應對未來“廠網分開、競價上網”，對發(fā)電企業(yè)的要求是必須低成本運作，這要求大朝山從現(xiàn)在開始就強化內部管理未來十五年，云南電力市場供需關系呈現(xiàn)三階段特點，前五年是供過于求、中間五年基本均衡、后五年再次供過于求電力體制改革是大朝山最重要的外部影響因素，將驅動著大朝山的外目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競爭環(huán)境電力體制改革內部管理診斷組織構架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析未來十五年云南電力市場的供需關系呈現(xiàn)三階段特點云南2002—2015年供需情況（單位：億kwh）3004005006007008009001000110012002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年高需求低需求供給量供過于求基本均衡供過于求未來十五年云南電力市場的供需關系呈現(xiàn)三階段特點云南2002—大朝山受電網歧視的局面在短時間內難以改變，其經營環(huán)境要比總體供需環(huán)境困難得多供過于求時最先考慮被減少發(fā)電份額的最可能是獨立發(fā)電廠同時“云電送粵”等利潤不高，甚至虧損的電量可能被硬性多分配退一步說，就是供需總體平衡，如果廠網沒有完全分開，獨立電廠就有被不公正對待的可能性，比如被硬性多分配利潤不高，甚至虧損的電量。比如去年“云電送粵”電價到大朝山的上網電價只有0.028元，還不能彌補成本。今后五年，根據供需預測，每年供過于求大約20—40億kwh，這時候做為獨立發(fā)電廠的最有可能被考慮減少發(fā)電份額。獨立發(fā)電廠中省電占的股份不一樣待遇也不一樣。例如，今年計劃給大朝山的設備利用小時數(shù)為：3330漫灣的設備利用小時數(shù)為：3960大朝山受電網歧視的局面在短時間內難以改變，其經營環(huán)境要比總體大朝山具有成本優(yōu)勢，但從股權結構來看大朝山和電網的“血緣關系”較小，未來3-5年內仍將不可避免地面臨客觀上的不公平競爭漫灣：0.172陽宗海：0.323曲靖：0.322徐村：0.210宣威：0.200(臨時）大朝山：0.1998(未定）測算電價用的是成本定價法在獨立發(fā)電廠中漫灣成本最低，大朝山次之，大朝山成本具有競爭優(yōu)勢從股權結構上看，大朝山和電網的“血緣關系”較小目前幾個獨立電廠測算電價大朝山具有成本優(yōu)勢，但從股權結構來看大朝山和電網的“血緣關系從競爭格局上看，在發(fā)電側市場國投所屬電廠份額達30％，承受競爭壓力最大18%12%8%61%1%從競爭格局上看，在發(fā)電側市場國投所屬電廠份額達30％，承受競云南電力的特殊身份使大朝山未來幾年面臨的競爭環(huán)境更加復雜和激烈大朝山的單一客戶其諸多控股公司是大朝山的競爭對手是大朝山的小股東云南電力目前及至未來相當長的時間內都是云南電力的單一客戶，具有很強的討價還價的能力。云南電力具有調度權，制定合同電量的參與權，合同外電量制定的參與權。云南電力控股的水電、火電裝機容量超過400萬千瓦，出于利益考慮，在分配電量合同，或者電力調度時，不可避免地將采取保護政策，使大朝山公司處于不平等的競爭地位。從這點上講，大朝山也盼望著早日“廠網分開、競價上網”云南電力同時是大朝山的股東，但是其占的股份比例相對較小，只有10%，使得大朝山在與云南電力控股的電廠競爭時處于相當惡劣的競爭環(huán)境。資料來源：二手資料整理云南電力的特殊身份使大朝山未來幾年面臨的競爭環(huán)境更加復雜和激目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競爭環(huán)境電力體制改革內部管理診斷組織構架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析電力體制改革有利于獨立水電企業(yè)的發(fā)展電力體制改革對發(fā)電企業(yè)的影響總體目標打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低成本“十五”期間電力體制改革的主要任務廠網分開，重組發(fā)電和電網企業(yè)競價上網，建立電力市場運行規(guī)則和政府監(jiān)管體系，初步建立競爭、開放的區(qū)域電力市場，實行新的電價機制制定發(fā)電排放的環(huán)境折價標準，形成激勵清潔電源發(fā)展的新機制開展發(fā)電企業(yè)向大用戶直接供電的試點工作，改變電網企業(yè)獨家購買電力的格局繼續(xù)推進農村電力管理體制的改革對大朝山的啟示競價上網后大朝山可以發(fā)揮低成本優(yōu)勢。據測算水電的運行成本為0.04－0.09元/度，火電運行成本是0.19元/度左右，其它能源在我國尚屬新技術，成本高、所占份額小。大朝山將面對更公平的競爭環(huán)境。目前大朝山面對與網內電廠之間的不公平的競爭環(huán)境。電力體制改革后，在國家電力監(jiān)管會的監(jiān)管下，大朝山面對的將是一個更公平的競爭環(huán)境，有利于發(fā)揮大朝山的競爭優(yōu)勢。大朝山將有機會向大客戶直接供電，不僅有利于提高電力銷售量，以及通過減少供電環(huán)節(jié)，提高售電價格，而且通過直接掌握一部分終端的電力消費者，減少未來對電網公司的依賴，減少在豐水期的棄電。低成本策略對大朝山內部管理提出更高的要求。只有生產能力結構合理、規(guī)模大、成本低、效益好、管理水平高的企業(yè)才有可能在競爭中存活下來“廠網分開、競價上網”的關鍵是競價規(guī)則的制定，大朝山應主動研究競價上網政策和規(guī)則，通過國投聯(lián)合其它有影響力的獨立發(fā)電商，積極爭取有利政策，為政府提出有益的建議。電力體制改革有利于獨立水電企業(yè)的發(fā)展電力體制改革對發(fā)電企業(yè)的電力體制改革計劃進度2002年2003年2004年2005年2006年以后成立國家“電監(jiān)會”廠網分開競價上網輸配分開區(qū)域“電改”深化盡快成立國家電力監(jiān)管委員會用一年的時間組建國家電網公司、區(qū)域電網公司及各發(fā)電企業(yè)到“十五”期未，各地區(qū)主要發(fā)電企業(yè)均應參加統(tǒng)一競價，大部分地區(qū)實行新的電價機制完成上述改革以后，做好試點工作的基礎上，逐步實行輸配分開，在售電環(huán)節(jié)引入競爭機制隨著“西電東送”和全國聯(lián)網的推進，及時總結電力體制改革經驗，進一步深化區(qū)域電網企業(yè)的體制改革電力體制改革計劃進度2002年2003年2004年2005年但中國現(xiàn)狀、國外實踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要系統(tǒng)性的思考（1）國外電力體制改革實踐美國加州的電力危機后，美國各州電力改革步伐放緩；英國做為經驗總結的電力pool今年被取消。種種情況表明，電力體制改革將會是一個長期的過程。中國電力體系現(xiàn)狀產權多元化造成利益主體多元化，使市場規(guī)則制訂難度大；電網結構還很薄弱，承受不了完全競爭性市場壓力；中國作為發(fā)展中國家，還有新增裝機的要求目前科學的電價形成機制還未形成，一廠一價、一機一價的現(xiàn)象相當普遍已有的購電企業(yè)還需尊重和基本保證政企不分造成政府干預現(xiàn)象大量存在地區(qū)經濟發(fā)展不平衡，全國統(tǒng)一大市場短期不可能形成但中國現(xiàn)狀、國外實踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要改革的社會與經濟風險電力生產運行的安全性對國民經濟的重要性是任何其他行業(yè)所無法比擬的。電網崩潰造成的大面積停電對國民經濟、國家安全，人民生活和社會穩(wěn)定帶來的巨大危害是災難性的。技術風險電力生產運行系統(tǒng)號稱是世界上最大的機器的一部分，系統(tǒng)內任何一部分都可以“牽一發(fā)而動全身”，競價上網條件下由于隨機性的供求不平衡可能造成突發(fā)事件是，造成突發(fā)性停電或黑啟動，技術風險巨大。電網、電廠的基礎硬件質量不夠，改造迫在眉睫，成本巨大。政策風險改革力量與反對力量在法律、政策制定上會極大改變電力體制改革的進程。一套系統(tǒng)完善的電力法律法規(guī)體系的指導思想將基本上完全可以決定電改的力度、進程、走勢。國外風險的警示，促使加強電改的風險研究。加州電力危機的啟示，促使我們謹慎推進改革但中國現(xiàn)狀、國外實踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要系統(tǒng)性的思考（2）資料來源：專家訪談改革的社會與經濟風險但中國現(xiàn)狀、國外實踐和電力行業(yè)的特殊性決電力體制改革將是一個長期的、漸進的過程階段時間行業(yè)結構及市場環(huán)境企業(yè)成功關鍵因素廠網分開準備期2002年——2003年完全壟斷：網內電廠有強大優(yōu)勢，獨立電廠屬于弱勢群體、沿用以前法律法規(guī)靠政府關系和國家政策拿電價、搶電量配額廠網分開實施期2004年——2005年有限壟斷競爭：形成3－4家獨立發(fā)電企業(yè)，，競爭環(huán)境改善，法律法規(guī)逐步制定靠政府關系通過資本運作戰(zhàn)略做強做大，強占份額競價上網過渡期2006年——2008年有限壟斷競爭：法律法規(guī)進行一步完善，競爭環(huán)境進一步改善靠內部管理取得低成本優(yōu)勢，加強品牌和服務、利用一些法規(guī)空子競價上網期2008年以后完全壟斷競爭：法律法規(guī)比較完善，競爭環(huán)境比較公平優(yōu)秀的內部管理低成本、優(yōu)服務電力體制改革將是一個長期的、漸進的過程階段時間行業(yè)結構及市場隨著大朝山的外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，其組織應主動適應環(huán)境的變化低度不確定性中低度不確定性中高度不確定性高度不確定性環(huán)境的變化穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復雜環(huán)境的復雜性有機結構，團隊；參與性，分權化部門很少，邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計劃性導向有機結構，團隊；參與性，分權化很多不同的部門，廣泛的邊界跨越很大的整合作用廣泛的模仿廣泛的計劃，預測機械性結構；規(guī)范，集權化部門很多，某些跨越邊界很少整合作用某些模仿某些計劃機械性結構；規(guī)范，集權化部門很少無整合作用很少模仿當前經營導向隨著大朝山的外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，其組織應主動適應環(huán)境的目錄外部環(huán)境分析一般環(huán)境任務環(huán)境內部管理診斷組織構架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析目錄外部環(huán)境分析一般環(huán)境任務環(huán)境內部管理診斷組織構架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析小結母子公司管理定位不明晰，沒有建立對經營層的激勵監(jiān)督機制制度：制度不健全且可操作性不強，沒有被有效貫徹構架：經營層分工交叉，部門職責不清，上下級之間、部門之間縱橫溝通不暢人員：為配合組織轉型，員工的思想觀念和經營層的管理理念都急需更新小結母子公司管理定位不明晰，沒有建立對經營層的激勵監(jiān)督機制法人治理結構：股東會、董事會、監(jiān)事會和總經理之間的分工和制衡關系股東會監(jiān)事會董事會總經理附屬工作委員會黨組織工會職代會公司經營管理活動領導關系監(jiān)督關系參與民主管理關系法人治理結構：股東會、董事會、監(jiān)事會和總經理之間的分工和制衡目前大朝山治理結構的運作關系不規(guī)范現(xiàn)狀理想模式董事會、經營層定位不清晰對經營層授權不明確對經營層的激勵約束機制不健全權責明確決策迅速、科學有效的激勵與約束機制目前大朝山治理結構的運作關系不規(guī)范現(xiàn)狀理想模式權責明確國投對大朝山的母子公司管理定位不明晰問題：您認為國投對大朝山過去的發(fā)展起過什么作用？31%41%28%利大于弊，國投給了大朝山很多支持弊大于利，國投過多地束縛了大朝山的手腳利弊大體相當問題：您認為為了大朝山的未來發(fā)展，國投應該做些什么？45%49%6%制訂明確的發(fā)展戰(zhàn)略更多地放權適當?shù)丶訌妼Υ蟪降墓芾砗涂刂茊T工普遍認為母公司對大朝山的管理控制程度不合適，并希望母公司能出臺明確的戰(zhàn)略1、大股東的一些作法沒有考慮到大朝山員工的切身利益2、國投對于我們是該管的沒管，有些不該管的管了－－－訪談國投對大朝山的母子公司管理定位不明晰問題：您認為國投對大朝山因此，國投與大朝山之間應建立清晰的運作關系監(jiān)測并評價長期戰(zhàn)略評價高層管理人員業(yè)績監(jiān)測并評價當前公司業(yè)績處理總經理的繼任問題主持公司經營管理工作，實施董事會決議組織實施公司經營計劃和投資方案擬訂公司機構設置方案擬訂公司基本管理制度提請任免或任免其他管理人員母公司的首要任務大朝山經營層的基本任務委托代理因此，國投與大朝山之間應建立清晰的運作關系監(jiān)測并評價長期戰(zhàn)略關鍵是建立對大朝山經營層的激勵監(jiān)督機制所有權與經營權分離監(jiān)督與控制體系考核與激勵體系董事受股東委托，代表股東利益，負責對經理層的監(jiān)督，以保證股東利益。目前狀況：對經營層授權不明確對經營層的激勵約束機制不健全董事會、經營層定位不清晰董事需要掌握經理層的信息，以保護所有者的利益由于需要監(jiān)督而產生代理成本；由于代理成本的有限性，便會存在道德風險信息不對稱題險代理問題道德風險關鍵是建立對大朝山經營層的激勵監(jiān)督機制所有權與經營權分離監(jiān)督監(jiān)督控制可通過四種方式來實現(xiàn)業(yè)績控制

總部下達一系列指標作為下屬單位的奮斗目標和考核標準

對下屬單位一定額度以上的經營權限進行控制制定信息交流制度，保證總部及時、準確、全面地掌握下屬單位的生產運營信息信息控制對下屬單位關鍵崗位的人員進行控制控制體系人員控制權限控制監(jiān)督控制可通過四種方式來實現(xiàn)業(yè)績控制對下屬單位一定額度以上并設計科學合理的激勵機制根據年終業(yè)績評估結果決定經理層的物質及非物質獎懲設計并實施對經理層有重大影響并可行的激勵體制確定績效考核指標建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制考核績效的完成情況

根據考評兌現(xiàn)獎懲經營層定期向董事會匯報實際業(yè)績達成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案設計主要考核指標決定主要考核指標的權重評議和修正關鍵業(yè)績指標并量化目標商議及簽定合同并設計科學合理的激勵機制根據年終業(yè)績評估結果決定經理層的物大朝山公司發(fā)展簡史年份重大事件1992年現(xiàn)場勘察1993年12月導流洞開工1994年11月成立大朝山1996年05月導流洞分流1997年08月批準開工1997年11月截流2001年12月第一號機組發(fā)電2002年3、7、12月第二、三、四號機組發(fā)電2003年11月第五號機組發(fā)電2004年11月驗收、收尾建設期經營期過渡期大朝山公司發(fā)展簡史年份重大事件1992年現(xiàn)場勘察1993年1獨特的“建管結合”運作模式有利有弊利自己建設、自己經營，可以保證電站質量，有利于以后電廠的運作經營電廠運作、維修人員在建設期即可投入現(xiàn)場熟悉設備和運作環(huán)境，為目前的電站運作打下很好的基礎弊在建設期滋生了“業(yè)主意識”的企業(yè)文化，小企業(yè)患上大企業(yè)病，非常不利于組織轉型“強公司＋弱電廠”模式，不利于以后的經營中層干部25人中僅2人是電廠人員電廠人員較少參與公司重大決策建設隊伍龐大，機構臃腫？人力資源的浪費、分流運營人才短缺、培訓？獨特的“建管結合”運作模式有利有弊利自己建設、自己經營，可以在大朝山發(fā)生轉型的過程中，要求組織結構相應作出調整過渡期建設期經營期組織形式特點項目型組織混合型組織職能流程型組織過渡期以項目建設為主建設與經營并重面向市場適應市場在大朝山發(fā)生轉型的過程中，要求組織結構相應作出調整過渡期建設過渡期（轉型期）的難點項目建設電站運作經營人數(shù)的匹配由業(yè)主到服務提供商員工思想、觀念員工素質建設業(yè)務素質：電站運營管理與電站建設對業(yè)務素質的要求差異大思想素質：保持員工心態(tài)穩(wěn)定人力資源的整合難點之一：如何平衡難點之二：如何轉型過渡期（轉型期）的難點難點之一：如何平衡難點之二：如何轉型隨著大朝山的工作重點由建設轉向經營，經營層也急需轉型經營層急需轉型大朝山經營層基本上都是長期從事電站建設電站建設：要求項目管理型和技術型領導電站經營：要求有電站生產和經營的經驗和市場導向的觀念母公司國投電力對大朝山已有明確的定位：大朝山的性質就是一個電力供應商作為一個獨立發(fā)電公司，以低成本、優(yōu)質服務，提供電力外部環(huán)境決定了今后在相當長的一段時間里，大朝山作為獨立發(fā)電商將面臨巨大挑戰(zhàn)，電力經營既是工作重點，也是一個瓶頸隨著大朝山的工作重點由建設轉向經營，經營層也急需轉型經營層急職權配置一般需符合四個基本原則直線職權職能職權參謀職權職權配置的四個基本原則統(tǒng)一指揮責權一致參謀機構發(fā)揮作用職權有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產的客觀要求，如果多頭領導，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點是對參謀職權與職能職權的設計保證各級部門及其主管人員的職責和權力相對應，需要解決好：決策權、指揮權與用人權相統(tǒng)一；正確處理直線職權、參謀職權和職能職權的配置實行強制參謀制度，保證參謀機構有職有權；授予參謀機構和人員超級報告權對職權作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領導出面協(xié)調等工作會很多。具體要求是：全面、具體；科學、確切；書面形式職權配置一般需符合四個基本原則直線職權職能職權參謀職權職權配目前大朝山部門間協(xié)調困難、本位主義意識嚴重，并進一步導致“板塊現(xiàn)象”和內部矛盾問題：你認為部門之間的本位主義意識嚴重嗎？沒有很嚴重52%有一點44%4%問題：部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？經常存在47%偶爾52%不存在1%問題：一項工作由哪個部門負責或哪幾個部門配合完成的情況：有明確的規(guī)定按習慣大家都知道由負責這項工作的人決定習慣于找高層領導，由高層領導根據情況決定16%27%34%23%領導開會時常常會說“我的部門…，你的部門…”——訪談我們經常工作上與某部門有摩擦，但找領導也解決不了，因為另一個部門歸某領導分管我們的領導也沒辦法?！L談橫向溝通難以共享資源，不能內生經驗與知識目前大朝山部門間協(xié)調困難、本位主義意識嚴重，并進一步導致“板原因之一：業(yè)主意識和峽谷意識的企業(yè)文化業(yè)主意識沿用漫灣的建設、管理模式，漫灣模式造就了大朝山建設的成功，但也帶來了業(yè)主意識表現(xiàn)為對外缺乏市場觀念和客戶服務意識，沒有危機感對內各部門間缺乏相互支持、相互服務的意識，依然習慣從業(yè)主角度看問題，以自我為中心“峽谷”意識自我封閉、心態(tài)不開放、休閑意識多而競爭意識不足“條塊現(xiàn)象”、非正式組織、“小圈子”打擊員工士氣，加深了電廠的“大峽谷”意識矛盾失衡和無奈的攀比心理原因之一：業(yè)主意識和峽谷意識的企業(yè)文化業(yè)主意識沿用漫灣的建設原因之二：職責不夠清晰問題：需要相關部門合作的事務中，各部門間的責任界定非常明確3%比較明確34%不太明確56%非常不明確7%公司設立新的部門，但未明確規(guī)定其職責，就產生職責不明，人手不夠的情況，工作效率降低了很多。部門任務發(fā)生改變，但部門職責沒有及時修訂的情況也很常見。——訪談跟不上管理變化的需要，沒有形成新的崗位職責說書，主動性強的人就干了，不強的人就不干了。——訪談問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？48%16%24%12%規(guī)章制度不健全、職責不清業(yè)務流程不合理部門本位主義嚴重員工解決問題主動性不強原因之二：職責不夠清晰問題：需要相關部門合作的事務中，各部門原因之三：制度不健全問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？48%16%24%12%規(guī)章制度不健全、職責不清業(yè)務流程不合理部門本位主義嚴重員工解決問題主動性不強制度建設問題包含兩層意思：規(guī)章制度制定得不健全有制度，但難以執(zhí)行，或執(zhí)行不嚴縱向溝通問題原因分析：缺少明確、正式的縱向溝通制度規(guī)范；中高層領導隨意性太大，超越制度；非正式的溝通由于心理抵觸而不愿采用，只是限于“圈子內”才有非正式溝通。制度不健全，因人而異，對人不對事；信息渠道不暢通，2份精力在工作，8份精力在人際關系?！L談制度不完善，有制度也不執(zhí)行。——訪談有些制度可操作性差。季度小結、考核表可操作性太差?！L談原因之三：制度不健全問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？4公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效執(zhí)行，處于經驗管理向科學管理的過渡階段50%48%有48%的人員認為公司管理制度不健全有50%的人員認為管理制度不能嚴格執(zhí)行經驗管理科學管理文化管理個人經驗直覺指揮理性管理嚴格的規(guī)章制度嚴厲的監(jiān)督重獎重罰理性與非理性管理有機結合以人為本共同價值觀大朝山現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在經驗管理向科學管理的過渡階段公司尚有一些重要的管理制度等待制定，限于目前人員素質及人力不足，該項工作還沒有開展。－－訪談電廠運作制度執(zhí)行不嚴，制度制定不全，缺乏可操作性。－－訪談公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效執(zhí)行，處于經驗管理原因之四：管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實施不力的問題資料來源：調查問卷問題：您認為公司的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？非常有序5%一般68%混亂27%問題：公司內部處理日常事務是否有序？能16%好像能34%不能50%原因之四：管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實施不力的問題資大朝山管理走向規(guī)范化，需要從人治到法治的轉變人治人為因素太多不利于大朝山的進一步發(fā)展易形成集權，隨意性揣摩領導意圖，看上級臉色行事扼殺積極性和創(chuàng)造性，人才流失法治市場經濟發(fā)展的必然有章可循，有法可依目標明確，利于競爭利于授權、利于大朝山的進一步發(fā)展易形成積極進取的良好的工作氛圍大朝山管理走向規(guī)范化，需要從人治到法治的轉變人治人為因素太多原因之五：經營層之間存在分工交叉、多頭管理問題辦公室人事部檔案室財務部MIS辦監(jiān)理部計劃部電力經營部技術管理部保衛(wèi)處黨辦設備物資部經營層電站監(jiān)理公司實業(yè)公司馮總胡助理郭副總賀副書記陳副總三位領導分管不同的電站建設部門兩位領導分管不同的電站運作部門電力經營部電站每一大功能模塊均存在多個領導分管同一模塊下的不同部門的狀況原因之五：經營層之間存在分工交叉、多頭管理問題辦公室人事部檔多頭管理和越級指揮造成指揮系統(tǒng)低效問：在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？問：是否經常出現(xiàn)多個領導向您分派任務的情況？資料來源：調查問卷幾乎沒有6%有時有70%非常普遍24%合理的管理方式上級對下級只能越級檢查不能越級指揮下級對上級不能越級報告，只能越級申訴多頭領導的危害

造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低上級的威信損害管理者在員工中的整體形象1、上層領導更換多，指揮鏈條不清楚2、程序上很明確，實際上很混亂，越級管理、越級匯報等現(xiàn)象都存在3、董事會、經營層、職工存在較深隔閡——訪談多頭管理和越級指揮造成指揮系統(tǒng)低效問：在日常管理中，上下級間追根溯源，在組織形成歷史過程中，隨著崗位變遷、環(huán)境變化，組織機構并未相應合理調整辦公室財務部監(jiān)理部計劃部主任辦公室人事部財務部實業(yè)公司監(jiān)理部計劃部技術管理部保衛(wèi)處黨辦設備物資部總經理漫灣管理局副總1副總2副總3副書記籌備階段臨時機構圖公司初建時機構圖追根溯源，在組織形成歷史過程中，隨著崗位變遷、環(huán)境變化，組織組織結構設計應遵循縱橫結合原則，其關鍵是強調行政性很強的縱向關系縱橫結合原則的重要性組織內的每一個機構都必然要和別的機構發(fā)生縱向和橫向關系。縱向關系指行政性的上下級服從關系。橫向關系指機構間橫向性的分工協(xié)作關系。實現(xiàn)縱橫結合原則的關鍵是要形成正三角格局，即首先明確縱向行政關系，因為機構的共同上級確定了機構間的分工協(xié)作方式和準則。相關部門相關部門下級上級本部門實現(xiàn)縱橫結合原則的關鍵是要形成正三角格局組織結構設計應遵循縱橫結合原則，其關鍵是強調行政性很強的縱向問題：如果您有關于公司經營發(fā)展的合理化建議，您通常的作法是：14%21%35%20%10%會和領導說，還能得到有關領導的反饋意見會和領導說，但通常不被領導重視會說，但僅僅和同事聊一聊想說，但不知道和誰說不說，說了也白說縱向溝通方式不正確、效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍渠道57%16%20%7%問題：你通過什么渠道了解公司重要信息會議傳達部門領導通知小道消息無從了解經常能12%偶爾能41%偶爾不能17%經常不能30%問題：您能及時了解到您應該知道的相關信息嗎？70％不能問題：如果您有關于公司經營發(fā)展的合理化建議，您通常的作法是：權責不對等、授權不充分，影響部門職能發(fā)揮問題：您是否在本部門人員調配、考核/晉升、年終獎金分配方面需要更大的權力？需要65%無所謂25%不需要10%問題：關于中層領導的職權，你認為：33%33%27%7%沒有足夠的權力把本部門的工作做好目前的權力可以把本部門的工作做好，但給予更多權力可以做得更好有足夠的權力把本部門的工作做好應限制中層領導的權力問題：你對公司目前對下屬部門的分權狀況怎樣看？65%20%15%集中太多，分權不足分權太多，控制不足合適權責不對等、授權不充分，影響部門職能發(fā)揮問題：您是否在本部門既分散高層管理者的精力，又不利于快速決策16%41%16%27%問題：你認為高層領導是否過多地陷入了事務性工作？基本沒有上述現(xiàn)象有時會發(fā)生過多，高層領導沒有時間考慮重大問題過多，高層領導沒有時間考慮重大問題且影響了中層的工作積極性問題：向上級請示工作時，上級是否經常需要向他的上級請示后才能給予答復？經常34%一般26%偶爾37%從不3%既分散高層管理者的精力，又不利于快速決策16%41%16%2組織是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排組織結構的本質是員工的分工協(xié)作體系組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段組織結構又可稱為權責結構，是員工在職、責、權方面的結構體系實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作，以及比例和關系各管理層次的構成，即縱向結構各管理部門的構成，即橫向結構各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系組織結構含義的三個方面職能結構層次結構部門結構職權結構組織是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排組織結構的本質是員工的從組織結構角度分析，組織設計涉及權責匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面勞動分工統(tǒng)一指揮職能設計橫向協(xié)調管理規(guī)范職權和職責管理跨度復雜性：組織分化的程度正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度集權化：決策制定權力的分布涉及因素部門化從組織結構角度分析，組織設計涉及權責匹配、職能分工、指揮、管組織原則包括目標突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責權利相匹配……基本原則任務目標精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結合責權利相結合有效幅度集分權相結合穩(wěn)定適應相結合據統(tǒng)計，組織在管理方面出現(xiàn)的問題很多都是由組織結構設計不合理造成的這些問題輕則使組織效率降低，重則使組織解體。因此，在組織設計和變革時，應該對照組織設計原則進行檢查，衡量利弊，排除隱患組織原則包括目標突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效從組織構架上看，大朝山可劃分為五大模塊，各發(fā)揮不同的功能辦公室人事部檔案室財務部MIS辦監(jiān)理部計劃部電力經營部技術管理部保衛(wèi)處黨辦設備物資部董事會經營層電站監(jiān)理公司實業(yè)公司公司治理結構模塊職能部門模塊電廠建設模塊電廠運作經營部門模塊三產部門模塊從組織構架上看，大朝山可劃分為五大模塊，各發(fā)揮不同的功能辦公電廠建設和電廠運作經營是大朝山最重要的兩項活動，其它功能區(qū)都是因這兩項活動而存在，提供支持與服務辦公室人事部檔案室財務部MIS辦監(jiān)理部計劃部電力經營部技術管理部保衛(wèi)處黨辦設備物資部董事會經營層電站監(jiān)理公司實業(yè)公司電廠建設電廠運作經營部門電廠建設和電廠運作經營是大朝山最重要的兩項活動，其它功能區(qū)都啞鈴型價值鏈管理：抓住生產和營銷這兩個關鍵環(huán)節(jié)，輔助職能部門要做好服務與支持生產市場業(yè)績電力銷售（電價、電量）市場公關產業(yè)、競爭與市場研究品牌建設管理服務支持人力資源財務與計劃行政后勤、黨政工團行業(yè)與政策研究戰(zhàn)略與融資研究安全生產電力生產正常運行減少或杜絕安全事故完成設備檢修、檢驗輔助職能營銷啞鈴型價值鏈管理：抓住生產和營銷這兩個關鍵環(huán)節(jié)，輔助職能部門但目前，輔助職能部門并沒有為電廠提供好支持與服務，員工多有微詞我很少去公司本部，因為我曾經幾次到公司，他們都不理會我，我感覺這好象不是我的公司——員工訪談我希望公司領導能真正關心我們、體貼我們，收入少一定到不大要緊——員工訪談到公司本部辦事難，……——員工訪談實業(yè)公司服務不好——員工訪談但目前，輔助職能部門并沒有為電廠提供好支持與服務，員工多有微原因有三：業(yè)主意識的慣性思維、績效考核沒有服務導向、職能體系的職責和流程不清問題：公司職能部門（如人事部、財務部、經理辦、技術管理部等）是否能很好地服務于電廠的建設和生產？非常好7%一般42%不好19%很不好32%問題：你認為部門之間的本位主義意識濃重嗎？很濃重52%有一點44%沒有4%超過一半人員認為服務不好，52%人員認為部門本位主義很嚴重原因分析：長期以來，業(yè)主意識強，市場意識差；甲方的思維慣性致使職能體系嚴重缺乏對內、對外的服務精神；權責劃分不清晰使得服務協(xié)調沒有既定的規(guī)則；周邊績效考核虛無導致部門間缺乏協(xié)調配合的驅動力，“配合不配合獎金都一樣”。原因有三：業(yè)主意識的慣性思維、績效考核沒有服務導向、職能體系本部的職能分工過細、部門過多辦公室人事部檔案室財務部MIS辦監(jiān)理部計劃部電力經營部技術管理部保衛(wèi)處黨辦設備物資部董事會經營層電站監(jiān)理公司實業(yè)公司職能部門過多，建議把四項職能合并到辦公室行政部門太多，真正干事的部門人員配置不夠有很多部門可以合并，太分散，責任推諉，不容易組織——訪談一堆處級干部，原來是兼職，現(xiàn)在全專職了。——訪談本部的職能分工過細、部門過多辦公室人事部檔案室財務部MIS辦導致職能部門人多電力生產經營100人建設部門34人職能部門43人三產

17人實業(yè)公司管理人員達到17人，人浮于事，多數(shù)人無實際工作。造成人浮于事、部門間相互扯皮，辦事效率低下，并影響運作部門人員積極性職能部門人員總數(shù)與所服務的業(yè)務部門人員相比，超過40%，不合理。導致職能部門人多電力建設職能三產

17人實業(yè)公司管理人員達到分工過細、部門過多的主要原因是因人設職的實用主義和指導思想上的誤區(qū)原因一：富余人員需要安置，只好因人設職。原因二：按照慣性思維，毫無保留地繼承歷史遺留下來的組織框架。原因三：對組織分工理解的誤區(qū)，認為分工越細越好。傳統(tǒng)的專業(yè)分工與協(xié)作原則認為分工有利于提高管理的質量和效率，但是現(xiàn)代組織理論指出，過細的分工導致了機構臃腫、辦事程序復雜細高管理效率分工程度適當分工過細、部門過多的主要原因是因人設職的實用主義和指導思想上電站建設模塊：部門間協(xié)調困難具體表現(xiàn)一：施工現(xiàn)場爭議的處理。監(jiān)理部一般從現(xiàn)場實際出發(fā)，計劃部一般從合同與有關規(guī)定出發(fā)，兩部門在處理結論上往往不一致。具體表現(xiàn)二：工程索賠。在這一問題的處理上，計劃部充當了兩種角色。既與監(jiān)理部合起來充當監(jiān)理角色，又代表業(yè)主，兩部門常有沖突。具體表現(xiàn)三：新增項目。此一問題上，監(jiān)理部與計劃部從不同的角度出發(fā)，最后在單價與工期等問題上意見常不統(tǒng)一。這些問題常常需要多個高層領導之間反復協(xié)調！電站建設模塊：部門間協(xié)調困難具體表現(xiàn)一：施工現(xiàn)場爭議的處理。原因之一：職能分解出現(xiàn)倒三角格局，建設模塊受制于多個上級領導檔案室監(jiān)理部計劃部技術管理部設備物資部經營層問題分析三位領導分管不同的電站建設部門，容易形成了一種相互推脫責任、管理主體模糊化的管理格局。工地與本部兩地辦公、地理分隔遙遠，當協(xié)調頻繁、涉及協(xié)調主體多，往往造成時間拖延，嚴重影響工作效率。當兩個部門出現(xiàn)分歧時，由于分屬不同的上級領導分管，往往需要多個高層領導之間反復協(xié)調，領導協(xié)調和矛盾處理功能喪失，大大降低了工作效率，且容易引起矛盾。職能分解原則的最佳實現(xiàn)形式是正三角格局原因之一：職能分解出現(xiàn)倒三角格局，建設模塊受制于多個上級領導原因之二：業(yè)主式監(jiān)理體制導致監(jiān)理職能分割發(fā)布邀標書投標資格預審賣標書決定中標單位進場通知書招投標辦計劃部成本管理進度與質量管理開工準備竣工驗收董事會監(jiān)理部評標推薦中標單位中標通知書開標問題分析從項目管理的三大目標進度、質量、成本是動態(tài)相互影響的。不同部門分割管理不同的目標，違反了項目管理的基本原則。三部門目標導向不同帶來沖突。監(jiān)理是質量和進度導向，計劃是成本控制導向。出發(fā)點不同：監(jiān)理從現(xiàn)場出發(fā)，計劃從合同出發(fā)。原因之二：業(yè)主式監(jiān)理體制導致監(jiān)理職能分割發(fā)布邀標書投標資格預電力經營是大朝山的薄弱環(huán)節(jié)電力經營與電廠運作脫節(jié)目前的電力經營部基本上就是對內測算電價，對外負責拉關系、跑公文，與電廠幾乎沒有建立任何溝通渠道由建設到經營的角色轉換觀念：建設階段形成的業(yè)主意識導致市場觀念、市場理念不強業(yè)務：電力營銷人員必須懂得基本的電力生產知識，如發(fā)電能力、安全生產量、全年檢修計劃、生產技術參數(shù)（穩(wěn)定性、可靠性、安全性）等外部因素作為外來投資身份的獨立發(fā)電商受歧視部門內部問題缺人：僅3人，人手不足，而且技術和市場業(yè)務能力跟不上需要；電力經營部應該具有電力運作經驗和客戶關系管理能力電力經營是大朝山的薄弱環(huán)節(jié)電力經營與電廠運作脫節(jié)目前的電力經電力經營部：存在部分職能錯位……副主任電價測算統(tǒng)計與合同管理主持部門工作???——與內外各部門做好協(xié)調、溝通工作負責云南省電力集團、省政府公關、溝通電價測算談判電量確定談判向云電上報安全生產事故協(xié)助完成電價測算，電價報批負責與電量有關的財務分析發(fā)電量統(tǒng)計簽訂并網協(xié)議和調度協(xié)議購銷合同及結算管理電廠檢修計劃上報電力經營部：存在部分職能錯位……副主任電價測算統(tǒng)計與合同管理市場營銷功能缺位主任產業(yè)研究電價管理合同與結算電量統(tǒng)計電價成本核算市場公關國內外產業(yè)政策研究競爭分析和市場研究戰(zhàn)略與投資研究客戶關系管理有關政府部門關系維系關鍵時刻啟動代言人基本正常，但還跟不上發(fā)展需要。表現(xiàn)在與其它業(yè)務部門溝通不夠和自身業(yè)務素質有待加強空白迫切需要加強基于未來競價上網需要市場營銷功能缺位主任產業(yè)研究電價管理合同與結算電量統(tǒng)計電價成電價確定流程電力經營部價格處辦公廳正副省長大朝山省計委價格司財務部省政府國家計委測算上網電價測算電價確定上報電價審批電價審批確定形成報告最終審定雙向溝通雙向溝通大朝山與國投共同努力，雙方共同攻關客戶關系管理很重要必須精通自己的成本電價確定流程電力經營部價格處辦公廳大朝山省計委價格司財務部省電量確定流程發(fā)布會公布廠家配額A1與發(fā)電公司反復談判確定A2暫時執(zhí)行某個電量計劃發(fā)展部初定配額A1完全不同意部分同意一致同意部分可行部分執(zhí)行調度中心執(zhí)行A2繼續(xù)談判先執(zhí)行暫不結算電力經營部、股東、公司高層參與營銷部、計劃發(fā)展部、云電高層參與省經貿委參與協(xié)調反復談判確定一致同意的合同內電量A3營銷部認定實發(fā)電量A4調度中心執(zhí)行A3電廠財務部結算云電財經部確定西電東送B1、以水補火、合同外電量B2調度中心執(zhí)行B1、B2西電東送B1=合同內電量的特定比例。以水補火、合同外電量B2=實際上網電量—自用電量—合同內電量—B1。電量確定流程發(fā)布會公布廠家配額A1與發(fā)電公司反復談判確定A2針對云南電力的客戶關系管理是大朝山的營銷重點，電力經營部角色定位是總協(xié)調人大朝山云南電力電力經營部計劃發(fā)展部市場營銷部調度中心安全生產部電廠運行部財經部財務部管理層管理層電廠運行部全方位對接立體式公關總協(xié)調人角色，做好內外雙向溝通針對云南電力的客戶關系管理是大朝山的營銷重點，電力經營部角色電廠運作：運行部橫向溝通關鍵流程電調月、日發(fā)電計劃設備檢修申請檢修部設備缺陷管理工作票管理設備技術資料安生部月度生產計劃安全管理支持部門財務人事廠部清潔操作票流程工作票流程設備缺陷管理流程工作票管理流程事故處理流程安全管理流程考核主要任務關鍵流程經營？？電廠運作：運行部橫向溝通關鍵流程電調月、日發(fā)電計劃檢修部設備運行部縱向溝通制度廠領導安全、生產匯報內部管理運作管理輪班培訓團隊建設工作計劃工作總結三項制度輪班制度培訓制度？主要任務制度運行部縱向溝通制度廠領導安全、生產匯報內部管理運作管理工作計運行部：操作票流程調度運行部安生部電廠領導工作任務填寫操作票操作監(jiān)護值長審批匯報值長操作票登記查詢安生部功能缺位：檢查人員權限不夠檢查人員與崗位不匹配運行部應規(guī)范操作流程運行部：操作票流程調度運行部安生部電廠領導工作任務填寫操作票運行部：工作票流程檢修部運行部安生部電廠領導發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷票開作業(yè)票是否屬實工作票安措查詢統(tǒng)計是否開票無票消缺工作完工驗收工作票分類提交值長工作票許可人審查安生部功能缺位：原因分析：檢查人員權限不夠？檢查人員與崗位不匹配？值長權威未建立原因分析：溝通協(xié)調能力？業(yè)務能力？規(guī)則制定？運行部：工作票流程檢修部運行部安生部電廠領導發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷檢修部：機組檢修管理流程－1安生部廠部電網調度檢修部按電網要求編制下一年度計劃修前試驗設備分析電網批復廠部批準缺陷單、巡檢明確項目內容上報項目內容批準項目內容制定項目計劃修前培訓文件檢查根據調度下達計劃調整項目計劃特殊項目安全技術組織措施物資準備計劃計劃準備未制定維修預算，不利于維修項目的成本控制檢修部：機組檢修管理流程－1安生部廠部電網調度檢修部按電網要檢修部：機組檢修管理流程－2運行部安生部電網調度檢修部明確外包單位外包單位委托函發(fā)出外包單位上報方案審核全面檢查準備工作成立檢修協(xié)調組成立檢修監(jiān)理組向電網申請檢修檢修動員落實備品備件客觀原因：檢查后才發(fā)現(xiàn)大量問題，備件準備難度大主觀原因：人員本身素質問題解決措施：培訓或替換人、修前評估制度、庫存管理開工令檢修部：機組檢修管理流程－2運行部安生部電網調度檢修部明確外檢修部：機組檢修管理流程－3運行部廠部電網調度檢修部工作票準備檢查隔離措施設備解體檢查匯總問題設備解體檢查評估會計劃調整項目變更申請延期申請答復申請答復申請評估未進行修前評估，修理時才發(fā)現(xiàn)大量問題，造成被動局面，準備不足，影響修期檢修部：機組檢修管理流程－3運行部廠部電網調度檢修部工作票準檢修部：機組檢修管理流程－4運行部安生部電網調度檢修部外委項目自己完成項目質量監(jiān)督與驗收設備復裝質量檢驗檢修終結各系統(tǒng)單獨試運行檢修交代整機啟動調試設備檢修返工重新驗收檢修目前的管理目標是：安全、質量、現(xiàn)場管理，但進度，特別是成本控制缺失檢修現(xiàn)場管理有待完善，應引進“5S”管理檢修部：機組檢修管理流程－4運行部安生部電網調度檢修部外委項檢修部：機組檢修管理流程－5運行部廠部電網調度檢修部試運行竣工收尾外委項目報董審核工程量驗收證明機組檢修資料存檔圖紙更改存檔檢修結束自完成項目工程量統(tǒng)計檢修總結上報主管部門試驗與檢修資料整理收尾知識積累非常重要。為以后的檢修、庫存管理等提供基礎資料檢修部：機組檢修管理流程－5運行部廠部電網調度檢修部試運行竣檢修部：設備缺陷管理流程檢修部運行部安生部發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷票查詢驗收組織消缺日周計劃消缺項目統(tǒng)計歸檔設備臺帳大小修計劃上級審核檢修交代注銷缺陷通知單檢修部：設備缺陷管理流程檢修部運行部安生部發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷票檢修部設備缺陷管理：制度健全，但落實不夠檢修部運行部安生部發(fā)現(xiàn)缺陷填寫缺陷票查詢驗收組織消缺日周計劃消缺項目統(tǒng)計歸檔設備臺帳大小修計劃上級審核檢修交代注銷缺陷通知單溝通協(xié)調問題檢修人員有時與運行人員溝通不夠，未采取安全隔離措施即作業(yè)檢修部有時存在越權行為，未尊重現(xiàn)場值長權威。部分原因是值長不夠專業(yè)。后勤支持問題設備、配件供應不及時，或不適用人員問題人員配備不夠人員不夠專業(yè)知識管理問題臺帳建立有待完善，應加強維修知識積累監(jiān)督不夠檢修部設備缺陷管理：制度健全，但落實不夠檢修部運行部安生部發(fā)檢修部：ON-CALL流程運行部ON-CALL專業(yè)人員安生部ON-CALL負責人發(fā)現(xiàn)緊急事故現(xiàn)場了解判斷分析原因處理方案了解情況組織準備處理驗收檢修交代初步判斷ON-CALL記錄重大事故應請派員協(xié)助物資準備派員協(xié)助人員素質問題部分檢修人員技術水平不夠，分析不夠專業(yè)后勤支持問題設備、配件供應不及時，或不適用檢修部：ON-CALL流程運行部ON-CALL安生部ON-C安生部事故處理流程：安生部缺技術力量云南電力運行部安生部檢修部事故報告事故分析會事故發(fā)生現(xiàn)場調查是否上報了解情況事故調查報告防范措施事故處理歸檔是否上報了解情況事故報告人員素質問題安生部人員專業(yè)技術水平不夠，難以承擔公正、公平的協(xié)調人角色人員素質問題報告有時不夠專業(yè)和不正確。建議由檢修部和運行部審核。大朝山領導安生部事故處理流程：安生部缺技術力量云南電力運行部安生部檢修安生部：物資采購流程

——采購人員與其他部門溝通、落實不夠，不熟悉電廠設備電廠各部安生部電廠領導供應商價格比較物資計劃定點采購審核落實審核質量抽查驗收庫存管理市場調查年度計劃審核審核采購建議采購合同審核驗收庫存管理溝通問題采購人員就被采購物資的詳細資料與其他部門的溝通、落實不夠觀念問題服務意識不夠人員素質問題不熟悉電廠設備管理問題庫存管理不完善安生部：物資采購流程

——采購人員與其他部門溝通、落實不夠，安全生產部：安全生產監(jiān)督職能沒有充分發(fā)揮……辦公室安全生產部運行部檢修部電廠物資采購安全監(jiān)察計劃統(tǒng)計可靠性原因一：職能設置繁雜，淡化了安全生產部的真實職能原因二：安全監(jiān)督人員沒有獎罰權力，也沒有對其監(jiān)督考評制度原因三：人員配備不足、業(yè)務素質有待提高原因四：制度不全檔案安全生產部：安全生產監(jiān)督職能沒有充分發(fā)揮……辦公室安全生產部……職能不清、相互沖突辦公室安全生產部運行部檢修部電廠物資采購安全監(jiān)督計劃統(tǒng)計檔案對檢修部行使服務職能對檢修部行使監(jiān)督職能可靠性……職能不清、相互沖突辦公室安全生產部運行部檢修部電廠物資采物資采購不能滿足檢修部的需求辦公室安全生產部運行部檢修部電廠物資采購安全監(jiān)督計劃統(tǒng)計檔案表現(xiàn)為：采購錯誤不及時可靠性物資采購不能滿足檢修部的需求辦公室安全生產部運行部檢修部電廠運行部各值之間缺乏溝通交流辦公室安全生產部運行部檢修部電廠運行部員工訪談班組建設沒有規(guī)范化運行部各值之間缺乏交流，工作經驗、技術不能傳遞。各自為政、相互扯皮，日常溝通不夠生產運行方面的知識、經驗無法得到系統(tǒng)性積累；組織的學習能力極差，達不到信息與知識資源共享。運行部各值之間缺乏溝通交流辦公室安全生產部運行部檢修部電廠運實業(yè)公司：應與大朝山之間建立有效的市場化機制歷史人員1995－19991999－20012001－為職工謀一些福利大股東干預：整頓為公司開展后勤服務工作臨時設施建設，后勤服務電廠后勤服務臨淪基地全勤服務祥云轉運站物資存儲組織能力有正式員工與合同工的區(qū)別。17名正式員工，130多名合同工。正式員工的檔案、勞資關系都在大朝山公司。名義上是獨立注冊的公司，從實際運行來看，仍是大朝山公司的一個部門。公司運作效率低下，目前的業(yè)務均屬關聯(lián)交易，缺乏開展獨立業(yè)務的資源和能力，能否作為公司人員分流的途徑值得懷疑。建議企業(yè)應關注其核心業(yè)務應吸取“漫灣三產運作模式”的教訓探討與總公司之間建立有效的內部市場化機制實業(yè)公司：應與大朝山之間建立有效的市場化機制歷史人員1995監(jiān)理公司：現(xiàn)狀難以承擔人員分流重擔優(yōu)勢前途劣勢兩個大型水電站的建設經驗獲建設部、水電部多項資質幾十名能力全面的監(jiān)理人才未獨立對外開展過監(jiān)理業(yè)務監(jiān)理市場競爭激烈業(yè)主式監(jiān)理觀念雖然獨立注冊，但沒有獨立的組織結構當前現(xiàn)狀難以承擔人員分流重擔監(jiān)理公司：現(xiàn)狀難以承擔人員分流重擔優(yōu)勢前途劣勢當前現(xiàn)狀難以承云南大朝山水電有限責任公司

組織診斷報告北大縱橫管理咨詢公司云南大朝山水電有限責任公司

組織診斷報告北大縱橫管理咨詢公司項目進程第1-2天07/23-07/24第3－7天07/25-07/29第8-13天07/30-08/04第14-16天08/05-08/07項目啟動資料搜集內部研討工地訪談問卷設計工地問卷發(fā)放一期報告匯報、定稿確定下階段計劃訪談階段撰寫報告第28天08/19高層訪談專家訪談本部問卷發(fā)放問卷分析第17-27天08/08-08/18撰寫報告補訪內部研討、匯報本部訪談資料搜集整理內部研討匯報訪談共計：128人次本部訪談：52人次；電廠訪談：40人次；股東方訪談：4人次；專家訪談2人次；電話訪談：30人次項目進程第1-2天07/23-07/24第3－7天07/25目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競爭環(huán)境電力體制改革內部管理診斷組織構架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析大朝山面臨的機遇電力體制改革將極大地改善獨立發(fā)電企業(yè)的經營環(huán)境。國家電力規(guī)劃激勵清潔能源發(fā)展，云南電力的調度的原則之一是優(yōu)先考慮水電。未來八年沒有大水電站投產發(fā)電，從裝機容量上看，大朝山將是云南水電發(fā)電的主力軍之一。西部大開發(fā)，必然帶動第三產業(yè)、礦產冶煉等行業(yè)發(fā)展，從而帶動云南省對電力的需求。“西電東送”工程的啟動，提升了云南電力市場對電力的需求：根據“云電送粵”協(xié)議，“十五”期間云電送粵規(guī)模將達160萬KW；“十一五”規(guī)模達280萬KW。云南毗鄰東南亞國家的地理位置決定了云南將是云電向東南亞周邊缺電國家輸電的基地。同時云南省周邊國家電價普遍較高，且電力缺口逐年加大，據電力部分析，到2008年，泰國、老撾、緬甸、柬埔寨五國的電力缺口將達2030萬KW。國家提出可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，對環(huán)保的要求日益提高，電力工業(yè)“十五”規(guī)劃提出積極發(fā)展水電的方針，同時“十五”和“十一五”期間將陸續(xù)關閉小于5萬千瓦容量的小火電。大朝山面臨的機遇電力體制改革將極大地改善獨立發(fā)電企業(yè)的經營環(huán)大朝山面臨的威脅不公平的外部環(huán)境：大朝山是獨立發(fā)電廠，面對的是“云南電力”單一客戶，從“血緣關系”看，云南電力只占10%股份，對云南電力來說無足輕重，而且云南電力直屬電廠或控股電廠都是大朝山的競爭對手，大朝山有被硬性分配利潤不高，甚至虧損的電量部分，存在不公正對待的問題；根據預測，未來五年電力總供給大于電力總需求；電力體制改革是一個長期的漸進的過程，大朝山面對競爭環(huán)境在5年內不會有實質的改變；在未來七年，云南將陸續(xù)有420萬KW的優(yōu)質火電投產發(fā)電。這將擠占大朝山發(fā)電量的份額；地方上將陸續(xù)建設一些中型水電站，到2005年規(guī)模達50萬KW；做為競爭對手的漫灣在大朝山上游，對大朝山水情有一定的控制。大朝山面臨的威脅不公平的外部環(huán)境：大朝山是獨立發(fā)電廠，面對的大朝山的優(yōu)勢運行成本低，季節(jié)性調節(jié)，發(fā)電能力強；發(fā)電設備先進，自動化程度高；資金充足，可為運行、建設提供資金保障；水電建設管理能力強，有豐富的大水電建設經驗、規(guī)范完整的質量管理體系和招標體系。大朝山的優(yōu)勢運行成本低，季節(jié)性調節(jié)，發(fā)電能力強；大朝山的劣勢管理理念落后，缺乏危機意識、服務意識、市場意識、成本意識；營銷能力弱，如客戶關系管理、營銷策略等；缺乏水電運營管理和技術人才，人才專業(yè)結構不合理，冗員多；電站生產與經營經驗不足；設備運行不穩(wěn)定、輸電線路不完善；資產負債率高，還貸壓力大；地理位置偏遠、兩地辦公，不便于管理上的溝通、協(xié)調；大朝山的劣勢管理理念落后，缺乏危機意識、服務意識、市場意識、戰(zhàn)略建議從戰(zhàn)略的高度來強化客戶關系管理，強化營銷能力國投參與云南省政府、國家計委公關紅塔加強與云南省政府與云南電力的公關工作大朝山自身加強全方位的公關工作通過資本運作增加談判能力、減弱客戶壓力紅塔集團增持股份曲靖與大朝山聯(lián)合，增加談判力加強內部管理盡快通過文化變革做好內部轉型的準備工作做好組織變革工作，完善人力資源體系通過引進人才、加強培訓等措施，改善人才結構完善和借鑒先進的電站生產運作管理體系戰(zhàn)略建議從戰(zhàn)略的高度來強化客戶關系管理，強化營銷能力紅塔集團是我們最佳的戰(zhàn)略伙伴國投電力紅塔集團云電云投50％30％10％10％大朝山股東持股比例紅塔集團是我們最佳的戰(zhàn)略伙伴國投紅塔云電云投50％30％10外部環(huán)境對大朝山起決定作用政府、政策經濟社會技術業(yè)內競爭客戶新進入者替代品供應商一般環(huán)境任務環(huán)境外部環(huán)境對大朝山起決定作用政府、政策業(yè)內競爭一般環(huán)境任務環(huán)境電力體制改革是大朝山最重要的外部影響因素，將驅動著大朝山的外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，組織應主動適應環(huán)境的變化電力體制改革將是一個長期的、漸進的過程，大朝山應積極主動地應對目前的環(huán)境，同時為未來打好基礎未來3－5年，目前獨立發(fā)電企業(yè)受歧視的局面難以改變，壟斷市場、單一客戶等特點，對大朝山的電力經營提出了較高的要求為了應對未來“廠網分開、競價上網”，對發(fā)電企業(yè)的要求是必須低成本運作，這要求大朝山從現(xiàn)在開始就強化內部管理未來十五年，云南電力市場供需關系呈現(xiàn)三階段特點，前五年是供過于求、中間五年基本均衡、后五年再次供過于求電力體制改革是大朝山最重要的外部影響因素，將驅動著大朝山的外目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競爭環(huán)境電力體制改革內部管理診斷組織構架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析未來十五年云南電力市場的供需關系呈現(xiàn)三階段特點云南2002—2015年供需情況（單位：億kwh）3004005006007008009001000110012002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年高需求低需求供給量供過于求基本均衡供過于求未來十五年云南電力市場的供需關系呈現(xiàn)三階段特點云南2002—大朝山受電網歧視的局面在短時間內難以改變，其經營環(huán)境要比總體供需環(huán)境困難得多供過于求時最先考慮被減少發(fā)電份額的最可能是獨立發(fā)電廠同時“云電送粵”等利潤不高，甚至虧損的電量可能被硬性多分配退一步說，就是供需總體平衡，如果廠網沒有完全分開，獨立電廠就有被不公正對待的可能性，比如被硬性多分配利潤不高，甚至虧損的電量。比如去年“云電送粵”電價到大朝山的上網電價只有0.028元，還不能彌補成本。今后五年，根據供需預測，每年供過于求大約20—40億kwh，這時候做為獨立發(fā)電廠的最有可能被考慮減少發(fā)電份額。獨立發(fā)電廠中省電占的股份不一樣待遇也不一樣。例如，今年計劃給大朝山的設備利用小時數(shù)為：3330漫灣的設備利用小時數(shù)為：3960大朝山受電網歧視的局面在短時間內難以改變，其經營環(huán)境要比總體大朝山具有成本優(yōu)勢，但從股權結構來看大朝山和電網的“血緣關系”較小，未來3-5年內仍將不可避免地面臨客觀上的不公平競爭漫灣：0.172陽宗海：0.323曲靖：0.322徐村：0.210宣威：0.200(臨時）大朝山：0.1998(未定）測算電價用的是成本定價法在獨立發(fā)電廠中漫灣成本最低，大朝山次之，大朝山成本具有競爭優(yōu)勢從股權結構上看，大朝山和電網的“血緣關系”較小目前幾個獨立電廠測算電價大朝山具有成本優(yōu)勢，但從股權結構來看大朝山和電網的“血緣關系從競爭格局上看，在發(fā)電側市場國投所屬電廠份額達30％，承受競爭壓力最大18%12%8%61%1%從競爭格局上看，在發(fā)電側市場國投所屬電廠份額達30％，承受競云南電力的特殊身份使大朝山未來幾年面臨的競爭環(huán)境更加復雜和激烈大朝山的單一客戶其諸多控股公司是大朝山的競爭對手是大朝山的小股東云南電力目前及至未來相當長的時間內都是云南電力的單一客戶，具有很強的討價還價的能力。云南電力具有調度權，制定合同電量的參與權，合同外電量制定的參與權。云南電力控股的水電、火電裝機容量超過400萬千瓦，出于利益考慮，在分配電量合同，或者電力調度時，不可避免地將采取保護政策，使大朝山公司處于不平等的競爭地位。從這點上講，大朝山也盼望著早日“廠網分開、競價上網”云南電力同時是大朝山的股東，但是其占的股份比例相對較小，只有10%，使得大朝山在與云南電力控股的電廠競爭時處于相當惡劣的競爭環(huán)境。資料來源：二手資料整理云南電力的特殊身份使大朝山未來幾年面臨的競爭環(huán)境更加復雜和激目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競爭環(huán)境電力體制改革內部管理診斷組織構架人力資源企業(yè)文化目錄外部環(huán)境分析電力體制改革有利于獨立水電企業(yè)的發(fā)展電力體制改革對發(fā)電企業(yè)的影響總體目標打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低成本“十五”期間電力體制改革的主要任務廠網分開，重組發(fā)電和電網企業(yè)競價上網，建立電力市場運行規(guī)則和政府監(jiān)管體系，初步建立競爭、開放的區(qū)域電力市場，實行新的電價機制制定發(fā)電排放的環(huán)境折價標準，形成激勵清潔電源發(fā)展的新機制開展發(fā)電企業(yè)向大用戶直接供電的試點工作，改變電網企業(yè)獨家購買電力的格局繼續(xù)推進農村電力管理體制的改革對大朝山的啟示競價上網后大朝山可以發(fā)揮低成本優(yōu)勢。據測算水電的運行成本為0.04－0.09元/度，火電運行成本是0.19元/度左右，其它能源在我國尚屬新技術，成本高、所占份額小。大朝山將面對更公平的競爭環(huán)境。目前大朝山面對與網內電廠之間的不公平的競爭環(huán)境。電力體制改革后，在國家電力監(jiān)管會的監(jiān)管下，大朝山面對的將是一個更公平的競爭環(huán)境，有利于發(fā)揮大朝山的競爭優(yōu)勢。大朝山將有機會向大客戶直接供電，不僅有利于提高電力銷售量，以及通過減少供電環(huán)節(jié)，提高售電價格，而且通過直接掌握一部分終端的電力消費者，減少未來對電網公司的依賴，減少在豐水期的棄電。低成本策略對大朝山內部管理提出更高的要求。只有生產能力結構合理、規(guī)模大、成本低、效益好、管理水平高的企業(yè)才有可能在競爭中存活下來“廠網分開、競價上網”的關鍵是競價規(guī)則的制定，大朝山應主動研究競價上網政策和規(guī)則，通過國投聯(lián)合其它有影響力的獨立發(fā)電商，積極爭取有利政策，為政府提出有益的建議。電力體制改革有利于獨立水電企業(yè)的發(fā)展電力體制改革對發(fā)電企業(yè)的電力體制改革計劃進度2002年2003年2004年2005年2006年以后成立國家“電監(jiān)會”廠網分開競價上網輸配分開區(qū)域“電改”深化盡快成立國家電力監(jiān)管委員會用一年的時間組建國家電網公司、區(qū)域電網公司及各發(fā)電企業(yè)到“十五”期未，各地區(qū)主要發(fā)電企業(yè)均應參加統(tǒng)一競價，大部分地區(qū)實行新的電價機制完成上述改革以后，做好試點工作的基礎上，逐步實行輸配分開，在售電環(huán)節(jié)引入競爭機制隨著“西電東送”和全國聯(lián)網的推進，及時總結電力體制改革經驗，進一步深化區(qū)域電網企業(yè)的體制改革電力體制改革計劃進度2002年2003年2004年2005年但中國現(xiàn)狀、國外實踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要系統(tǒng)性的思考（1）國外電力體制改革實踐美國加州的電力危機后，美國各州電力改革步伐放緩；英國做為經驗總結的電力pool今年被取消。種種情況表明，電力體制改革將會是一個長期的過程。中國電力體系現(xiàn)狀產權多元化造成利益主體多元化，使市場規(guī)則制訂難度大；電網結構還很薄弱，承受不了完全競爭性市場壓力；中國作為發(fā)展中國家，還有新增裝機的要求目前科學的電價形成機制還未形成，一廠一價、一機一價的現(xiàn)象相當普遍已有的購電企業(yè)還需尊重和基本保證政企不分造成政府干預現(xiàn)象大量存在地區(qū)經濟發(fā)展不平衡，全國統(tǒng)一大市場短期不可能形成但中國現(xiàn)狀、國外實踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要改革的社會與經濟風險電力生產運行的安全性對國民經濟的重要性是任何其他行業(yè)所無法比擬的。電網崩潰造成的大面積停電對國民經濟、國家安全，人民生活和社會穩(wěn)定帶來的巨大危害是災難性的。技術風險電力生產運行系統(tǒng)號稱是世界上最大的機器的一部分，系統(tǒng)內任何一部分都可以“牽一發(fā)而動全身”，競價上網條件下由于隨機性的供求不平衡可能造成突發(fā)事件是，造成突發(fā)性停電或黑啟動，技術風險巨大。電網、電廠的基礎硬件質量不夠，改造迫在眉睫，成本巨大。政策風險改革力量與反對力量在法律、政策制定上會極大改變電力體制改革的進程。一套系統(tǒng)完善的電力法律法規(guī)體系的指導思想將基本上完全可以決定電改的力度、進程、走勢。國外風險的警示，促使加強電改的風險研究。加州電力危機的啟示，促使我們謹慎推進改革但中國現(xiàn)狀、國外實踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要系統(tǒng)性的思考（2）資料來源：專家訪談改革的社會與經濟風險但中國現(xiàn)狀、國外實踐和電力行業(yè)的特殊性決電力體制