戰(zhàn)略計劃培訓(xùn)教材 課件

第五章戰(zhàn)略計劃第五章戰(zhàn)略計劃1第一節(jié)計劃概述程序規(guī)則使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)則程序規(guī)劃預(yù)算戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策政策層的管理決策操作層的業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策一、計劃的類型第一節(jié)計劃概述程序規(guī)則使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)則程序規(guī)劃預(yù)算戰(zhàn)2二、計劃編制中需遵循的幾個原則1、限定因素原則2、承諾原則：計劃是對任務(wù)完成的承諾。3、靈活性原則：為應(yīng)付不測事件，制定計劃時要留有余地。4、導(dǎo)向變化原則。二、計劃編制中需遵循的幾個原則1、限定因素原則3三、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃

戰(zhàn)略計劃的目的是確保企業(yè)“做正確的事”，因此側(cè)重于確定企業(yè)要做什么事（What）以及“為什么”（Why）要做這事；戰(zhàn)術(shù)計劃旨在追求“正確地做事”，主要側(cè)重于規(guī)定需由“何人”（Who）在“何時”（When）、“何地”（Where），通過“何種辦法”（How），以及使用“多少資源”（Howmuch）來做這事。三、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)略計劃的目的是確保企業(yè)“4戰(zhàn)略計劃編制的基本步驟第二節(jié)戰(zhàn)略計劃編制，

確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃編制的基本步驟第二節(jié)戰(zhàn)略計劃編制，確立使命和目標(biāo)5一.確定組織使命與目標(biāo)確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域

為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。建立主要目標(biāo)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。一.確定組織使命與目標(biāo)確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域6世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少徣藛T，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時間、任何地方。世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏康柏，將7二、組織外部經(jīng)營環(huán)境分析二、組織外部經(jīng)營環(huán)境分析8環(huán)境不確定性矩陣簡單復(fù)雜單元1:穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境,要素少且有相似性,基本保持不變,對其復(fù)雜知識要求低單元2:動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境,要素少,要素具有相似性，連續(xù)變化,對要素的復(fù)雜知識要求低單元4：動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境，要素多，彼此不相似并處于連續(xù)變化中，對要素的復(fù)雜知識要求低單元3：穩(wěn)定、可預(yù)測的環(huán)境，要素多，無相似性并基本保持不變，對其復(fù)雜知識要求高變化程度穩(wěn)態(tài)動態(tài)復(fù)雜程度環(huán)境不確定性矩陣簡單元1:穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境,要素少且有相9組織對環(huán)境的反應(yīng)有多種選擇：

適應(yīng)環(huán)境：改變自己影響環(huán)境改變所處的環(huán)境組織對環(huán)境的反應(yīng)有多種選擇：適應(yīng)環(huán)境：改變自己10

目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是邁克爾?波特（MichaelPorter）的“市場結(jié)構(gòu)理論”，其要點(diǎn)是：在決定市場贏利性諸因素中，市場結(jié)構(gòu)起最重要的作用。（1）五種市場結(jié)構(gòu)因素

波特認(rèn)為，以下五種因素（作用力）是對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是邁克爾?波11潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能力購買者同行業(yè)的競爭者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競爭的5種力量新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能12波特認(rèn)為：①這些作用力的合力決定該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。②合力的強(qiáng)度隨產(chǎn)業(yè)、時間和環(huán)境而異。③在不同條件下，只有1?2種作用力最強(qiáng)而成關(guān)鍵因素。④產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的焦點(diǎn)在于辨別根植于經(jīng)濟(jì)與技術(shù)中的深層次的產(chǎn)業(yè)性。波特認(rèn)為：13（2）波特理論的指導(dǎo)作用①識別了產(chǎn)業(yè)的主要結(jié)構(gòu)因素特征，也就大致確定了該產(chǎn)業(yè)的平均利潤率。因此，了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是經(jīng)營戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。②一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)就是：A、使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳市場定位。B、根據(jù)自身意愿和能力來抗擊和影響這些作用力。C、使戰(zhàn)略實施后可能產(chǎn)生的最大回報領(lǐng)域清晰化；機(jī)遇和風(fēng)險清晰化。（2）波特理論的指導(dǎo)作用①識別了產(chǎn)業(yè)的主要結(jié)構(gòu)因素特征，也14三.組織內(nèi)部經(jīng)營條件分析（1）企業(yè)核心能力概念企業(yè)核心能力是指能給企業(yè)帶來持續(xù)性的、主要的利潤或發(fā)展?jié)摿Φ哪芰ΑＫ饕w現(xiàn)在以下幾個方面：①企業(yè)的系統(tǒng)管理水平。②企業(yè)營運(yùn)能力（產(chǎn)能、銷售能力、財務(wù)能力、市場服務(wù)一體化能力等）③技術(shù)創(chuàng)新能力（價值保障、價值提升、新品開發(fā)等）三.組織內(nèi)部經(jīng)營條件分析（1）企業(yè)核心能力概念15（2）核心競爭力相對優(yōu)勢理論①要點(diǎn)：一個企業(yè)可獲得超過市場平均水平利潤的原因，更多的是在于它能比競爭者更好地利用和發(fā)揮企業(yè)自身的核心能力或核心資源的作用。②評價核心能力競爭力強(qiáng)弱的依據(jù)：A、占用性B、耐久性C、可轉(zhuǎn)移性D、可復(fù)制性（2）核心競爭力相對優(yōu)勢理論①要點(diǎn)：16四、SWOT分析與經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

1、SWOT分析分析并確定：組織外部環(huán)境的：機(jī)遇（opportunities,O）威脅（threats,T）及組織內(nèi)部條件的：優(yōu)勢（strength,S）劣勢（weakness,W）

四、SWOT分析與經(jīng)營戰(zhàn)略選擇1、SWOT分析17WO戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)1、克劣補(bǔ)短戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略O(shè)（機(jī)會）T（威脅）W（劣勢）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、市場防御或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)防御或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

SO戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）1、規(guī)模擴(kuò)大化戰(zhàn)略2、內(nèi)涵發(fā)展型戰(zhàn)略3、聯(lián)合、兼并戰(zhàn)略4、多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略（揚(yáng)長避短戰(zhàn)略）1、縱（橫）向一體化戰(zhàn)略2、同心多樣化戰(zhàn)略3、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略S（優(yōu)勢）使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。2、經(jīng)營戰(zhàn)略組合的選擇WO戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)O（機(jī)會）T（威脅）W（劣勢）WT戰(zhàn)18*四種經(jīng)營戰(zhàn)略組合的特點(diǎn)內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機(jī)遇（O）

SO：增長型策略可能將來最成功的策略，運(yùn)用組織優(yōu)勢，去利用機(jī)會WO：扭轉(zhuǎn)型策略利用機(jī)會，采取克服弱點(diǎn)的開發(fā)策略外界風(fēng)險（T）ST:多種經(jīng)營型策略使用優(yōu)點(diǎn)去克服或避免惡兆WT：防御型策略緊縮開支，清理或合資企業(yè)*四種經(jīng)營戰(zhàn)略組合的特點(diǎn)內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部SO193、三種基本競爭戰(zhàn)略①總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

戰(zhàn)略目標(biāo)：大份額的市場占有率。

主要壁壘：低成本優(yōu)勢。

實施前提：較大的前期投資費(fèi)用；盡可能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平。

管理重點(diǎn)：成本管理3、三種基本競爭戰(zhàn)略①總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略20②特異性戰(zhàn)略

戰(zhàn)略目標(biāo)：追求穩(wěn)定而非大的市場占有率；利用客戶對個性化需要的滿足而降低其對價格的敏感性。

主要壁壘：產(chǎn)品（形象、功能、營銷方式、服務(wù)等）的特異性；客戶對品牌、服務(wù)的信賴與忠誠。

管理重點(diǎn)：特異性是靈魂，成本不是首要目標(biāo)。②特異性戰(zhàn)略21③目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

戰(zhàn)略目標(biāo)：主攻某特定顧客層或商品（市場細(xì)分）。主要壁壘：專門化的技術(shù)性、便利性、專供性服務(wù)。管理重點(diǎn)：集中優(yōu)勢資源在極小的專門化領(lǐng)域爭取競爭優(yōu)勢。③目標(biāo)集聚戰(zhàn)略22三種基本競爭戰(zhàn)略間的關(guān)系差異化總成本領(lǐng)先

目標(biāo)集聚全行業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢三種基本競爭戰(zhàn)略間的關(guān)系差異化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚全行業(yè)僅特23【案例應(yīng)用】

杰拉爾德班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”【案例應(yīng)用】

杰拉爾德班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”24

兩家公司都通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。可口可樂和百事可樂對裝瓶商收取一個較高的價格；同時，他們負(fù)責(zé)投資廣告以建立、保持良好的品牌意識。并且，他們要求裝瓶商必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。兩家公司都通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然25對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進(jìn)入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。

第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），實現(xiàn)其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠誠使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個26

這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計劃，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。

班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一計劃，接著迅速擴(kuò)展到美國。這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最27

分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng)。

這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘。柯特公司把其產(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的六分之一。分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲28

例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動了一次可樂營銷活動。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價格比可口可樂低30%。在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一。

在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個可樂市場份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國、法國、西班牙、日本、美國等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森29【思考題】1．可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略是什么？2．杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？【思考題】30第三節(jié)現(xiàn)代計劃制定技術(shù)簡介

（一）時間進(jìn)度安排工具規(guī)劃表甘特圖

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT法）

（二）滾動計劃法特點(diǎn)：遠(yuǎn)近結(jié)合，近細(xì)遠(yuǎn)粗，逐年滾動修正。（三）投入產(chǎn)出分析第三節(jié)現(xiàn)代計劃制定技術(shù)簡介（一）時間進(jìn)度安排工具31五年計劃20022003200420052006新的五年計劃20032004200520062007計劃修訂因素計劃實際完成分析宏觀政策外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一、滾動計劃法：定期修訂未來計劃使長期、中期、短期計劃相銜接，計劃更符合實際，提高組織應(yīng)變能力。五年計劃20022003200420052006新的五年計劃32二、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT法）簡介

1、原理：利用網(wǎng)絡(luò)表示一項計劃任務(wù)的進(jìn)度安排和各項業(yè)務(wù)活動之間的相互關(guān)系。并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析：1）計算網(wǎng)絡(luò)時間。2）確定關(guān)鍵路線。3）必要時，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。二、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT法）簡介1、原理：332、網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素：1）活動（作業(yè)工序）用表示。2）事項（結(jié)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)、時點(diǎn)）用表示。3）路線：作業(yè)時間之和最長的哪一條路線稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線越多，表示效率越高，對管理的能力和水平的要求也越高?；顒用Q工期2、網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素：1）活動（作業(yè)工序）用343、繪制網(wǎng)絡(luò)圖的規(guī)則1）有方向性：從左向右，不能反向。2）箭線無回路；無支線。3）二點(diǎn)一線4）順序編號：從小到大，不能重復(fù)。5）源匯合一：一個網(wǎng)絡(luò)圖中只能有一個始點(diǎn)事項和一個終點(diǎn)事項。3、繪制網(wǎng)絡(luò)圖的規(guī)則1）有方向性：從左向右，不能反向。354、網(wǎng)絡(luò)時間的計算1）結(jié)點(diǎn)時間計算#結(jié)點(diǎn)最早開始時間ES（其數(shù)值放入內(nèi)，標(biāo)在結(jié)點(diǎn)上方。）計算方法：前進(jìn)法、加法、挑最大法。#結(jié)點(diǎn)最遲結(jié)束時間LS（其數(shù)值放入內(nèi)，標(biāo)在結(jié)點(diǎn)下方。）計算方法：后退法、減法、挑最小法。4、網(wǎng)絡(luò)時間的計算1）結(jié)點(diǎn)時間計算365、工序時差及關(guān)鍵路線的確定1）工序時差TF＝LS－ES2）將TF＝0的各結(jié)點(diǎn)連成的路線就是關(guān)鍵路線。

5、工序時差及關(guān)鍵路線的確定1）工序時差TF＝LS－376、網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化1）時間優(yōu)化2）時間—資源優(yōu)化3）時間—成本優(yōu)化：

①確定各個工序的可變費(fèi)用變動率KK=(CM—CN)/(TN—TM)（元/天）CM—極限費(fèi)用

CN—正常費(fèi)用

TN—正常工時

TM—極限工時

②K值較大的工序為優(yōu)先優(yōu)化對象。6、網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化1）時間優(yōu)化38課堂例題已知某項工程的作業(yè)程序及作業(yè)時間如下表

作業(yè)程序

ABCDEFGHI

緊前工序

——ABB(CD)(CD)EFG

作業(yè)時間（天)455857545

請(1)畫出網(wǎng)絡(luò)圖(2)計算各結(jié)點(diǎn)的Es和Ls.(3)寫出關(guān)鍵路線課堂例題已知某項工程的作業(yè)程序及作業(yè)時間如下表391.談?wù)剬τ媱澗幹扑膫€原則的理解。2.如何通過管理倫理學(xué)的應(yīng)用，構(gòu)建企業(yè)文化和形成企業(yè)的核心競爭力？3.SWOT分析對制定戰(zhàn)略計劃的重要意義表現(xiàn)在哪些方面？【習(xí)題】1.談?wù)剬τ媱澗幹扑膫€原則的理解?！玖?xí)題】404、已知某項工程的作業(yè)程序及作業(yè)時間如下表作業(yè)程序ABCDEFGHIJ緊前工序—AAABCDD（G，E）（F，H）作業(yè)時間(天)68342119631請(1)畫出網(wǎng)絡(luò)圖(2)計算各結(jié)點(diǎn)的Es和Ls.(3)寫出關(guān)鍵路線(4)談?wù)勅N優(yōu)化方法的優(yōu)缺點(diǎn).4、已知某項工程的作業(yè)程序及作業(yè)時間如下表41第五章戰(zhàn)略計劃第五章戰(zhàn)略計劃42第一節(jié)計劃概述程序規(guī)則使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)則程序規(guī)劃預(yù)算戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策政策層的管理決策操作層的業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策一、計劃的類型第一節(jié)計劃概述程序規(guī)則使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)則程序規(guī)劃預(yù)算戰(zhàn)43二、計劃編制中需遵循的幾個原則1、限定因素原則2、承諾原則：計劃是對任務(wù)完成的承諾。3、靈活性原則：為應(yīng)付不測事件，制定計劃時要留有余地。4、導(dǎo)向變化原則。二、計劃編制中需遵循的幾個原則1、限定因素原則44三、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃

戰(zhàn)略計劃的目的是確保企業(yè)“做正確的事”，因此側(cè)重于確定企業(yè)要做什么事（What）以及“為什么”（Why）要做這事；戰(zhàn)術(shù)計劃旨在追求“正確地做事”，主要側(cè)重于規(guī)定需由“何人”（Who）在“何時”（When）、“何地”（Where），通過“何種辦法”（How），以及使用“多少資源”（Howmuch）來做這事。三、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)略計劃的目的是確保企業(yè)“45戰(zhàn)略計劃編制的基本步驟第二節(jié)戰(zhàn)略計劃編制，

確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃編制的基本步驟第二節(jié)戰(zhàn)略計劃編制，確立使命和目標(biāo)46一.確定組織使命與目標(biāo)確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域

為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。建立主要目標(biāo)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。一.確定組織使命與目標(biāo)確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域47世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上——溝通、教育、工作、娛樂——進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少徣藛T，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者——為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑——任何時間、任何地方。世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏康柏，將48二、組織外部經(jīng)營環(huán)境分析二、組織外部經(jīng)營環(huán)境分析49環(huán)境不確定性矩陣簡單復(fù)雜單元1:穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境,要素少且有相似性,基本保持不變,對其復(fù)雜知識要求低單元2:動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境,要素少,要素具有相似性，連續(xù)變化,對要素的復(fù)雜知識要求低單元4：動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境，要素多，彼此不相似并處于連續(xù)變化中，對要素的復(fù)雜知識要求低單元3：穩(wěn)定、可預(yù)測的環(huán)境，要素多，無相似性并基本保持不變，對其復(fù)雜知識要求高變化程度穩(wěn)態(tài)動態(tài)復(fù)雜程度環(huán)境不確定性矩陣簡單元1:穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境,要素少且有相50組織對環(huán)境的反應(yīng)有多種選擇：

適應(yīng)環(huán)境：改變自己影響環(huán)境改變所處的環(huán)境組織對環(huán)境的反應(yīng)有多種選擇：適應(yīng)環(huán)境：改變自己51

目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是邁克爾?波特（MichaelPorter）的“市場結(jié)構(gòu)理論”，其要點(diǎn)是：在決定市場贏利性諸因素中，市場結(jié)構(gòu)起最重要的作用。（1）五種市場結(jié)構(gòu)因素

波特認(rèn)為，以下五種因素（作用力）是對公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。目前對外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是邁克爾?波52潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能力購買者同行業(yè)的競爭者來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競爭的5種力量新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競價實力替代產(chǎn)品的威脅買方的競價能53波特認(rèn)為：①這些作用力的合力決定該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。②合力的強(qiáng)度隨產(chǎn)業(yè)、時間和環(huán)境而異。③在不同條件下，只有1?2種作用力最強(qiáng)而成關(guān)鍵因素。④產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的焦點(diǎn)在于辨別根植于經(jīng)濟(jì)與技術(shù)中的深層次的產(chǎn)業(yè)性。波特認(rèn)為：54（2）波特理論的指導(dǎo)作用①識別了產(chǎn)業(yè)的主要結(jié)構(gòu)因素特征，也就大致確定了該產(chǎn)業(yè)的平均利潤率。因此，了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是經(jīng)營戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。②一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)就是：A、使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部處于最佳市場定位。B、根據(jù)自身意愿和能力來抗擊和影響這些作用力。C、使戰(zhàn)略實施后可能產(chǎn)生的最大回報領(lǐng)域清晰化；機(jī)遇和風(fēng)險清晰化。（2）波特理論的指導(dǎo)作用①識別了產(chǎn)業(yè)的主要結(jié)構(gòu)因素特征，也55三.組織內(nèi)部經(jīng)營條件分析（1）企業(yè)核心能力概念企業(yè)核心能力是指能給企業(yè)帶來持續(xù)性的、主要的利潤或發(fā)展?jié)摿Φ哪芰?。它主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①企業(yè)的系統(tǒng)管理水平。②企業(yè)營運(yùn)能力（產(chǎn)能、銷售能力、財務(wù)能力、市場服務(wù)一體化能力等）③技術(shù)創(chuàng)新能力（價值保障、價值提升、新品開發(fā)等）三.組織內(nèi)部經(jīng)營條件分析（1）企業(yè)核心能力概念56（2）核心競爭力相對優(yōu)勢理論①要點(diǎn)：一個企業(yè)可獲得超過市場平均水平利潤的原因，更多的是在于它能比競爭者更好地利用和發(fā)揮企業(yè)自身的核心能力或核心資源的作用。②評價核心能力競爭力強(qiáng)弱的依據(jù)：A、占用性B、耐久性C、可轉(zhuǎn)移性D、可復(fù)制性（2）核心競爭力相對優(yōu)勢理論①要點(diǎn)：57四、SWOT分析與經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

1、SWOT分析分析并確定：組織外部環(huán)境的：機(jī)遇（opportunities,O）威脅（threats,T）及組織內(nèi)部條件的：優(yōu)勢（strength,S）劣勢（weakness,W）

四、SWOT分析與經(jīng)營戰(zhàn)略選擇1、SWOT分析58WO戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)1、克劣補(bǔ)短戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略O(shè)（機(jī)會）T（威脅）W（劣勢）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、市場防御或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)防御或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

SO戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）1、規(guī)模擴(kuò)大化戰(zhàn)略2、內(nèi)涵發(fā)展型戰(zhàn)略3、聯(lián)合、兼并戰(zhàn)略4、多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略（揚(yáng)長避短戰(zhàn)略）1、縱（橫）向一體化戰(zhàn)略2、同心多樣化戰(zhàn)略3、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略S（優(yōu)勢）使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。2、經(jīng)營戰(zhàn)略組合的選擇WO戰(zhàn)略(扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)O（機(jī)會）T（威脅）W（劣勢）WT戰(zhàn)59*四種經(jīng)營戰(zhàn)略組合的特點(diǎn)內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機(jī)遇（O）

SO：增長型策略可能將來最成功的策略，運(yùn)用組織優(yōu)勢，去利用機(jī)會WO：扭轉(zhuǎn)型策略利用機(jī)會，采取克服弱點(diǎn)的開發(fā)策略外界風(fēng)險（T）ST:多種經(jīng)營型策略使用優(yōu)點(diǎn)去克服或避免惡兆WT：防御型策略緊縮開支，清理或合資企業(yè)*四種經(jīng)營戰(zhàn)略組合的特點(diǎn)內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部SO603、三種基本競爭戰(zhàn)略①總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

戰(zhàn)略目標(biāo)：大份額的市場占有率。

主要壁壘：低成本優(yōu)勢。

實施前提：較大的前期投資費(fèi)用；盡可能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平。

管理重點(diǎn)：成本管理3、三種基本競爭戰(zhàn)略①總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略61②特異性戰(zhàn)略

戰(zhàn)略目標(biāo)：追求穩(wěn)定而非大的市場占有率；利用客戶對個性化需要的滿足而降低其對價格的敏感性。

主要壁壘：產(chǎn)品（形象、功能、營銷方式、服務(wù)等）的特異性；客戶對品牌、服務(wù)的信賴與忠誠。

管理重點(diǎn)：特異性是靈魂，成本不是首要目標(biāo)。②特異性戰(zhàn)略62③目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

戰(zhàn)略目標(biāo)：主攻某特定顧客層或商品（市場細(xì)分）。主要壁壘：專門化的技術(shù)性、便利性、專供性服務(wù)。管理重點(diǎn)：集中優(yōu)勢資源在極小的專門化領(lǐng)域爭取競爭優(yōu)勢。③目標(biāo)集聚戰(zhàn)略63三種基本競爭戰(zhàn)略間的關(guān)系差異化總成本領(lǐng)先

目標(biāo)集聚全行業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢三種基本競爭戰(zhàn)略間的關(guān)系差異化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚全行業(yè)僅特64【案例應(yīng)用】

杰拉爾德班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”【案例應(yīng)用】

杰拉爾德班瑟發(fā)動了一場“可樂之戰(zhàn)”65

兩家公司都通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實際的可樂。他們在濃縮糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穼ρb瓶商收取一個較高的價格；同時，他們負(fù)責(zé)投資廣告以建立、保持良好的品牌意識。并且，他們要求裝瓶商必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。兩家公司都通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然66對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個較高的進(jìn)入壁壘。任何一個希望生產(chǎn)銷售一個新品牌可樂的潛在競爭者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。

第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），實現(xiàn)其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購買可口可樂或百事可樂，而一般不會去選擇一個不知名的新品牌。并且，品牌忠誠使得兩家公司能夠憑借實際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個較高的溢價或富有競爭力的價格。對于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個67

這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最為豐厚的兩家公司。但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德班瑟（GeraldPencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場發(fā)展計劃，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場環(huán)境正在經(jīng)歷一場變革。

班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實施這一計劃，接著迅速擴(kuò)展到美國。這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤最68

分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤。為了實施他的戰(zhàn)略，班瑟計劃不做任何廣告并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國分銷系統(tǒng)。

這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘。柯特公司把其產(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。班瑟并沒有就此停步。他也向一個全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價格只有可口可樂和百事可樂所收取價格的六分之一。分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲69

例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動了一次可樂營銷活動。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價格比可口可樂低30%。在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國整個家用可樂銷售量的四分之一。

在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個可樂市場份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國、法國、西班牙、日本、美國等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。例如，1994年4月，柯特公司為英國最大的食品零售商森70【思考題】1．可口可樂和百事可樂公司的競爭戰(zhàn)略是什么？2．杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場份額？【思考題】71第三節(jié)現(xiàn)代計劃制定技術(shù)簡介

（一）時間進(jìn)度安排工具規(guī)劃表甘特圖

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT法）

（二）滾動計劃法特點(diǎn)：遠(yuǎn)近結(jié)合，近細(xì)遠(yuǎn)粗，逐年滾動修正。（三）投入產(chǎn)出分析第三節(jié)現(xiàn)代計劃制定技術(shù)簡介（一）時間進(jìn)度安排工具72五年計劃20022003200420052006新的五年計劃20032004200520062007計劃修訂因素計劃實際完成分析宏觀政策外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一、滾動計劃法：定期修訂未來計劃使長期、中期、短期計劃相銜接，計劃更符合實際，提高組織應(yīng)變能力。五年計劃20022003200420052006新的五年計劃73二、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT法）簡介

1、原理：利用網(wǎng)絡(luò)表示一項計劃任務(wù)的進(jìn)度安排和各項業(yè)務(wù)活動之間的相互關(guān)系。并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析：1）計算網(wǎng)絡(luò)時間。2）確定關(guān)鍵路線。3）必要時，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。二、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（PERT法）簡介1、原理：742、網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素：1）活動（作業(yè)工序）用表示。2）事項（結(jié)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)、時點(diǎn)）用表示。3）路線：作業(yè)時間之和最長的哪一條路線稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線越多，表示效率越高，對管理的能力和水平的要求也越