人力資源規(guī)劃(一級)

第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃國家職業(yè)資格培訓教材(第二版)

企業(yè)人力資源管理師(一級)幾點建議：1、了解題型2、吃透課本3、正確對待培訓目錄戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理知識要求：戰(zhàn)略性人力資源管理的概念如何產生的（簡史）能力要求：如何識別戰(zhàn)略性人力資源管理如何評價戰(zhàn)略性人力資源管理補充知識知識要求：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本屬性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容人力資源戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略的關系能力要求：人力資源規(guī)劃的主要影響因素企業(yè)人力資源內外部環(huán)境分析企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策什么是好的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實施與評價補充目錄戰(zhàn)略性人力資源管理知識要求：戰(zhàn)略性人力資源管理的概念如何產生的（簡史）能力要求：如何識別戰(zhàn)略性人力資源管理如何評價戰(zhàn)略性人力資源管理補充知識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理知識要求1：正確界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念戰(zhàn)略人力資源管理＝戰(zhàn)略性人力資源管理＝戰(zhàn)略上的人力資源管理相關詞語：人力資源戰(zhàn)略管理＝人力資源策略管理＝人力資源戰(zhàn)略理解的兩個關鍵點戰(zhàn)略vs策略戰(zhàn)略性人力資源管理vs人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略>策略戰(zhàn)略性人力資源管理>人力資源規(guī)劃知識要求1：正確界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念戰(zhàn)略性人力資源管理的幾個特點1234戰(zhàn)略性人力資源管理代表企業(yè)一種全新的管理理念戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管理發(fā)展的更高階段戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求戰(zhàn)略性人力資源管理知識要求2：戰(zhàn)略性人力資源管理是如何產生的？現在管理的三個重要時期經驗管理時期科學管理時期現代管理時期123知識要求2：戰(zhàn)略性人力資源管理是如何產生的？現在人力資源管理的三個階段人事管理階段人事活動納入管理范圍人事管理范圍不斷擴大雇主認知發(fā)生了很大的變化出現了專職的部門1轉型階段人事管理范圍繼續(xù)擴大人力資源工作不僅是人力資源部的工作人力資源管理的社會責任雇主開始認識了人力資源開發(fā)的新觀念2現代人力資源管理人力資源管理成為一門獨立的學科各種人力資源管理專著和論文如雨后春筍現代人力資源管理理論最終取代傳統(tǒng)人事管理理論3能力要求1：如何識別戰(zhàn)略性人力資源管理3個是否是否將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標？（由過去僅僅滿足和實現企業(yè)年度生產經營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)）是否集多學科、多種理論研究的最新成果于一身？（從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法）是否在人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變？（組織性質、管理角色、管理職能、管理模式）是否2：戰(zhàn)略人力資源管理的五個理論基礎資源基礎理論交易成本理論一般系統(tǒng)理論行為角色理論人力資本理論戰(zhàn)略性人力資源管理是否3.1：組織性質轉變總經理銷售經理質檢經理生產經理財務經理人事經理質管科生產科設備科人事科總經理銷售經理質檢經理生產經理財務經理人事經理質管科生產科設備科人事科總經理銷售經理質檢經理生產經理財務經理人事經理質管科生產科設備科人事科經營戰(zhàn)略組早期人事部門初期人力資源管理部門戰(zhàn)略性人力資源管理部門是否3.2：管理角色的轉變行政管理專家構建人力資源基礎員工薪酬與績效評估行政管理專家構建人力資源基礎員工薪酬與績效評估管理對象：人員長期戰(zhàn)略性短期戰(zhàn)略性變革的代理組織的變革培訓與開發(fā)戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略結合戰(zhàn)略實施管理作業(yè)程序能力要求2：如何評價戰(zhàn)略性人力資源管理5個維度領導觀念的更新程度組織系統(tǒng)的完善程度綜合管理的創(chuàng)新程度管理活動的精準程序5個衡量標準基礎工作的健全程度補充知識1：戰(zhàn)略人力資源管理的九條軍規(guī)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維，是魚與漁的關系。很多企業(yè)花血本采購戰(zhàn)略，雇用戰(zhàn)略咨詢公司為其制定戰(zhàn)略，但是不肯投入資源發(fā)展自己領導人才的戰(zhàn)略思維。俗話說，授人以魚不如授人以漁。與追求卓越、自信果敢等優(yōu)秀品質相比，戰(zhàn)略思維是相對容易發(fā)展的能力。為了便于記憶，總結出戰(zhàn)略思維的九大標準——S.T.R.A.T.E.G.I.C.S（Selective，有所為有所不為）T（Tactical，有戰(zhàn)術支撐）R(Resource-conscious，揚長避短)A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)T(Thinklonger-term，想得長遠)E(Environment-sensitive,審時度勢)G（Goal-oriented，目標明確）I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)C（Contingencyplan，應變措施）：

補充知識2：人力資源的幾個可能發(fā)展方向人力資源管理工作縱向深化3P七個模塊能力素質模型測評人力資源開發(fā)補充知識2：人力資源的幾個可能發(fā)展方向人力資源管理工作橫向一體化人力資源規(guī)劃人力資源管理招聘培訓薪酬考核職業(yè)生涯發(fā)展人事管理高層店長中層基礎管理者員工人力資源管理理念補充知識2：人力資源的幾個可能發(fā)展方向人力資源管理工作橫向一體化人力資源管理企業(yè)人才戰(zhàn)略地區(qū)人才戰(zhàn)略國家人才戰(zhàn)略…12345目錄戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施知識要求：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本屬性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容人力資源戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略的關系能力要求：人力資源規(guī)劃的主要影響因素企業(yè)人力資源內外部環(huán)境分析企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策什么是好的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實施與評價補充企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理知識要求1：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點戰(zhàn)略的含義起源軍事McNicholas：戰(zhàn)略是企業(yè)運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成基本目標的科學和藝術AlfredChandler:戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標及其為達成目標所采取的行動方案與配置所需資源的決策MichaelPorter：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物H.Mintzberg：戰(zhàn)略是“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括可以安排的，即計劃性的，也包括臨時隨機決定采取的戰(zhàn)略，即非計劃性的知識要求1：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點目標性長遠性綱領性應變性全局性計劃性知識要求1：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。簡而言之，戰(zhàn)略指導下的人力資源規(guī)劃（人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展）人力資源規(guī)劃的重要意義六個有利于見課本知識要求2：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容戰(zhàn)略分類按照戰(zhàn)略的管理范疇，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的分類按時限劃分：長期人力資源規(guī)劃（3-5年）、中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（人力資源策略）從層級和內容上劃分：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略等從性質上劃分：吸引策略、參與策略和投資策略知識要求3：人力資源策略與經營策略的關系常見的競爭戰(zhàn)略形式廉價型競爭策略獨特型競爭策略優(yōu)質競爭策略創(chuàng)新競爭策略那么對應地，人力資源管理策略是什么呢？舉例：薪酬知識要求3：人力資源策略與經營策略的關系常見的人力資源管理策略運行比較內容吸引策略參與策略投資策略競爭戰(zhàn)略類型低成本差異化-優(yōu)質競爭差異化-創(chuàng)新競爭崗位分析評價詳盡、具體、明確詳盡、明確廣泛員工招聘來源外部勞動力市場兩者兼顧內在勞動力市場職位晉升通道注重短線目標注重實際成果以個人為主注重中期目標注重實際成果個人與小組綜合評價注重長期目標重視行為和成果以小組為主培訓內容應用范圍有限的知識和技能應用范圍適中的知識和范圍應該范圍廣泛的知識和技能薪酬原則對外公平、水平較低對內公平、水平適中對內公平，水平很高歸屬感低很高較高雇傭保障低很高較高能力要求1：人力資源規(guī)劃的主要影響因素企業(yè)的外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢勞動力市場的發(fā)育情況國家勞動人事法律規(guī)章工會組織健全完善程序企業(yè)的內在條件企業(yè)競爭策略的定位企業(yè)文化建設的情況生產技術條件與裝備企業(yè)資本與財務實力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策吸引戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)招聘、錄用、考評、薪酬福利、培訓開放能力要求2：企業(yè)人力資源內外部環(huán)境分析人力資源外部環(huán)境分析人力資源內部能力分析人力資源戰(zhàn)略機會威脅企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢能力要求3：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策扭轉型戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略機會威脅內部優(yōu)勢內部劣勢能力要求4：什么是好的人力資源規(guī)劃一個好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應該是：五有策略目標信念遠景任務人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力要求5：人力資源規(guī)劃的實施與評價做好實施，注意以下幾個方面認真做到組織落實實現內部資源的合理配置建立完善內部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)有效調動全員的積極因素充分發(fā)揮領導在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用評價與控制PDCA補充：和君咨詢的人力資源規(guī)劃誤區(qū)一沒有意識到需要對人力資源管理工作進行規(guī)劃誤區(qū)二概念混亂，界限模糊誤區(qū)三與公司戰(zhàn)略脫節(jié)誤區(qū)四重視供需平衡研究，忽略管理職能提升誤區(qū)五自下而上，出發(fā)點錯誤誤區(qū)六僅停留在“計劃”層面,與日常管理脫節(jié)誤區(qū)七只有HR使勁，缺乏各部門廣泛參與誤區(qū)八一成不變，缺乏動態(tài)管理補充：和君咨詢的人力資源規(guī)劃和君咨詢關于人力資源規(guī)劃的定義狹義：就是企業(yè)科學地分析和預測自身在戰(zhàn)略發(fā)展中的人力資源需求和供給狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需求的時間和需求的職位上獲得需要的人才，包括對人力資源的數量、質量及結構的規(guī)劃廣義：指根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而進行人力資源管理的過程補充：和君咨詢的人力資源規(guī)劃和君人力資源規(guī)劃內涵對人力資源隊伍的數量和結構從需求和供給兩方面進行研究對人力資源管理各模塊的持續(xù)優(yōu)化設計路徑對人力資源管理的組織功能的持續(xù)提升設計路徑++完整的人才戰(zhàn)略體系補充：和君咨詢的人力資源規(guī)劃和君人力資源規(guī)劃的內在邏輯補充：和君咨詢的人力資源規(guī)劃和君人力資源規(guī)劃“七步成詩”法關鍵影響因素分析1明確建設目標2研究供給與需求3設計關鍵舉措4投入分析5潛在風險與應對措施6動態(tài)調整7案例某大藥房人力資源規(guī)劃案例目錄引子戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計知識要求：集團的基本屬性集團的幾種結構能力要求：集團組織架構的影響因素及變化趨勢企業(yè)集團組織結構模式的選擇補充企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理知識要求1：集團的基本屬性企業(yè)集團的概念最早關于設立企業(yè)集團，并對企業(yè)集團給出定義的國家規(guī)范性文件，是《國家體改委、國家經委關于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見》（1987年12月16日）。該文件是這樣定義企業(yè)集團的：企業(yè)集團是適應社會主義有計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種具有多層次組織結構的經濟組織。它的核心層是自主經營、獨立核算、自負盈虧、照章納稅、能夠承擔經濟責任、具有法人資格的經濟實體。企業(yè)集團是以公有制為基礎，以名牌優(yōu)質產品或國民經濟中的重大產品為龍頭，以一個或若干個大中型骨干企業(yè)、獨立科研設計單位為主體，由多個有內在經濟技術聯(lián)系的企業(yè)和科研設計單位組成；它在某個行業(yè)或某類產品的生產經營活動中占有舉足輕重的地位，有較強大的科研開發(fā)能力，具有科研、生產、銷售、信息、服務等綜合功能。是在現代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯(lián)合體作為現代企業(yè)一種重要的組織形式，它是社會化大生產條件下企業(yè)之間分工協(xié)作高度發(fā)達的產物，是企業(yè)間橫向經濟聯(lián)合發(fā)展到一定階段知識要求1：集團的基本屬性企業(yè)集團應當具備下列條件：企業(yè)集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司；母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；集團成員單位均具有法人資格。當然，鑒于各地規(guī)定不同，此條件有所變動。目前所知集團最低標準是：企業(yè)集團的母公司實收資本在1000萬元人民幣以上，并至少擁有2家子公司；母公司和其子公司的注冊資本總和在2000萬元人民幣以上；集團成員單位均具有法人資格。知識要求1：集團的基本屬性企業(yè)集團的作用

企業(yè)集團是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用企業(yè)集團的優(yōu)勢規(guī)模經濟的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團的艦隊優(yōu)勢壟斷優(yōu)勢無形資產共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術創(chuàng)新的優(yōu)勢知識要求2：企業(yè)集團的幾種結構企業(yè)集團的產權結構兩個層次第一個層次：法人股東和個人股東之間的結構第二個層次：法人股東的內部結構一個觀點：股東結構大于股權結構（控制、治理結構）知識要求2：企業(yè)集團的幾種結構企業(yè)集團的治理結構公司治理結構是指公司制企業(yè)中股東、董事會和高層經理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排優(yōu)秀的公司治理結構的三個特征：權力制衡功能 明確劃分股東會、董事會和經理人員各自權力（股東所有權，董事會的經營決策權、經理人執(zhí)行管理權）、責任和利益，形成三者之間的權力制衡關系，確保公司的有效運行激勵和約束功能 激勵功能指通過公司治理結構的作用，使代理人（主要指經營班子）除了按要求完成任務外，還能產生激勵，更好地實現委托人的利益；約束功能指通過公司治理結構而產生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁協(xié)調功能 通過公司治理結構來協(xié)調委托人和代理人及其他利益相關者之間的利益關系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作知識要求2：企業(yè)集團的幾種結構企業(yè)集團的治理結構中，董事會和管理層之間職責的界定是核心內容要求達到價值最大化并保護權力負責公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責任使股東價值達到最大化監(jiān)事會代表股東的權力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行。避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領導層能力要求1：組織結構的影響影響集團組織結構的因素主要有：外在因素市場競爭產業(yè)組織政策反壟斷法內在因素共同投資經營范圍股權擁有變化趨勢能力要求2：企業(yè)集團組織結構模式的選擇企業(yè)需要根據自身發(fā)展要求、生產經營特點以及財務實力等內外部環(huán)境和條件作出正確選擇橫向結合型企業(yè)集團縱向結合型企業(yè)集團企業(yè)系列企業(yè)集團控股系列企業(yè)集團補充：組織管控始于戰(zhàn)略，終于管理流程，包含五個步驟將集團所有的業(yè)務分為戰(zhàn)略性業(yè)務與策略性業(yè)務將戰(zhàn)略性業(yè)務在時間軸上展開，確定業(yè)務增長層次為不同性質、不同層次的業(yè)務選擇不同的管控模式確定業(yè)務增長層次選定業(yè)務管控模式設計組織架構甄選管控手段確定管理流程依據管控模式設計組織結構依據管控模式選擇管控手段及其管控要素通過流程固化管控手段及其要素內容目標促使集團持續(xù)增長使管控模式利于該類業(yè)務發(fā)展建立承擔管控功能的部門為管控部門提供管控手段固化管控手段，建立程序與流程體系補充：公司所從事的業(yè)務可分為戰(zhàn)略性業(yè)務和策略性業(yè)務戰(zhàn)略性業(yè)務戰(zhàn)略性業(yè)務是公司現實或未來銷售收入和利潤的主要來源；戰(zhàn)略性業(yè)務往往基于產業(yè)價值鏈或產業(yè)價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性業(yè)務既要堅定不移，耐心承受而非急功近利；又要滾動跟進，調整完善。策略性業(yè)務策略性業(yè)務可以改善企業(yè)的財務指標，獲取投資收益；策略性業(yè)務往往基于市場機會。對策略性業(yè)務要明確退出機制和通道。對不清晰業(yè)務或業(yè)務單元往往也定義為策略性業(yè)務公司業(yè)務出口部或公司讀者俱樂部世圖音像科文音像音像部萬迅公司物業(yè)公司興中圖晶彩工藝北京世圖印刷廠文化交流公司中圖信息技術一般業(yè)務單元戰(zhàn)略業(yè)務單元圖書文獻部報刊部總經理世圖辦上海世圖廣州世圖北京世圖西安世圖上海公司廣州公司深圳公司西安公司大連公司零售業(yè)務部外服業(yè)務部補充：例，中圖集團組織設計---戰(zhàn)略業(yè)務單元和一般業(yè)務單元中圖集團的組織設計將業(yè)務單元劃分為戰(zhàn)略業(yè)務單元和一般業(yè)務單元補充：戰(zhàn)略性業(yè)務以時間軸展開可分為三個層面選擇方案價值銷售收入利潤價值觀機會財務激勵理念能力要求可能不十分清楚購買或自己發(fā)揮需要的能力完整的能力基礎能力高瞻遠矚者建立業(yè)務者業(yè)務維持者員工探索/想象力營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績關鍵成功要素凈現值投資資本回報衡量標準核心業(yè)務成長業(yè)務新興業(yè)務時間長期中期短期利潤第一層面第二層面第三層面補充：有三種管控模式可供集團總部選擇，不同的管控模式下集團總部的功能及管控目標各不相同核心功能財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關/法律人才培養(yǎng)審計集團營銷財務預算資金管理R&D銷售網絡人事管理財務收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置市場份額客戶服務品牌財務管理戰(zhàn)略管理運營管理管控模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關/法律人才培養(yǎng)審計集團營銷財務預算資金管理財務收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置財務/資產集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并財務收益新事業(yè)的探索管控目標總部功能補充：通常，不同性質、不同層面的業(yè)務往往采用不同的管控模式公司業(yè)務策略性業(yè)務財務管理戰(zhàn)略性業(yè)務核心業(yè)務成長業(yè)務新興業(yè)務業(yè)務可選的管控模式戰(zhàn)略管理或運營管理戰(zhàn)略管理財務管理補充：一個業(yè)務具體采用何種管控模式仍需要參考以下因素多種經營化程度業(yè)務的國際化程度經營業(yè)務重點日常生產經營管理事務比重集團領導的專業(yè)化程度集團分權制度集團領導的管理要求財務管理戰(zhàn)略管理運營管理控股形式影響因素純財務保留操作高全球高資本

經營低分權低本地低商品

經營高集權補充：依據承擔的功能，集團的職能部門可以分為管控部門和支持服務部門集團總部管控部門支持服務部門戰(zhàn)略投資部運營監(jiān)督部計劃財務部人力資源部品牌管理部行政部黨群工作部審計稽核部所謂管控就是抓住職能部門中的管控部門補充：在運營管理的管控模式下，可以采用U型組織結構U型結構為三個層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權利較小，在經營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。集權程度高，管理控制嚴格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產品品種少、生產連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層補充：……，也可以采用矩陣式組織結構總裁產品經營經理設計副總裁市場副總裁生產副總裁采購經理財務副總A產品經理B產品經理C產品經理補充：財務管理的管控模式適合采用H型組織結構A產業(yè)公司B產業(yè)公司子公司權利較大，具有較大的經營自主權，在財務上具有獨立性。分權程度高，控股公司總部專注于獲取財務收益和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司負責具體產業(yè)的生產經營活動。適合于規(guī)模較大、產業(yè)相關性不強、產品品種多的多元化控股公司。補充：戰(zhàn)略管理的管控模式更適合采用M型組織結構A產品公司B產品公司M型結構：集權與分權管理相結合的產物。M型結構的三個層次:第一層次：總部董事會和總裁班子是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調。第二層次：由職能部門和支持服務部門組成，計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。第三層次：圍繞公司的核心業(yè)務,建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司是在一個統(tǒng)一經營戰(zhàn)略下承擔某種產品或提供某種服務的生產經營單位。子公司負責人,是受母公司委托管理部分資產和業(yè)務的代理人.而不是子公司自身利益的代表。M型適合于多元化控股公司。戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)和實施采購和剩余資產處理信息系統(tǒng)體系結構設計信息管控人力資源管控財務管控選拔高管外派高管考核高管激勵高管財務人員外派投資管理資金集中管理全面預算品牌管控品牌注冊品牌組合結構品牌推廣品牌發(fā)展規(guī)劃技術管控研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)項目論證補充：通常有六種管控手段，每種管控手段下又有若干個要素年度經營計劃審計補充：每種管控要素都通過制度、流程及流程操作手冊實施案例：復星國際（長江系）復星醫(yī)藥醫(yī)藥制造中藥&植物藥:66.48%桂林制藥46.65%花紅藥業(yè)85%臨西藥業(yè)西藥:95.20%江蘇萬邦51%重慶藥友100%復星朝暉51%湖北新生源研發(fā):56.89%重慶醫(yī)工院80%FosunOmni醫(yī)藥商業(yè)醫(yī)藥批發(fā):49%國藥控股（已上市）醫(yī)藥零售:100%復星大藥房50%北京金象50%聯(lián)華復星Pre-ipo及其他25%天津藥業(yè)集團10.76%海翔藥業(yè)4.72%羚銳股份10%東富龍頸復康20%同濟堂醫(yī)療器械&醫(yī)療診斷100%創(chuàng)新科技100%長征醫(yī)學復星國際復星零售復星礦業(yè)復星地產復星鋼鐵目錄引子戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理知識要求：人力資本的基本屬性企業(yè)集團的人力資本管理企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略能力要求：企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施與評價企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施模式補充知識要求1：人力資本的基本屬性人力資本的概念薩繆爾森：《經濟學（第14版）》：“資本是一種生產出來的生產要素，一種本身就是經濟的產出的耐用投入品。”凡是用于生產、擴大生產能力以及提高生產效率的物質均稱為資本。設備、廠房等是物資資本，知識、技能等是人力資本人力資本的含義，注意：只有是能夠為企業(yè)創(chuàng)造現在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和企業(yè)人力資本是企業(yè)內部員工人力資本集團協(xié)調與合作的“整合”知識要求1：人力資本