企業(yè)核心競爭力經(jīng)典案例

企業(yè)核心競爭力經(jīng)典案例美國篇一戴爾：不同化戰(zhàn)略成績"IT新霸主"戴爾：不同化戰(zhàn)略成績"IT新霸主”美國戴爾(Dell)公司是美國的一家聞名運算機生產(chǎn)銷售公司，是技術產(chǎn)品和效勞的多元化提供商。2001年取代康柏成為全世界最大的個人電腦制造商。戴爾公司不僅設計、生產(chǎn)、銷售桌上個人電腦、筆記本電腦及網(wǎng)絡效勞器，還銷售外圍設備和軟件，并提供效勞和支持程序。公司已經(jīng)在全世界30多個國家設立了銷售辦事處，產(chǎn)品和效勞遍及170多個國家和地域，全世界共有47,800名雇員。公司總部位于美國得克薩斯州。1998年《商業(yè)周刊》評選"IT百強"戴爾公司名列第一，它不僅戰(zhàn)勝了舊M、康柏、惠普等巨型企業(yè)，就連號稱軟件之王的微軟公司也屈居其后。戴爾公司經(jīng)營著全世界規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務網(wǎng)站。戴爾PowerEdge效勞器運作的dell網(wǎng)址覆蓋84個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，目前每季度有超過10億人次閱讀。戴爾公司創(chuàng)建后即實施不同化戰(zhàn)略，真正依照顧客的要求來設計和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時刻內(nèi)，以低廉的價錢，將產(chǎn)品直接送到客戶手上，形成了震撼全世界商界的"戴爾模式"，構建了壯大的企業(yè)核心競爭力，公司迅速崛起成為"IT新霸主”。戴爾公司在《財富》2003年度世界500強排序第105位，年營業(yè)收入354.04億美元。一、電腦界”后起之秀”的發(fā)家史戴爾公司于1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)建。1983年，邁克爾戴爾仍是一個在宿舍向電腦愛好者兜銷磁盤驅動器的德克薩斯大學一年級學生。1984年，邁克爾戴爾退學后，集中精力從事電腦業(yè)務，在一家小店鋪的柜臺上，開始仿造裝配電腦，并命名為“有限電腦"。那時，顧客購買運算機主若是通過電腦經(jīng)銷商，戴爾公司那么提出了一個斗膽的方式，即繞開經(jīng)銷商"消費者能夠通過購買運算機”。邁克爾戴爾在上大學時就在用零部件給同窗組裝運算機，他由此體會到用戶渴盼低本錢運算機的心理，于是開辟了一條直銷的供貨渠道。1985年，戴爾公司推出首臺自行設計的個人電腦。1987年，戴爾公司在英國設立辦事處，開始拓展國際市場。1988年，戴爾公司的股票正式上市，第一次公布發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元。1990年，邁克爾戴爾被美國《公司》雜志評為年度企業(yè)家。戴爾公司在愛爾蘭Limerick成立生產(chǎn)廠房，以供給歐洲、中東及非洲市場。1991年，戴爾公司推出首部戴爾筆記本電腦。1992年，創(chuàng)建僅8年的戴爾公司第一次被《財富》雜志評為為全世界500強企業(yè)。1993年，戴爾公司成為全世界五大運算機系統(tǒng)制造商之一，并在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區(qū)市場。1995年，戴爾股票在分拆前已升至每股100美元，為發(fā)行價的11.76倍。1996年，戴爾公司在馬來西亞檳城開設亞太區(qū)生產(chǎn)中心，戴爾網(wǎng)站dell開通，銷售戴爾運算機產(chǎn)品，開始主攻網(wǎng)絡效勞器市場。1997年，第1,000萬臺戴爾電腦下線。戴爾股票一般股在分拆前每股升至1,000美元，為發(fā)行價的117.64倍。推出首臺戴爾工作站系統(tǒng)。戴爾公司網(wǎng)上營業(yè)額由年初的天天100萬美元，躍升至逾400萬美元。1998年，擴建在美國及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國廈門開設生產(chǎn)及客戶效勞中心。1999年，在美國田納西州那什維爾增設辦事處，拓展美洲業(yè)務在巴西開設生產(chǎn)工廠，知足拉丁美洲市場需求。推出"E-Support-DirectfromDell"網(wǎng)上技術支持效勞。2000年，網(wǎng)上營業(yè)額達到天天5,000萬美元，按工作站付運量計算，戴爾公司第一次名列全世界榜首。2001年，戴爾公司第一次成為全世界市場占有率最高的運算機廠商，按標準英特爾架構效勞器付運量計算，戴爾公司在美國位居第一。2002年，戴爾公司推出首臺"刀片式"效勞器，推出"AximX5"進入手持設備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標準的收款機，推出3100Mp投影儀，進入投影儀市場。美國客戶選擇戴爾公司為他們首選的運算機系統(tǒng)供給商。2003年，戴爾公司面向企業(yè)用戶和個人用戶推出打印機。推出”戴爾回收打算"，使客戶能夠將任何廠商的運算機設備回收或捐贈給慈善機構。正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)進展成為技術產(chǎn)品和效勞的多元化提供商。戴爾公司進入家電市場，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案。1996年，32歲的邁克爾戴爾被《商業(yè)周刊》評為全世界25位最正確企業(yè)家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》雜志中，戴爾以165億美元的凈資產(chǎn)名列全世界第7大富翁（第一名是比爾蓋茨，其凈資產(chǎn)達到900億美元）。二、不同化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力核心競爭力是企業(yè)在長期經(jīng)營中所形成的，獨特的、動態(tài)的能力資源，支持著企業(yè)此刻及以后在市場中維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的進展，這種核心競爭力是企業(yè)整合各類資源和各方面能力的結果。構建企業(yè)核心競爭力的有效途徑是，如何能夠做到不同凡響，而且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。哈佛商學院終身教授邁克爾波特指出："競爭是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)新、文化凝聚力、執(zhí)行效率等與企業(yè)整體表現(xiàn)息息相關的各類活動；競爭戰(zhàn)略那么是要使企業(yè)在最大體的戰(zhàn)場（產(chǎn)業(yè)）上找出有利的競爭位置。因此，競爭戰(zhàn)略的目的就在于：針對產(chǎn)業(yè)競爭的決定因素成立起能獲利、持久的競爭位置。"邁克爾波特在其經(jīng)典高作《競爭戰(zhàn)略》中分析了企業(yè)競爭必需面對的五種抗爭的競爭力量：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供給商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或效勞的要挾、新進入者的要挾。這五大競爭驅動力決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)和行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。不同化戰(zhàn)略是通用戰(zhàn)略之一。不同化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或企業(yè)提供的效勞實現(xiàn)不同化，成立起本企業(yè)在行業(yè)中特有的一些東西。實現(xiàn)不同化戰(zhàn)略能夠有多種方式，如設計名牌形象、擁有獨特的技術、具有獨特的性能、提供專門的顧客效勞、擁有專門的業(yè)務網(wǎng)絡等。最理想的情形是，公司在幾個方面具有"不同化"的特點。戴爾公司的成功是實施不同化戰(zhàn)略的成功，而不單單是通常所講的"直銷模式"。有的企業(yè)仿照、克隆戴爾公司的"直銷”做法卻慘遭失敗，本源就在于只學了皮毛，沒有學到戴爾公司的戰(zhàn)略思想，缺乏戴爾公司的戰(zhàn)略目光。決定競爭輸贏的關鍵因素往往不是競爭兩邊各自擁有的力量或資源，而是他們各自運使勁量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實施不同化戰(zhàn)略，必需成立起"防御陣地"來對付五種競爭力量，從而在行業(yè)中取得較高利潤水平。戴爾公司創(chuàng)建之初，電腦界已經(jīng)形成群雄紛爭之勢，論技術、規(guī)模、實力，戴爾公司遠不是舊M、康柏、惠普等業(yè)界"大鱷”的對手。邁克爾戴爾從切軀體驗中找到了"改變成顧客效勞方式”的新路，在決定企業(yè)效勞范圍與效勞水平常，盡力尋求顧客效勞方式和效勞水平方面的不同，形成了構建和提升企業(yè)核心競爭力的"著力點”，實現(xiàn)了跨越式的進展，成為業(yè)界新秀，成績?yōu)?IT新霸主"。實施不同化戰(zhàn)略第一要找準企業(yè)的定位，通過顧客需求和企業(yè)能力的匹配來確信企業(yè)的定位，即為顧客提供與行業(yè)競爭對手不同的效勞與效勞水平，并以此定位作為不同化戰(zhàn)略的實質標志。在決定整體定位不同化的時候，必需要把顧客的需求、企業(yè)自身能力與競爭對手的效勞水平三個要素綜合考慮。要做到三者的和諧統(tǒng)一。要有一個獨特的價值訴求。確實是企業(yè)做的情形和其他競爭者相較有專門大不同。價值訴求要緊有三個重要的方面：企業(yè)預備效勞于什么類型的客戶？知足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應價錢？這三點組成了獨特的價值訴求。要有一個不同的、為客戶精心設計的價值鏈。營銷、制造和物流都必需和對手不同，如此才能形成不同和特色。在價值鏈上的各項活動，必需是彼此匹配并彼此增進的。戴爾公司的不同化戰(zhàn)略，重要體此刻"黃金三原那么"：即"堅持直銷"、"摒棄庫存"、"與客戶結盟"一、直接面對顧客，堅持直銷戴爾公司成立一套繞過中間商、直接面對顧客的營銷方式，企業(yè)直接同意顧客的定單，并直接把產(chǎn)品銷售給"最終顧客二直接為顧客提供全進程的效勞。在美國將這種營銷方式稱為"直線商業(yè)模式"(DirectBusinessModel)。按戴爾公司的說明，直銷理念很簡單：依照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這不僅減少了中間商，更為重要的是節(jié)約了本錢和時刻。同時，顧客是直接面對廠家，能夠在定單中詳細列出所需的配置，戴爾公司依照顧客的不同需要組織"按單生產(chǎn)"。如此，就與非直銷模式有兩點明顯的"不同"：一是將兩次銷售進程歸并為一次，即將制造商銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷給"最終顧客”的進程，改成制造商直接銷給"最終顧客"。程序的簡化，帶來了營銷進程中的“必要庫存”和營銷本錢的降低。依照老例，分銷商在銷售電腦中，一樣要加價7—9%,直銷就完全以出廠價銷售，不需要分給中介利潤，能夠博得競爭優(yōu)勢。這確實是說，能夠把本應由經(jīng)銷商賺的那部份錢，省下來轉讓給顧客。二是廠家直接同意顧客包括不同要求的定貨，讓顧客取得更多的"可感知價值"，廠家能及時搜集到更多的對產(chǎn)品和效勞需求的信息?？蛻羧〉昧俗约鹤钕胍碾娔X，而戴爾公司對客戶的要求也有了深切的了解，從而便于爾后提供更好的售后效勞。查驗公司的核心競爭力的重要方式之一，確實是"應當對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大奉獻”。創(chuàng)業(yè)伊始，戴爾公司就摒棄了傳統(tǒng)的銷售渠道。戴爾公司既沒有通過本公司的銷售人員來進行推銷，也沒有利用現(xiàn)有的分銷渠道，而是通過在精選的電腦雜志上做廣告，取得消費者直接反饋的信息，而后將電腦直接銷售給“最終顧客"。后來增加了銷售業(yè)務。在最初幾年中，戴爾公司的電腦產(chǎn)品幾乎都是通過郵政快遞和航空快遞送到用戶手中，其間沒有通過任何的中間商、批發(fā)商或零售商。戴爾公司的廣告也因強調直銷模式而極具特色。畫面上一家電腦商店上面打上了一個十分奪目的紅叉，下面注明："有戴爾，您沒必要去那里買電腦"。戴爾公司的"直線銷售模式"重要的基礎是對顧客需求的深刻了解。大多數(shù)公司在做市場細分時主若是做產(chǎn)品細分，戴爾公司那么在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群熟悉的加深，那么關于它們所代表的購買潛力更能夠精準衡量，也能夠更有效地衡量各營運項目的資產(chǎn)運用，通過評估和分析每一個細分市場的投資回報率，即可制定出往后的績效目標，使各項業(yè)務的全數(shù)潛能得以充分發(fā)揮。戴爾公司以為"分得越細，咱們就越能準確預測顧客往后的需求與其需求的機會。取得這種策略性的信息后，即可與供給商和諧，把信息轉換為應有的存貨。"市場細分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)建以來的困擾：即如安在慢慢擴大的同時還能維持穩(wěn)固而持續(xù)的成長。《哈佛商業(yè)評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：一類是大型的集體顧客，一類是包括一些商業(yè)組織和消費者在內(nèi)的小型分散顧客，昔時公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年,戴爾公司從大型集體顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；到了1997年，戴爾公司又進一步把大型公司細分為全世界性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場那么分為聯(lián)邦政府、州政府和地址政府、教育機構三塊不同的市場，小型分散顧客那么進一步分解為小型公司和一樣消費者兩塊業(yè)務，昔時公司資產(chǎn)爬升到了120億美元。成長后會與顧客脫節(jié)一直是一些大公司的通病，而戴爾公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大不斷進行業(yè)務細分，因此能更深切了解各顧客群的專門需要，促使企業(yè)的崛起。戴爾公司坦言："咱們的目標是要做到比顧客更了解他們自己的需求。”戴爾公司關注的是與顧客成立一種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。通過這種互動，不管是通過，仍是通過國際互聯(lián)網(wǎng)，或與銷售員面對面互動，戴爾公司的顧客都能夠十分方便地買到他們所需要的機械配置。戴爾公司能夠依照客戶的定單制造出完全符合顧客需求的定制運算機。而且，顧客有可能取得一種高價值的解決方案，因為戴爾公司堅持為顧客提供最新技術的運算機。每當英特爾公司或微軟公司推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，戴爾公司能夠及時把握信息，隨即能夠集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣給顧客。顧客也能夠來找戴爾公司按定單制造出最新技術的定制運算機。與此同時，戴爾公司也將直線銷售模式引入效勞領域。若是顧客的機械出了問題，他只需撥一個全國統(tǒng)一的免費，戴爾公司的工作人員就能夠夠直接在上為他解決問題。若是是硬件問題，戴爾公司能夠直接到顧客那里去為他維修，而且這種效勞是全國性的。關于筆記本電腦，戴爾公司還有國際保證。若是顧客去新加坡或香港開會，只要撥打本地的免費效勞，本地就會派工程師來解決問題。通過直線銷售模式，顧客不僅能夠直接與戴爾公司互動，而且能夠從中取得兩大益處：其一，最正確價錢性能比，實現(xiàn)"相對較低的價錢"與"相對較好的質量”的實際完美組合。即買一樣配置的電腦能夠花較少的錢，或出一樣價錢能夠買到更高配置、更快速度的機械，或快得多的速度只需要稍高一點的價錢。第二，最新技術老是有更高的靠得住性、穩(wěn)固性和更多的性能。在效勞方面，戴爾為顧客提供全國范圍的保修效勞。戴爾公司的直銷方式有三種：一是現(xiàn)場銷售，由公司的技術人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷產(chǎn)品和效勞。二是銷售，通過被叫付費向中小企業(yè)等有體會的用戶銷售。三是因特網(wǎng)上銷售，戴爾公司在1995年開始通過電子商務在網(wǎng)上銷售。供給鏈遍及全美各地和世界上的許多國家，只要你通過或是互聯(lián)網(wǎng)定貨，用不了幾天，按要求制造的戴爾電腦就會送上門。當客戶撥通戴爾公司時，一個電腦聲訊會自動應答，而且指導打者進行效勞內(nèi)容的選擇，只需簡單的回答或按鍵，就會被接到進行電腦訂購、回應請求或解決問題的適當渠道中去。1996年7月戴爾在線商店正式開業(yè)，通過這一網(wǎng)址，客戶能夠了解報價，比較產(chǎn)品，開展訂購，取得技術支持。實踐證明，網(wǎng)絡在線直銷是一個強有力的促銷手腕，戴爾公司稱80%通過網(wǎng)站購買運算機的人都是新客戶。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售快要占銷售總額的一半。戴爾電腦從網(wǎng)絡直銷取得的毛利比直銷多30%0戴爾網(wǎng)頁提供的技術資訊效勞更省去很多技術支援的昂貴支出。戴爾公司每一個月接到40萬個尋求技術支援的,戴爾技術支援網(wǎng)頁的閱覽頁數(shù)卻高達250萬次。戴爾公司的顧客效勞形式創(chuàng)新了"貴賓網(wǎng)頁"。這8000個迷你網(wǎng)站是戴爾公司針對每一名重要顧客的特定需求，精心設計的企業(yè)個人電腦資源治理工具。企業(yè)顧客能夠在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)慣用的個人電腦規(guī)格與報價，并上線訂購，同時還能夠進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責治理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時刻。戴爾電腦目前正以每一個月增加1000個“貴賓網(wǎng)頁”的速度，為顧客提供便利，同時也能夠提高顧客的忠誠度。與訂購方式相較，網(wǎng)上銷售有更多的優(yōu)越性。戴爾公司提供了有關技術支持、產(chǎn)品和定價信息的聯(lián)機效勞，因此它能夠用更少的雇員與更多的客戶打交道，節(jié)省了大筆開支，包括巨額的賬單。戴爾公司成立了一個效勞網(wǎng)絡。中國有94個免付費能夠直接打到戴爾公司的廈門工廠。目前，戴爾公司每一個月在顧客免付費效勞上要花10萬美元。在廈門，戴爾公司有一個電腦集成系統(tǒng)（CTD0它能夠對打入的進行整理，并檢查等候接通的時刻。戴爾公司要求不讓打進的顧客等候太長時刻。天天、每周都要檢查顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。依照CTI報告的顧客量，確保有足足數(shù)量的工程師來接聽顧客效勞。尤其重要的是，戴爾公司成立了一個顧客信息數(shù)據(jù)庫。若是顧客打過來，只需把運算機的序列號告知效勞的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購運算機的所有配置。如此，效勞工程師在幫顧客解決問題時就更為方便、快捷。多數(shù)時候，這些問題都是些利用上的問題，一樣能夠在30分鐘內(nèi)通過解決問題。若是顧客的硬件有問題，戴爾公司的目標是，一周之內(nèi)就要把問題解決好。此刻，戴爾公司實現(xiàn)了這一目標的90%0二、按顧客定單生產(chǎn)，摒棄庫存企業(yè)中的庫存問題實質是兩個方面：一是由供給商提供的零部件儲蓄庫存，二是為分銷商儲蓄的庫存成品和在供貨在途的成品。這兩部份的庫存都會造成企業(yè)的資金積存。戴爾公司由于"按單生產(chǎn)”能夠實現(xiàn)成品的“零庫存"，不用為分銷商儲蓄成品庫存。關于由供給商提供的零部件儲蓄庫存，那么是不可幸免的。戴爾公司提出"以信息代替存貨"的緊縮庫存的目標。與供給商和諧的重點確實是精準迅速的信息。戴爾公司不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時空距離，實現(xiàn)”零庫存、高周轉”。邁克爾戴爾曾明確指出："人們往往只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看做是戴爾公司不同凡響的地址?？墒侵变N只只是是最后時期的一種手腕。咱們真正盡力的方向是追求‘零庫存運行模式"創(chuàng)業(yè)之初的戴爾公司全然無法支付生產(chǎn)所有零部件的資金。邁克爾戴爾以為能夠利用他人已做的投資，把注意力放在客戶的供貨方式和系統(tǒng)上。戴爾公司決定自己不制造零部件，要求零件供給商必需在其周圍設廠或倉庫，以保證按小時計算能夠及時供貨，如包裝箱天天供給6次。戴爾公司挑選供給商超級嚴格，都是在同行中謹慎的選擇靠得住的供給商并與之成立伙伴關系。電腦業(yè)有其特殊性，重要部件如微處置器等性能在日趨不斷升級，因此價錢不斷下降，新型產(chǎn)品開發(fā)周期不斷縮短，技術日新月異，成品的售價處于急劇下跌當中，因此產(chǎn)品庫存最容易造成虧損。關于那個產(chǎn)業(yè)，時刻確實是金錢。美國私人電腦大代銷商安樂克斯公司總領導約翰麥克凱南曾經(jīng)計算過，顧客付出一樣的代價，每隔一個月能夠買到功能提高2%的電腦。在削價時,依照常規(guī)廠商有責任對代銷商庫存產(chǎn)品進行差價補償，對代銷商的退貨產(chǎn)品要按原價支付。而尚未銷出的壓庫產(chǎn)品的虧損，固然只能是廠家自己負擔。依照這些營銷特點，庫存對電腦公司壓力專門大。而現(xiàn)做現(xiàn)賣的直銷公司那么不存在這種風險。一樣做一件事，若是生產(chǎn)方式不同，那么就可能產(chǎn)生不同的利潤空間。"戴爾模式"中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供給商貨款中間的時刻差--即在以后的15天內(nèi)，顧客已經(jīng)幫戴爾公司把貨款付了。這中間產(chǎn)生的利潤至少是公司自有資金的存款利率。同時，這種與客戶的直接接觸增強了反饋功能，也確實是說，戴爾公司能夠生產(chǎn)出客戶需要的任何產(chǎn)品，而絕可不能造成產(chǎn)品積存，幸免了積存造成的任何損失。一樣廠商銷售電腦程序是：對以后一段時期的電腦市場進行預測，制定生產(chǎn)打算，然后生產(chǎn)、測試、檢查、封機、裝箱、入庫，依照打算或要求發(fā)至代銷商。從制造到銷售的整個周期一樣需要6-8周。而戴爾公司那么在客戶提出定單后保證在36小時之內(nèi)完成裝配，從定單到送貨到客戶手中的時刻為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時之內(nèi)，戴爾的資金周轉天數(shù)已降到11天。由于戴爾公司"按單生產(chǎn)"，它的零部件庫存一年可周轉15次。相較之下，其他依托分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對此，波士頓聞名產(chǎn)業(yè)分析家威廉格利說："關于零組件本錢每一年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉意味著總利潤能夠多出1.8%到3.3%。"摒棄庫存不僅意味著減少資金的占用，還意味著減少作為PC行業(yè)一直存在的龐大降價風險。直銷的精華在于速度，優(yōu)勢體此刻庫存本錢。專門是運算機產(chǎn)品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存本錢表現(xiàn)得淋漓盡致。對戴爾公司的這種做法，美國聞名治理學家邁克爾哈默寫道，”如此的效率有助于使國家經(jīng)濟免受周期性的繁榮和蕭條的阻礙。若是企業(yè)在經(jīng)濟繁榮時期再也不生產(chǎn)多余，那么當需求降低時，企業(yè)就不至于被迫減少產(chǎn)量，辭退工人。"庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要方法，它有助于抗擊原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風險較低。戴爾公司具有極強的價錢競爭優(yōu)勢。人們往往只看到表面的"直銷"現(xiàn)象，而忽略了戴爾公司"摒棄庫存”方面的盡力。戴爾公司的運營本錢占總營銷額的比率業(yè)已從以往的10.7%下降到了9.9%,而其他要緊競爭者的那個指標差不多是戴爾公司的兩倍。以庫存為例，戴爾公司真正實現(xiàn)了電腦行業(yè)的“零庫存"。據(jù)該公司的一名高級主管透露，戴爾公司為操縱庫存，采納了統(tǒng)一的資源計劃軟件。這套系統(tǒng)被用于公司在全世界各地所有的生產(chǎn)設施后，每一家工廠的每一條生產(chǎn)線，每隔兩個小時就能夠做出工作安排。戴爾公司直接從客戶手里拿到定單算起，產(chǎn)品大約在倉庫里只保留5天的時刻庫存量的減少關于電腦制造業(yè)來講具有特殊的意義。個人電腦制造業(yè)的物料本錢每禮拜下降大約1%,高庫存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著利用了高價物料。庫存量只有1個禮拜出貨量相關于庫存量相當于4個禮拜出貨量而言，就擁有3%的物料本錢優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品底價上確實是2%或3%的優(yōu)勢。這才是戴爾公司成功的隱秘之所在。3、關注顧客，與客戶結盟”與客戶結盟”是戴爾公司不同化戰(zhàn)略中最突出的一點。戴爾公司對客戶和競爭對手的觀點是："想著顧客，不要總顧著競爭"。許多公司都太在意競爭對手的作為，因此更受牽制，花了太多時刻跟在他人身后盡力追趕，卻沒有時刻往前看，以致輕忽了顧客的需求。戴爾公司把要緊精力用在關注顧客上。對大客戶，戴爾公司派自己的技術人員進駐，幫忙客戶解決技術問題，與客戶融為一體，成為客戶的運算機信息部門。像波音公司如此的大客戶共擁有10萬臺戴爾電腦，而且平均天天要買160臺戴爾電腦，因此戴爾公司派30名技術人員常駐波音公司，實地共享需求與技術信息，然后按這種需求信息組織生產(chǎn)。真心實意地關注顧客，這是戴爾公司很突出的特點。為了能夠直接傾聽顧客的聲音，戴爾公司制造了一種形式，這確實是每周在全公司范圍內(nèi)舉行"關切客戶會"。邁克爾戴爾自豪地介紹說："咱們每周五開這種會。不管你活著界的哪個地址，只要你在禮拜五走進戴爾的某個公司，你都會看到這種會議。會議的名稱可能不盡一致，但目的都是一樣的。"在"關切客戶會"上，市場營銷、生產(chǎn)和人力資源等部門的員工坐在一路，討論"咱們的表現(xiàn)是不是使客戶中意"。會議需要明確顧客想要的產(chǎn)品和效勞，而且找出知足他們要求的方式。有時，會場還通過揚聲器接通一名顧客的，請他提出意見、希望和觀點，發(fā)表不滿，然后大伙兒一路討論。有如此一個例子：很多人給戴爾公司打，問是不是出售一種小型的、高性能的筆記本電腦，戴爾公司那時并非生產(chǎn)這種電腦，但他們發(fā)覺大量顧客都存在對這種產(chǎn)品的需求，于是馬上投產(chǎn)，推出一種主頻100兆的筆記本電腦。戴爾公司成為率先推出這種筆記本電腦的公司之一。"關切客戶會”的議程還包括，查找出最近顯現(xiàn)的失誤：哪個部門或環(huán)節(jié)顯現(xiàn)了問題？出問題的緣故是什么？誰來負責解決？解決問題的最后期限是哪天？邁克爾戴爾本人每一個禮拜都要花幾個小時的時刻閱讀公告板，尋覓客戶對產(chǎn)品性能和靠得住性的評論。他以為，作為公司領導者，光看統(tǒng)計數(shù)字還不夠。他說明說："總的統(tǒng)計數(shù)字確信很重要，咱們像其他公司一樣，對客戶進行有組織的調查。但咱們還以自己的方式走出去，獲取來自方方面面的不尋常的反饋。這是窺視客戶思想的另一個窗口。"邁克爾戴爾常常抽出時刻，到辦公樓走動。碰著銷售人員，就向他們了解需求情形，了解客戶提出的意見，是不是喜愛戴爾的產(chǎn)品等。在工廠，邁克爾戴爾與工人交談，向他們說明公司的戰(zhàn)略和進展方向。他每禮拜都要和任選出來的大約25名員工一路吃一次盒飯，向他們強調客戶至上的準那么，傾聽他們的意見和建議。"咱們此刻是、并將永久是一家與客戶維持直接聯(lián)系的個人運算機制造商，"邁克爾戴爾說，"咱們成功的關鍵在于維持這種聯(lián)系，始終把傾聽客戶的聲音而且做出反映作為公司的立足之本。"邁克爾戴爾坦言："遠離顧客無異于自取衰亡。還有許多如此的人--他們以為他們的顧客確實是經(jīng)銷商！我此刻還對此大惑不解。"戴爾公司"與客戶結盟”的理念，滲透在公司的方方面面，實實在在地把顧客作為"盟友"、"伙伴"、"自己人"。戴爾公司通過"戴爾設備目錄”向顧客提供多種外圍硬件設備和軟件產(chǎn)品，該目錄每季度都會分發(fā)給數(shù)以百萬計的戴爾電腦用戶。他們乃至把顧客吸收進來與公司一道改良自己的工作，設計自己的產(chǎn)品。從某種意義上來，聯(lián)系一名客戶，無異于給戴爾公司增加了一名不發(fā)薪酬的"員工"，從情感上拉近了距離，提高了中意度和忠誠度。邁克爾戴爾在他的回憶錄中反復強調了"與客戶結盟"的隱秘："其他公司在接到定單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，因此他們必需猜想顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時，咱們早有了答案，因為咱們的顧客在咱們組裝產(chǎn)品之前，就表達了他們的需求""其他公司必需預估何種配置最受歡迎，但咱們的顧客直接告知咱們，他們要的是一個軟盤驅動器仍是兩個，或是一個軟驅加一個硬驅，咱們完全為他們定做。"從某種意義來講，戴爾公司為顧客提供的不只是電腦，更多的是效勞。戴爾公司的效勞體此刻顧客購買的全進程：售前，戴爾在公司網(wǎng)站上發(fā)布各類最新配置的性能、價錢等信息，使顧客及時了解電腦行業(yè)的動態(tài)，從而方便顧客確信自己對配置的特殊要求；售中，顧客可利用、或互聯(lián)網(wǎng)向戴爾公司直接訂購，可通過互聯(lián)網(wǎng)查到有關電腦組裝及出貨的進度；售后，戴爾公司將定制的電腦直接郵寄到顧客手中，顧客能夠信譽卡付款，假設電腦顯現(xiàn)故障可打取得技術支持等等。戴爾公司利用SiteServer的會員治理功能針對不同客戶提供主動的效勞，每周向100萬個客戶提供45,000種不同的效勞，包括E-mail、Newsletter及常見問答集等等。戴爾公司的效勞體系為顧客提供的消費價值非其他同業(yè)者所能比擬，正因為此，戴爾公司擁有大量忠實的顧客。在最好的伙伴關系里，學習是雙向進行的。這是戴爾公司堅信不移的道理。戴爾公司從最初期開始，就循著顧客的要求而維持正確的走向，乃至把顧客看成"教師"。在戴爾公司看來，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購買力最強、需要協(xié)助或效勞最少的顧客。"所謂最好的顧客，是能給咱們最大啟發(fā)的顧客；是教誨咱們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和效勞，提供更大附加價值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓咱們想出方法后也能夠施惠其他人的顧客?！贝鳡柟痉Q這種狀況為"機殼外”增加價值，"咱們的最正確顧客扮演著前導指示的角色，告知咱們市場的走向，提供各類點子，讓咱們精益求精；他們提高標準的門坎，鼓舞咱們不斷提升，從一家銷售零散效勞的公司，轉變成一家提供整體效勞的公司。"最讓人吃驚的是，在電腦業(yè)界，很少有企業(yè)在制造新科技時，真正做到把顧客的目標放在心上。戴爾公司固然也會犯錯，可是當戴爾公司犯下任何錯誤時，能夠因為顧客反映比較迅速，能因快速修正而將壞事變成好事。戴爾公司通常可不能讓所發(fā)覺的損失惡化為更大的問題。戴爾公司之因此明白要快刀斬亂麻，那么依托于顧客所給的許多寶貴建議。當戴爾公司聽到顧客表示，他們很在意持有及利用個人電腦的整體本錢。購買本錢固然重要，也很受重視，但顧客慢慢感受到，有一些本錢沒有妥帖處置。針對顧客的要求，戴爾公司想出了一套新模式，稱為"最低生命周期本錢，那個模式涵蓋了顧客在整個產(chǎn)品周期所必需負擔的本錢，包括從把系統(tǒng)輸送到利用者桌上、整個利用期間、到最后被淘汰搬離桌面。戴爾公司成立了一個電腦化模擬程序，顧客能夠利用它來成立整體本錢的模式，找出能夠省錢的地址。"最低生命周期本錢”的模式，讓戴爾公司能夠向顧客展現(xiàn)直接商業(yè)模式的力量。這種解決顧客問題的創(chuàng)意，也增加了戴爾公司的利潤，是制造共贏的最正確范例。此刻，電腦業(yè)已把營運重點擺在持有總本錢上，但這概念戴爾公司幾年前就提出了。戴爾公司成立網(wǎng)站，開展戴爾在線效勞的目的是最大限度的知足客戶的需要，強化與客戶的結盟，通過自助效勞維持與客戶的聯(lián)系。戴爾公司將注意力集中在“最終顧客”的直接市場活動、直接銷售和直接技術支持上。為此專門成立了一個全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包括戴爾公司提供的硬件和軟件中可能顯現(xiàn)的問題和解決方式，同時還有處置回信、交易和備份零件運輸?shù)鹊奶幹贸绦蚝拖到y(tǒng)。用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和幫忙知識數(shù)據(jù)庫都在戴爾在線取得了專門好的運行。戴爾在線負責整個公司活著界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情形的和諧工作。戴爾在線的要緊商業(yè)職能包括四個：其一，配置和定貨。配置和定貨知足了客戶自概念配置電腦的需求，方便客戶訂購，節(jié)省時刻。它的功能是提供客戶自概念標準選擇和網(wǎng)上預訂。網(wǎng)站的核心確實是配置、報價和定貨能力。顧客能夠方便快捷的閱讀產(chǎn)品市場和不同型號運算機的技術信息，進行系統(tǒng)配置或獲取系統(tǒng)報價，以電子方式發(fā)送定單或檢查定單狀況。其二，網(wǎng)上查詢定單情形。它的功能是成立產(chǎn)品訂購和發(fā)送數(shù)據(jù)庫，為顧客提供定貨查詢。戴爾公司為等待定貨到來的顧客提供定貨狀態(tài)信息。如此既使顧客節(jié)省了費，同時也使戴爾公司減輕了工作量，公司不用再為大量的查詢定貨情形的要求而擴充呼喚中心。網(wǎng)上查詢定單情形提高了查詢速度，同時減輕了呼喚中心的壓力。其三，售后效勞和技術支持。它的功能是網(wǎng)上提供故障診斷和技術支持。戴爾公司以前一直通過提供24小時的技術支持效勞。在1995年，公司把這一部份放到網(wǎng)上，顧客能夠直接通過網(wǎng)絡取得戴爾公司技術支持知識數(shù)據(jù)庫里的信息。1997年，戴爾公司又推出了加倍速速和方便的網(wǎng)絡自助方式。戴爾公司為生產(chǎn)的每一臺運算機都分派了一個效勞序列號碼。只要在網(wǎng)站上輸入那個號碼，顧客就會被引導到一個在線的故障檢測進程，這一進程是專門針對顧客利用的運算機型號和制造細節(jié)進行設計的，在那個地址，顧客能夠取得公司維修人員的詳盡效勞。售后效勞和技術支持減少了顧客維修的麻煩，指導顧客自助進行檢修和保護，提高故障檢查效率，節(jié)省顧客的時刻。其四，用戶個性化站點。它的功能是提供戴爾PremierPage效勞，為顧客提供定制化網(wǎng)頁。在1997年，戴爾公司開始提供一項稱為“我的戴爾”的效勞項目。任何顧客都能夠在戴爾公司網(wǎng)站上成立一個屬于自己的定制化網(wǎng)頁。顧客能夠選擇希望出此刻那個頁面上的個人化信息，還能夠取得公司最新宣布的產(chǎn)品的相關信息和市場擴展情形。戴爾公司提供全面定制化并有密碼愛惜的網(wǎng)上站點--PremierPage,通過利用該站點提供的程序，顧客能夠將戴爾網(wǎng)站的一部份引入顧客自己的企業(yè)網(wǎng)，使顧客取得連續(xù)串的消費效勞。戴爾公司與客戶結盟的內(nèi)涵還包括與供給商結盟，他們把供給商一樣視為公司的客戶。為此，戴爾公司把"隨訂隨組"的作業(yè)效率發(fā)揮到供給體系當中。戴爾公司的直銷營運模式讓公司更