采購管理與供應(yīng)商管理教學(xué)課件

第九章采購管理與供給商管理第九章采購管理與供給商管理目錄采購基本概念供應(yīng)商評估與選擇采購成本管理管理與供應(yīng)商的關(guān)系目錄采購基本概念供應(yīng)商評估與選擇采購成本管

采購是企業(yè)物流管理的起始點。選擇供給商、談判，建立合作伙伴關(guān)系。

采購是企業(yè)物流管理的起始點。第一節(jié)采購基本概念 第一節(jié)采購基本概念

采購管理包括選好采購員，以及做出一系列采購決策，如供給商選擇、采購洽談、價格、采購量和合同管理等。采購資金在總本錢中占很大比重，使得采購在企業(yè)活動中占重要地位。

采購管理包括選好采購員，以及做出一系列采購決策，如供給商選一.采購的重要性采購關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量和本錢；采購的比重呈上升趨勢?！惨弧巢少彽馁Y金量大 制造企業(yè)：采購資金占最終產(chǎn)品40%~60%。影響利潤的因素比較表

一.采購的重要性采購關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量和本錢；采購的比重呈上升〔二〕滿足制造產(chǎn)品需求生產(chǎn)部門對采購的數(shù)量、質(zhì)量、性能與時間的要求。原材料和零件的性能和質(zhì)量直接關(guān)系到產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。如電視機中的現(xiàn)象管、數(shù)碼相機中的CCD等?，F(xiàn)代物流管理要求做到準(zhǔn)時化采購，即JIT采購。 JIT采購是JIT生產(chǎn)在物流管理中的應(yīng)用。它的根本原理是在整條供給渠道上，同時對生產(chǎn)或客戶的需求作出反響，即按照生產(chǎn)或客戶的需求數(shù)量和時間，及時安排采購方案，不要過量不要提前。根本上做到采購物資進庫以后不久，就能投入生產(chǎn)過程。這需要計算好采購提前期，并且使提前期穩(wěn)定。為了按需求量采購，往往需要實行小批量采購。所有這些都離不開供給商的支持?！捕碀M足制造產(chǎn)品需求生產(chǎn)部門對采購的數(shù)量、質(zhì)量、性能與時間〔三〕采購的戰(zhàn)略角色(1)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)走到了盡頭，大而全、小而全的企業(yè)構(gòu)造已越來越不能滿足變化的市場需求，社會呼喚生產(chǎn)方式的變革；(2)人們發(fā)現(xiàn)在供給鏈所包含的系統(tǒng)內(nèi)，存在著巨大的改進空間，可以更好地利用資源，改進獲利條件。虛擬企業(yè)、敏捷制造等新的概念預(yù)示著新的生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，總的趨勢是專業(yè)化分工協(xié)作，采購的重要性理所當(dāng)然地上升到企業(yè)開展的戰(zhàn)略高度。 我國成熟企業(yè)率先實施管理創(chuàng)新，如海爾、T’CL在今年都成立了物流中心，投巨資上網(wǎng)。預(yù)計通過網(wǎng)上采購可以降低采購本錢15％。〔三〕采購的戰(zhàn)略角色(1)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)走到了盡頭，大〔四〕中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大在方案經(jīng)濟條件下，所謂采購管理主要是靠關(guān)系搞物資，盡可能多的囤積物資，不計經(jīng)濟效益。在買方市場情況下，銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事。在我國，無論是企業(yè)界還是管理學(xué)界對采購管理長期以來沒有足夠的重視，在以往的管理文獻中有關(guān)采購的內(nèi)容很少，僅僅介紹ABC管理法、庫存控制等，再者在MRP、MRPII、ERP中的供給鏈管理中順便提到采購問題?！菜摹持袊髽I(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大在方案經(jīng)濟條件下，所謂采購二.采購的一般流程采購管理科學(xué)化，首先需要標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)的行為模式。消除采購中的“三不〞現(xiàn)象(即不管是否為企業(yè)所需，不做市場調(diào)查和咨詢，不問價格上下質(zhì)量好壞)通常的采購流程有以下7個步驟組成：(1)采購申請；(2)選擇供給商；(3)價格談判；(4)簽發(fā)采購訂單；(5)跟蹤訂單；(6)承受貨物；(7)確認(rèn)供給商的支付發(fā)票。二.采購的一般流程采購管理科學(xué)化，首先需要標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)的行為二.采購的一般流程1.采購申請必須嚴(yán)格按生產(chǎn)或客戶的需要，以及現(xiàn)有庫存量，對品種、數(shù)量、平安庫存量等因素作科學(xué)的計算后才能提出，并且要有審核制度，防止隨意和盲目采購。2.選擇供給商 在買方市場中，選好供給商是企業(yè)降低采購本錢的主攻方向。應(yīng)該盡可能的列出所有的供給商清單，采用科學(xué)的方法挑選合適的供給商。3.價格談判 價格一直是采購中的敏感問題，價格談判成為采購員的一項重要任務(wù)，談判也開展成一項技能。從長遠角度看，需要指出：(1)價格由市場供需矛盾決定，任何一方都不可能隨意要價；(2)采購不僅僅是單一的價格問題，還有質(zhì)量問題，交貨時間與批量問題，包裝與運輸方式，售后效勞問題等。 需要綜合權(quán)衡利弊，絕不能在價格上占點小廉價，而在其他方面損失很大。二.采購的一般流程1.采購申請二.采購的一般流程4.簽發(fā)采購訂單 采購訂單相當(dāng)于合同文本，具有法律效力。簽發(fā)采購訂單必須十分仔細。對于采購的每項物品的規(guī)格、數(shù)量、價格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨時間與地點、包裝標(biāo)準(zhǔn)、運輸方式、檢驗形式、索賠條件與標(biāo)準(zhǔn)等都應(yīng)該一一審定。5.跟蹤訂單 采購訂單簽發(fā)后必須對訂單的執(zhí)行情況進展跟蹤，防止發(fā)生對方的違約事件，保證訂單順利，貨物按時進庫，以保證供給。對訂單實施跟蹤還可以隨時掌握貨物的動向，萬一發(fā)生意外事件，可及時采取措施，防止不必要的損失，將損失減小到最低水平。二.采購的一般流程4.簽發(fā)采購訂單二.采購的一般流程6.承受貨物 驗收是按訂單上的條款進展的，應(yīng)該逐條進展，仔細查對。除此以外，還要查對貨損情況，如貨損超標(biāo)，要查明原因，分清責(zé)任，為提出索賠提供證據(jù)。貨物驗收完畢才能簽字認(rèn)可。7.確認(rèn)供給商的支付發(fā)票。 支付以前必須查對支付發(fā)票與驗收的貨物清單是否一致，確認(rèn)沒有過失以后才能簽字付款。 一般說來，企業(yè)按照上述的采購步驟不會發(fā)生大的失誤。當(dāng)然，要提高采購水平與質(zhì)量，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)開掘更大的利潤源泉，還有許多事情要做，其中，供給商管理是最令人感興趣的一項工作。二.采購的一般流程6.承受貨物第二節(jié)供應(yīng)商評估與選擇第二節(jié)供應(yīng)商評估與選擇一個好的供給商是指擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù)，擁有足夠的生產(chǎn)能力，以及能夠在獲得利潤的同時提供有競爭力的產(chǎn)品。供給商的多樣性更使得選擇變得復(fù)雜，需要一個標(biāo)準(zhǔn)的程序來操作。一個好的供給商是指擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù)，擁有足夠的生一、供給商選擇的一般步驟1．成立供給商評估和選擇小組 供給商的選擇涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、方案、財務(wù)、物流、市場部門等。對于技術(shù)要求高、重要的采購工程來說特別需要設(shè)立跨職能部門的供給商選擇工作小組。供給商選擇小組應(yīng)由各部門有關(guān)人員組成，包括研究與開發(fā)部、技術(shù)支持部、采購部、物流管理部、市場部、方案部等。2．確定全部的供給商名單 通過供給商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提所需物品的供給商。3．列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重 確定代表供給商效勞水平的有關(guān)因素，據(jù)此提出評估指標(biāo)。評估指標(biāo)和權(quán)重對于不同行業(yè)和產(chǎn)品的供給商是不盡一樣的。目前的物料處理系統(tǒng)可分為機械化、半自動、全自動系統(tǒng)。一、供給商選擇的一般步驟1．成立供給商評估和選擇小組一、供給商選擇的一般步驟4．逐項評估每個供給商的履行能力 在對供給商調(diào)查時一方面聽取供給商提供的情況，另一方面盡量對供給商進展實地考察。技術(shù)部門進展技術(shù)考察，對企業(yè)的設(shè)備，技術(shù)人員進展分析，考慮將來質(zhì)量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業(yè)所需技術(shù)的開展，滿足企業(yè)變動的要求；生產(chǎn)部門考察生產(chǎn)制造系統(tǒng)，了解人員素質(zhì)、設(shè)備配置水平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等；財務(wù)部門進財務(wù)考核，了解供給商的歷史背景和開展前景，審計供給商并購、被收購的可能，了解供給商經(jīng)營狀況，信用狀況，分析價格是否合理，以及能否獲得優(yōu)先權(quán)。5．綜合評分并確定供給商 綜合多方面的重要因素給每個供給商打出綜合評分，選擇合格的供給商。一、供給商選擇的一般步驟4．逐項評估每個供給商的履行能力二、供給商選擇的評估要素對供給商作評估的最根本指標(biāo)應(yīng)該包括以下幾項：(1)技術(shù)水平；(2)產(chǎn)品質(zhì)量；(3)供給能力；(4)價格；(5)地理位置；(6)可靠性(信譽)；(7)售后效勞；(8)提前期；(9)交貨準(zhǔn)確率；(10)快速響應(yīng)能力。二、供給商選擇的評估要素對供給商作評估的最根本指標(biāo)應(yīng)該包括以二、供給商選擇的評估要素1．技術(shù)水平 是指供給商提供商品的技術(shù)參數(shù)是否能到達要求。供給商具有一支技術(shù)隊伍和能力去制造或供給所需的產(chǎn)品嗎?供給商有產(chǎn)品開發(fā)和改進工程嗎?供給商能夠幫助改進產(chǎn)品嗎?2．產(chǎn)品質(zhì)量 供給商的產(chǎn)品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地到達產(chǎn)品說明書的要求，供給商必須有一個良好的質(zhì)量控制體系。對供給商提供的產(chǎn)品除了在工廠內(nèi)作質(zhì)量檢驗以外，還要考察實際使用效果，即檢查在實際環(huán)境中使用的質(zhì)量情況。3．供給能力 即供給商的生產(chǎn)能力，企業(yè)需要確準(zhǔn)供給商是否具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)規(guī)模與開展?jié)摿?，這意味著供給商的制造設(shè)備必須能夠在數(shù)量上到達一定的規(guī)模，能夠保證供給所需數(shù)量的產(chǎn)品。二、供給商選擇的評估要素1．技術(shù)水平二、供給商選擇的評估要素4．價格 價格是考慮了供給商按照所需的時間，所需數(shù)量、質(zhì)量和效勞后確定的。供給商還應(yīng)有能力向購置方提供改進產(chǎn)品本錢的方案。5．地理位置 購置方期望供給商離自己近一些，或至少要求供給商在當(dāng)?shù)亟齑?，地理位置近送貨時間就短，緊急缺貨時，可以快速送到。6．可靠性(信譽) 應(yīng)該選擇一家有較高聲譽、經(jīng)營穩(wěn)定、財務(wù)狀況良好的供給商。雙方應(yīng)該相互信任，講究信譽，并能把這種關(guān)系保持下去。7．售后效勞 如果需要供給商提供可替代元器件，或者需要能夠提供某些技術(shù)支持，好的供給商應(yīng)該能夠提供這些效勞。二、供給商選擇的評估要素4．價格三、評估與選擇方法 供給商的評估與選擇是一個多對象多因素(指標(biāo))的綜合評價問題。此類問題決策的幾種數(shù)學(xué)模型的根本思路：先對各個評估指標(biāo)確定權(quán)重；然后對每個評估指標(biāo)打分；再對所得分?jǐn)?shù)乘以該指標(biāo)的權(quán)重，進展綜合處理后得到一個總分；最后根據(jù)每個供給商的總得分進展排序、比較和選擇。三、評估與選擇方法 供給商的評估與選擇是一個多對象評估舉例評估舉例

四、Lehmann和O’shaugnessy

選擇方法 把產(chǎn)品按購置后可能遇到的問題類型分成以下四類：(1)常規(guī)訂貨產(chǎn)品(Routineorderproducts)：頻繁訂貨和使用。不需學(xué)習(xí)就會使用的產(chǎn)品；(2)過程問題產(chǎn)品(Proceduralproblemproducts)：產(chǎn)品使用無問題，但用戶必須學(xué)習(xí)如何使用該產(chǎn)品，否那么可能出現(xiàn)問題；(3)性能問題產(chǎn)品(Performanceproblemproducts)：產(chǎn)品在使用中可能產(chǎn)生技術(shù)上的問題；(4)行政問題產(chǎn)品(Politicalproblemproducts)：購置需要大量的資金，涉及到企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門。

四、Lehmann和O’shaugnessy

選擇方法

ElizabethWilson評估指標(biāo)

產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重

ElizabethWilson評估指標(biāo) 產(chǎn)品類型及

Lehmann和O’shaugnessy評估指標(biāo)

產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重

Lehmann和O’shaugnessy評估指標(biāo) 產(chǎn)

新的選擇決策隨著時代的開展，出現(xiàn)了新的生產(chǎn)方式式和新的管理方法，也推出了很多產(chǎn)品，使得如今的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)有了巨大的變化?？蛻魧┙o商的要求在發(fā)生變化，評估指標(biāo)和權(quán)重需要不斷的補充和修正。迄今為止供給商選擇的主要研究都是針對工業(yè)采購的，但是對于效勞行業(yè)，例如運輸、配送等效勞的購置卻不屬于工業(yè)采購。對這種效勞產(chǎn)品的供給商，第三方物流供給商的選擇決策和工業(yè)采購供給商的選擇決策有很大的不同。

新的選擇決策隨著時代的開展，出現(xiàn)了新的生產(chǎn)方式式和新的管理第三節(jié)采購成本管理第三節(jié)采購成本管理

一、ABC層次系統(tǒng)A類：物品的價格是最貴的，在價值上占到全部物品的70％～75％，但在物品數(shù)量上僅占總數(shù)的5％～10％。有人把A再細分為A類和AA類，對AA類物品實行更嚴(yán)格的管理。A類物品對公司的經(jīng)營活動是至關(guān)重要的。B類：物品數(shù)量占全部物品總數(shù)的20％左右，價值上也約占到總量的20％。C類：物品數(shù)量上占到70％～75％，但價值卻只占總數(shù)的5％～10％。庫存量大，但管理可以簡單化，比方一年采購兩次。

一、ABC層次系統(tǒng)A類：物品的價格是最貴的，在價值上占到全

一、ABC層次系統(tǒng)對A類物品，采購時必須簽訂嚴(yán)格的合同，必須和供給商、潛在的供給商保持密切聯(lián)系，必須把生產(chǎn)進度與采購進度、供給商的生產(chǎn)能力聯(lián)系起來考慮，以及時滿足生產(chǎn)的需要。目的是讓采購員知道，對于每一種重要的A類物品供給商是否有可能延誤交貨，而延誤交貨是不允許的。采用ABC采購法并不是從降低價格上得到好處，而是從降低庫存量，進而降低庫存資金，間接到達降低本錢的目的。

一、ABC層次系統(tǒng)對A類物品，采購時必須簽訂嚴(yán)格的合同，必

二、訂購數(shù)量與時間一次的訂購數(shù)量會影響到價格、運輸本錢和庫存本錢。JIT采購策略：是僅購置需要時的數(shù)量，不過多采購；提前采購：如果預(yù)計今后的價格會升高，為防止?jié)q價的損失；當(dāng)然，在低價時多采購一些如果可以抵消庫存費用的話，那么提前并大量采購是有利的。對可以再出售的物品，低價時大量囤積，高價時出售能取得差價的利潤。供給商時常會提供優(yōu)惠價，影響客戶的采購行為?？蛻糇钕Ｍ氖巧陶労靡粋€好的價格，并訂購較大的數(shù)量，但要求在需要的時候送貨，分批付款。但供給商未必愿意這樣做生意。

二、訂購數(shù)量與時間一次的訂購數(shù)量會影響到價格、運輸本錢和庫

二、訂購數(shù)量與時間何時訂貨，訂多少貨，不同的方法會有不同的采購本錢。價格逐月上升時：提前采購是有吸引力的。價格逐月下降時：逐月采購是合理的。價格有較規(guī)律的季節(jié)性變化：采用混合策略，即逐月采購與提前采購混合使用。

二、訂購數(shù)量與時間何時訂貨，訂多少貨，不同的方法會有不同的

訂購數(shù)量與時間例例:假設(shè)某貨物季節(jié)價格如下表。某公司每月需求該貨物10000件，每件的庫存費用是$10／年。試求與4種購置策略相對應(yīng)的購置費用和庫存費用；并求最正確購置策略。

訂購數(shù)量與時間例例:假設(shè)某貨物季節(jié)價格如下表。某公司每月采購管理與供應(yīng)商管理教學(xué)課件

假定單位庫存費為2元，那么四個策略的庫存費用分別為：10000，15000，20000和35000元，對應(yīng)的采購本錢為：236000，230000，224000和206000元。第四個方案最好，這是一個混合策略。

假定單位庫存費為2元，那么四個策略的庫存費用分別為：10

三、數(shù)量折扣采購方希望通過大量采購而獲得較低的價格，供給方認(rèn)為具有規(guī)模效應(yīng)也愿意為大量采購提供價格折扣。供給商也常常以打折來刺激客戶大量采購。通常有兩種形式：全部折扣：指為整批貨物打折。局部折扣：僅為一批貨中的局部物品打折?？偙惧X(TotalCost)決策方法，最簡單的折扣模型描述：數(shù)量：Q價格：P0<Q≤Q0P1Q>Q0P2

三、數(shù)量折扣采購方希望通過大量采購而獲得較低的價格，供給方

三、數(shù)量折扣總本錢由購置費用、訂購費用和儲存費用構(gòu)成：TC(Q)＝TC1(Q)，當(dāng)Q≤Q0；TC(Q)＝TC2(Q)，當(dāng)Q>Q0；其中：TCi(Q)＝PD+DS/Q+ICQ/2，i＝l，2 D—年需求量 S—一次采購活動費用 Q—采購數(shù)量 I—庫存費用率(%) C—單件庫存物品本錢

三、數(shù)量折扣總本錢由購置費用、訂購費用和儲存費用構(gòu)成：

折扣模型

(1)計算EOQ1，EOQ2，Q12，使得TC2(Q12)＝TC1(EOQ1)；(2)當(dāng)折扣點Q。落在區(qū)域I和區(qū)域Ⅱ內(nèi)時，即Q。<EOQ2，最優(yōu)采購批量Q*＝EOQ2；(3)當(dāng)折扣點Q。落在區(qū)域Ⅲ內(nèi)時，即EOQ2≤Q?！躋12，Q*＝Qo；(4)當(dāng)折扣點Q。落在區(qū)域Ⅳ內(nèi)時，即Q12<Q。，Q*＝EOQ1。TC1(Q)TC

QTC2(Q)EOQ1EOQ2Q12ⅠⅣⅢⅡ

折扣模型TC1(Q)TC

QTC2(Q)EOQ1EOQ2Q

四、訂貨數(shù)量分配 為取得最好的采購業(yè)績，需要一個模型對分配給供給商之間的訂貨量進展決策。假設(shè)采購方希望總價格到達最小，并且使質(zhì)量、交貨和效勞水平到達預(yù)先確定的水平。

最小化：總的采購費用約束條件：總的質(zhì)量≥Q?D總的交貨提前期≤L?D總的效勞水平≥S?DQ、L、S是企業(yè)對質(zhì)量、交貨提前期和效勞的要求水平，D是需求總量。

四、訂貨數(shù)量分配 為取得最好的采購業(yè)績，需要一個模型對分

四、訂貨數(shù)量分配 設(shè)Xi為對供給商i的訂貨量。pi，qi，li和si分別是有關(guān)供給商價格、質(zhì)量、交貨提前期和效勞水下的參數(shù)，有m個供給商?？傻玫饺缦碌臄?shù)量分配線性規(guī)劃模型：

Xi≥0，；i=l，2，3，，···m

四、訂貨數(shù)量分配 設(shè)Xi為對供給商i的訂貨量。pi，qi，

訂貨數(shù)量分配例 某家化集團的酒精由兩家供給商負責(zé)供給，年需求量為4000噸，各評估指標(biāo)的要求水平如表所示，求本錢最小的采購方案。Min：Z＝3850X1+3750X2S．T：X1+X2＝4000 0.95X1+0.92X2≥0.94×40003.5X1+6.5X2≤4.5×4000X1，X2≥0求得的結(jié)果為：從A廠采購2700噸，從B廠采購1300噸。 在這個線性規(guī)劃問題中目標(biāo)函數(shù)和約束條件是可以互換的。例如，如果主要考慮質(zhì)量，目標(biāo)函數(shù)可定為：Max∑qIXI。而價格成為這個新的線性規(guī)劃問題的約束條件。評估指標(biāo)供應(yīng)商指標(biāo)水準(zhǔn)AB價格(元／噸)38503750質(zhì)量0．950．920．94交貨提前期(天)3．56．54．5

訂貨數(shù)量分配例 某家化集團的酒精由兩家供給商負責(zé)供給，年需

五、中國企業(yè)采購管理〔一〕鄂城鋼廠的三多三少原那么 多從生產(chǎn)廠采購，少從流通領(lǐng)域采購；多從大企業(yè)采購，少從小企業(yè)采購；多從近處采購，少從遠處采購。 直接從生產(chǎn)廠購置，由于減少了環(huán)節(jié)，往往能獲得較低的價格；而大企業(yè)由于綜合實力強，生產(chǎn)規(guī)模大，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，信譽較高，在價格、質(zhì)量等方面具有優(yōu)勢。

五、中國企業(yè)采購管理〔一〕鄂城鋼廠的三多三少原那么

(二)亞星的購銷比價管理山東省亞星公司的比質(zhì)比價采購法。1．抓市場調(diào)查，為量大的原材料采購決策提供可靠的依據(jù)。 該公司6000多種原材料中，主要原料只有四種，資金占到總量的70％。通過市場調(diào)查，廣泛收集信息，建立供給商檔案，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供充分的依據(jù)。2．選擇合格供給商，嚴(yán)格按公司規(guī)定采購。 按規(guī)定只能到審定合格的供貨廠家采購，采購的價格，按數(shù)量從大到小分級，逐級下放審批權(quán)。對品種數(shù)量很大的零散物資，也有標(biāo)準(zhǔn)的采購程序。采購員要在調(diào)查的根底上，從價格、質(zhì)量、信譽、效勞質(zhì)量、保證供給等方面擬出初步意見，填寫采購物資價格申報單，經(jīng)處領(lǐng)導(dǎo)審閱簽字后，到審計處物價科報價，經(jīng)過嚴(yán)格的價格審查后，再由分管副總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)，方可按通知單定點采購。

(二)亞星的購銷比價管理山東省亞星公司的比質(zhì)比價采購法。

(二)亞星的購銷比價管理3．標(biāo)準(zhǔn)采購和資金清算程序。 供給處方案員根據(jù)方案處下達的采購方案，分解到采購員，在不突破最高控制價的條件下．按通知單分期、分批及時采購；簽訂合同前，全部條款按程序?qū)彶楹?，采購員才能與供貨單位簽正式合同；入庫時按規(guī)定程序執(zhí)行，采購員逐一核對數(shù)量、價格、金額無誤后，填寫入庫單，會同保管員的貨物收到條，辦理入庫手續(xù)；資金結(jié)算采取分批分期付款方式。4．建立各種采購臺賬管理制度。 主要有采購物資明細賬、質(zhì)量臺賬、貨比三家臺賬和資金支付卡。5．嚴(yán)格管理制度，提高人員素質(zhì)。制定各個崗位的職責(zé)。根據(jù)形勢變化，不斷提高采購人員的整體素質(zhì)。具體做法是：加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)，嚴(yán)格考試制度，不合格者調(diào)離采購崗位；實行輪崗制，既可增如業(yè)務(wù)經(jīng)歷，又可防止不正常的個人感情；嚴(yán)格獎懲制度。 亞星的經(jīng)歷非常適合當(dāng)前我國的實際情況，具有很強的生命力，國家于1999年向全國企業(yè)推廣。

(二)亞星的購銷比價管理3．標(biāo)準(zhǔn)采購和資金清算程序。第四節(jié)管理與供應(yīng)商的關(guān)系第四節(jié)管理與供應(yīng)商的關(guān)系 供給商管理最主要的兩個研究領(lǐng)域及成果是供給商的選擇和供給商的關(guān)系管理。優(yōu)秀的企業(yè)將供給商管理提高到戰(zhàn)略的高度。傳統(tǒng)的供給商管理與現(xiàn)代供給商管理比較表傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理現(xiàn)代供應(yīng)商管理供應(yīng)商數(shù)目多數(shù)少數(shù)供應(yīng)商關(guān)系短期、買賣關(guān)系長期合作、伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與供應(yīng)商銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項信息共享價格談判盡可能低的價格互惠的價格，雙贏供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗完善的程序供應(yīng)商對企業(yè)的支持無提出建議企業(yè)對供應(yīng)商的支持無技術(shù)支持 供給商管理最主要的兩個研究領(lǐng)域及成果是供給商的選擇和供給商一、供給商管理目標(biāo)及戰(zhàn)略1．現(xiàn)代企業(yè)供給商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題：(1)設(shè)計一種能最大限度地降低風(fēng)險的合理的供給構(gòu)造；(2)與供給商建立一種能促使供給商不斷降低本錢、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系；(3)采用能使采購總本錢最小的采購方法。2．供給商管理的五個具體目標(biāo)：(1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或效勞；(2)以最低的本錢獲得產(chǎn)品或效勞；(3)確保供給商能提供最優(yōu)的效勞和及時的送貨；(4)開展和維持良好的供給商關(guān)系；(5)開發(fā)潛在的供給商。一、供給商管理目標(biāo)及戰(zhàn)略1．現(xiàn)代企業(yè)供給商管理在戰(zhàn)略方面要考二、供給商關(guān)系分類企業(yè)與供給商之間的關(guān)系可以大致分為五種，即短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型。(一)短期目標(biāo)型最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自關(guān)注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供給一方最多提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或效勞，以保證每一筆交易的信譽，當(dāng)買賣完成時，關(guān)系也終止了，雙方只有供銷人員有聯(lián)系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務(wù)活動，也很少有什么業(yè)務(wù)活動。二、供給商關(guān)系分類企業(yè)與供給商之間的關(guān)系可以大致分為五種，即(二)長期目標(biāo)型與供給商保持長期的關(guān)系，雙方有可能為了共同利益而改進各自的工作，建立起超越買賣關(guān)系的合作。長期目標(biāo)型的特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與效勞質(zhì)量，共同降低本錢，提高供給鏈的競爭力。合作的范圍普及各公司內(nèi)的多個部門。 例如由于是長期合作，對供給商提出新的技術(shù)要求，而供給商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對供給商提供技術(shù)資金等方面的支持。供給商的技術(shù)創(chuàng)新和開展也會促進企業(yè)產(chǎn)品改進，所以對供給商進展技術(shù)支持與鼓勵是有利于企業(yè)長遠利益的。(二)長期目標(biāo)型與供給商保持長期的關(guān)系，雙方有可能為了共同(三)滲透型 這種形式是在長期目標(biāo)型根底上開展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一局部，因此，對對方的關(guān)心程度又大大提高了。為了能夠參與對方的業(yè)務(wù)活動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當(dāng)?shù)拇胧缁ハ嗤顿Y、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。在組織上也采取相應(yīng)措施，保證雙方派員參加對方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動。這樣做的優(yōu)點是可以更好地了解對方的情況，供方可以了解自己的產(chǎn)品在對方是怎樣起作用的，容易發(fā)現(xiàn)改進的方向，而購方可以知道供給方是如何制造的，也可以提出改進的要求。(三)滲透型 這種形式是在長期目標(biāo)型根底上開展起來的。其管理(四)聯(lián)盟型 聯(lián)盟型是從供給鏈的角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，難度提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個處于供給鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，稱為盟主。(四)聯(lián)盟型 聯(lián)盟型是從供給鏈的角度提出的。它的特點是從(五)縱向集成型 這種形式被認(rèn)為是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供給鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)在充分了解供給鏈的目標(biāo)、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供給鏈整體利益的決策。有關(guān)這方面的知識，更多的是停留在學(xué)術(shù)上的討論，實踐中的案例很少。(五)縱向集成型 這種形式被認(rèn)為是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把三、供給商分類管理策略 根據(jù)采購內(nèi)容把供給商分為不同種類，采取不同策略。對于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供給商的日常管理就顯得十分重要。對于設(shè)備類物品而言，購置次數(shù)不多，但一次性投資大，影響企業(yè)長期生產(chǎn)。在設(shè)備的維修方面，需要與供給商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質(zhì)效勞的供給商尤為重要。辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運營本錢的重要組成局部，影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數(shù)供給商，保持長期合作的關(guān)系，并獲得批量優(yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費用。關(guān)于物流效勞采購，隨著公司業(yè)務(wù)的擴大，專業(yè)分工越細，物流的運輸職能越來越傾向于利用外部資源，請第三方物流公司承擔(dān)。對這類效勞性的公司，需要做大量的溝通與協(xié)調(diào)工作。三、供給商分類管理策略 根據(jù)采購內(nèi)容把供給商分為不同種類，采四、供給商關(guān)系管理舉例(一)精益生產(chǎn)方式下的供給商關(guān)系管理 精益生產(chǎn)方式主張大局部的零部件交給獨立的零件商生產(chǎn)，整車廠的主要任務(wù)是整車裝配和代表汽車技術(shù)的部件制造。豐田公司一輛轎車的總本錢中，本公司的費用只有27％。1.整車廠與協(xié)作廠的關(guān)系。 建立起一種相互依存、互相信任、同舟共濟的關(guān)系十分重要。整車廠采取了互助協(xié)作會的形式把協(xié)作廠組織起來。為了貫徹整車廠的意圖，采取一系列具體的措施，如定期開會交流信息，幫助培訓(xùn)干部，指導(dǎo)管理工作，幫助提高產(chǎn)品質(zhì)量降低本錢，甚至提供低息貸款。為了便于掌握情況，雙方都派人員到對方工廠工作了解對方的需求，協(xié)調(diào)雙方的配合。整車廠對主要的協(xié)作廠還采取參股、控股方式，使雙方的利益結(jié)合得更緊。四、供給商關(guān)系管理舉例(一)精益生產(chǎn)方式下的供給商關(guān)系管理精益生產(chǎn)方式的供給商關(guān)系管理舉例在組織方式上整車廠采取分級管理的方法，即整車廠只和第一層的協(xié)作廠聯(lián)系，只向第一層的協(xié)作廠要貨，再下層次的協(xié)作關(guān)系是協(xié)作廠的事情。組成一個金字塔形的協(xié)作群。 日本的幾家主要整車廠直接聯(lián)系的協(xié)作廠不到300家，而美國的同行卻要聯(lián)系1000—2500家。所以前者的采購工作量小，如豐田公司只有337位采購人員，而通用汽車公司采購部有6000名人員。精益生產(chǎn)方式的供給商關(guān)系管理舉例在組織方式上整車廠采取分級管

精益生產(chǎn)方式的供給商關(guān)系管理舉例2．協(xié)作廠的選擇。 精益生產(chǎn)方式從長遠的觀點考慮，注重協(xié)作廠的實際能力和一貫的表現(xiàn)，選擇那些有產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量可靠，有一定的生產(chǎn)規(guī)模的廠家。同時要滿足就近原那么，運輸路途時間在兩小時以內(nèi)，以便組織直達生產(chǎn)現(xiàn)場供貨。在確定同一零部件的供給商數(shù)量時，除復(fù)雜零部件只選一家外，一股零部件選幾家。當(dāng)某家供給商表現(xiàn)不佳時，就把局部訂單在一段時期內(nèi)轉(zhuǎn)走，以示懲罰，改進后再考慮增加訂單，不像美國企業(yè)采用開除協(xié)作關(guān)系的方式。這樣做的方法比較簡單，但效果卻不錯，既在協(xié)作廠之間形成一種競爭壓力，又保持一種穩(wěn)定的關(guān)系，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低本錢。

精益生產(chǎn)方式的供給商關(guān)系管理舉例2．協(xié)作廠的選擇。

精益生產(chǎn)方式的供給商關(guān)系管理舉例3．與協(xié)作廠的利益分配方式。 從長遠看雙方的利益是一致的，雙方都以對方的存在而存在。因此整車廠放棄以往那種以大壓小、討價還價的作法，建立起一種合理分配利益的體系。(1)在產(chǎn)品開發(fā)時大家確定一個有競爭力的價格作為目標(biāo)價格，再進一步把目標(biāo)價格分解到零部件，大家一起考慮如何到達目標(biāo)本錢，使大家都有利潤。整個過程是公開的。(2)當(dāng)產(chǎn)品投產(chǎn)后，還要不斷地采取措施降低本錢，整車廠派出人員到協(xié)作廠協(xié)助工作努力降低本錢。由于整車廠尊重協(xié)作廠的利益，成認(rèn)它們獲取合理利潤的權(quán)利，所以協(xié)作廠向整車廠是完全開放的。雙方還規(guī)定了誰出力誰得利的分配原那么，如果是雙方共同努力降低了本錢，那么利益雙方分享。

精益生產(chǎn)方式的供給商關(guān)系管理舉例3．與協(xié)作廠的利益分配方

精益生產(chǎn)方式的供給商關(guān)系管理舉例4．協(xié)作廠的供貨方式。精益生產(chǎn)方式在整車廠與協(xié)作廠之間的生產(chǎn)指令也采用看板管理，生產(chǎn)順序方案提前一5至二天通知主要部件廠，協(xié)作廠距離又近，雙方的利益又緊緊地捆在一起，為定時定量的直達供貨直送工位的供給體制創(chuàng)造了條件。在1980年代，日本的16％的小零件協(xié)作廠做到按周供貨；52％的協(xié)作廠按日供貨；而3l％的復(fù)雜部件配套廠那么按小時供貨。由于取消了中間在制品倉庫，只在生產(chǎn)現(xiàn)場保持少量周轉(zhuǎn)庫存，在整車廠平均只有0.2天的存量，協(xié)作廠只有1.5天，總共才1.7天。傳統(tǒng)的做法是，整車廠都建有很大的協(xié)作件倉庫，協(xié)作廠按合同規(guī)定的交貨期交貨，貨物送到后需要檢驗入庫，再從倉庫發(fā)貨到生產(chǎn)現(xiàn)場。在整車廠和協(xié)作廠都建立起較大的庫存，兩者總計庫存可達兩周左右。

精益生產(chǎn)方式的供給商關(guān)系管理舉例4．協(xié)作廠的供貨方式。(二)邯鄲鋼鐵公司的供給商關(guān)系管理 邯鋼在推行“推墻入海，市場模擬〞管理模式中，采購管理也探索出一套植根于中國國情的供給商關(guān)系管理的思想與方法。邯鋼從實際情況出發(fā)，根據(jù)貨物在市場上的供求關(guān)系分類，分成供大于求，供不應(yīng)求和供需平衡三種類型，研究出不同的管理方法。1．供大于求類型。在供大于求的市場中，采購方處于有利地位，供給商提供的產(chǎn)品質(zhì)量和價格有較大的選擇余地，是企業(yè)降低本錢的主攻方向。但他們的方法并不是以大壓小，而是按市場規(guī)律辦事?；庹业奖M可能多的供給商，不無視小企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。然后，采用競爭訂貨法和擇優(yōu)訂貨法實施采購。(二)邯鄲鋼鐵公司的供給商關(guān)系管理 邯鋼在推行“推墻入海，邯鄲鋼鐵公司的供應(yīng)商關(guān)系管理

競爭訂貨法用于同種原料多家供貨的場合。具體做法是把供給商召集起來，公開宣布采購要求，包括質(zhì)量、價格，售后效勞等，以及采購數(shù)量，誰能最好地滿足要求，就買誰的。擇優(yōu)訂貨法主要用于大宗原料燃料的采購。由于市場供大于求，價格變動必然頻繁，所以采取定期公布訂貨價格的方法，調(diào)查所申請供貨的廠商以后，根據(jù)廠商產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、售后效勞的水平，評分排隊，順次采購。 這種管理方式是典型的短期目標(biāo)型。但由于供給商數(shù)量大，市場變動也大，與其建立長期關(guān)系，不如采取簡單的競爭手段，獲得可觀的利益。邯鄲鋼鐵公司的供應(yīng)商關(guān)系管理競爭訂貨法用于同種原料多家供貨

邯鄲鋼鐵公司的供給商關(guān)系管理2．供不應(yīng)求類型。這時資源緊缺，供不應(yīng)求，賣方占主導(dǎo)地位，但又不同于方案經(jīng)濟時代時的情況，企業(yè)還得在市場上自主采購，而不是方案調(diào)配。邯鋼的做法是必須遵循市場規(guī)律，處理好與供給商的關(guān)系。他們選擇一些條件好的廠礦，給以一定的資金和技術(shù)支持，幫助供給商擴大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，以各種契約的方式，建立特殊的供求關(guān)系，穩(wěn)定供給渠道，平抑價格上漲。 此時，企業(yè)的管理重點是保證供給，穩(wěn)定價格。通過多方面的支持，與供給商建立一種長期關(guān)系，來到達這個目的。

邯鄲鋼鐵公司的供給商關(guān)系管理2．供不應(yīng)求類型。這時資源

邯鄲鋼鐵公司的供給商關(guān)系管理3．供需平衡類型。在供需平衡的市場上，價格比較穩(wěn)定，降價與挑選的余地不大，邯鋼認(rèn)為不宜投入過大的力量。也可以幫助提高生產(chǎn)能力，提高質(zhì)量，但一般說來意義不大。 企業(yè)與供給商之間的關(guān)系是隨社會的開展而變化的。可以預(yù)計，隨著電子商務(wù)的普及，供給鏈成員之間的聯(lián)系方式將發(fā)生重大變化，供給商關(guān)系管理也會開展到一個新的水平。

邯鄲鋼鐵公司的供給商關(guān)系管理3．供需平衡類型。在供需平新建PPT演示文稿本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用學(xué)習(xí)完請自行刪除，謝謝！新建PPT演示文稿本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用第九章采購管理與供給商管理第九章采購管理與供給商管理目錄采購基本概念供應(yīng)商評估與選擇采購成本管理管理與供應(yīng)商的關(guān)系目錄采購基本概念供應(yīng)商評估與選擇采購成本管

采購是企業(yè)物流管理的起始點。選擇供給商、談判，建立合作伙伴關(guān)系。

采購是企業(yè)物流管理的起始點。第一節(jié)采購基本概念 第一節(jié)采購基本概念

采購管理包括選好采購員，以及做出一系列采購決策，如供給商選擇、采購洽談、價格、采購量和合同管理等。采購資金在總本錢中占很大比重，使得采購在企業(yè)活動中占重要地位。

采購管理包括選好采購員，以及做出一系列采購決策，如供給商選一.采購的重要性采購關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量和本錢；采購的比重呈上升趨勢?！惨弧巢少彽馁Y金量大 制造企業(yè)：采購資金占最終產(chǎn)品40%~60%。影響利潤的因素比較表

一.采購的重要性采購關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量和本錢；采購的比重呈上升〔二〕滿足制造產(chǎn)品需求生產(chǎn)部門對采購的數(shù)量、質(zhì)量、性能與時間的要求。原材料和零件的性能和質(zhì)量直接關(guān)系到產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。如電視機中的現(xiàn)象管、數(shù)碼相機中的CCD等?，F(xiàn)代物流管理要求做到準(zhǔn)時化采購，即JIT采購。 JIT采購是JIT生產(chǎn)在物流管理中的應(yīng)用。它的根本原理是在整條供給渠道上，同時對生產(chǎn)或客戶的需求作出反響，即按照生產(chǎn)或客戶的需求數(shù)量和時間，及時安排采購方案，不要過量不要提前。根本上做到采購物資進庫以后不久，就能投入生產(chǎn)過程。這需要計算好采購提前期，并且使提前期穩(wěn)定。為了按需求量采購，往往需要實行小批量采購。所有這些都離不開供給商的支持。〔二〕滿足制造產(chǎn)品需求生產(chǎn)部門對采購的數(shù)量、質(zhì)量、性能與時間〔三〕采購的戰(zhàn)略角色(1)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)走到了盡頭，大而全、小而全的企業(yè)構(gòu)造已越來越不能滿足變化的市場需求，社會呼喚生產(chǎn)方式的變革；(2)人們發(fā)現(xiàn)在供給鏈所包含的系統(tǒng)內(nèi)，存在著巨大的改進空間，可以更好地利用資源，改進獲利條件。虛擬企業(yè)、敏捷制造等新的概念預(yù)示著新的生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，總的趨勢是專業(yè)化分工協(xié)作，采購的重要性理所當(dāng)然地上升到企業(yè)開展的戰(zhàn)略高度。 我國成熟企業(yè)率先實施管理創(chuàng)新，如海爾、T’CL在今年都成立了物流中心，投巨資上網(wǎng)。預(yù)計通過網(wǎng)上采購可以降低采購本錢15％。〔三〕采購的戰(zhàn)略角色(1)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式已經(jīng)走到了盡頭，大〔四〕中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大在方案經(jīng)濟條件下，所謂采購管理主要是靠關(guān)系搞物資，盡可能多的囤積物資，不計經(jīng)濟效益。在買方市場情況下，銷售似乎成了企業(yè)的頭等大事。在我國，無論是企業(yè)界還是管理學(xué)界對采購管理長期以來沒有足夠的重視，在以往的管理文獻中有關(guān)采購的內(nèi)容很少，僅僅介紹ABC管理法、庫存控制等，再者在MRP、MRPII、ERP中的供給鏈管理中順便提到采購問題。〔四〕中國企業(yè)采購環(huán)節(jié)改進空間巨大在方案經(jīng)濟條件下，所謂采購二.采購的一般流程采購管理科學(xué)化，首先需要標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)的行為模式。消除采購中的“三不〞現(xiàn)象(即不管是否為企業(yè)所需，不做市場調(diào)查和咨詢，不問價格上下質(zhì)量好壞)通常的采購流程有以下7個步驟組成：(1)采購申請；(2)選擇供給商；(3)價格談判；(4)簽發(fā)采購訂單；(5)跟蹤訂單；(6)承受貨物；(7)確認(rèn)供給商的支付發(fā)票。二.采購的一般流程采購管理科學(xué)化，首先需要標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)的行為二.采購的一般流程1.采購申請必須嚴(yán)格按生產(chǎn)或客戶的需要，以及現(xiàn)有庫存量，對品種、數(shù)量、平安庫存量等因素作科學(xué)的計算后才能提出，并且要有審核制度，防止隨意和盲目采購。2.選擇供給商 在買方市場中，選好供給商是企業(yè)降低采購本錢的主攻方向。應(yīng)該盡可能的列出所有的供給商清單，采用科學(xué)的方法挑選合適的供給商。3.價格談判 價格一直是采購中的敏感問題，價格談判成為采購員的一項重要任務(wù)，談判也開展成一項技能。從長遠角度看，需要指出：(1)價格由市場供需矛盾決定，任何一方都不可能隨意要價；(2)采購不僅僅是單一的價格問題，還有質(zhì)量問題，交貨時間與批量問題，包裝與運輸方式，售后效勞問題等。 需要綜合權(quán)衡利弊，絕不能在價格上占點小廉價，而在其他方面損失很大。二.采購的一般流程1.采購申請二.采購的一般流程4.簽發(fā)采購訂單 采購訂單相當(dāng)于合同文本，具有法律效力。簽發(fā)采購訂單必須十分仔細。對于采購的每項物品的規(guī)格、數(shù)量、價格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨時間與地點、包裝標(biāo)準(zhǔn)、運輸方式、檢驗形式、索賠條件與標(biāo)準(zhǔn)等都應(yīng)該一一審定。5.跟蹤訂單 采購訂單簽發(fā)后必須對訂單的執(zhí)行情況進展跟蹤，防止發(fā)生對方的違約事件，保證訂單順利，貨物按時進庫，以保證供給。對訂單實施跟蹤還可以隨時掌握貨物的動向，萬一發(fā)生意外事件，可及時采取措施，防止不必要的損失，將損失減小到最低水平。二.采購的一般流程4.簽發(fā)采購訂單二.采購的一般流程6.承受貨物 驗收是按訂單上的條款進展的，應(yīng)該逐條進展，仔細查對。除此以外，還要查對貨損情況，如貨損超標(biāo)，要查明原因，分清責(zé)任，為提出索賠提供證據(jù)。貨物驗收完畢才能簽字認(rèn)可。7.確認(rèn)供給商的支付發(fā)票。 支付以前必須查對支付發(fā)票與驗收的貨物清單是否一致，確認(rèn)沒有過失以后才能簽字付款。 一般說來，企業(yè)按照上述的采購步驟不會發(fā)生大的失誤。當(dāng)然，要提高采購水平與質(zhì)量，使企業(yè)在采購環(huán)節(jié)開掘更大的利潤源泉，還有許多事情要做，其中，供給商管理是最令人感興趣的一項工作。二.采購的一般流程6.承受貨物第二節(jié)供應(yīng)商評估與選擇第二節(jié)供應(yīng)商評估與選擇一個好的供給商是指擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù)，擁有足夠的生產(chǎn)能力，以及能夠在獲得利潤的同時提供有競爭力的產(chǎn)品。供給商的多樣性更使得選擇變得復(fù)雜，需要一個標(biāo)準(zhǔn)的程序來操作。一個好的供給商是指擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù)，擁有足夠的生一、供給商選擇的一般步驟1．成立供給商評估和選擇小組 供給商的選擇涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、方案、財務(wù)、物流、市場部門等。對于技術(shù)要求高、重要的采購工程來說特別需要設(shè)立跨職能部門的供給商選擇工作小組。供給商選擇小組應(yīng)由各部門有關(guān)人員組成，包括研究與開發(fā)部、技術(shù)支持部、采購部、物流管理部、市場部、方案部等。2．確定全部的供給商名單 通過供給商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提所需物品的供給商。3．列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重 確定代表供給商效勞水平的有關(guān)因素，據(jù)此提出評估指標(biāo)。評估指標(biāo)和權(quán)重對于不同行業(yè)和產(chǎn)品的供給商是不盡一樣的。目前的物料處理系統(tǒng)可分為機械化、半自動、全自動系統(tǒng)。一、供給商選擇的一般步驟1．成立供給商評估和選擇小組一、供給商選擇的一般步驟4．逐項評估每個供給商的履行能力 在對供給商調(diào)查時一方面聽取供給商提供的情況，另一方面盡量對供給商進展實地考察。技術(shù)部門進展技術(shù)考察，對企業(yè)的設(shè)備，技術(shù)人員進展分析，考慮將來質(zhì)量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業(yè)所需技術(shù)的開展，滿足企業(yè)變動的要求；生產(chǎn)部門考察生產(chǎn)制造系統(tǒng)，了解人員素質(zhì)、設(shè)備配置水平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等；財務(wù)部門進財務(wù)考核，了解供給商的歷史背景和開展前景，審計供給商并購、被收購的可能，了解供給商經(jīng)營狀況，信用狀況，分析價格是否合理，以及能否獲得優(yōu)先權(quán)。5．綜合評分并確定供給商 綜合多方面的重要因素給每個供給商打出綜合評分，選擇合格的供給商。一、供給商選擇的一般步驟4．逐項評估每個供給商的履行能力二、供給商選擇的評估要素對供給商作評估的最根本指標(biāo)應(yīng)該包括以下幾項：(1)技術(shù)水平；(2)產(chǎn)品質(zhì)量；(3)供給能力；(4)價格；(5)地理位置；(6)可靠性(信譽)；(7)售后效勞；(8)提前期；(9)交貨準(zhǔn)確率；(10)快速響應(yīng)能力。二、供給商選擇的評估要素對供給商作評估的最根本指標(biāo)應(yīng)該包括以二、供給商選擇的評估要素1．技術(shù)水平 是指供給商提供商品的技術(shù)參數(shù)是否能到達要求。供給商具有一支技術(shù)隊伍和能力去制造或供給所需的產(chǎn)品嗎?供給商有產(chǎn)品開發(fā)和改進工程嗎?供給商能夠幫助改進產(chǎn)品嗎?2．產(chǎn)品質(zhì)量 供給商的產(chǎn)品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地到達產(chǎn)品說明書的要求，供給商必須有一個良好的質(zhì)量控制體系。對供給商提供的產(chǎn)品除了在工廠內(nèi)作質(zhì)量檢驗以外，還要考察實際使用效果，即檢查在實際環(huán)境中使用的質(zhì)量情況。3．供給能力 即供給商的生產(chǎn)能力，企業(yè)需要確準(zhǔn)供給商是否具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)規(guī)模與開展?jié)摿Γ@意味著供給商的制造設(shè)備必須能夠在數(shù)量上到達一定的規(guī)模，能夠保證供給所需數(shù)量的產(chǎn)品。二、供給商選擇的評估要素1．技術(shù)水平二、供給商選擇的評估要素4．價格 價格是考慮了供給商按照所需的時間，所需數(shù)量、質(zhì)量和效勞后確定的。供給商還應(yīng)有能力向購置方提供改進產(chǎn)品本錢的方案。5．地理位置 購置方期望供給商離自己近一些，或至少要求供給商在當(dāng)?shù)亟齑?，地理位置近送貨時間就短，緊急缺貨時，可以快速送到。6．可靠性(信譽) 應(yīng)該選擇一家有較高聲譽、經(jīng)營穩(wěn)定、財務(wù)狀況良好的供給商。雙方應(yīng)該相互信任，講究信譽，并能把這種關(guān)系保持下去。7．售后效勞 如果需要供給商提供可替代元器件，或者需要能夠提供某些技術(shù)支持，好的供給商應(yīng)該能夠提供這些效勞。二、供給商選擇的評估要素4．價格三、評估與選擇方法 供給商的評估與選擇是一個多對象多因素(指標(biāo))的綜合評價問題。此類問題決策的幾種數(shù)學(xué)模型的根本思路：先對各個評估指標(biāo)確定權(quán)重；然后對每個評估指標(biāo)打分；再對所得分?jǐn)?shù)乘以該指標(biāo)的權(quán)重，進展綜合處理后得到一個總分；最后根據(jù)每個供給商的總得分進展排序、比較和選擇。三、評估與選擇方法 供給商的評估與選擇是一個多對象評估舉例評估舉例

四、Lehmann和O’shaugnessy

選擇方法 把產(chǎn)品按購置后可能遇到的問題類型分成以下四類：(1)常規(guī)訂貨產(chǎn)品(Routineorderproducts)：頻繁訂貨和使用。不需學(xué)習(xí)就會使用的產(chǎn)品；(2)過程問題產(chǎn)品(Proceduralproblemproducts)：產(chǎn)品使用無問題，但用戶必須學(xué)習(xí)如何使用該產(chǎn)品，否那么可能出現(xiàn)問題；(3)性能問題產(chǎn)品(Performanceproblemproducts)：產(chǎn)品在使用中可能產(chǎn)生技術(shù)上的問題；(4)行政問題產(chǎn)品(Politicalproblemproducts)：購置需要大量的資金，涉及到企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門。

四、Lehmann和O’shaugnessy

選擇方法

ElizabethWilson評估指標(biāo)

產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重

ElizabethWilson評估指標(biāo) 產(chǎn)品類型及

Lehmann和O’shaugnessy評估指標(biāo)

產(chǎn)品類型及指標(biāo)權(quán)重

Lehmann和O’shaugnessy評估指標(biāo) 產(chǎn)

新的選擇決策隨著時代的開展，出現(xiàn)了新的生產(chǎn)方式式和新的管理方法，也推出了很多產(chǎn)品，使得如今的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)有了巨大的變化?？蛻魧┙o商的要求在發(fā)生變化，評估指標(biāo)和權(quán)重需要不斷的補充和修正。迄今為止供給商選擇的主要研究都是針對工業(yè)采購的，但是對于效勞行業(yè)，例如運輸、配送等效勞的購置卻不屬于工業(yè)采購。對這種效勞產(chǎn)品的供給商，第三方物流供給商的選擇決策和工業(yè)采購供給商的選擇決策有很大的不同。

新的選擇決策隨著時代的開展，出現(xiàn)了新的生產(chǎn)方式式和新的管理第三節(jié)采購成本管理第三節(jié)采購成本管理

一、ABC層次系統(tǒng)A類：物品的價格是最貴的，在價值上占到全部物品的70％～75％，但在物品數(shù)量上僅占總數(shù)的5％～10％。有人把A再細分為A類和AA類，對AA類物品實行更嚴(yán)格的管理。A類物品對公司的經(jīng)營活動是至關(guān)重要的。B類：物品數(shù)量占全部物品總數(shù)的20％左右，價值上也約占到總量的20％。C類：物品數(shù)量上占到70％～75％，但價值卻只占總數(shù)的5％～10％。庫存量大，但管理可以簡單化，比方一年采購兩次。

一、ABC層次系統(tǒng)A類：物品的價格是最貴的，在價值上占到全

一、ABC層次系統(tǒng)對A類物品，采購時必須簽訂嚴(yán)格的合同，必須和供給商、潛在的供給商保持密切聯(lián)系，必須把生產(chǎn)進度與采購進度、供給商的生產(chǎn)能力聯(lián)系起來考慮，以及時滿足生產(chǎn)的需要。目的是讓采購員知道，對于每一種重要的A類物品供給商是否有可能延誤交貨，而延誤交貨是不允許的。采用ABC采購法并不是從降低價格上得到好處，而是從降低庫存量，進而降低庫存資金，間接到達降低本錢的目的。

一、ABC層次系統(tǒng)對A類物品，采購時必須簽訂嚴(yán)格的合同，必

二、訂購數(shù)量與時間一次的訂購數(shù)量會影響到價格、運輸本錢和庫存本錢。JIT采購策略：是僅購置需要時的數(shù)量，不過多采購；提前采購：如果預(yù)計今后的價格會升高，為防止?jié)q價的損失；當(dāng)然，在低價時多采購一些如果可以抵消庫存費用的話，那么提前并大量采購是有利的。對可以再出售的物品，低價時大量囤積，高價時出售能取得差價的利潤。供給商時常會提供優(yōu)惠價，影響客戶的采購行為?？蛻糇钕Ｍ氖巧陶労靡粋€好的價格，并訂購較大的數(shù)量，但要求在需要的時候送貨，分批付款。但供給商未必愿意這樣做生意。

二、訂購數(shù)量與時間一次的訂購數(shù)量會影響到價格、運輸本錢和庫

二、訂購數(shù)量與時間何時訂貨，訂多少貨，不同的方法會有不同的采購本錢。價格逐月上升時：提前采購是有吸引力的。價格逐月下降時：逐月采購是合理的。價格有較規(guī)律的季節(jié)性變化：采用混合策略，即逐月采購與提前采購混合使用。

二、訂購數(shù)量與時間何時訂貨，訂多少貨，不同的方法會有不同的

訂購數(shù)量與時間例例:假設(shè)某貨物季節(jié)價格如下表。某公司每月需求該貨物10000件，每件的庫存費用是$10／年。試求與4種購置策略相對應(yīng)的購置費用和庫存費用；并求最正確購置策略。

訂購數(shù)量與時間例例:假設(shè)某貨物季節(jié)價格如下表。某公司每月采購管理與供應(yīng)商管理教學(xué)課件

假定單位庫存費為2元，那么四個策略的庫存費用分別為：10000，15000，20000和35000元，對應(yīng)的采購本錢為：236000，230000，224000和206000元。第四個方案最好，這是一個混合策略。

假定單位庫存費為2元，那么四個策略的庫存費用分別為：10

三、數(shù)量折扣采購方希望通過大量采購而獲得較低的價格，供給方認(rèn)為具有規(guī)模效應(yīng)也愿意為大量采購提供價格折扣。供給商也常常以打折來刺激客戶大量采購。通常有兩種形式：全部折扣：指為整批貨物打折。局部折扣：僅為一批貨中的局部物品打折。總本錢(TotalCost)決策方法，最簡單的折扣模型描述：數(shù)量：Q價格：P0<Q≤Q0P1Q>Q0P2

三、數(shù)量折扣采購方希望通過大量采購而獲得較低的價格，供給方

三、數(shù)量折扣總本錢由購置費用、訂購費用和儲存費用構(gòu)成：TC(Q)＝TC1(Q)，當(dāng)Q≤Q0；TC(Q)＝TC2(Q)，當(dāng)Q>Q0；其中：TCi(Q)＝PD+DS/Q+ICQ/2，i＝l，2 D—年需求量 S—一次采購活動費用 Q—采購數(shù)量 I—庫存費用率(%) C—單件庫存物品本錢

三、數(shù)量折扣總本錢由購置費用、訂購費用和儲存費用構(gòu)成：

折扣模型

(1)計算EOQ1，EOQ2，Q12，使得TC2(Q12)＝TC1(EOQ1)；(2)當(dāng)折扣點Q。落在區(qū)域I和區(qū)域Ⅱ內(nèi)時，即Q。<EOQ2，最優(yōu)采購批量Q*＝EOQ2；(3)當(dāng)折扣點Q。落在區(qū)域Ⅲ內(nèi)時，即EOQ2≤Q?！躋12，Q*＝Qo；(4)當(dāng)折扣點Q。落在區(qū)域Ⅳ內(nèi)時，即Q12<Q。，Q*＝EOQ1。TC1(Q)TC

QTC2(Q)EOQ1EOQ2Q12ⅠⅣⅢⅡ

折扣模型TC1(Q)TC

QTC2(Q)EOQ1EOQ2Q

四、訂貨數(shù)量分配 為取得最好的采購業(yè)績，需要一個模型對分配給供給商之間的訂貨量進展決策。假設(shè)采購方希望總價格到達最小，并且使質(zhì)量、交貨和效勞水平到達預(yù)先確定的水平。

最小化：總的采購費用約束條件：總的質(zhì)量≥Q?D總的交貨提前期≤L?D總的效勞水平≥S?DQ、L、S是企業(yè)對質(zhì)量、交貨提前期和效勞的要求水平，D是需求總量。

四、訂貨數(shù)量分配 為取得最好的采購業(yè)績，需要一個模型對分

四、訂貨數(shù)量分配 設(shè)Xi為對供給商i的訂貨量。pi，qi，li和si分別是有關(guān)供給商價格、質(zhì)量、交貨提前期和效勞水下的參數(shù)，有m個供給商?？傻玫饺缦碌臄?shù)量分配線性規(guī)劃模型：

Xi≥0，；i=l，2，3，，···m

四、訂貨數(shù)量分配 設(shè)Xi為對供給商i的訂貨量。pi，qi，

訂貨數(shù)量分配例 某家化集團的酒精由兩家供給商負責(zé)供給，年需求量為4000噸，各評估指標(biāo)的要求水平如表所示，求本錢最小的采購方案。Min：Z＝3850X1+3750X2S．T：X1+X2＝4000 0.95X1+0.92X2≥0.94×40003.5X1+6.5X2≤4.5×4000X1，X2≥0求得的結(jié)果為：從A廠采購2700噸，從B廠采購1300噸。 在這個線性規(guī)劃問題中目標(biāo)函數(shù)和約束條件是可以互換的。例如，如果主要考慮質(zhì)量，目標(biāo)函數(shù)可定為：Max∑qIXI。而價格成為這個新的線性規(guī)劃問題的約束條件。評估指標(biāo)供應(yīng)商指標(biāo)水準(zhǔn)AB價格(元／噸)38503750質(zhì)量0．950．920．94交貨提前期(天)3．56．54．5

訂貨數(shù)量分配例 某家化集團的酒精由兩家供給商負責(zé)供給，年需

五、中國企業(yè)采購管理〔一〕鄂城鋼廠的三多三少原那么 多從生產(chǎn)廠采購，少從流通領(lǐng)域采購；多從大企業(yè)采購，少從小企業(yè)采購；多從近處采購，少從遠處采購。 直接從生產(chǎn)廠購置，由于減少了環(huán)節(jié)，往往能獲得較低的價格；而大企業(yè)由于綜合實力強，生產(chǎn)規(guī)模大，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，信譽較高，在價格、質(zhì)量等方面具有優(yōu)勢。

五、中國企業(yè)采購管理〔一〕鄂城鋼廠的三多三少原那么

(二)亞星的購銷比價管理山東省亞星公司的比質(zhì)比價采購法。1．抓市場調(diào)查，為量大的原材料采購決策提供可靠的依據(jù)。 該公司6000多種原材料中，主要原料只有四種，資金占到總量的70％。通過市場調(diào)查，廣泛收集信息，建立供給商檔案，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供充分的依據(jù)。2．選擇合格供給商，嚴(yán)格按公司規(guī)定采購。 按規(guī)定只能到審定合格的供貨廠家采購，采購的價格，按數(shù)量從大到小分級，逐級下放審批權(quán)。對品種數(shù)量很大的零散物資，也有標(biāo)準(zhǔn)的采購程序。采購員要在調(diào)查的根底上，從價格、質(zhì)量、信譽、效勞質(zhì)量、保證供給等方面擬出初步意見，填寫采購物資價格申報單，經(jīng)處領(lǐng)導(dǎo)審閱簽字后，到審計處物價科報價，經(jīng)過嚴(yán)格的價格審查后，再由分管副總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)，方可按通知單定點采購。

(二)亞星的購銷比價管理山東省亞星公司的比質(zhì)比價采購法。

(二)亞星的購銷比價管理3．標(biāo)準(zhǔn)采購和資金清算程序。 供給處方案員根據(jù)方案處下達的采購方案，分解到采購員，在不突破最高控制價的條件下．按通知單分期、分批及時采購；簽訂合同前，全部條款按程序?qū)彶楹?，采購員才能與供貨單位簽正式合同；入庫時按規(guī)定程序執(zhí)行，采購員逐一核對數(shù)量、價格、金額無誤后，填寫入庫單，會同保管員的貨物收到條，辦理入庫手續(xù)；資金結(jié)算采取分批分期付款方式。4．建立各種采購臺賬管理制度。 主要有采購物資明細賬、質(zhì)量臺賬、貨比三家臺賬和資金支付卡。5．嚴(yán)格管理制度，提高人員素質(zhì)。制定各個崗位的職責(zé)。根據(jù)形勢變化，不斷提高采購人員的整體素質(zhì)。具體做法是：加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)，嚴(yán)格考試制度，不合格者調(diào)離采購崗位；實行輪崗制，既可增如業(yè)務(wù)經(jīng)歷，又可防止不正常的個人感情；嚴(yán)格獎懲制度。 亞星的經(jīng)歷非常適合當(dāng)前我國的實際情況，具有很強的生命力，國家于1999年向全國企業(yè)推廣。

(二)亞星的購銷比價管理3．標(biāo)準(zhǔn)采購和資金清算程序。第四節(jié)管理與供應(yīng)商的關(guān)系第四節(jié)管理與供應(yīng)商的關(guān)系 供給商管理最主要的兩個研究領(lǐng)域及成果是供給商的選擇和供給商的關(guān)系管理。優(yōu)秀的企業(yè)將供給商管理提高到戰(zhàn)略的高度。傳統(tǒng)的供給商管理與現(xiàn)代供給商管理比較表傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理現(xiàn)代供應(yīng)商管理供應(yīng)商數(shù)目多數(shù)少數(shù)供應(yīng)商關(guān)系短期、買賣關(guān)系長期合作、伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與供應(yīng)商銷售部之間雙方多個部門溝通信息交流僅限于訂貨收貨信息多項信息共享價格談判盡可能低的價格互惠的價格，雙贏供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗完善的程序供應(yīng)商對企業(yè)的支持無提出建議企業(yè)對供應(yīng)商的支持無技術(shù)支持 供給商管理最主要的兩個研究領(lǐng)域及成果是供給商的選擇和供給商一、供給商管理目標(biāo)及戰(zhàn)略1．現(xiàn)代企業(yè)供給商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題：(1)設(shè)計一種能最大限度地降低風(fēng)險的合理的供給構(gòu)造；(2)與供給商建立一種能促使供給商不斷降低本錢、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系；(3)采用能使采購總本錢最小的采購方法。2．供給商管理的五個具體目標(biāo)：(1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或效勞；(2)以最低的本錢獲得產(chǎn)品或效勞；(3)確保供給商能提供最優(yōu)的效勞和及時的送貨；(4)開展和維持良好的供給商關(guān)系；(5)開發(fā)潛在的供給商。一、供給商管理目標(biāo)及戰(zhàn)略1．現(xiàn)代企業(yè)供給商管理在戰(zhàn)略方面要考二、供給商關(guān)系分類企業(yè)與供給商之間的關(guān)系可以大致分為五種，即短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型。(一)短期目標(biāo)型最主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買賣關(guān)系。雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上。各自關(guān)注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，不使自己吃虧，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供給一方最多提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或效勞，以保證每一筆交易的信譽，當(dāng)買賣完成時，關(guān)系也終止了，雙方只有供銷人員有聯(lián)系，其他部門人員一般不參與雙方之間的業(yè)務(wù)活動，也很少有什么業(yè)務(wù)活動。二、供給商關(guān)系分類企業(yè)與供給商之間的關(guān)系可以大致分為五種，即(二)長期目標(biāo)型與供給商保持長期的關(guān)系，雙方有可能為了共同利益而改進各自的工作，建立起超越買賣關(guān)系的合作。長期目標(biāo)型的特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與效勞質(zhì)量，共同降低本錢，提高供給鏈的競爭力。合作的范圍普及各公司內(nèi)的多個部門。 例如由于是長期合作，對供給商提出新的技術(shù)要求，而供給商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對供給商提供技術(shù)資金等方面的支持。供給商的技術(shù)創(chuàng)新和開展也會促進企業(yè)產(chǎn)品改進，所以對供給商進展技術(shù)支持與鼓勵是有利于企業(yè)長遠利益的。(二)長期目標(biāo)型與供給商保持長期的關(guān)系，雙方有可能為了共同(三)滲透型 這種形式是在長期目標(biāo)型根底上開展起來的。其管理思想是把對方公司看成為自己公司的延伸，是自己的一局部，因此，對對方的關(guān)心程度又大大提高了。為了能夠參與對方的業(yè)務(wù)活動，有時會在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上采取適當(dāng)?shù)拇胧?，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。在組織上也采取相應(yīng)措施，保證雙方派員參加對方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動。這樣做的優(yōu)點是可以更好地了解對方的情況，供方可以了解自己的產(chǎn)品在對方是怎樣起作用的，容易發(fā)現(xiàn)改進的方向，而購方可以知道供給方是如何制造的，也可以提出改進的要求。(三)滲透型 這種形式是在長期目標(biāo)型根底上開展起來的。其管理(四)聯(lián)盟型 聯(lián)盟型是從供給鏈的角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，難度提高了，要求也更高。由于成員增加，往往需要一個處于供給鏈上核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，稱為盟主。(四)聯(lián)盟型 聯(lián)盟型是從供給鏈的角度提出的。它的特點是從(五)縱向集成型 這種形式被認(rèn)為是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供給鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)在充分了解供給鏈的目標(biāo)、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供給鏈整體利益的決策。有關(guān)這方面的知識，更多的是停留在學(xué)術(shù)上的討論，實踐中的案例很少。(五)縱向集成型 這種形式被認(rèn)為是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把三、供給商分類管理策略 根據(jù)采購內(nèi)容把供給商分為不同種類，采取不同策略。對于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供給商的日常管理就顯得十分重要。對于設(shè)備類物品而言，購置次數(shù)不多，但一次性投資大，影響企業(yè)長期生產(chǎn)。在設(shè)備的維修方面，需要與供給商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質(zhì)效勞的供給商尤為重要。辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運營本錢的重要組成局部，影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數(shù)供給商，保持長期合作的關(guān)系，并獲得批量優(yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費用。關(guān)于物流效勞采購，隨著公司業(yè)務(wù)的擴大，專業(yè)分工越細，物流的運輸職能越來越傾向于利用外部資源，請第三方物流公司承擔(dān)。對這類效勞性的公司，需要做大量的溝通與協(xié)調(diào)工作。三、供給商分類管理策略 根據(jù)采購內(nèi)容把供給商分為不同種類，采四、供給商關(guān)系管理舉例(一)精益生產(chǎn)方式下的供給商關(guān)系管理 精益生產(chǎn)方式主張大局部的