CEO制勝全局三步曲

CEO制勝全局三步曲治理者必需卓有成效，卓有成效是能夠?qū)W會的；CEO更要追求卓越，實現(xiàn)卓越就要對企業(yè)實行有效的治理。通常，作為一種實踐活動，治理由三個維度組成：治理客體一一管什么、治理主體一一誰來管和治理中介一一如何管。本文面對實踐，簡要探討卓越CEO的三維藍圖一一取勢：洞察企業(yè)系統(tǒng)及其成長，明道：明晰CEO的大體職責，優(yōu)術(shù)：打造戰(zhàn)略與執(zhí)行體系，以幫忙CEO樹立系統(tǒng)思維、明白得特定職責和構(gòu)建治理體系，從而洞察全局、聯(lián)通全局和治理全局，最終領(lǐng)導企業(yè)成績卓越績效，在市場競爭的大格局中成為真正的贏家，取勢：企業(yè)系統(tǒng)及其成長不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時。CEO要學會通觀全局，而又制造以后。關(guān)于治理客體一一企業(yè)，CEO一樣從靜、動兩方面進行觀看和認知：應用系統(tǒng)觀透視企業(yè)，企業(yè)是一個開放式的系統(tǒng)；依照歷史觀追蹤企業(yè)，企業(yè)的成長確實是“取勢”一一由外而內(nèi)地“借勢”、由內(nèi)而外地“奪勢”。企業(yè)是什么？透過叢林看樹木，企業(yè)是一個完整的有目的、有邊界的開放而動態(tài)的系統(tǒng)。由外而內(nèi)，企業(yè)系統(tǒng)分為以下三個層次，如圖1右上所示：宏觀層次：PESTEL宏觀層次確實是宏觀環(huán)境，通常被稱為PESTEL,涵蓋了政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、環(huán)境和法律因素。宏觀環(huán)境因素是對長期決策有阻礙的一樣力量。中觀層次：“五力模型”界定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中觀層次確實是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通常常利用邁克爾？波特的“五力模型”理論框架來描述和分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競爭水平，這5種力量是：買方的議價能力、供給商的議價能力、替代品的要挾、新進入者的要挾和現(xiàn)存競爭者的競爭強度?！拔辶δＰ汀笔菓?zhàn)略評估和戰(zhàn)略制定的起點。微觀層次：基于商業(yè)模式和治理模式的企業(yè)自身微觀層次是指企業(yè)系統(tǒng)主體部份，由投入、產(chǎn)出、處置進程和內(nèi)外界之間的操縱和反饋等四大子系統(tǒng)組成。其中，“投入”來自于人、財、物、技術(shù)、信息等外部資源市場；“產(chǎn)出”包括提供給市場及客戶的產(chǎn)品/效勞,和提供給其他利益相關(guān)者的各類價值；“處置進程”包括基于組織、流程和員工三個層面的運營體系和治理體系，別離是制造價值和執(zhí)行戰(zhàn)略的進程；“反饋”是系統(tǒng)各要素之間的彼此刺激與反映，包括信息、資金、物資等媒介的傳遞，而“操縱”承擔“治理體系”的功能，包括戰(zhàn)略打算、治理操縱、運營執(zhí)行和領(lǐng)導力和企業(yè)文化等工作。企業(yè)如何成長：取勢？阻礙企業(yè)價值和成長的因素要緊有兩方面，一是看競爭環(huán)境一一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，它決定行業(yè)的平均獲利水平和獲利潛力，二是看相對位置一一源于價值鏈的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)成長“取勢”之道在于，既要擅長“借勢”一一覺察并利用宏觀、行業(yè)及地域的進展大勢，又要勇于“奪勢”一一結(jié)合自身歷史、地位、資源與能力等特色打造競爭優(yōu)勢，做到乘勢而上、順勢而為，最終要在日趨猛烈的產(chǎn)業(yè)競爭中成為贏家。由外而內(nèi)，覺察并利用趨勢塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要在機遇上把握產(chǎn)業(yè)演進的大體走勢和時期性特點，做到高瞻遠矚、提早布局。成功企業(yè)老是隨著產(chǎn)業(yè)的脈搏而行動，走在整個產(chǎn)業(yè)演進的前列，從而領(lǐng)導產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的其他競爭力量。而且，百年企業(yè)一樣要參與假設干次產(chǎn)業(yè)塑造，成為歷次產(chǎn)業(yè)變革浪潮中的弄潮兒和大贏家。由內(nèi)而外，在不同成長時期提高競爭優(yōu)勢企業(yè)的生命周期是指企業(yè)誕生、成長壯大、衰退、死亡或再生的進程。在不同的進展時期，企業(yè)系統(tǒng)及其各個要素表現(xiàn)出不同的成長特點，企業(yè)面臨著不同的要緊矛盾和戰(zhàn)略任務。CEO必需治理好成長的每一步，適時地從頭設計或優(yōu)化戰(zhàn)略、商業(yè)模式、治理體系等企業(yè)系統(tǒng)要素，不斷提高競爭和價值制造能力。以華為公司為例，說明企業(yè)成長的大致進程。伴隨著信息與通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進，和全世界化和中國崛起的大勢，華為利用國際、國內(nèi)兩個資源和市場，同時洞察產(chǎn)業(yè)生命周期，在企業(yè)進展的不同時期著眼于不同的要緊矛盾進行變革和創(chuàng)新，最終成為全世界通信業(yè)的領(lǐng)導者。第一時期，自1988年創(chuàng)業(yè)始，華為集中所有資源打造價值鏈的競爭優(yōu)勢，占據(jù)“微笑曲線”的制高點一一研發(fā)和市場。第二時期，從1998年始，華為全面建設適應全世界化市場的治理平臺，與美、歐、日十多家咨詢公司合作，大規(guī)模引進西方治理流程，形成了一套相對完善的治理體系。第三時期，從2003年始，華為開始大規(guī)模進軍國際市場，先是迂回式，從非、亞一些第三世界國家入手；再到正面競爭，進入歐、美、日主流市場；再到合作與競爭，與幾大競爭對手之間大體達到了動態(tài)的戰(zhàn)略平穩(wěn)。明道：CEO的大體職責自知者明。關(guān)于自身，CEO一樣要認真地試探兩個問題：我是誰？我的工作是什么？CEO“明道”確實是探討并覺察上述兩個問題的答案所在。下面，站在企業(yè)之外，簡要說明CEO的角色和職責。CEO是什么？站在企業(yè)系統(tǒng)之外，咱們會覺察CEO有一種無可替代的角色：聯(lián)結(jié)者CEO,如圖1左側(cè)所示。一方面，以空間維度論，CEO是企業(yè)內(nèi)部與外部的聯(lián)結(jié)者。彼得？德魯克取割指的是‘組織‘，外部那么包括社會、經(jīng)濟、技術(shù)、市場和客戶。組織內(nèi)部只產(chǎn)生本錢，而結(jié)果那么只產(chǎn)生于組織的外部。”這意味著整合組織內(nèi)外的信息是CEO以后的要緊工作之一。另一方面，以時刻維度論，CEO是此刻與以后的聯(lián)結(jié)者。聯(lián)結(jié)此刻與以后確實是把今天的資源和收益投入到制造以后中去。因此，CEO既是經(jīng)營者，要讓企業(yè)取得短時刻效益，又是創(chuàng)業(yè)者、風險承擔者和創(chuàng)新者，要讓企業(yè)能夠取得長期效益。2、CEO如何明晰大體職責：明道?只有CEO能總攬全局，哪些是只有CEO才能做的事？CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。因此，界定CEO的任何一項使命和職責都需要給予兩種視角：它符合外部價值嗎？它符合久遠利益嗎？以下說明CEO的六項大體職責：績效制定長期目標和短時刻目標和績效衡量標準，實現(xiàn)財務績效和增加目標。領(lǐng)導力言傳身教，鼓舞士氣，樹立領(lǐng)導形象，成立一支壯大的治理隊伍。企業(yè)文化創(chuàng)建公司文化，制造充滿挑戰(zhàn)、令人中意又有趣的工作環(huán)境。戰(zhàn)略制定整體戰(zhàn)略方向，構(gòu)建商業(yè)模式，提供資源和治理程序。人力資源成立適合的組織結(jié)構(gòu)，提供人員，確保人力資源實務有效支持戰(zhàn)略。外部關(guān)系代表公司與要緊客戶、股東、合作伙伴、政府機構(gòu)和媒體溝通，履行社會責任。優(yōu)術(shù)：戰(zhàn)略與執(zhí)行體系工欲善其事，必先利其器。CEO要打造出一套嚴謹、有效的治理體系，以有效地填補決策和功效之間的空白。而戰(zhàn)略與執(zhí)行體系確實是CEO手中最為有力的武器。CEO“優(yōu)術(shù)”的關(guān)鍵是，CEO兼顧戰(zhàn)略與運營，通過戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的設計和實施，化戰(zhàn)略為績效，最終實現(xiàn)卓越績效和市場上的成功。1、治理體系是什么？治理體系確實是戰(zhàn)略與執(zhí)行體系?；谄髽I(yè)系統(tǒng)和企業(yè)生命周期理論，戰(zhàn)略與執(zhí)行體系是指專業(yè)化公司用于戰(zhàn)略制定、運營實施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的一整套綜合的治理框架，包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）一一進程（治理戰(zhàn)略）一一績效（衡量戰(zhàn)略）三個部份，其中的“進程”又分為三個層面，即理念層面（領(lǐng)導力和企業(yè)文化）、行動層面（戰(zhàn)略打算、經(jīng)營打算、財務預算、績效治理和工作日清），和平臺層面（組織、流程和人力資源），如上圖2所示。2、如何構(gòu)建戰(zhàn)略與執(zhí)行體系：優(yōu)術(shù)？以下結(jié)合華為公司的具體體會，以戰(zhàn)略為原點，簡述大多數(shù)企業(yè)導入戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的實施步驟：第一步：企業(yè)戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略是企業(yè)的中心、CEO治理的起點和治理體系的輸入部份。專業(yè)化企業(yè)的戰(zhàn)略制定需要考慮三個關(guān)鍵議題：其一，何處競爭：要緊概念客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及效勞、行業(yè)價值鏈延伸等業(yè)務范圍；其二，如何競爭：四種通用的競爭戰(zhàn)略是整體本錢最正確、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶關(guān)系和系統(tǒng)平臺；其三，何時競爭：要緊指戰(zhàn)略行動的周期。隨著信息產(chǎn)業(yè)的深刻革命，華為的業(yè)務范圍從電信運營商網(wǎng)絡向企業(yè)業(yè)務、消費者領(lǐng)域延伸，致力于為其提供ICT解決方案、產(chǎn)品和效勞。戰(zhàn)略聚焦和均衡進展是華為戰(zhàn)略的優(yōu)勢所在?？v覽華為的26年，一直堅持專業(yè)化和資源的集中投入。任正非數(shù)十年心無旁鷲，只做一件事：通信制造；同時，華為善用“壓強原理”：集中所有資源形成局部沖破，慢慢取得技術(shù)的領(lǐng)先和戰(zhàn)略制高點。第二步：運營治理及其流程的優(yōu)化戰(zhàn)略是通過業(yè)務流程來執(zhí)行的；業(yè)務流程必需適應戰(zhàn)略，要依照戰(zhàn)略進行流程優(yōu)化。運營流程包括研發(fā)、制造、營銷、銷售和效勞等價值鏈環(huán)節(jié)，這是商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心部份。戰(zhàn)略定位決定哪些運營流程是戰(zhàn)略性流程，比如，那些注重創(chuàng)新的公司集聚焦于研發(fā)流程，而在銷售流程或制造流程方面尋求“足夠好”為止。目前，華為以市場治理（MM）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供給鏈（ISO）和客戶關(guān)系治理（CRM）為骨干流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界有效的最正確實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構(gòu)。第三步：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與組織協(xié)同戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟從戰(zhàn)略。組織協(xié)同確實是將公司戰(zhàn)略分解并融入到各個業(yè)務單元和職能單元，整合組織內(nèi)外不同部門的行動，以實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向協(xié)同和內(nèi)外一致。為執(zhí)行增加戰(zhàn)略，大公司一樣從一維組織慢慢走向多維跨國公司。比如，當多元化公司向全世界進展的時候，三維結(jié)構(gòu)就顯現(xiàn)了，即分為：業(yè)務單元、地理區(qū)劃、職能部門。目前，華為采納的是三維組織結(jié)構(gòu)。全世界業(yè)務單元劃分為三大運營中心（BG）,包括運營商網(wǎng)絡BG、企業(yè)業(yè)務BG、消費者BG,它們是公司的主力作戰(zhàn)軍隊；地理區(qū)劃為各個區(qū)域組織一一地域部，它們是前線哨所；職能部門為集團職能平臺，包括人力資源、財經(jīng)、企業(yè)進展、戰(zhàn)略Marketing、片聯(lián)、法務、內(nèi)部審計等部門，它們在充分向前方授權(quán)的同時，增強監(jiān)管。第四步：人力資源治理體系設計與人力資本協(xié)同戰(zhàn)略要“落地”到人一一讓戰(zhàn)略塑造員工行為，使戰(zhàn)略成為每一名員工的日常工作。人力資本協(xié)同確實是通過戰(zhàn)略溝通和將個人目標與鼓舞、培訓與進展同戰(zhàn)略充分掛鉤，讓所有員工都明白得戰(zhàn)略，并被鼓舞去成功執(zhí)行戰(zhàn)略。華為以為，人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標，因此華為廣攬人材，并制造一種吸引人材、留住人材、用好人材的機制。華為強力推行員工績效治理和任職資格治理體系，打造了一支不斷超越國內(nèi)外競爭對手的人材隊伍。華為堅持“利益共享”，與員工分享進展功效，在薪資水平上向西方公司看齊，并實行“工者有其股”的鼓舞制度。第五步：打算治理流程等治理程序的設計企業(yè)系統(tǒng)的神經(jīng)中樞、戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的核心是打算治理流程，其流程績效的負責人是CEO,因此，它又被通俗地稱為“CEO治理流程”。該治理程序別離沿著縱向和橫向兩個方向?qū)嵤v向是戰(zhàn)略打算、經(jīng)營打算、財務預算、績效治理和工作日清五個治理要素的逐層分解，橫向包括打算、執(zhí)行和評估和調(diào)整三個時期的周而復始。華為采納“開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）”的閉環(huán)治理體系，即以戰(zhàn)略驅(qū)動業(yè)務打算預算和績效考核的業(yè)務運作模式，以平穩(wěn)計分卡為組織績效治理工具，以保證公司及各業(yè)務單元中長期戰(zhàn)略目標在年度打算預算的落地，保證公司、組織、個人目標的一致性，使全數(shù)員工有效明白得并支撐戰(zhàn)略。第六步：領(lǐng)導力開發(fā)戰(zhàn)略與領(lǐng)導力是互為充分必要條件。一方面，戰(zhàn)略概念了領(lǐng)導者的目標和職責。領(lǐng)導力的目標確實是從客戶端開始，將客戶期望轉(zhuǎn)變成員工行動。另一方面，領(lǐng)導者決定了戰(zhàn)略與執(zhí)行的成效。戰(zhàn)略與執(zhí)行是一種領(lǐng)導行為，只有領(lǐng)導才能發(fā)揮協(xié)同作用。領(lǐng)導力開發(fā)，包括領(lǐng)導力素養(yǎng)模型設計，領(lǐng)導和治理的一體化進程，和行動學習、團隊建設、測評中心等領(lǐng)導力開發(fā)方式。自2005年始，華為與Hay合作，構(gòu)建領(lǐng)導力培育和開發(fā)體系。公司實行董事會領(lǐng)導下的輪值CEO制度，以培育交班人。對領(lǐng)導力素養(yǎng)的要求，其一，思維模式上，突出灰度思維一一在黑白之間尋求平穩(wěn)，不是“非白即黑”的兩極思維，也不是“白加黑”的并存思維。其二，知識結(jié)構(gòu)上，提倡“寬文化背景”，即各門類知識大雜炫，什么都懂一點。其三，品格上，強調(diào)嚴以律己、寬以待人，即堅持自我批判和寬容相結(jié)合。第七步：企業(yè)文化建設戰(zhàn)略與文化良性互動。組織文化應當由外部產(chǎn)生，或說是源于戰(zhàn)略定位，然后滲透進來，讓戰(zhàn)略導向的文化塑造員工的思維和行為方式。戰(zhàn)略制定的起點是確信使命、價值觀、愿景，三者一路組成了企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化建設，包括企業(yè)文化的評估、結(jié)構(gòu)設計和塑造和轉(zhuǎn)型。華為的核心價值觀之外部為導向，兼顧外部和內(nèi)部的平穩(wěn)?！耙钥蛻魹橹行?，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個方面，有內(nèi)在聯(lián)系，而且彼此支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅持艱苦奮斗）與動力（以奮斗者為本）有機結(jié)合的動態(tài)均衡。結(jié)語彼得？德魯克