斯蒂芬P羅賓斯管理學歸納

管理者：是在組織中工作并指揮別人工作的人。組織的特性：任何組織都有明確的目的；任何組織都是由人組成的；任何組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。組織也可表述為：具有明確目的、由人組成的和具有系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。管理者與操作者管理者(Managers):是在組織中工作并指揮別人工作的人。作為管理者一定有下屬。操作者(Operatives)：是在組織中直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人。操作者沒有下屬。什么是管理與管理者的工作什么是管理？管理(Management):是管理者為實現(xiàn)組織目標同別人一起，或通過別人使組織活動完成得更加有效的過程。在這一過程中管理者發(fā)揮計劃、組織、領(lǐng)導、控制等職能。管理的有效性：管理效率與管理效果的統(tǒng)一性效率(Efficiency):指輸入與輸出的關(guān)系。在既定輸入條件下，輸出越大，效率越高。在管理中輸入的是具有稀缺性的資源，提高效率意味著對稀缺性資源的有效利用。效果(Effectiveness)：指管理活動在實現(xiàn)組織目標過程中所達到的結(jié)果。管理者的工作管理者的工作是指管理者在實現(xiàn)組織目標過程中具體做什么？存在兩種基本理論：管理職能理論；管理者角色理論。管理職能(Managementfunctions)理論：從管理過程的角度表述管理者是做什么的。許多管理學者對此有自己的看法。管理者角色(Managementroles)理論：60年代末期，亨利?明茨伯格提出。從管理者在管理中充當?shù)慕巧珌肀硎龉芾碚呤亲鍪裁吹?。斯蒂?P?羅賓斯的關(guān)于管理的四個基本職能計劃組織領(lǐng)導協(xié)調(diào)5.管理者工作的特殊性不同的管理層次、同的組織類型、同的組織規(guī)模、同國度的組織早期的管理實踐與思想(一一19世紀末)亞當?斯密(AdamSmith)在1776年發(fā)表的《國富論》著作中提出，勞動分工(DivisionofLabor)能提高勞動生產(chǎn)率，組織和社會將從勞動分工中獲得巨大經(jīng)濟利益的光輝論斷。古典管理理論階段一一20世紀前半期四大流派：科學管理學派奠基人：美國的泰羅(F.W.Taylor)----被稱為“科學管理之父”代表作：1911年，《科學管理原理》—般行政管理學派代表人物：法國的亨利-法約爾(HenriFayol)----被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理理論之父”代表作：1916年，《工業(yè)管理與一般管理》他明確提出管理工作的五大職能一一計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制代表人物：德國的馬克斯-韋伯(MaxWeber)----被稱為“組織理論之父”代表作：《社會和經(jīng)濟組織的理論》人力資源(HumanResources)一管理學派早期的倡導者(Earlyadvocates)羅伯特?歐文(RobertOwen)—他認為關(guān)心雇員既能為管理當局帶來高利潤，同時又能減輕人們的痛苦。雨果?明斯特伯格(HugoMunsterberg)《心理學與工業(yè)效率》(1912)開創(chuàng)了工業(yè)心理學領(lǐng)域，研究如何使生產(chǎn)率和個人心理調(diào)適達到最大?，旣?帕克?福萊特(MaryParkerFollett)—認為管理者的任務(wù)是調(diào)和與協(xié)調(diào)群體的努力，管理者和工人應(yīng)將他們看作是共同群體的一部分。切斯特?巴納德(Chester?Barnard)--《經(jīng)理的職能》將組織視為一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要提高效率需要人們之間的合作。從而將古典管理觀點與人力資源聯(lián)系起來。人際關(guān)系學說的創(chuàng)立代表人物：美國哈佛大學教授埃爾頓?梅奧(EltonMayo1880-1949)霍桑試驗:第1階段：變換照明條件試驗(1924—1927)——照明強度增加或減少試驗組與對照組的產(chǎn)量都增加。只有當光線降到月光水平時，試驗組的產(chǎn)量才降低?！Y(jié)論：工場的照明只是影響工人生產(chǎn)效率的一項微不足道的因素照明對產(chǎn)量的影響無法準確測量，即工作條件的好壞與勞動生產(chǎn)率沒有直接關(guān)系第2階段：繼電器裝配室試驗(1927—1928)試驗各種工作條件的變動對小組生產(chǎn)率的影響：如改進材料供應(yīng)方法、增加工間休息、供應(yīng)午餐和茶點、縮短工作時間、實行團體計件工資制等，在工作時間內(nèi)大家可以互相自由交談，產(chǎn)量上升。取消了這些條件之后，產(chǎn)量仍維持在高水平上。結(jié)論：督導方法的改變使工人的態(tài)度有所變化，因而產(chǎn)量增加。第3階段：大規(guī)模的訪問與調(diào)查(1928—1931)兩年多時間里，兩萬多人次的普查與訪問。結(jié)論：任何一位員工的工作績效，都受到其他人的影響第4階段：接線板接線工作室試驗(1931—1932)采取集體計件工資制刺激大部分成員都自行限制產(chǎn)量標準7312個接點實際6000—6600個接點（1）怕標準再度提高（2）怕失業(yè)（3）保護速度慢的同伴工人對不同的上級持不同態(tài)度成員中存在著一些小派系結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅要受到物質(zhì)條件和環(huán)境的影響更重要的是受社會因素和心理因素等方面的影響。霍桑試驗的結(jié)論1）由“經(jīng)濟人”假設(shè)到“社會人”假設(shè)，工人是“社會人”而不僅僅是“經(jīng)濟人”2）生產(chǎn)率的提高和降低，主要取決于人的士氣3）組織中存在非正式組織4）新型的領(lǐng)導在于提高工人的滿足度，從而激發(fā)工人的勞動積極性4.定量管理學派（方法）管理理論在當代面臨的挑戰(zhàn)與變化管理的全球化與工作人員多樣化要激勵、提高效率、滿足需要就必須認識、尊重承認多樣化的差別跨文化管理中的溝通與激勵道德問題例如，道德的功利觀（即完全按照成果、利潤來制定決策的道德觀點）受到資源浪費、損害環(huán)境和應(yīng)該承擔社會責任的挑戰(zhàn)？依照社會公正又比依照效率和利潤有更多的模糊性？管理中的道德下滑，曾被看作不道德、應(yīng)受譴責的行為至今變得可以接受或必要的做法（歪曲會計信息、利用知情者的信息獲取利潤等）激勵創(chuàng)新和變革面臨變動的環(huán)境與競爭，如何推動技術(shù)、組織、管理創(chuàng)新，？如何處理組織文化變革中的阻力？處理員工面臨的變革壓力？管理者只有改變管理風格，變計劃、指揮為關(guān)注激勵、指導和鼓勵，才能管理得更有效企業(yè)再造（Re-engineering）授權(quán)工人所受的教育和培訓比泰羅時代高很多，管理者完全可以更多授權(quán)下屬、團隊或工人決策，改進質(zhì)量、效率和責任感。授權(quán)與控制，分權(quán)與集權(quán)的矛盾.工作人員的兩極化目前，大多數(shù)組織的政策都是偏向激勵工資較高的高技能的工人。如何激勵、給予挑戰(zhàn)那些從事低技能工作的人，鼓勵他們提高生產(chǎn)率？公司裁員與解雇公司成員，無論是裁掉的或者留下的，都必定面臨不確定性、焦慮與不安。人們會反思，自己會不會是“下一批”，生產(chǎn)率與質(zhì)量會因此而下降，直到再度認為安全為止？問題是，公司必須精干，人員要減少。管理者在裁員的形式下研究新的管理方法，如何溝通？如何領(lǐng)導？如何激勵？都是非常重要的。知識時代的管理---建立學習型組織及虛擬組織知識經(jīng)濟的到來使信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源，而信息技術(shù)的發(fā)展又為獲取這些資源提供了可能。顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)只有能夠合理組織全球資源，在全球市場上爭得顧客的投票，才有生存和發(fā)展的可能。建立學習型組織。彼德?圣吉(P.M.Senge)所著的《第五項修煉》(1990)---:企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學得更快更好的能力。公司核心能力與虛擬組織。1990年美國戰(zhàn)略學家C?普拉哈拉德與英國加里?哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了《公司核心能力》的論文，建議公司將經(jīng)營的焦點放在不易被抄襲的“核心能力”上，由此引發(fā)后來的〃虛擬組織〃熱。虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)與全球企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關(guān)系隨即解散。1994年出版的由史蒂文?L?戈德曼(S.L.Glodman)、羅杰?N?內(nèi)格爾(R.N.Nagel)及肯尼斯?普瑞斯(K.Preiss)合著的《靈捷競爭者與虛擬組織》是反映虛擬組織理論與實踐的較有代表性的著作。管理萬能論認為組織的管理者能夠克服萬難去實現(xiàn)組織的目標，管理者要對管理績效負全責。組織的效果和績效的差別，在于組織中管理者的決策和能力。組織中的最高管理者被認為是組織的中流砥柱。管理象征論組織的成果受到大量的管理者無法控制因素的影響，而管理者對實際成果的控制極為有限。因此，管理者作用只是象征性的，其能力是有限的或者是無能的。兩種觀點的現(xiàn)實綜合在現(xiàn)實中，管理者既不是萬能的，也不是軟弱無能的。每一個組織都存在限制管理者進行決策的約束力量。組織文化的意義與作用組織文化是組織在長期生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中，所自覺形成的并為廣大員工恪守的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準則，是組織獨具特色的思想意識、價值觀念和行為習慣。作用形象、凝聚、激勵、導向、規(guī)范。是組織文化是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，也稱它為組織的“靈魂法”。產(chǎn)生的原因：a）科技發(fā)展，人的智力因素加大作用b）更好調(diào)動員工積極性以適應(yīng)激烈競爭c）組織規(guī)模擴大，需要強化管理組織文化主要由以下三個相互作用的層次構(gòu)成：顯性（表層）的物質(zhì)文化，體現(xiàn)在形象的設(shè)計與塑造上，也稱形象文化；次層（中層）的標準文化，體現(xiàn)在制度的制訂與執(zhí)行上，也稱制度文化；核心（深層）的認知文化，體現(xiàn)在觀念的形成與固化上，也稱理念文化。國內(nèi)學者認為組織文化的特征1、穩(wěn)定性2、隱形性3、潛移性4、繼承性文化對管理的影響組織文化要與時俱進，才能適應(yīng)管理要求組織文化直接影響管理者的行為組織文化影響管理職能實施的全過程什么組織環(huán)境組織環(huán)境（Environment）：對組織績效發(fā)揮潛在影響的外部機構(gòu)或力量（因素）的總和.國內(nèi)環(huán)境與國際環(huán)境；硬環(huán)境與軟環(huán)境.組織環(huán)境的特性a）不確定性：動態(tài)環(huán)境：不確定性大穩(wěn)態(tài)環(huán)境：不確定性小b）復雜性：環(huán)境因素很多.如政治、經(jīng)濟、文化、社會等c）層次性：一般環(huán)境；具體環(huán)境海爾企業(yè)文化模式剖析自始至終的高起點，超前的觀念體系，爭取最大運作空間。融歐、日、美、中管理思想于一體，創(chuàng)造自我獨特優(yōu)勢。因勢利導、實事求是的運作程序。大處著眼、小處著手、一絲不茍的運作方式。以觀念創(chuàng)新為龍頭，強化系統(tǒng)整合，保持可持續(xù)發(fā)展。充分發(fā)揮新聞輿論工具的指針和利劍作用。兼并、聯(lián)合中用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的“吃休克魚”理論。什么是社會責任社會責任主要是指組織特別是工商企業(yè)應(yīng)社會承擔的責任。關(guān)于社會責任的兩種相反觀點a）古典觀（純經(jīng)濟觀）重要的倡導者是諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者米爾頓?弗里德曼。認為工商企業(yè)是經(jīng)濟組織，公司的管理者應(yīng)對股東負責，實現(xiàn)股東利益最大化。當公司將資源用于“社會利益”時，他們是在削弱市場機制的基礎(chǔ)。社會責任會引起公司的額外成本，從而會對公司的生存產(chǎn)生威脅。b）社會經(jīng)濟觀認為公司是社會法律允許存在與維持的社會組織機構(gòu)，它不僅僅是經(jīng)濟機構(gòu)，它不能只對股東負責，還要對社會負有責任.認為古典觀強調(diào)的是公司的短期資本收益最大化，忽視了長期資本收益最大化以及它與社會的關(guān)系.社會干預的層次社會義務(wù)符合經(jīng)濟和法律責任社會響應(yīng)對社會環(huán)境變化的適應(yīng)社會責任符合社會道德規(guī)則什么是管理道德？道德（Ethics）通常是指規(guī)定行為是非的慣例'規(guī)則或原則。屬于法律范疇之外的思想精神領(lǐng)域。我國提出“以德治國”，認為道德包括社會公德、家庭美德和職業(yè)道德。對一個公司來說，也有道德的問題存在，即公司道德。在公司管理者決策中和組織的運轉(zhuǎn)中都會涉及道德的問題。四種不同的道德觀a）道德的功利觀---管理者決策目標是為大部分人提供最大化利益，對少數(shù)人利益可以忽視。例如，解雇少數(shù)員工，而維護公司利益。b）道德的權(quán)利觀---管理者決策要保護個人權(quán)利與隱私。例如要尊重婦女工作的權(quán)力。c）道德的公正觀---管理者要公平公正地決策，對所有的利益攸關(guān)者的利益都給予重視。例如對新工人最低工資標準的執(zhí)行。d）社會契約整合理論---管理者行為適合社會與區(qū)域要求.因地制宜制定政策。管理決策基本概念:從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程.指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識別并解決問題及利用機會的過程.決策的特點：目標性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性決策影響因素：環(huán)境傳統(tǒng)決策方式?jīng)Q策者對風險的態(tài)度倫理組織文化時間決策制定過程步驟1：識別問題步驟2：確定決策標準步驟3：給每個標準分配權(quán)重步驟4：擬定方案步驟5：分析方案步驟6：選擇方案步驟7：實施方案步驟8：評價決策效果兩種類型的問題a）結(jié)構(gòu)良好問題：直觀、熟悉或易確定的問題。接近理性假設(shè)。b）結(jié)構(gòu)不良問題：新問題或非常規(guī)的問題。關(guān)于問題的信息是含糊的或不完整的。兩種類型的決策a）程序化決策一一適用于結(jié)構(gòu)良好問題。運用例行方法解決這類問題。程序化決策要求建立程序、規(guī)則和政策。b）非程序化決策一一適用于結(jié)構(gòu)不良問題。運用例外方法解決這類問題。在現(xiàn)實決策中，兩種決策存在于各級管理中，但程度有差異。由于程序化決策可以提高決

策效率，管理者通常制定制度、規(guī)則而將非程序化決策轉(zhuǎn)化為程序化決策。確定性決策方案分析由于每一個方案的結(jié)果是可以確定的，所以管理者可以做出精確決策。例如：某公司擬生產(chǎn)一新產(chǎn)品，需投資100萬元，可形成每年5000件的生產(chǎn)能力，單件產(chǎn)品成本500元，好的市場前景可以確定，并有把握以每件600元價格售出，該公司希望3年內(nèi)收回投資，試分析該公司是否應(yīng)進行這一新產(chǎn)品的生產(chǎn)？每年利潤：（600—500）X5000=50（萬元）收回投資年限：100^50=2（年）V3年決策：該公司可以進行這一新產(chǎn)品的生產(chǎn)。風險性決策方案分析風險性決策方案的風險來自于多種客觀自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性不能完全確定，只能有個大概的估計。在此情況下，方案的選擇是有一定的風險的。態(tài)方案自然狀銷路好（0.7）例如：某公司擬生產(chǎn)一新產(chǎn)品，擬定了兩個方案：一是新建一個車間，需投資300萬元；另一個是對原來的車間進行改造，需投資120萬元。兩方案的使用期均為10年。依據(jù)以下資料進行方案選擇。態(tài)方案自然狀銷路好（0.7）銷路差（0.3）

新建車間100萬元/年-20萬元/年改造車間30萬元/年10萬元/年應(yīng)用期望值法進行決策：新建車間100萬元/年-20萬元/年改造車間30萬元/年10萬元/年新建車間方案期望值：100X0.7X10+（—20）X0.3X10-300=340（萬元）改造車間方案期望值：30X0.7X10+10X0.3X10—120=120（萬元）決策：選擇新建車間方案不確定性決策方案分析當決策方案的自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率也不知道時，決策者面臨的是不確定性決策方案分析。這時決策結(jié)果更多地受到?jīng)Q策者心理導向因素的影響。有三種基本情況：樂觀的決策者會按照“大中取大"原則進行決策；悲觀的決策者會按照“小中取大"原則進行決策；希望決策遺憾最小的決策者按照“后悔值法”進行決策。例如：某公司開發(fā)一新產(chǎn)品，有關(guān)決策資料如下表：自然狀態(tài)銷路好*f自然狀態(tài)|銷路好|銷路一般銷路差

自然狀態(tài)銷路好方案大批生產(chǎn)800萬元/年350萬元/年-100萬元/年中批生產(chǎn)600萬元/年400萬元/年0萬元/年小批生產(chǎn)按照“大中取大”原按照“小中取大”原400萬元/年it則：大批生產(chǎn)方點則：小批生產(chǎn)方250萬元/年案（800萬元/年）案（90萬元/年）90萬元/年按照“后悔值法”如何進行決策？后悔值矩陣TOC\o"1-5"\h\z0501902000904001500最大后悔值190200400最小后悔值｛190｝大批生產(chǎn)群體決策優(yōu)點:提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加對方案的接受性提高合法性缺點：消耗時間少數(shù)人統(tǒng)治屈從壓力責任不清計劃是管理的首要職能。計劃的定義：組織在預測基礎(chǔ)上為實現(xiàn)其預期目標而對未來活動進行的事先規(guī)劃（動詞）。計劃是一個組織活動的綱領(lǐng)性文件（名詞）。組織必須有正式計劃，但同時存在大量的非正式計劃。正式計劃是我們研究的對象。影響計劃的因素1.組織層次2.組織生命周期3.環(huán)境不確定性程度4.未來許諾期限什么是目標？目標（objectives）：組織或個人期望達到的結(jié)果.由于組織是為一定目的而存在的，所以組織的目標在管理中有很重要的作用.目標的作用①決策的方向；②衡量實際績效的標準；③激勵和凝聚組織中成員的力量；④計劃包含的內(nèi)容部分.美國管理學家德魯克認為一個成功的企業(yè)應(yīng)在八個方面建立自己的多目標體系:（1）市場目標（2）技術(shù)改進與發(fā)展目標（3）提高生產(chǎn)力目標（4）物質(zhì)和金融資源目標⑸利潤目標（6）人力資源目標（7）職工積極性發(fā)揮（8）社會責任目標管理（MBO）由美國著名管理學家德魯克在1954年的著作《管理實踐》中提出的一種管理思想目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同職工一起共同制定組織目標；使目標同組織內(nèi)每個人的責任和成果相互密切聯(lián)系，并明確地規(guī)定了每個人的職責范圍，并用目標來激勵、管理、評價和決定對每個成員的貢獻和獎勵報酬等。因此，目標管理就是一個組織的上下級管理人員和組織內(nèi)的所有成員共同制定目標，共同實施目標的一種管理方法。目標管理（MBO）的共同要素：明確目標；參與決策；規(guī)定期限；反饋績效.組織結(jié)構(gòu)（organizationstructure）：是組織中正式確定的使工作得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。即：是描述組織結(jié)構(gòu)的框架。組織結(jié)構(gòu)特征：復雜性，正規(guī)化，集權(quán)化機械式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計選擇職能型結(jié)構(gòu)（functionalstructure）：通過將同類專家組合在一起，從勞動分工中取得效率。如會計、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等的分工。最早由泰勒倡導。分部型結(jié)構(gòu)(divisionalstructure):設(shè)計并建立自我包容的自治單位。美國通用汽車公司和杜邦公司在20世紀20年代首創(chuàng)的。分部型結(jié)構(gòu)中的每一個單位或事業(yè)部一般都是自治的，分部經(jīng)理對績效全面負責，同時擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)利。有機式組織設(shè)計選擇簡單結(jié)構(gòu)(simplestructure)：低復雜性、低正規(guī)化、通常只要兩三個層次和職權(quán)集中在一個人手中的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責任明確。缺點：當組織發(fā)展之后原有的低復雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中將出現(xiàn)不適應(yīng)。矩陣結(jié)構(gòu)(matrixstructure):將產(chǎn)品部門化對結(jié)果的重視和責任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結(jié)合起來的組織結(jié)構(gòu)。打破了傳統(tǒng)的“統(tǒng)一指揮原則”，建立了雙重指揮鏈。優(yōu)點：兼收了職能專業(yè)化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點。缺點：容易產(chǎn)生混亂，雙重指揮，協(xié)調(diào)工作量大。具有激勵作用的職務(wù)設(shè)計一、職務(wù)擴大化擴大職務(wù)范圍增加任務(wù)數(shù)量降低任務(wù)頻率二、職務(wù)豐富化增加職務(wù)深度擴大員工自我控制及時反饋溝通的定義：溝通是人與人之間通過語言、文字、符號或其他的表達方式，進行信息傳遞和交換的過程溝通的基本模型和要素（1）傳送者與接收者（2）編碼和解碼（3）傳送器與接收器（4）通道與噪音（5）反饋溝通的障礙（一）傳送者的障礙1.目的不明；2.表達模糊；3.選擇失誤；4.形式不當。（二）接收者的障礙1.過度加工；2.知覺偏差；3.心理障礙；4.思想差異。（三）克服溝通障礙策略1.使用恰當?shù)臏贤ㄍ罚?.考慮接收者的觀點和立場；充分利用反饋機制；4.以行動強化言語；5.避免一味說教管理溝通是圍繞企業(yè)經(jīng)營而進行的信息、知識與情報的傳遞過程，也是企業(yè)有效動作的潤滑劑。管理溝通的基本作用：降低經(jīng)營模糊性、實現(xiàn)有效管理、滿足員工對信息量的需要、構(gòu)建工作關(guān)系。管理溝通的功能管理溝通是潤滑劑管理溝通是黏合劑管理溝通是催化劑招聘方式選擇內(nèi)部搜尋廣告應(yīng)征員工推薦公共就業(yè)機構(gòu)私人就業(yè)機構(gòu)學校招聘臨時性支援服務(wù)借用員工單獨合同解聘方式選擇解雇調(diào)換提前退休臨時解雇減少工作周工作分享員工定向的目標是什么？減少新員工的焦慮讓新員工盡快熟悉工作促進外部人向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)變成功生涯管理的步驟審慎地選擇第一項職業(yè)做好工作展現(xiàn)正確的形象了解權(quán)力結(jié)構(gòu)獲取對組織資源的控制保持可見度不要在一個職位上停留太久繼續(xù)學習找個導師支持你的上司保持流動性考慮橫向發(fā)展建立一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理變革：公司為適應(yīng)外部環(huán)境變化而進行的自身改變。變革特征：變革的系統(tǒng)性變革的復雜性變革的創(chuàng)新性變革的群眾性變革的持久性兩種變革方式：漸進式變革：以改進、完善現(xiàn)有系統(tǒng)為主要目標，在一個相當長的時期內(nèi)緩慢地變革，變革過程比較穩(wěn)定，波動較小，對改善產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、改進工藝、提高績效，經(jīng)常可以取得好成績。優(yōu)點：一次性投入的資源較少、見效快、阻力小、風險少，易于成功；缺點：分散的局部變革可能影響整體變革目標不能達到最優(yōu)，整體變革的分散實施可能增加變革的成本。急進式變革：一種快速的、急風暴雨式的變革，其特點是對現(xiàn)有系統(tǒng)的沖擊力度大，不是在原有基礎(chǔ)上修修補補，創(chuàng)新程度也大，可以在較短的時間內(nèi)收效。優(yōu)點是：容易突破傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的阻礙，迅速提升企業(yè)的競爭能力，適應(yīng)外部環(huán)境的變化達到整體最優(yōu)。其缺點是：急劇的變化不易為職工和相關(guān)人員接受與適應(yīng)，可能產(chǎn)生較大的阻力，因而可能引發(fā)較大的摩擦成本，變革的風險也比漸進式變革大。個體行為分析一一態(tài)度態(tài)度(attitudes)：是人們關(guān)于事物、事件和人的評價性陳述。態(tài)度的三種成分：認知由人持有的信念、觀點、知識和信息組成。如：“我認為認真做事比較好?！鼻楦腥说膽B(tài)度中的情感部分。如：“我不喜歡他，因為他做事馬虎?！毙袨橐阅撤绞綄δ橙四呈伦鞒龇磻?yīng)的意向。如：因為他做事馬虎，我拒絕與他共事。態(tài)度的特性1態(tài)度是后天學習的過程2態(tài)度必須指向特定對象3態(tài)度是一種內(nèi)在的心理結(jié)構(gòu)4態(tài)度的協(xié)調(diào)性和不一致性5態(tài)度的協(xié)調(diào)性；穩(wěn)定性；可變性6態(tài)度的核心成分是價值觀個性在先天生理的基礎(chǔ)上，在一定的社會歷史條件下的社會實踐活動中經(jīng)常表現(xiàn)出來的比較穩(wěn)定的區(qū)別于他人的個體傾向（如需要、動機、態(tài)度、興趣、理想、信念、世界觀等）和個體心理特征（氣質(zhì)、性格和能力等）的總和。氣質(zhì)（脾氣、秉性、性情）是人所固有的一種典型而穩(wěn)定的心理特征，是個性心理活動進行的速度；強度；穩(wěn)定性和指向性。特性：遺傳性、先天性類型：1.希波克拉特（公元前460-前322年）體液分類黃膽汁——膽汁質(zhì)：精力充沛，情緒發(fā)生快，言語發(fā)生急而快，率直熱情，易怒，急燥果敢，思想難轉(zhuǎn)彎，沒有忍性。血液一一多血質(zhì)：活潑好動，富于生氣情緒發(fā)生快而多變，表情豐富，思維動作語言敏捷，樂觀、親切、浮躁、輕率、喜交往、注意與興趣易轉(zhuǎn)移。粘液一一粘液質(zhì)：沉著冷靜、情緒發(fā)生慢弱，思維語言動作發(fā)生慢，內(nèi)心外露，堅毅冷漠、注意力穩(wěn)定難轉(zhuǎn)移，少語善忍耐。黑膽汁一一抑郁質(zhì)：柔弱易倦，情緒發(fā)生慢且體驗深，少語孤僻易受挫折，膽小善于察覺別人不易察覺的細節(jié)，內(nèi)傾性。五大人格模型外傾性隨和性情緒穩(wěn)定性經(jīng)驗的開放性責任意識運用個性特質(zhì)預測行為控制點馬基雅維里主義自尊自我控制冒險性霍蘭德理論的主要觀點：員工對工作的滿意程度和離職傾向，取決于個體的個性與職業(yè)環(huán)境的匹配。當個性與職業(yè)相匹配時，員工會有高的滿意度和低的離職率。個體間存在個性差異；工作具有不同類型；工作環(huán)境與個性類型協(xié)調(diào)一致時最好。激勵概念：從廣義上講，激勵就調(diào)動積極性和創(chuàng)造性；從狹義上講，激勵就一種能使個體將外來刺激內(nèi)化為自覺行為的適當?shù)?、健康的刺激，是促使完成目標的行為總是處于高度激活狀態(tài)的某些內(nèi)心心理需求的外在因素。激勵三種類型：通過對人的需要的滿足、引導來激勵其積極性；通過設(shè)置富有吸引力而且能實現(xiàn)的工作目標來進行激勵；通過一定的管理方式，不斷強化員工的行為，從而激勵員工積極性。動機(motivation):個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。動機的三個關(guān)鍵因素：努力、組織目標和需要。也就是通過滿足員工需要激勵員工，使員工努力工作實現(xiàn)組織目標。所以，這里的動機是指與工作有關(guān)的動機。動機過程(motivationprocess):動機過程也就是人們的需要滿足的過程。需要(need)指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。當需要未被滿足時，就會產(chǎn)生緊張，進而激發(fā)個體的內(nèi)驅(qū)力，從而導致產(chǎn)生尋求特定目標的行為。如果目標實現(xiàn)，則需要得以滿足，緊張得以消除。早期激勵理論需要層次理論（馬斯洛）乂理論和Y理論（麥格雷戈）激勵一保健理論（赫茨伯格）馬斯洛的需要層次理論內(nèi)容：生理需要一一食物、水、生活、性等安全需要一一身心安全與工作保障社會需要一一愛與被愛、友誼尊重的需要一一內(nèi)在和外在自我實現(xiàn)的需要一一理想特點與基本假設(shè)：已被滿足的需要，不再具有激勵行為的能力；人類的需要隨經(jīng)濟條件的變化而變化；需要具有層次性，由低向高;滿足的途徑與層次呈負相關(guān)。洛克的目標設(shè)置理論基本觀點：外來的刺激如獎勵、工作反饋、監(jiān)督壓力等都是通過目標來影響動機的。實現(xiàn)目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。因此，工作目標的明確性可以提高工作的績效。斯金納的強化理論基本觀點：強調(diào)通過控制與刺激人的外部環(huán)境中的人的行為的外在目標和行為結(jié)果的獎勵來影響的改變?nèi)说男袨?。強化類型：正強化、負強化、懲罰和自然消退。強化方式：連續(xù)強化、間斷強化赫茨伯格的激勵一保健因素理論(雙因素理論)斯達西.亞當斯公平理論基本觀點：把自己投入的努力與自己所獲得報償?shù)谋戎担俗约和度氲呐εc他人所獲報償?shù)谋戎颠M行比較。只有相等時他才認為公平。0p/Ip=0h/Ih其中：0p——自己對所獲報酬的感覺；Ip——自己對個人投入的感覺；Oh——他人對所獲報酬的感覺；Ih——他對個人過去投入的感覺。Op/IpVOh/Ih當出現(xiàn)這種情況時，人會有不公平的感覺，這可能導致工作積極性下降。Op/Ip>Oh/Ih當出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動多做些工作。管理者——組織任命的具有正式權(quán)威領(lǐng)導者——具有管理權(quán)威可以影響他人領(lǐng)導者(leaders):能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人。領(lǐng)導的定義領(lǐng)導是一種有目的的組織行為，領(lǐng)導是高層次的社會管理活動領(lǐng)導的要素領(lǐng)導者2.被領(lǐng)導者3.客觀環(huán)境領(lǐng)導的基本特征1.要有授與的權(quán)力2.本身必須具有影響力3.具有指導和激勵能力領(lǐng)導理論一一特質(zhì)理論(托馬斯)特質(zhì)理論是早期(20世紀40年代以前)的領(lǐng)導理論，其特點是試圖從領(lǐng)導者自身(內(nèi)部)去尋找人作為領(lǐng)導的依據(jù)。高度相關(guān)的六項特質(zhì):（1）進取心；（2）領(lǐng)導愿望；（3）誠實與正直；（4）自信；（5）智慧；（6）工作相關(guān)知識。存在的問題：人似乎具備了某些特質(zhì)就一定可以成為有效的領(lǐng)導者，忽視了客觀情境因素。領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導理論自信遠見清楚地表述目標的能力對目標的堅定信念不循規(guī)蹈矩的行為變革的推動者環(huán)境敏感性溝通是指意義的傳遞與理解。溝通成功不僅是指意義被傳遞，而且被理解。溝通的過程在一個完整的溝通過程中，由信息源發(fā)出的信息首先被轉(zhuǎn)化為信號（編碼），然后通過一定媒介物（通道）傳送至接受者，由接受者將收到的信號轉(zhuǎn)譯回來（解碼），再將理解的信息反饋到信息源。