戰(zhàn)略績(jī)效管理第二章戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具與技術(shù)課件

戰(zhàn)略績(jī)效管理第二章

戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具與技術(shù)首先，要正確認(rèn)識(shí)現(xiàn)代戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具和技術(shù)與傳統(tǒng)的表現(xiàn)性績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別及聯(lián)系其次，要正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具與具體的績(jī)效評(píng)價(jià)方法之間的區(qū)別和聯(lián)系。最后，要正確對(duì)待各種戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具的優(yōu)劣和組織匹配問(wèn)題?？?jī)效管理工具與技術(shù)的演變，見(jiàn)下圖2-1戰(zhàn)略績(jī)效管理第二章

戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具與技術(shù)首先，要2-1績(jī)效管理工具與技術(shù)的演變

評(píng)價(jià)內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡關(guān)注經(jīng)營(yíng)功能在縱向不斷提升表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡2-1績(jī)效管理工具與技術(shù)的演變表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵表：績(jī)效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡產(chǎn)生時(shí)代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性質(zhì)簡(jiǎn)單方式管理思想（工作與人的結(jié)合）分解指標(biāo)的工具/方法理論體系關(guān)注考核管理、考核（關(guān)注過(guò)程）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過(guò)程和結(jié)果）特點(diǎn)個(gè)人（總體/相對(duì)）個(gè)人（參與）組織、群體、個(gè)人根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解指標(biāo)之間基本上獨(dú)立彼此之間沒(méi)有聯(lián)系無(wú)領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分客觀指標(biāo)組織、群體、個(gè)人根據(jù)愿景／戰(zhàn)略目標(biāo)分層分別制定四個(gè)層面指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性（通過(guò)目標(biāo)連接）指標(biāo)有領(lǐng)先和滯后之分主觀判斷指標(biāo)表現(xiàn)工作的數(shù)量工作的質(zhì)量工作的態(tài)度……我想做我要做戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案表：績(jī)效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡第一節(jié)組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)斯坦利·E·西肖爾（StanleyESeashore）是當(dāng)代美國(guó)著名的管理學(xué)家和社會(huì)心理學(xué)家，于1965年發(fā)表了《組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》。

西肖爾認(rèn)為，要全面評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要考慮以下三個(gè)方面的問(wèn)題：第一，組織的長(zhǎng)期總體目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)程度。第二，由若干項(xiàng)短期指標(biāo)衡量的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這些指標(biāo)通常代表著經(jīng)營(yíng)的成果，可以由其自身的數(shù)值加以判斷。將它們綜合為一組指標(biāo)后，往往決定著組織的最終經(jīng)營(yíng)情況。第三，許多從屬性、低層次子指標(biāo)群反映了當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況，并預(yù)示著迄今所取得的進(jìn)展和實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)或結(jié)果的可能性。第一節(jié)組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)斯坦利·E·西肖爾（Stanley圖2—2西肖爾的金字塔形組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)金字塔最終標(biāo)準(zhǔn)中間標(biāo)準(zhǔn)（輸出性標(biāo)準(zhǔn)）基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)圖2—2西肖爾的金字塔形最終標(biāo)準(zhǔn)中間標(biāo)準(zhǔn)（輸出性標(biāo)準(zhǔn)）基礎(chǔ)組織目標(biāo)的多重性和相互沖突西肖爾認(rèn)為，絕大多數(shù)組織的目標(biāo)都不是單一的，而是多種多樣的，并且有些目標(biāo)是相互沖突的。由于這些目標(biāo)具有不同程度的重要性，因此在目標(biāo)的選擇上顯得比較復(fù)雜。管理人員的決策要基于各個(gè)角度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行多重評(píng)估，而不是使所有的目標(biāo)值都達(dá)到最大。組織目標(biāo)的多重性和相互沖突西肖爾認(rèn)為，絕大多數(shù)組織的目標(biāo)都不建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的理論方法第一種方法主張，一個(gè)組織要想實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期目標(biāo)，必須連續(xù)不斷地滿足9項(xiàng)基本要求或解決9個(gè)基本問(wèn)題。第二種方法以組織的領(lǐng)導(dǎo)者或經(jīng)理人員的個(gè)人價(jià)值觀為出發(fā)點(diǎn)，并由此決定了不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系。第三種方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保險(xiǎn)公司的銷售部門近10多年的實(shí)際數(shù)據(jù)資料來(lái)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，有可能確定大約10項(xiàng)判斷保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)狀況的中間標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)相互獨(dú)立，對(duì)公司最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響程度各不相同，而且每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都可借助于一批子標(biāo)準(zhǔn)或分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量或統(tǒng)計(jì)綜合。建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的理論方法第一種方法主張，一個(gè)組織要想實(shí)現(xiàn)其第二節(jié)目標(biāo)管理目標(biāo)管理（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》（ThePracticeofManagement）一書(shū)中提出的。

德魯克的主張：將目標(biāo)管理與自我控制結(jié)合起來(lái)

了解：?jiǎn)讨巍W迪倫的目標(biāo)管理定義第二節(jié)目標(biāo)管理目標(biāo)管理（managementbyobj目標(biāo)管理的基本內(nèi)涵X理論和Y理論

X=“嚴(yán)厲的”或“強(qiáng)硬的”管理行為

Y=個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的結(jié)合目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，目標(biāo)管理的本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)管理的基本內(nèi)涵X理論和Y理論

X=“嚴(yán)厲的”或“強(qiáng)硬的目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)管理包括以下兩方面的重要內(nèi)容：第一，必須與每一位員工共同制定一套便于衡量的工作目標(biāo)；第二，定期與員工討論其目標(biāo)完成情況，包括四個(gè)步驟：

1.計(jì)劃目標(biāo)

2.實(shí)施目標(biāo)

3.評(píng)價(jià)結(jié)果

4.反饋目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)管理包括以下兩方面的重要內(nèi)容：對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的成功之處

1.重視“人”的因素

2.目標(biāo)、體系、任務(wù)等非常明確

3.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力強(qiáng)目標(biāo)管理遭受的質(zhì)疑

1.惰性

2.標(biāo)準(zhǔn)難以確定

3.因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期利益對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的成功之處

1.重視“人”的因素

2第三節(jié)標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的含義桿管理（benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首開(kāi)標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。施樂(lè)公司的標(biāo)桿管理定義美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心的標(biāo)桿管理定義標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。第三節(jié)標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的含義桿管理（benchmarkin標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的類型1內(nèi)部標(biāo)桿管理2競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理3職能標(biāo)桿管理4流程標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的類型1內(nèi)部標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的作用首先，標(biāo)桿管理是一種績(jī)效管理工具其次，標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。最后，標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。標(biāo)桿管理的作用首先，標(biāo)桿管理是一種績(jī)效管理工具標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿活動(dòng)的五個(gè)階段

（1）計(jì)劃

（2）分析

（3）整合

（4）行動(dòng)

（5）完成標(biāo)桿管理的五個(gè)實(shí)施步驟

第一步確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。

第二步確定比較目標(biāo)。

第三步收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。

第四步系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

第五步評(píng)價(jià)與提高。

標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿活動(dòng)的五個(gè)階段

（1）計(jì)劃

（2）分析

第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本內(nèi)涵（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。（4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本內(nèi)涵（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定一是企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效要素分析得來(lái)的；二是部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行承接或分解而得出的；三是個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是根據(jù)部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定的。這三個(gè)層面的指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系?；陉P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定一是企業(yè)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定（1）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域。（圖2-3）（2）確定關(guān)鍵績(jī)效要素。（圖2-4）（3）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（圖2-5）（4）得出企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)匯總表（見(jiàn)書(shū)上表2—2）企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定（1）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域。（圖2-3）圖2-3利潤(rùn)與成長(zhǎng)技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域的確定圖2-3利潤(rùn)與成長(zhǎng)技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)圖2-4利潤(rùn)與成長(zhǎng)技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效要素的確定利潤(rùn)資產(chǎn)管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)核心技術(shù)的地位國(guó)產(chǎn)化質(zhì)量控制成本交貨市場(chǎng)份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動(dòng)服務(wù)員工滿意度員工開(kāi)發(fā)圖2-4利潤(rùn)與成長(zhǎng)技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)圖2-5市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)秀制造某制造企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定質(zhì)量控制成本交貨市場(chǎng)份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性準(zhǔn)時(shí)交貨率來(lái)料批通過(guò)率次品廢品減少率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率目標(biāo)市場(chǎng)占有率銷售增長(zhǎng)率銷售計(jì)劃完成率貸款回收率業(yè)務(wù)拓展效率圖2-5市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)秀制造某制造企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定質(zhì)量控制部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、

個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定對(duì)部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解通常有兩條主線：

一是按照組織結(jié)構(gòu)分解；

二是按主要流程分解。個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定與部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定相類似部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、

個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定對(duì)部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效一般績(jī)效指標(biāo)的確定部門級(jí)一般績(jī)效指標(biāo)的確定

部門級(jí)一般績(jī)效指標(biāo)來(lái)自流程、制度或部門職能。同樣采用成功關(guān)鍵因素法來(lái)確定部門級(jí)一般績(jī)效指標(biāo)，其方法與企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的建立方法基本相似，只是分析對(duì)象變成了部門。個(gè)人一般績(jī)效指標(biāo)的確定

個(gè)人一般績(jī)效指標(biāo)來(lái)自兩個(gè)方面，一方面是對(duì)部門級(jí)一般績(jī)效指標(biāo)的承接或分解；另一方面來(lái)自個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。對(duì)于個(gè)人職責(zé)，同樣需要進(jìn)行甄選，選取重要的指標(biāo)進(jìn)行考核。一般績(jī)效指標(biāo)的確定部門級(jí)一般績(jī)效指標(biāo)的確定指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-3指標(biāo)類別目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)范例作用財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值經(jīng)營(yíng)指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價(jià)值新品收入占總收入的份額細(xì)分的市場(chǎng)份額新渠道的收入份額確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)服務(wù)指標(biāo)提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量、購(gòu)買價(jià)值、公司形象確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)管理指標(biāo)培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展包括對(duì)公司業(yè)績(jī)的內(nèi)部和外部評(píng)判指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-3指標(biāo)類別目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)范例作用指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-6關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)員工中的分配70%20%10%10%30%60%40%30%50%20%20%40%指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-6關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)員工中指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-7關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-7關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的第五節(jié)平衡計(jì)分卡由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S·卡普蘭（RobertSKaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓（DavidPNorton）在《平衡計(jì)分卡：良好績(jī)效的評(píng)價(jià)體系》一文中提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問(wèn)題：績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施。第五節(jié)平衡計(jì)分卡由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S·卡普蘭（Ro平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計(jì)分卡提出的背景20世紀(jì)90年代以來(lái)，知識(shí)資本的地位日益凸顯。

信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場(chǎng)的開(kāi)放改變了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本前提。世界經(jīng)濟(jì)正在從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡。價(jià)值創(chuàng)造模式從依靠有形資產(chǎn)到依靠無(wú)形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有重要的影響。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化也促使管理學(xué)界研究企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接挑戰(zhàn)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力

流程再造

知識(shí)管理是管理理論的又一創(chuàng)新

彼得·圣吉”第五項(xiàng)修煉”，以建立學(xué)習(xí)型組織。平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計(jì)分卡提出的背景20世紀(jì)90年代以平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡自提出以來(lái)，不斷得到完善和發(fā)展。1990年，卡普蘭和諾頓帶領(lǐng)一個(gè)研究小組對(duì)12家公司進(jìn)行了為期一年的研究，以尋求一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略

而在平衡計(jì)分卡體系中即為：突破性成果=戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略中心型組織平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡自提出以來(lái)，平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)1平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)2平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)3平衡計(jì)分卡是一種溝通的工具4平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要性（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。（2）組織內(nèi)外的平衡。（3）前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。（4）長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。5平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)1平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略使命（mission）是組織存在的核心目的，即組織為什么存在,組織為人類做出什么樣的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。核心價(jià)值觀（corevalues）是指導(dǎo)組織決策和行動(dòng)的永恒原則。愿景（vision）是人們對(duì)組織未來(lái)的期望、發(fā)展藍(lán)圖和預(yù)期目標(biāo)，描繪了組織在未來(lái)5年、10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間里最終想成為什么樣子。戰(zhàn)略（strategy）是組織在認(rèn)識(shí)其經(jīng)營(yíng)環(huán)境和實(shí)現(xiàn)使命的過(guò)程中所接受的顯著優(yōu)先權(quán)和優(yōu)先發(fā)展方向，戰(zhàn)略是選擇為或不為，它是平衡計(jì)分卡的核心。使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略使命（mission）是組織存在圖2-8平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)要框架使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略長(zhǎng)期股東價(jià)值運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新

流程法規(guī)與社會(huì)流程組織

資本信息

資本人力

資本改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略圖2-8平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)要框架使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略長(zhǎng)期股東價(jià)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面四個(gè)層面的關(guān)系見(jiàn)下圖2-9平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面財(cái)務(wù)層面圖2-9平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面戰(zhàn)略：描述一個(gè)企業(yè)打算如何為股東創(chuàng)造持續(xù)的價(jià)值財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)績(jī)效（滯后指標(biāo)）提供了組織成功的最終定義----什么是成功？

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略描述一個(gè)企業(yè)將如何創(chuàng)造持續(xù)成長(zhǎng)的股東價(jià)值客戶層面一方面定義了目標(biāo)客戶的價(jià)值主張，客戶價(jià)值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素；另一方面，還包括衡量客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長(zhǎng)率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面為客戶創(chuàng)造并傳遞價(jià)值主張。

內(nèi)部流程業(yè)績(jī)是客戶和財(cái)務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面無(wú)形資產(chǎn)是持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的最終源泉。

描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來(lái)，以支持戰(zhàn)略。描述結(jié)果希望實(shí)現(xiàn)什么驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略如何實(shí)施戰(zhàn)略四個(gè)層面的績(jī)效目標(biāo)鏈接為一條因果關(guān)系鏈，使無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，改善流程業(yè)績(jī)，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)客戶和股東成功圖2-9平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面戰(zhàn)略：描述一個(gè)企業(yè)打算如何為股東利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖概述

戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，它提供了一個(gè)可視化的表示方法：在一個(gè)只有一頁(yè)的視圖中說(shuō)明了四個(gè)層面的目標(biāo)如何被集成在一起用于描述戰(zhàn)略。

總成本最低戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖2-11）產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖2-12）全面客戶解決方案的戰(zhàn)略地圖（圖2-13）系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖2-14）利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖概述

戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖三要素

量化確定時(shí)間線選擇行動(dòng)方案六步驟流程

確定利益相關(guān)者的價(jià)值差距調(diào)整客戶價(jià)值主張確定價(jià)值提升時(shí)間表確定戰(zhàn)略主題提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案并安排預(yù)算案例2-1：消費(fèi)者銀行利用戰(zhàn)略地圖實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效管理利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖三要素

六步公共部門的平衡記分卡政府和非贏利組織平衡計(jì)分卡架構(gòu)圖受托人層面如果想要成功，我們將如何看待我們的納稅人（或捐贈(zèng)人）客戶層面如果想要實(shí)現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶？?jī)?nèi)部流程層面為了滿足客戶和財(cái)務(wù)捐贈(zèng)人，我們必須擅長(zhǎng)那些業(yè)務(wù)流程？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們的組織必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？使命公共部門的平衡記分卡政府和非贏利組織平衡計(jì)分卡架構(gòu)圖受托人層案例及思考案例2—2平衡計(jì)分卡在美國(guó)夏洛特市政府的應(yīng)用復(fù)習(xí)思考題1.談?wù)効?jī)效管理工具和技術(shù)的發(fā)展和演變。2.談?wù)剺?biāo)桿管理的含義和類型以及實(shí)施步驟。3.平衡計(jì)分卡是如何承接組織戰(zhàn)略的？平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是什么？案例及思考案例2—2平衡計(jì)分卡在美國(guó)夏洛特市政府的應(yīng)用戰(zhàn)略績(jī)效管理第二章

戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具與技術(shù)首先，要正確認(rèn)識(shí)現(xiàn)代戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具和技術(shù)與傳統(tǒng)的表現(xiàn)性績(jī)效評(píng)價(jià)的區(qū)別及聯(lián)系其次，要正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具與具體的績(jī)效評(píng)價(jià)方法之間的區(qū)別和聯(lián)系。最后，要正確對(duì)待各種戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具的優(yōu)劣和組織匹配問(wèn)題?？?jī)效管理工具與技術(shù)的演變，見(jiàn)下圖2-1戰(zhàn)略績(jī)效管理第二章

戰(zhàn)略性績(jī)效管理的工具與技術(shù)首先，要2-1績(jī)效管理工具與技術(shù)的演變

評(píng)價(jià)內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡關(guān)注經(jīng)營(yíng)功能在縱向不斷提升表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡2-1績(jī)效管理工具與技術(shù)的演變表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵表：績(jī)效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡產(chǎn)生時(shí)代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性質(zhì)簡(jiǎn)單方式管理思想（工作與人的結(jié)合）分解指標(biāo)的工具/方法理論體系關(guān)注考核管理、考核（關(guān)注過(guò)程）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過(guò)程和結(jié)果）特點(diǎn)個(gè)人（總體/相對(duì)）個(gè)人（參與）組織、群體、個(gè)人根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解指標(biāo)之間基本上獨(dú)立彼此之間沒(méi)有聯(lián)系無(wú)領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分客觀指標(biāo)組織、群體、個(gè)人根據(jù)愿景／戰(zhàn)略目標(biāo)分層分別制定四個(gè)層面指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性（通過(guò)目標(biāo)連接）指標(biāo)有領(lǐng)先和滯后之分主觀判斷指標(biāo)表現(xiàn)工作的數(shù)量工作的質(zhì)量工作的態(tài)度……我想做我要做戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案表：績(jī)效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評(píng)價(jià)目標(biāo)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡第一節(jié)組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)斯坦利·E·西肖爾（StanleyESeashore）是當(dāng)代美國(guó)著名的管理學(xué)家和社會(huì)心理學(xué)家，于1965年發(fā)表了《組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》。

西肖爾認(rèn)為，要全面評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要考慮以下三個(gè)方面的問(wèn)題：第一，組織的長(zhǎng)期總體目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)程度。第二，由若干項(xiàng)短期指標(biāo)衡量的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這些指標(biāo)通常代表著經(jīng)營(yíng)的成果，可以由其自身的數(shù)值加以判斷。將它們綜合為一組指標(biāo)后，往往決定著組織的最終經(jīng)營(yíng)情況。第三，許多從屬性、低層次子指標(biāo)群反映了當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況，并預(yù)示著迄今所取得的進(jìn)展和實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)或結(jié)果的可能性。第一節(jié)組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)斯坦利·E·西肖爾（Stanley圖2—2西肖爾的金字塔形組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)金字塔最終標(biāo)準(zhǔn)中間標(biāo)準(zhǔn)（輸出性標(biāo)準(zhǔn)）基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)圖2—2西肖爾的金字塔形最終標(biāo)準(zhǔn)中間標(biāo)準(zhǔn)（輸出性標(biāo)準(zhǔn)）基礎(chǔ)組織目標(biāo)的多重性和相互沖突西肖爾認(rèn)為，絕大多數(shù)組織的目標(biāo)都不是單一的，而是多種多樣的，并且有些目標(biāo)是相互沖突的。由于這些目標(biāo)具有不同程度的重要性，因此在目標(biāo)的選擇上顯得比較復(fù)雜。管理人員的決策要基于各個(gè)角度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行多重評(píng)估，而不是使所有的目標(biāo)值都達(dá)到最大。組織目標(biāo)的多重性和相互沖突西肖爾認(rèn)為，絕大多數(shù)組織的目標(biāo)都不建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的理論方法第一種方法主張，一個(gè)組織要想實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期目標(biāo)，必須連續(xù)不斷地滿足9項(xiàng)基本要求或解決9個(gè)基本問(wèn)題。第二種方法以組織的領(lǐng)導(dǎo)者或經(jīng)理人員的個(gè)人價(jià)值觀為出發(fā)點(diǎn)，并由此決定了不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系。第三種方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保險(xiǎn)公司的銷售部門近10多年的實(shí)際數(shù)據(jù)資料來(lái)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，有可能確定大約10項(xiàng)判斷保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)狀況的中間標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)相互獨(dú)立，對(duì)公司最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響程度各不相同，而且每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都可借助于一批子標(biāo)準(zhǔn)或分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量或統(tǒng)計(jì)綜合。建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的理論方法第一種方法主張，一個(gè)組織要想實(shí)現(xiàn)其第二節(jié)目標(biāo)管理目標(biāo)管理（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》（ThePracticeofManagement）一書(shū)中提出的。

德魯克的主張：將目標(biāo)管理與自我控制結(jié)合起來(lái)

了解：?jiǎn)讨巍W迪倫的目標(biāo)管理定義第二節(jié)目標(biāo)管理目標(biāo)管理（managementbyobj目標(biāo)管理的基本內(nèi)涵X理論和Y理論

X=“嚴(yán)厲的”或“強(qiáng)硬的”管理行為

Y=個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的結(jié)合目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，目標(biāo)管理的本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)管理的基本內(nèi)涵X理論和Y理論

X=“嚴(yán)厲的”或“強(qiáng)硬的目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)管理包括以下兩方面的重要內(nèi)容：第一，必須與每一位員工共同制定一套便于衡量的工作目標(biāo)；第二，定期與員工討論其目標(biāo)完成情況，包括四個(gè)步驟：

1.計(jì)劃目標(biāo)

2.實(shí)施目標(biāo)

3.評(píng)價(jià)結(jié)果

4.反饋目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)管理包括以下兩方面的重要內(nèi)容：對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的成功之處

1.重視“人”的因素

2.目標(biāo)、體系、任務(wù)等非常明確

3.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力強(qiáng)目標(biāo)管理遭受的質(zhì)疑

1.惰性

2.標(biāo)準(zhǔn)難以確定

3.因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期利益對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的成功之處

1.重視“人”的因素

2第三節(jié)標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的含義桿管理（benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首開(kāi)標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。施樂(lè)公司的標(biāo)桿管理定義美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心的標(biāo)桿管理定義標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。第三節(jié)標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的含義桿管理（benchmarkin標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的類型1內(nèi)部標(biāo)桿管理2競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理3職能標(biāo)桿管理4流程標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的類型1內(nèi)部標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的作用首先，標(biāo)桿管理是一種績(jī)效管理工具其次，標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。最后，標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。標(biāo)桿管理的作用首先，標(biāo)桿管理是一種績(jī)效管理工具標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿活動(dòng)的五個(gè)階段

（1）計(jì)劃

（2）分析

（3）整合

（4）行動(dòng)

（5）完成標(biāo)桿管理的五個(gè)實(shí)施步驟

第一步確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。

第二步確定比較目標(biāo)。

第三步收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。

第四步系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

第五步評(píng)價(jià)與提高。

標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿活動(dòng)的五個(gè)階段

（1）計(jì)劃

（2）分析

第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本內(nèi)涵（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。（4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。第四節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本內(nèi)涵（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定一是企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效要素分析得來(lái)的；二是部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行承接或分解而得出的；三是個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是根據(jù)部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定的。這三個(gè)層面的指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定一是企業(yè)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定（1）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域。（圖2-3）（2）確定關(guān)鍵績(jī)效要素。（圖2-4）（3）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（圖2-5）（4）得出企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)匯總表（見(jiàn)書(shū)上表2—2）企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定（1）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域。（圖2-3）圖2-3利潤(rùn)與成長(zhǎng)技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域的確定圖2-3利潤(rùn)與成長(zhǎng)技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)圖2-4利潤(rùn)與成長(zhǎng)技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效要素的確定利潤(rùn)資產(chǎn)管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)核心技術(shù)的地位國(guó)產(chǎn)化質(zhì)量控制成本交貨市場(chǎng)份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動(dòng)服務(wù)員工滿意度員工開(kāi)發(fā)圖2-4利潤(rùn)與成長(zhǎng)技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)圖2-5市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)秀制造某制造企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定質(zhì)量控制成本交貨市場(chǎng)份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性準(zhǔn)時(shí)交貨率來(lái)料批通過(guò)率次品廢品減少率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率目標(biāo)市場(chǎng)占有率銷售增長(zhǎng)率銷售計(jì)劃完成率貸款回收率業(yè)務(wù)拓展效率圖2-5市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)秀制造某制造企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定質(zhì)量控制部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、

個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定對(duì)部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解通常有兩條主線：

一是按照組織結(jié)構(gòu)分解；

二是按主要流程分解。個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定與部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定相類似部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、

個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定對(duì)部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效一般績(jī)效指標(biāo)的確定部門級(jí)一般績(jī)效指標(biāo)的確定

部門級(jí)一般績(jī)效指標(biāo)來(lái)自流程、制度或部門職能。同樣采用成功關(guān)鍵因素法來(lái)確定部門級(jí)一般績(jī)效指標(biāo)，其方法與企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的建立方法基本相似，只是分析對(duì)象變成了部門。個(gè)人一般績(jī)效指標(biāo)的確定

個(gè)人一般績(jī)效指標(biāo)來(lái)自兩個(gè)方面，一方面是對(duì)部門級(jí)一般績(jī)效指標(biāo)的承接或分解；另一方面來(lái)自個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。對(duì)于個(gè)人職責(zé)，同樣需要進(jìn)行甄選，選取重要的指標(biāo)進(jìn)行考核。一般績(jī)效指標(biāo)的確定部門級(jí)一般績(jī)效指標(biāo)的確定指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-3指標(biāo)類別目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)范例作用財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)一致的價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值經(jīng)營(yíng)指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價(jià)值新品收入占總收入的份額細(xì)分的市場(chǎng)份額新渠道的收入份額確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)服務(wù)指標(biāo)提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量、購(gòu)買價(jià)值、公司形象確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)管理指標(biāo)培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展包括對(duì)公司業(yè)績(jī)的內(nèi)部和外部評(píng)判指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-3指標(biāo)類別目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)范例作用指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-6關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)員工中的分配70%20%10%10%30%60%40%30%50%20%20%40%指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-6關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)員工中指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-7關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配指標(biāo)類別與員工責(zé)任表2-7關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的第五節(jié)平衡計(jì)分卡由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S·卡普蘭（RobertSKaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓（DavidPNorton）在《平衡計(jì)分卡：良好績(jī)效的評(píng)價(jià)體系》一文中提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡自誕生之日起就顯現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力，它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問(wèn)題：績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施。第五節(jié)平衡計(jì)分卡由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S·卡普蘭（Ro平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計(jì)分卡提出的背景20世紀(jì)90年代以來(lái)，知識(shí)資本的地位日益凸顯。

信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場(chǎng)的開(kāi)放改變了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本前提。世界經(jīng)濟(jì)正在從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡。價(jià)值創(chuàng)造模式從依靠有形資產(chǎn)到依靠無(wú)形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有重要的影響。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化也促使管理學(xué)界研究企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接挑戰(zhàn)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力

流程再造

知識(shí)管理是管理理論的又一創(chuàng)新

彼得·圣吉”第五項(xiàng)修煉”，以建立學(xué)習(xí)型組織。平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計(jì)分卡提出的背景20世紀(jì)90年代以平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡自提出以來(lái)，不斷得到完善和發(fā)展。1990年，卡普蘭和諾頓帶領(lǐng)一個(gè)研究小組對(duì)12家公司進(jìn)行了為期一年的研究，以尋求一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。卡普蘭和諾頓認(rèn)為戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略

而在平衡計(jì)分卡體系中即為：突破性成果=戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略中心型組織平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡自提出以來(lái)，平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)1平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)2平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)3平衡計(jì)分卡是一種溝通的工具4平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要性（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。（2）組織內(nèi)外的平衡。（3）前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。（4）長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。5平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)1平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略使命（mission）是組織存在的核心目的，即組織為什么存在,組織為人類做出什么樣的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。核心價(jià)值觀（corevalues）是指導(dǎo)組織決策和行動(dòng)的永恒原則。愿景（vision）是人們對(duì)組織未來(lái)的期望、發(fā)展藍(lán)圖和預(yù)期目標(biāo)，描繪了組織在未來(lái)5年、10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間里最終想成為什么樣子。戰(zhàn)略（strategy）是組織在認(rèn)識(shí)其經(jīng)營(yíng)環(huán)境和實(shí)現(xiàn)使命的過(guò)程中所接受的顯著優(yōu)先權(quán)和優(yōu)先發(fā)展方向，戰(zhàn)略