競爭者分析與競爭者戰(zhàn)略 課件

競爭者分析與競爭者戰(zhàn)略

1識別競爭者2分析競爭者和確定競爭對象

3不同類型競爭者的競爭戰(zhàn)略

總結(jié)案例

競爭者分析與競爭者戰(zhàn)略1識別競爭者11識別競爭者1.1行業(yè)競爭觀念行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的公司。密切替代產(chǎn)品指具有高度需求交叉彈性的產(chǎn)品。因此，如果一種產(chǎn)品的價格升高會引起對另一種產(chǎn)品的需求增大，這兩種產(chǎn)品就是密切替代品。如果IBM電腦價格上升會引起聯(lián)想電腦需求增加，二者互為替代品。1識別競爭者1.1行業(yè)競爭觀念2經(jīng)濟學家認為，行業(yè)動態(tài)首先決定于需求與供應(yīng)的基本狀況，供求會影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，行業(yè)結(jié)構(gòu)又影響行業(yè)的行為，如產(chǎn)品開發(fā)、定價和廣告戰(zhàn)略等，行業(yè)的行為決定著行業(yè)的績效，如行業(yè)的效率、成長和就業(yè)。影響行業(yè)需求的主要因素有：銷售商的數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度；進入與流動障礙；退出與收縮障礙；成本結(jié)構(gòu)；縱向一體化；全球經(jīng)營。

經(jīng)濟學家認為，行業(yè)動態(tài)首先決定于需求與供應(yīng)的基本狀況，供31．銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度這兩個特點產(chǎn)生了五種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型，見表8–1。

表8–1行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種類型

1．銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度表8–1行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種類型41)完全壟斷完全壟斷指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。完全壟斷可能由規(guī)章法令、專利權(quán)、許可證、規(guī)模經(jīng)濟或其他因素造成。在西方國家，完全壟斷可分為“政府壟斷”和“私人壟斷”兩種。在私人壟斷條件下，追求最大利潤的壟斷者會抬高商品價格，少做或不做廣告，并提供最低限度的服務(wù)。如果該行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了替代品或緊急競爭危機，壟斷者會改善產(chǎn)品和服務(wù)作為阻止新競爭者進入的障礙。

1)完全壟斷52)完全寡頭壟斷完全寡頭壟斷是寡頭壟斷的一種類型。寡頭壟斷指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場并相互競爭，分為完全寡頭壟斷和不完全寡頭壟斷。完全寡頭壟斷也稱為無差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場并且顧客認為各公司產(chǎn)品沒有差別，對不同品牌無特殊偏好。西方國家的鋼鐵、鋁、輪胎、石油等行業(yè)多為完全寡頭壟斷。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價格水平定價，不能隨意變動，競爭的主要手段是改進管理、降低成本、增加服務(wù)。

2)完全寡頭壟斷63)不完全寡頭壟斷不完全寡頭壟斷，也稱為差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場且顧客認為各公司的產(chǎn)品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。西方國家的汽車、飛機、電腦等行業(yè)多為差別寡頭壟斷。顧客愿意以高于同類產(chǎn)品的價格購買自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對自己經(jīng)營的受顧客喜愛的名牌產(chǎn)品具有壟斷性，可以制定較高價格以增加盈利。競爭的焦點不是價格，而是產(chǎn)品特色。

3)不完全寡頭壟斷74)壟斷競爭壟斷競爭指某一行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開展競爭。企業(yè)競爭的焦點是擴大本企業(yè)品牌與競爭品牌的差異，突出特色。應(yīng)當注意，產(chǎn)品的差異性有些是客觀上存在的，易于用客觀手段檢測或直觀感覺證實；有些則是購買者主觀心理上存在的，不易用客觀或主觀方法加以檢測。4)壟斷競爭85)完全競爭完全競爭指某一行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒有差別。完全競爭大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場，如食鹽、農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關(guān)系確定的現(xiàn)行市場價格來買賣商品，都是“價格的接受者”而不是“價格的決定者”。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的焦點是降低成本、增加服務(wù)并爭取擴大與競爭品牌的差別。

5)完全競爭9

2．進入與流動障礙一般而言，如果某個行業(yè)具有高度的利潤吸引力，其他企業(yè)會設(shè)法進入。但是，進入一個行業(yè)會遇到許多的障礙，主要有：缺乏足夠的資本、未實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、無專利和許可證、無場地、原料供應(yīng)不充分、難以找到愿意合作的分銷商、產(chǎn)品的市場信譽不易建立等。其中一些障礙是行業(yè)本身固有的，另外一些障礙是先期進入并且已經(jīng)壟斷市場的企業(yè)單獨或聯(lián)合設(shè)置的，以維護其市場地位和利益。即使企業(yè)進入了某一行業(yè)，在向更有吸引力的細分市場流動時，也會遇到流動障礙。各個行業(yè)的進入與流動障礙不同，比如，進入食品制造業(yè)十分容易，進入飛機制造業(yè)則極其困難。某個行業(yè)的進入與流動障礙高，先期進入的企業(yè)就能夠獲取高于正常水平的利潤率，其他企業(yè)只能望洋興嘆；某個行業(yè)的進入與流動障礙低，其他企業(yè)就會紛紛進入，使該行業(yè)的平均利潤率降低。

2．進入與流動障礙10

3．退出與收縮障礙如果某個行業(yè)利潤水平低下甚至虧損，已進入的企業(yè)會主動退出，并將人力、物力和財力轉(zhuǎn)向更有吸引力的行業(yè)。但是退出一個行業(yè)也會遇到退出障礙，主要有：對顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù)，政府限制，過分專業(yè)化或設(shè)備陳舊造成的資產(chǎn)利用價值低，未發(fā)現(xiàn)更有利的市場機會，高度的縱向一體化，感情障礙等。即使不完全退出該行業(yè)，僅僅是縮小經(jīng)營規(guī)模，也會遇到收縮障礙。由于存在退出與收縮障礙，許多企業(yè)在已經(jīng)無利可圖的時候，只要能夠收回可變成本和部分收回固定成本，就會在一個行業(yè)內(nèi)維持經(jīng)營。它們的存在降低了行業(yè)的平均利潤率，打算在該行業(yè)內(nèi)繼續(xù)經(jīng)營的企業(yè)出于自身的利益考慮應(yīng)設(shè)法減少它們的退出障礙，如買下退出者的資產(chǎn)、幫助承擔顧客義務(wù)等。

3．退出與收縮障礙11

4．成本結(jié)構(gòu)在每個行業(yè)里從事業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的成本及成本結(jié)構(gòu)不同。比如，軋鋼業(yè)所需成本大而化妝品業(yè)所需成本小，軋鋼業(yè)所需的原材料成本大而化妝品業(yè)所需分銷和促銷成本大。公司應(yīng)把注意力放在最大成本上，在不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下減少這些成本。軋鋼廠將主要成本用于建立最現(xiàn)代化的工廠比用于廣告宣傳更有力，化妝品制造商將主要成本用于建立廣泛分銷渠道和廣告宣傳可能比投入生產(chǎn)更有力。

4．成本結(jié)構(gòu)125．縱向一體化在許多行業(yè)中，實行前向或后向一體化有利于取得競爭優(yōu)勢。農(nóng)工商聯(lián)合體從事農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工和銷售業(yè)務(wù)，可以降低成本，控制增值流，還能在各個細分市場中控制價格和成本，使無法實現(xiàn)縱向一體化的企業(yè)處于劣勢。

5．縱向一體化13

6．全球經(jīng)營有些行業(yè)局限于地方經(jīng)營，如理發(fā)、浴室、影院、歌舞廳等；有些行業(yè)則適宜發(fā)展全球經(jīng)營，如飛機、電腦、電視機、石油等，可稱為全球性行業(yè)。在全球性行業(yè)從事業(yè)務(wù)經(jīng)營，必須開展以全球為基礎(chǔ)的競爭，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和趕上最先進的技術(shù)。

6．全球經(jīng)營141.2市場競爭觀念以上我們從行業(yè)的角度考察了企業(yè)的競爭，下面我們從市場的觀念出發(fā)，即從滿足目標市場消費者需求的角度來考察企業(yè)及其競爭。營銷學認為，消費者購買產(chǎn)品的根本目的并不在于產(chǎn)品本身，而是在于產(chǎn)品所能為消費者提供的效用或利益。例如，一家鉛筆制造企業(yè)向消費者提供的并不是鉛筆本身，而是一種書寫能力，從這個意義上看，該鉛筆制造企業(yè)的競爭者并不僅局限于其他鉛筆生產(chǎn)企業(yè)，還應(yīng)該包括鋼筆、圓珠筆等生產(chǎn)企業(yè)，因為它們的產(chǎn)品同樣可以滿足消費者對書寫能力的需求。一般來說，從市場需求的角度看待和分析競爭，可以使企業(yè)實際地考慮其潛在競爭者的存在，并以此制定符合實際的市場競爭策略。

1.2市場競爭觀念15企業(yè)競爭者的分析涉及到市場細分、市場預(yù)測以及市場定位等多方面的內(nèi)容?？梢酝ㄟ^“產(chǎn)品—市場分析表”來辨別企業(yè)的競爭者。即通過產(chǎn)品屬性或價位等細分因素與市場細分等因素來考察消費者尚未滿足的需求以及市場競爭的空白點，企業(yè)則可以根據(jù)自身的目標和實力進入相應(yīng)的細分市場或競爭領(lǐng)域。表8–2就是根據(jù)產(chǎn)品及消費者年齡來考察牙膏市場的“產(chǎn)品—市場分析表”。

企業(yè)競爭者的分析涉及到市場細分、市場預(yù)測以及市場定位等多16表8–2牙膏產(chǎn)品-市場分析表

表8–2牙膏產(chǎn)品-市場分析表171.3邁克爾·波特五種競爭力模型

1．潛在的進入者每個行業(yè)隨時可能有新的進入者參與競爭。它們會給整個行業(yè)的發(fā)展帶來新的生產(chǎn)力，同時也會形成行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間更激烈的競爭。新進入者給本行業(yè)帶來的威脅稱為進入威脅。進入威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊，潛在的進入者難以進入該行業(yè)，進入者的威脅就小。決定進入障礙大小的主要因素有以下幾個方面：

1.3邁克爾·波特五種競爭力模型1．潛在的進入181)規(guī)模經(jīng)濟這是指生產(chǎn)的單位成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟的作用迫使行業(yè)新進入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風險或者以小的規(guī)模進入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。這兩種情況都會使進入者望而卻步。例如，鋼鐵行業(yè)中存在規(guī)模經(jīng)濟，大企業(yè)的生產(chǎn)成本要低于小企業(yè)的生產(chǎn)成本，這就有了進入障礙的客觀條件。規(guī)模經(jīng)濟形成的進入障礙表現(xiàn)為以下幾方面：(1)表現(xiàn)為企業(yè)的某項職能或某幾項職能上。如在生產(chǎn)、研究與開發(fā)、采購、市場營銷等職能上的規(guī)模經(jīng)濟，都可能是進入的障礙。

1)規(guī)模經(jīng)濟19(2)表現(xiàn)為某種或某幾種經(jīng)營業(yè)務(wù)和活動上。如在電視機制造業(yè)中，彩色顯像管生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟性具有決定意義。(3)表現(xiàn)為多種經(jīng)營。如生產(chǎn)小型電機的企業(yè)，同時將小型電機用于它所生產(chǎn)的電扇、吹風機和制冷設(shè)備的電器系統(tǒng)等，這就會使新進入者也不得不從事多種經(jīng)營，否則就會成本過高。(4)表現(xiàn)為聯(lián)合成本。如有的企業(yè)在生產(chǎn)主導產(chǎn)品的同時能生產(chǎn)出副產(chǎn)品，使主導產(chǎn)品成本降低，這就迫使新進入者也必須能生產(chǎn)副產(chǎn)品，不然就會處于不利地位。(5)表現(xiàn)為縱向聯(lián)合經(jīng)營。如從礦山開采到燒結(jié)直至軋制各種鋼材的縱向一體化鋼鐵生產(chǎn)。這就迫使加入者必須聯(lián)合進入(這有時是難以做到的)，否則勢必在價格上難以承受。

(2)表現(xiàn)為某種或某幾種經(jīng)營業(yè)務(wù)和活動上。如在電視機制202)產(chǎn)品差異優(yōu)勢這是指原有企業(yè)具有的產(chǎn)品商標信譽和用戶的忠誠度等。它是通過以往的廣告、用戶服務(wù)、產(chǎn)品差異及行業(yè)歷史悠久等形成的差異優(yōu)勢。它所形成的進入障礙，迫使新進入者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現(xiàn)有用戶對原有產(chǎn)品的忠誠。這種投資具有特殊的風險，不但難以成功，而且如果失敗了，要丟失全部投資。在保健品和化妝品行業(yè)，產(chǎn)品差異優(yōu)勢是最重要的進入障礙。

2)產(chǎn)品差異優(yōu)勢213)資金需求資金需求所形成的進入障礙，是指在這種行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，不僅需要大量資金，而且風險大，進入者要在握有大量資金、冒很大風險的情況下才敢進入。形成需要大量資金的原因是多方面的，如購買生產(chǎn)設(shè)備需要資金，提供用戶信貸等也會擴大資金的需求量。

3)資金需求224)轉(zhuǎn)換成本這是指購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本。它包括重新訓練業(yè)務(wù)人員、增加新設(shè)備以及調(diào)整檢測工具等引起的一次性成本，甚至還包括中斷原供應(yīng)關(guān)系的心理成本等。如果這些轉(zhuǎn)換成本高，那么新進入者必須為購買者在成本或服務(wù)上做出重大的改進，以便購買者可以接受。4)轉(zhuǎn)換成本235)銷售渠道一個行業(yè)的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)服務(wù)，新進入者要進入該行業(yè)，必須通過讓價、增加宣傳費用等辦法，來使原銷售渠道接受自己的產(chǎn)品，這就形成了進入障礙。產(chǎn)品的銷售渠道越有限，它與現(xiàn)有企業(yè)的聯(lián)系越密切，新進入者要進入該行業(yè)就越困難。

6)其他因素決定進入障礙的因素除了上述5個方面外，還包括專利權(quán)、獨占資源、占據(jù)市場的有利地位、政府補貼、獨有的生產(chǎn)經(jīng)驗(曲線)以及政府的某些限制政策等。

5)銷售渠道24

2．現(xiàn)有競爭者(1)有眾多的或勢均力敵的競爭者。當一個行業(yè)的企業(yè)為數(shù)眾多時，必然會有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破本行業(yè)約定俗成的一致行動的限制，獨立行動，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競爭行為，這勢必在現(xiàn)有競爭者之間形成激烈的競爭。即使在企業(yè)為數(shù)不多的情況下，如若各企業(yè)的實力相當，由于它們都有支持競爭和進行強烈反擊的資源，也會使現(xiàn)有企業(yè)間競爭激烈化。

2．現(xiàn)有競爭者25(2)行業(yè)增長緩慢。在行業(yè)快速增長時，由于各企業(yè)可以在與行業(yè)保持一致的情況下，充分發(fā)揮各自擁有的資金和資源的作用來發(fā)展自己，因而競爭比較緩和。當行業(yè)處于緩慢增長時，企業(yè)為了尋求發(fā)展，便將力量放在爭奪現(xiàn)有市場的占有率上，從而使現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈化。(3)行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。當一個行業(yè)固定成本較高時企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢必采用增加產(chǎn)量的措施。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢，會使生產(chǎn)能力過剩，而且還會導致價格大戰(zhàn)，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。

(2)行業(yè)增長緩慢。在行業(yè)快速增長時，由于各企業(yè)可以在26(4)行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本。一個行業(yè)的產(chǎn)品若差異性高，購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產(chǎn)企業(yè)間的競爭就會緩和。反之，產(chǎn)品沒有差別，購買者所選擇的是價格和服務(wù)，這就會使生產(chǎn)者在價格和服務(wù)上展開競爭，使現(xiàn)有競爭者之間的競爭激化。同樣，轉(zhuǎn)換成本低時，購買者有很大的選擇自由，也會產(chǎn)生相同的作用。(5)行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高。在規(guī)模經(jīng)濟要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)能力的行業(yè)，新的生產(chǎn)能力的不斷增加，就必然會經(jīng)常打破行業(yè)的供需平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現(xiàn)有競爭者的競爭。

(4)行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本。一個行業(yè)的27(6)競爭者在目標、戰(zhàn)略以及組織形式等方面千差萬別。任何企業(yè)都會根據(jù)自己的目標、條件制定自己的戰(zhàn)略，并設(shè)法在競爭中取勝。所以，競爭者的性質(zhì)不同，采取的競爭方式和手段也不同。企業(yè)如果把市場當作解決生產(chǎn)能力過剩的出路，它就會采取傾銷過剩產(chǎn)品的辦法；如果僅僅把市場銷售作為經(jīng)營的主要職能，它就會以各種方式發(fā)展、鞏固這種職能。多種經(jīng)營的企業(yè)，若把延伸進某行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品視為厚利產(chǎn)品，它就會采取擴大或鞏固銷售量的策略，盡力促使該行業(yè)穩(wěn)定；如果視為正在成長的產(chǎn)品，它就會以整個公司作為后盾采取擴大市場的措施。多種經(jīng)營的企業(yè)，由于實力雄厚，為了本企業(yè)的整體發(fā)展，有可能采取犧牲盈利的措施，把競爭重點放在某一特定行業(yè)上；小型企業(yè)為了保持自主經(jīng)營，可能情愿取得低于正常水平的收益來擴大自己的銷路，所有這些都會引起競爭的激化。

(6)競爭者在目標、戰(zhàn)略以及組織形式等方面千差萬別28(7)退出行業(yè)的障礙很高。當退出障礙高時，經(jīng)營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經(jīng)營下去，這樣使現(xiàn)有競爭者間的競爭激化。退出障礙的主要來源有：具有高度專門化的資產(chǎn)，其清算價值低或轉(zhuǎn)換成本高；退出的費用高，如高的勞動合同費、安置費和設(shè)備備件費；戰(zhàn)略關(guān)系密切，如退出某一行業(yè)就會使其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品形象、市場營銷能力和分享設(shè)備能力受到很大影響；感情障礙，如退出行業(yè)經(jīng)營影響職工的忠誠，對個人事業(yè)前途充滿畏懼等；政府和社會的限制，如政府考慮到失業(yè)問題、地區(qū)經(jīng)濟問題的影響，有時會出面反對或勸阻企業(yè)退出行業(yè)。(7)退出行業(yè)的障礙很高。當退出障礙高時，經(jīng)29

3．代用品的威脅代用品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。代用品的價格一般比較低，它投入市場，會使本行業(yè)產(chǎn)品價格的上限只能處于較低水平，這就限制了本行業(yè)的收益。代用品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對本行業(yè)構(gòu)成的威脅也就越大。正因為如此，本行業(yè)與生產(chǎn)代用品的其他行業(yè)對抗，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施，集體行動。在進行這種競爭中應(yīng)注意下述情況：當出現(xiàn)的代用品是一種順應(yīng)潮流的產(chǎn)品并且具有強大成本優(yōu)勢時，或者代用品是那些實力雄厚、獲利水平高的行業(yè)生產(chǎn)的，在這種情況下，完全采取排斥的競爭戰(zhàn)略不如采取引進代用品的戰(zhàn)略更為有利。3．代用品的威脅30

4．購買者討價還價的能力購買者可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們互相競爭殘殺，導致行業(yè)利潤率下降。在下列情況下，購買商有較強的討價還價能力。(1)購買商們相對集中并且大量購買。如果購買商們集中程度高，由幾家大公司控制，這就會提高購買商們的重要地位。如果銷售者行業(yè)急需補充生產(chǎn)能力的話，那么大宗的購買商就更具有特別有力的競爭地位。4．購買者討價還價的能力31(2)購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中的很大比重。這時，購買商愿意花費必要的精力購買，如廣覓銷售者并為謀求最佳的價格而“壓榨”銷售者，購買商討價還價的能力也就越大；反之，只占購買商全部費用的一小部分，那么購買商通常對價格不很敏感，無需討價還價。(3)從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化或無差別的產(chǎn)品。購買商在這種情況下確信自己總是可以找到可挑選的銷售者，可使銷售者之間互相傾軋。(2)購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中的很大比32(4)購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低。高的轉(zhuǎn)換成本將購買商固定在特定的銷售者身上；相反，如果轉(zhuǎn)換成本低，購買商討價還價的能力就強。(5)購買商的利潤很低。這樣，他們會千方百計地壓低購買費用，要求降低購買價格。高盈利的購買商通常對價格不太敏感，同時他們還可能從長計議考慮維護與供應(yīng)商的關(guān)系和利益。(6)購買商有采取后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向。購買商寧可自己生產(chǎn)而不去外購，從而使銷售者處于不利地位。(4)購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低。高的轉(zhuǎn)換成本將購買商固定33(7)銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要。如果銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量影響很大，購買商一般在價格上不太敏感。(8)購買商掌握供應(yīng)商的充分信息。這樣，購買商便會在交易中占主動地位。(7)銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要。如34

5．供應(yīng)者討價還價的能力同購買者行為一樣，任何行業(yè)的供應(yīng)者都會在各種交易條件(價格、質(zhì)量和服務(wù)等)上盡力迫使對方讓步，使自己獲得更多的收益。在下列情況下，供應(yīng)商有較強的討價還價能力?！窆?yīng)商行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度。這樣，供應(yīng)商能夠在價格、質(zhì)量的條件上對購買商施加相當大的影響。●供應(yīng)商無需與替代產(chǎn)品進行競爭。如果存在著與替代產(chǎn)品的競爭，即使供應(yīng)商再強大有力，他們的競爭能力也會受到牽制。5．供應(yīng)者討價還價的能力35●對供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要。當供應(yīng)商向一些行業(yè)銷售產(chǎn)品且每個行業(yè)在其銷售額中不占很大比重時，供應(yīng)商更易于應(yīng)用他們討價還價的能力；反之，如果某行業(yè)是供應(yīng)商的重要顧客，供應(yīng)商就會為了自己的發(fā)展采用公道的定價和進行研究與開發(fā)、疏通渠道等援助活動來保護購買商的行業(yè)。●對買主們來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素。這種投入對于買主的制造過程或產(chǎn)品質(zhì)量有重要的影響，這樣便增強了供應(yīng)商討價還價的能力?！駥?yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要。當供應(yīng)商向一些行36●供應(yīng)商們的產(chǎn)品是有差別的，并且使購買者建立起很高的轉(zhuǎn)換成本，這樣，購買者便不會設(shè)想“打供應(yīng)商的牌”?！窆?yīng)商對買主行業(yè)來說構(gòu)成前向一體化的很大威脅。這樣，購買商行業(yè)若想在購買條件上討價還價，就會遇到困難。例如發(fā)動機公司在自身制造發(fā)動機的基礎(chǔ)上從事轎車生產(chǎn)，則對轎車生產(chǎn)行業(yè)或廠家就構(gòu)成很大的威脅。●供應(yīng)商們的產(chǎn)品是有差別的，并且使購買者建立起很高的轉(zhuǎn)372分析競爭者和確定競爭對象2.1判別競爭者的戰(zhàn)略企業(yè)間采取的戰(zhàn)略越相似，它們之間的競爭越激烈。在大多數(shù)行業(yè)中，根據(jù)所采取的主要戰(zhàn)略的不同，可將競爭者劃分為不同的戰(zhàn)略群體。一個戰(zhàn)略群體即在某一目標市場上采取同一戰(zhàn)略的一組企業(yè)。因此，企業(yè)必須首先按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，將企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，分析行業(yè)內(nèi)各個戰(zhàn)略群體之間的關(guān)系，然后確認自身所處的戰(zhàn)略群體，與自己處于同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)才是最近的競爭者。2分析競爭者和確定競爭對象2.1判別競爭者的戰(zhàn)略38企業(yè)要想進入某一戰(zhàn)略群體，必須注意以下兩點：一是進入各個戰(zhàn)略群體的難易程度不同。一般小型企業(yè)適于進入投資和聲譽都較低的群體，因為這類群體較易打入，而實力雄厚的大企業(yè)則可考慮進入競爭性強的群體；二是當企業(yè)決定進入某一戰(zhàn)略群體時，首先要明確誰是主要的競爭對手，然后決定自己的競爭戰(zhàn)略。亦即當某企業(yè)要進入某一戰(zhàn)略群體時，必須有戰(zhàn)略的優(yōu)勢，否則很難吸引相同的目標顧客。企業(yè)要想進入某一戰(zhàn)略群體，必須注意以下兩點：一是進入各個39雖然在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競爭非常激烈，不同的戰(zhàn)略群體通常也成為競爭對手。這是由于如下原因：第一，某些戰(zhàn)略群體都想爭奪同一顧客群。第二，顧客可能不能認識到不同戰(zhàn)略群體之間的差異，如分不清高檔貨與低檔貨的區(qū)別。第三，每一戰(zhàn)略群體都要擴張其市場份額，特別是企業(yè)間在規(guī)模和力量上相當平均且戰(zhàn)略群體之間的移動障礙較低時，如提供中檔貨的企業(yè)可能轉(zhuǎn)產(chǎn)高檔貨。雖然在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競爭非常激烈，不同的戰(zhàn)略群體通常402.2判別競爭者的目標競爭者的最終目標當然是追求利潤，但是每個企業(yè)對長期利潤和短期利潤的重視程度不同，對利潤滿意水平的看法也不同。有的企業(yè)追求利潤“最大化”目標，不達最大，決不罷休；有的企業(yè)追求利潤“滿足”目標，達到預(yù)期水平就不會再付出更多努力。具體的戰(zhàn)略目標有多種多樣，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、成本降低、技術(shù)領(lǐng)先及服務(wù)領(lǐng)先等，每個企業(yè)有不同的側(cè)重點和目標組合。2.2判別競爭者的目標41對競爭對手目標的了解可預(yù)測每位競爭對手對其目前位置是否滿意，由此，這個競爭對手將如何改變戰(zhàn)略以及對于外部事件的反應(yīng)。例如，一個注重銷售額穩(wěn)步增長的公司和一個注重保持投資收益率的公司對經(jīng)濟衰退或另一公司市場占有率提高的反應(yīng)可能不同。對競爭對手目標的了解也有助于判斷它對不同競爭行為的反應(yīng)。比如，一個以成本領(lǐng)先為目標的企業(yè)對競爭對手在制造過程中的技術(shù)突破會做出強烈反應(yīng)，而對競爭企業(yè)增加廣告投入則不太在意。美國企業(yè)多數(shù)按照最大限度擴大短期利潤的經(jīng)營模式，因為當前經(jīng)營績效決定著股東滿意度和股票價值。日本公司則主要按照最大限度擴大市場占有率的模式經(jīng)營，由于貸款利率低，資金成本低，所以對利潤的要求也較低，在市場滲透力方面顯示出更大的耐心。對競爭對手目標的了解可預(yù)測每位競爭對手對其目前位置是否滿422.3評估競爭者的能力1．收集信息收集競爭者業(yè)務(wù)上最新的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，主要有：銷售量、市場份額、心理份額、情感份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設(shè)備利用能力等。其中，“心理份額”指回答“舉出這個行業(yè)中你首先想到的一家公司”這個問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中的比例?！扒楦蟹蓊~”指回答“舉出你最喜歡購買其產(chǎn)品的一家公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中的比例。收集信息的方法是查找第二手資料和向顧客、供應(yīng)商及中間商調(diào)研得到第一手資料。2.3評估競爭者的能力432．分析評價根據(jù)所得資料綜合分析競爭者的優(yōu)勢與劣勢，如表8–3所示。表8–3競爭者優(yōu)勢與劣勢分析2．分析評價表8–3競爭者優(yōu)勢與劣勢分析44

3．優(yōu)勝基準優(yōu)勝基準是指找出競爭者在管理和營銷方面的最好作法作為基準，然后加以模仿、組合和改進，力爭超過競爭者。福特汽車公司總裁曾指示屬下的設(shè)計師根據(jù)顧客認為最重要的400個特征組合新汽車，模仿和改進競爭者的最佳特征，如座位、外形、發(fā)動機、操作系統(tǒng)等等，制造出了當時最先進的、最受顧客歡迎的新汽車。3．優(yōu)勝基準45優(yōu)勝基準的步驟為：(1)確定優(yōu)勝基準項目；(2)確定衡量關(guān)鍵績效的變量；(3)確定最佳級別的競爭者；(4)衡量最佳級別競爭者的績效。優(yōu)勝基準的步驟為：462.4估計競爭者的反應(yīng)模式1．冷漠型競爭者競爭者對競爭對手的舉措并不作出迅速或有力地反應(yīng)。例如，當米勒公司(Miller)公司在20世紀70年代后期引入淡啤酒時，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行業(yè)領(lǐng)導者自居而不予理睬。后來，當米勒公司在市場上更加富有侵略性并且宣稱其淡啤酒已占到60%市場份額時，安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才開始開發(fā)自己的淡啤酒，但為時已晚。對競爭對手的舉措缺乏響應(yīng)的原因有許多。冷漠型競爭者可能認為他們的顧客高度忠誠；其他人不可能在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲利；他們可能對對手的移動缺乏注意；他們沒有準備足夠的資金支持等。2.4估計競爭者的反應(yīng)模式47

2．選擇型競爭者競爭者只對某些攻擊作出響應(yīng)而忽視其他攻擊。比如可能對削價進行反應(yīng)而對廣告費用增加置之不理，石油公司如殼牌(Shell)和?？松?Exon)都是選擇型競爭者，他們只對競爭者削價作出反應(yīng)，而忽視對手的促銷。了解競爭者會在哪些方面作出反應(yīng)，有利于企業(yè)選擇最為可行的攻擊類型。2．選擇型競爭者48

3．強硬型競爭者競爭者對其領(lǐng)域受到的任何攻擊均作出迅即和強有力的響應(yīng)。其他公司最好不要攻擊強硬型競爭者，因為它會戰(zhàn)斗到底。寶潔公司(P&G)從不讓一種新洗衣粉輕易進入市場。

4．隨機型競爭者競爭者并不是展示出可預(yù)見的響應(yīng)模式。這種競爭者根據(jù)特定的環(huán)境可能會也可能不會作出反應(yīng)，僅僅依靠其所處的經(jīng)濟地位、歷史和其他信息并不能預(yù)計它會如何反應(yīng)。許多小公司是隨機型競爭者，如果他們能負擔一場戰(zhàn)爭，他們就會在某些前沿進行競爭。如果競爭過于昂貴，他們就會放棄。3．強硬型競爭者492.5確定競爭對象1.顧客價值分析顧客價值分析的目的，就是測定顧客在目標細分市場中所要得到的利益和他們對相互競爭的供應(yīng)商所提供的貨物的相對價值的認知。顧客價值分析的主要步驟如下：(1)識別顧客價值的主要屬性。詢問顧客本人在選擇產(chǎn)品和售貨人時希望得到何種功能和何種經(jīng)營水平。顧客提出希望得到的特色、利益將會因人而異。2.5確定競爭對象50(2)評價不同屬性重要性的額定值。詢問顧客，由他們對各種不同屬性按其重要性的大小進行評定和排列順序。如果顧客在他們的評價中分歧甚大，就應(yīng)該把他們分成不同的顧客細分市場。(3)對公司和競爭者提供的產(chǎn)品和服務(wù)在不同屬性上的性能進行重要程度評估。這里針對每個屬性成分研究某一特定細分市場的顧客如何評價公司的績效，詢問顧客對各競爭者在各個屬性方面的性能有何看法。理想的情況是，本公司應(yīng)該在顧客評價最高的屬性方面最好，而在顧客評價最差的屬性方面性能最低。(2)評價不同屬性重要性的額定值。詢問顧客，由他們對各51(4)與特定的主要競爭對手比較。獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是贏得各個細分市場的顧客，并對公司所提供的貨物與主要競爭者所提供的貨物進行對比。如果公司所提供的貨物在所有重要的屬性方面都超過了競爭者，公司便可索取較高的價格(以獲得更大的利潤)，也可與競爭者定價相同而獲得較高的市場份額。(5)監(jiān)測不斷變化中的顧客特性。盡管顧客的評價在短期內(nèi)是比較穩(wěn)定的，但當技術(shù)和特性發(fā)生變化以及顧客面對不同的經(jīng)濟氣候時，他們也有可能起變化。該公司如果想在戰(zhàn)略上成功，它必須對顧客價值和競爭者地位作出重新研究。(4)與特定的主要競爭對手比較。獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是贏52

2．確定攻擊對象和回避對象1)強競爭者與弱競爭者大多數(shù)公司喜歡把目標瞄準軟弱的競爭者。這樣取得市場份額的每個百分點所需的資金和時間較少，但在這個過程中，公司也許在提高能力方面毫無進展。公司還應(yīng)與強有力的競爭者競爭，因為通過與他們競爭，公司不得不努力趕超目前的工藝水平。再者，即使強有力的競爭者也有某些劣勢，而這家公司也可證明自己與競爭者實力相當。2．確定攻擊對象和回避對象532)近競爭者與遠競爭者大多數(shù)公司會與那些與其極度類似的競爭者競爭。因此，雪佛萊汽車要與福特汽車而不是與美洲豹汽車競爭。同時，公司應(yīng)避免企圖“摧毀”鄰近的競爭者。波特舉了兩個毫無成果的“勝利”的例子：鮑希和隆巴公司在20世紀70年代后期積極向其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商進攻并且取得了很大的成功。然而，這導致了一個又一個弱小競爭者將其資產(chǎn)出賣給露華濃、強生和謝林-普洛夫等較大的公司，結(jié)果使它面對更大的競爭者。2)近競爭者與遠競爭者543)“良性”與“惡性”競爭者波特認為每個行業(yè)都包含“良性”與“惡性”競爭者。一個公司應(yīng)明智地支持好的競爭者，攻擊壞的競爭者。良性競爭者有一些特點：它們遵守行業(yè)規(guī)則；它們對行業(yè)的增長潛力所提出的設(shè)想切合實際；它們依照與成本的合理關(guān)系來定價；它們喜愛健全的行業(yè)；它們把自己限制于行業(yè)的某一部分或細分市場里；它們推動他人降低成本，提高差異化；它們接受為它們的市場份額和利潤所規(guī)定的大致界限。另一方面，惡性的競爭者則違反規(guī)則：它們企圖花錢購買而不是靠自己的努力去贏得市場份額；它們敢于冒大風險；它們的生產(chǎn)能力過剩但仍繼續(xù)投資?？偟膩碚f，它們打破了行業(yè)的平衡。3)“良性”與“惡性”競爭者55例如，國際商用機器公司認為克雷研究公司就是一個良性競爭者，因為該公司遵守規(guī)則，將其經(jīng)營范圍嚴格限制在自己的細分市場內(nèi)，而不去侵犯國際商用機器公司的核心市場。但國際商用機器公司則認為富士通公司是個惡性競爭者，因為該公司對價格實行補貼，不注意實現(xiàn)產(chǎn)品差別化，以此來侵犯國際商用機器公司的核心市場。這就意味著在一個行業(yè)中“好的”公司應(yīng)盡力使之周圍形成只有由良性的競爭者所組成的氛圍。它們通過謹慎的許可證貿(mào)易、有選擇的報復(fù)行動和聯(lián)合，能塑造一個行業(yè)。因此，該行業(yè)中競爭者并不謀求互相傾軋，也不胡作非為，它們遵守規(guī)則，各自有些差別，它們中的每個公司力求掙得而不是購得市場份額。例如，國際商用機器公司認為克雷研究公司就是一個良性競爭者563不同類型競爭者的競爭戰(zhàn)略3.1市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略市場領(lǐng)先者是指在行業(yè)中占絕對優(yōu)勢，一般占有最大的市場份額，在價格變化、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)和促銷策略等方面對本行業(yè)其他企業(yè)起著領(lǐng)導作用的企業(yè)。它是市場競爭的先導者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。如美國汽車市場的通用公司、電腦軟件市場的微軟公司、照相機行業(yè)的尼康公司、軟飲料市場的可口可樂公司和剃須刀行業(yè)的吉列公司等。我國一些著名的市場領(lǐng)先者企業(yè)則有：彩電市場的長虹集團、電冰箱市場的海爾集團、電腦市場的聯(lián)想集團、洗衣機市場的小天鵝集團、微波爐市場的格蘭仕集團和飼料市場的希望集團等。3不同類型競爭者的競爭戰(zhàn)略3.1市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略571．擴大市場需求總量市場領(lǐng)先者占有的市場份額最大，因而當一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。擴大市場需求總量的途徑是開發(fā)產(chǎn)品的新用戶、尋找產(chǎn)品的新用途和增加顧客使用量。1)開發(fā)新用戶每種產(chǎn)品都有吸引新用戶、增加用戶數(shù)量的潛力，因為有些消費者可能對某種產(chǎn)品不甚了解，或產(chǎn)品定價不合理，或產(chǎn)品性能還有缺陷等。一個制造商可以從三個方面找到新的用戶：轉(zhuǎn)變未使用者、進入新的細分市場和進行地理擴展。1．擴大市場需求總量58(1)轉(zhuǎn)變未使用者。即說服那些未使用本行業(yè)產(chǎn)品的人開始使用，把潛在顧客轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實顧客。比如，有人擔心電淋浴器使用不安全而不愿購買，企業(yè)可大力宣傳它裝有多重安全保護裝置，絕對不會發(fā)生意外，將這部分潛在購買者轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實購買者。(1)轉(zhuǎn)變未使用者。即說服那些未使用本行業(yè)產(chǎn)品的人開始59(2)進入新的細分市場。“新的細分市場”指該細分市場的顧客使用本行業(yè)產(chǎn)品，但是不使用其他細分市場的同類產(chǎn)品和品牌。例如，服裝市場可以根據(jù)性別不同分為男性和女性兩個細分市場；根據(jù)年齡不同分為老年、中年、青少年和兒童等不同細分市場。一般而言，女性不會購買男性服裝，男性也不會購買女性服裝；老年人不會購買青少年時裝，青少年也不會購買老年人服裝。企業(yè)在原細分市場的需求飽和后可設(shè)法進入新的細分市場，擴大原有產(chǎn)品的適用范圍，說服新細分市場的顧客使用本產(chǎn)品。這樣，青年時裝制造公司可通過營銷宣傳說服中老年人購買青年人的時裝，實現(xiàn)心理上的年輕。又如美國強生公司嬰兒洗發(fā)香波的擴大推銷是開發(fā)市場的一個成功范例。當美國人口出生率開始下降時，該公司制作了一部電視廣告片，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)香波，取得了良好效果，使該品牌生產(chǎn)成為市場領(lǐng)先者。(2)進入新的細分市場?！靶碌募毞质袌觥敝冈摷毞质袌龅?0(3)進行地理擴展。是指尋找尚未使用本產(chǎn)品的地區(qū)，開發(fā)新的地理市場。例如，黑白電視機和小屏幕彩色電視機在城市已經(jīng)少有購買者，長虹幾年前就抓住農(nóng)村電網(wǎng)改造的時機，著重開發(fā)農(nóng)村市場。(3)進行地理擴展。是指尋找尚未使用本產(chǎn)品的地區(qū)，開發(fā)612)尋找新用途尋找新用途指設(shè)法找出產(chǎn)品的新用法和新用途以擴大需求量，并使產(chǎn)品經(jīng)久不衰。例如，碳酸氫鈉(小蘇打)的銷售在100多年間沒有起色，它雖有多種用途，但需求量都不大。后來，一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)有些消費者將該產(chǎn)品用作電冰箱除臭劑，于是大力宣傳這一新用途，使該產(chǎn)品銷量大增。類似的例子還有我國海爾公司開發(fā)出專門洗山芋的洗衣機而受到農(nóng)民的廣泛歡迎。因此，許多事例表明，產(chǎn)品的許多新用途往往是顧客在使用中發(fā)現(xiàn)的，企業(yè)應(yīng)及時了解和推廣這些發(fā)現(xiàn)。2)尋找新用途623)增加使用量促進用戶增加使用量是擴大需求的一種重要手段。通常有三種辦法：一是增加每次使用量。例如，寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲香波洗發(fā)時，每次將使用量增加一倍效果更佳。有的調(diào)味品制造商將調(diào)味品瓶蓋上的小孔略微擴大，銷售量就明顯增加。二是提高使用頻率。如時裝制造商每年都不斷推出新的流行款式，消費者就不斷購買新裝，流行款式的變化越快，購買新裝的頻率也就越高。三是增加使用場所。電視機生產(chǎn)企業(yè)可以宣傳在臥室和客廳等不同房間分別擺放電視機的好處，如觀看方便、避免家庭成員選擇頻道的沖突等，宣傳這是美好生活的需要，是生活水平提高的表現(xiàn)而不是奢侈或浪費，打破原先只買一臺的習慣和“節(jié)儉”思想，使有條件的家庭樂于購買兩臺以上的電視機。3)增加使用量63

2．保護現(xiàn)有市場份額在市場領(lǐng)先企業(yè)面臨的競爭對手中，相對總會有一個或幾個實力雄厚者。防止和抵御其他企業(yè)的強攻，維護自己現(xiàn)有的市場份額，是領(lǐng)先企業(yè)守住陣地的有效競爭策略。例如，可口可樂公司要防備百事可樂公司，柯達公司要提防富士公司，吉列公司要警惕畢克公司，豐田公司要小心日產(chǎn)公司等。2．保護現(xiàn)有市場份額641)陣地防御陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線。這是一種靜態(tài)的防御，是防御的基本形式，在許多情況下是有效的、必要的，但不能作為唯一的形式，如果單純依賴這種防御則是一種“市場營銷近視癥”。例如，當年亨利·福特對他的T型車的近視癥就造成了嚴重的后果，使得年贏利幾億美元的福特公司險些破產(chǎn)。海爾集團沒有局限于賴以起家的冰箱市場，而是積極從事于多元化經(jīng)營，開發(fā)了空調(diào)、彩電、洗衣機、電腦、微波爐和干衣機等一系列產(chǎn)品，成為我國電器行業(yè)著名品牌。1)陣地防御652)側(cè)翼防御側(cè)翼防御是指企業(yè)在自己主陣地的側(cè)翼建立輔助陣地以保衛(wèi)自己的周邊和前沿，并在必要時作為反攻基地。20世紀70年代美國各大汽車公司的主要產(chǎn)品是豪華型轎車，未注意小型省油車這一側(cè)翼產(chǎn)品，受到日本和歐洲汽車制造商生產(chǎn)的小型省油車的攻擊而失去大片市場。大榮公司是日本最大的超市連鎖公司，它運用在城鎮(zhèn)開設(shè)新店、銷售更多的進口商品等戰(zhàn)略狠狠報復(fù)了那些企圖與之競爭的折扣商店。2)側(cè)翼防御663)以攻為守這是一種“先發(fā)制人”式的防御，指在競爭對手尚未構(gòu)成嚴重威脅或在向本企業(yè)采取進攻行動前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競爭對手。這種戰(zhàn)略主張，預(yù)防勝于治療，事半功倍。具體做法是：在競爭對手的市場份額接近于某一水平而危及自己市場地位時發(fā)動進攻；或在競爭對手推出新產(chǎn)品或推出重大促銷活動之前搶先發(fā)動進攻?？梢哉归_全面進攻，使人人自危，也可以運用游擊戰(zhàn)，這兒打擊一個對手，那兒打擊一個對手，使各個對手疲于奔命，忙于招架。如日本精工集團把它的2000多個款式的手表分銷到世界各地，造成全方位的威脅；長虹電視機曾數(shù)次率先降價，使未取得規(guī)模效益的競爭者陷于困境。3)以攻為守674)反攻防御反攻防御指市場領(lǐng)先者受到競爭者攻擊后采取反擊措施，要注意選擇反擊的時機，可以迅速反擊，也可以延遲反擊。如果競爭者的攻擊行動并未造成本公司市場份額迅速下降，可采取延遲反擊，先弄清競爭者發(fā)動攻擊的意圖、戰(zhàn)略、效果和其薄弱環(huán)節(jié)后再實施反擊，不打無把握之仗?？蓪嵭姓娣磽?，側(cè)翼反攻，或發(fā)動鉗形攻勢，以切斷進攻者的后路。當市場領(lǐng)導者在他的本土遭到攻擊時，一種很有效的方法是也進攻攻擊者的主要領(lǐng)地，以迫使其撤回部分力量守衛(wèi)其本土。富士與柯達公司就是這樣的例子。當富士在美國向柯達公司發(fā)動攻勢時，柯達公司報復(fù)的手段是以牙還牙，攻入日本市場。4)反攻防御685)運動防御運動防御指市場領(lǐng)先者不僅要固守現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，還要擴展到一些有潛力的市場陣地，以作為將來防御和進攻的中心。市場擴展可通過兩種方式實現(xiàn)：一是市場擴大化，指企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品上轉(zhuǎn)到有關(guān)該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)該項需要的科學技術(shù)。如把“石油”公司變成“能源”公司就意味著市場范圍擴大了，不限于一種能源——石油，而是要覆蓋整個能源市場；二是市場多元化，即向無關(guān)的其他市場擴展，實行多元化經(jīng)營。如美國的煙草公司由于社會對吸煙的限制日益增加，紛紛轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)業(yè)，如酒類、軟飲料和冷凍食品等。5)運動防御696)收縮防御收縮防御指企業(yè)主動從實力較弱的領(lǐng)域撤出，將力量集中于較強的領(lǐng)域。企業(yè)在所有市場陣地上全面防御有時會得不償失，在這種情況下，最好是實行戰(zhàn)略收縮。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱的品種由40個減少到30個，撤銷了10個品種，競爭力反而增強了。松下公司在1988年將其產(chǎn)品大類由5000個削減到1200個；而五十鈴公司則放棄了轎車市場，轉(zhuǎn)而集中生產(chǎn)占優(yōu)勢地位的卡車。6)收縮防御70

3．擴大市場份額市場領(lǐng)先者設(shè)法擴大市場份額，提高市場占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)先地位的一個重要途徑。一般而言，如果單位產(chǎn)品價格不降低且經(jīng)營成本不增加，企業(yè)利潤會隨著市場份額的擴大而提高。咖啡市場份額的每個百分點價值為4800萬美元，軟飲料為12000萬美元。因此，許多企業(yè)都致力于擴大市場份額，以取得第一或第二位的支配地位，否則便撤出該市場。但是，切不可認為市場份額的提高就會自動增加利潤，這還要取決于為擴大市場份額所采取的市場營銷策略是什么。為擴大市場份額所付出的代價，有時會高于它所獲得的收益。因此，企業(yè)擴大市場份額時應(yīng)考慮以下三個因素：3．擴大市場份額711)反壟斷法許多國家有反壟斷法，當企業(yè)的市場份額超過一定限度時，就要強行地分解為若干個相互競爭的小公司。西方國家的許多著名公司都曾經(jīng)因為觸犯這條法律而被分解，美國的微軟公司就曾遭起訴。1)反壟斷法722)經(jīng)營成本許多產(chǎn)品往往有這種現(xiàn)象：當市場份額持續(xù)增加而未超出某一限度的時候，企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而提高；當市場份額超出某一限度仍然繼續(xù)增加時，經(jīng)營成本的增加速度就大于利潤的增加速度，企業(yè)利潤會隨著市場份額的提高而降低，主要原因是用于提高市場份額的費用增加。美國的一項研究表明，企業(yè)的最佳市場占有率是50%。因此有時為了保持市場領(lǐng)導地位，甚至要在較疲軟的市場上主動放棄一些份額。2)經(jīng)營成本733)營銷組合有些市場營銷組合對擴大市場份額很有效，卻不一定會增加收益。只有在以下兩種情況下市場份額同收益率成正比：一是單位成本隨市場份額的提高而下降，如20世紀20年代初福特公司T型車；二是在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時，銷售價格的提高大大超過為提高質(zhì)量所投入的成本。3)營銷組合743.2市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略1．確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象1)攻擊市場領(lǐng)先者這種進攻風險很大，然而吸引力也很大。當市場領(lǐng)先者在其目標市場的服務(wù)效果較差而令顧客不滿或?qū)δ硞€較大的細分市場未給予足夠關(guān)注的時候，采用這一戰(zhàn)略帶來的利益更為顯著。因此，挑戰(zhàn)者需仔細調(diào)查研究并找到領(lǐng)先企業(yè)的弱點和失誤，方可作為自己進攻的目標。例如，施樂公司開發(fā)出更好的復(fù)印技術(shù)(用干式復(fù)印代替濕式復(fù)印)，于是從3M公司中奪走了復(fù)印機市場。后來佳能公司也如法炮制，通過開發(fā)臺式復(fù)印機，又從施樂那里奪去了一大塊市場。3.2市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略752)攻擊與自己實力相當者挑戰(zhàn)者對那些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善發(fā)生虧損者，或資金不足者作為進攻對象，設(shè)法奪取它們的市場陣地。3)攻擊地方性小企業(yè)一些地方性企業(yè)由于規(guī)模較小，又遇上經(jīng)營不善、資金缺乏的話，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身。這種情況在我國也比較普遍，許多實力雄厚、管理有方的外國獨資和合資企業(yè)一進入市場，就擊敗當?shù)刭Y金不足、管理混亂的弱小企業(yè)。海爾也是通過兼并，并用其海爾文化激活大量被其稱為“休克魚”的企業(yè)，使自己很快發(fā)展成為中國家電行業(yè)的龍頭。2)攻擊與自己實力相當者76

2．選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略1)正面進攻正面進攻就是向?qū)κ值膹婍椂皇侨蹴棸l(fā)起進攻。比如，以更好的產(chǎn)品、更低的價格及更大規(guī)模的廣告攻擊對手的拳頭產(chǎn)品。正面進攻的勝負取決于雙方力量的對比，降低價格則是一種有效的正面進攻戰(zhàn)略，如果讓顧客相信進攻者的產(chǎn)品同競爭對手的質(zhì)量相同而價格更低，這種進攻就會取得成功。因此，一方面，企業(yè)可投入大量研究與開發(fā)經(jīng)費，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價格的手段向?qū)κ职l(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻戰(zhàn)略最可靠的基礎(chǔ)之一；另一方面，企業(yè)通過巨額投入以實現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本，然后以此來向?qū)κ职l(fā)起價格攻擊。2．選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略772)側(cè)翼進攻側(cè)翼進攻就是尋找和攻擊對手的弱點。有時可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實則攻擊側(cè)面或背面。尋找對手弱點的主要方法是分析對手在各類產(chǎn)品和各個細分市場上的實力和績效，把對手實力薄弱或績效不佳或尚未覆蓋而又有潛力的產(chǎn)品和市場作為攻擊點和突破口。這又可分為兩種情況：一種是地理性的側(cè)翼進攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱的地區(qū)，在這些地區(qū)發(fā)動進攻。比如，一些大公司易于忽略中小城市和鄉(xiāng)村，進攻者可在那里發(fā)展業(yè)務(wù)。另一種是細分性側(cè)翼進攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務(wù)的子市場，在這些小市場上迅速填補空缺。側(cè)翼進攻使各公司的業(yè)務(wù)更加完整地覆蓋了各細分市場，因而符合現(xiàn)代市場營銷觀念--發(fā)現(xiàn)需要并設(shè)法滿足它。側(cè)翼進攻也是一種最有效和最經(jīng)濟的戰(zhàn)略形式，比正面進攻有更多的成功機會，它避免了攻守雙方為爭奪同一市場而造成的兩敗俱傷的局面。2)側(cè)翼進攻783)包圍進攻包圍進攻是在多個領(lǐng)域同時發(fā)動進攻以奪取對手的市場。挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，因而可以向市場提供競爭對手所能提供的一切產(chǎn)品和服務(wù)，并且更加質(zhì)優(yōu)價廉，配合大規(guī)模商業(yè)促銷活動。其適用條件是：(1)通過市場細分未能發(fā)現(xiàn)對手忽視或尚未覆蓋的細分市場，補缺空擋不存在，無法采用側(cè)翼進攻。(2)與對手相比擁有絕對的資源優(yōu)勢，制定了周密可行的作戰(zhàn)方案，相信包圍進攻能夠摧毀對手的防線和抵抗意志。3)包圍進攻794)迂回進攻這是一種最間接的進攻戰(zhàn)略，完全避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進攻。實現(xiàn)這種戰(zhàn)略主要有三種方法：(1)多元化地經(jīng)營與競爭對手現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。(2)用現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的地區(qū)市場。(3)用競爭對手尚未涉足的高新技術(shù)制造的產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品。在高新技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)飛躍是最有效的迂回進攻戰(zhàn)略，可以避免單純地模仿競爭者的產(chǎn)品和正面進攻造成的重大損失。4)迂回進攻805)游擊進攻這是主要適用于規(guī)模較小、力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。游擊進攻的目的在于向?qū)κ值挠嘘P(guān)領(lǐng)域發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的進攻，逐漸削弱對手，使自己最終奪取永久性的市場領(lǐng)域。主要方法是在某一局部市場上有選擇地降價、開展短促的密集促銷及向?qū)Ψ讲扇∠鄳?yīng)的法律行動等。游擊進攻能夠有效地騷擾對手、消耗對手、牽制對手、誤導對手、瓦解對手的士氣，打亂對手的戰(zhàn)略部署而己方不冒太大的風險。適用條件是對方的損耗將不成比例地大于己方。應(yīng)該注意的是，不能認為游擊戰(zhàn)一定適合于財力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進攻，也是需要大量投資的。還應(yīng)指出，如果要想打倒對手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需發(fā)動更強大的攻勢。5)游擊進攻81上述市場挑戰(zhàn)者的進攻戰(zhàn)略是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運用所有這些戰(zhàn)略，但也很難單靠某一種戰(zhàn)略取得成功。通常是設(shè)計出一套戰(zhàn)略組合即整體戰(zhàn)略，借以改善自己的市場地位。例如，美國百事可樂對可口可樂來說是一個舉世矚目的典型挑戰(zhàn)者，它在1950～1960年之間，發(fā)動了多種的巨大攻勢，取得很大成功，銷售量增長了4倍。但是，并非所有居于次要地位的企業(yè)都可充當挑戰(zhàn)者，如果沒有充分把握，不應(yīng)貿(mào)然進攻領(lǐng)先者，最好是跟隨而不是挑戰(zhàn)。上述市場挑戰(zhàn)者的進攻戰(zhàn)略是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運823.3市場追隨者戰(zhàn)略1．緊密跟隨緊密跟隨指企業(yè)在各個細分市場和產(chǎn)品、價格及廣告等市場營銷組合方面模仿市場領(lǐng)先者，完全不進行任何創(chuàng)新。由于是利用市場領(lǐng)先者的投資和營銷組合策略去開拓市場，自己跟在后面分一杯羹，故被看作依賴市場領(lǐng)先者而生存的寄生者，但只要它不從根本上侵犯領(lǐng)先者的地位，就不會發(fā)生直接沖突。可有些緊密跟隨者卻成為名牌貨的偽造者或仿制者，這些“跟隨者”在國際市場上十分猖獗，它們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅。對此，應(yīng)尋找行之有效的打擊辦法。3.3市場追隨者戰(zhàn)略1．緊密跟隨83

2．距離跟隨距離跟隨指在基本方面，如目標市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。如果這類跟隨者不對領(lǐng)先者發(fā)起挑戰(zhàn)，領(lǐng)先者不會介意。在鋼鐵、肥料和化工等同質(zhì)產(chǎn)品行業(yè)，不同企業(yè)的產(chǎn)品相同，服務(wù)相近，不易實行差異化戰(zhàn)略，價格幾乎是吸引購買的唯一手段，價格敏感性高，隨時可能爆發(fā)價格大戰(zhàn)。正因如此，各企業(yè)常常模仿市場領(lǐng)導者，采取較為一致的產(chǎn)品、價格、服務(wù)和促銷戰(zhàn)略，市場份額保持著高度的穩(wěn)定性。2．距離跟隨843．選擇跟隨選擇跟隨指在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者，在某些方面又自行其是的企業(yè)。他們會有選擇地改進領(lǐng)先者的產(chǎn)品、服務(wù)和營銷戰(zhàn)略，避免與領(lǐng)先者正面交鋒，選擇其他市場銷售產(chǎn)品。這種追隨者通過改進并在別的市場壯大實力后有可能成長為挑戰(zhàn)者。雖然追隨戰(zhàn)略不冒風險，但是也存在明顯缺陷。研究表明，市場份額處于第二、第三和以后位次的企業(yè)與第一位的企業(yè)在投資報酬率方面有較大的差距。3．選擇跟隨853.4市場補缺者戰(zhàn)略1．市場補缺者的含義市場補缺者是指一些雖然競爭實力不強，但并不跟隨市場主流趨勢，而選擇市場上大多數(shù)企業(yè)所忽略的或不愿進入的市場作為自己的目標市場的企業(yè)。其作用是拾遺補缺、見縫插針，雖然在整體市場上僅占有很少的份額，但是比其他企業(yè)更充分地了解和滿足某一細分市場的需求，能夠通過提供高附加值而得到高利潤和快速增長。3.4市場補缺者戰(zhàn)略862．市場補缺者競爭戰(zhàn)略選擇市場補缺者競爭戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵是實現(xiàn)專業(yè)化，主要途徑有：(1)最終用戶專業(yè)化。指專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，例如，航空食品公司專門為民航生產(chǎn)提供給飛機乘客的航空食品。(2)垂直專業(yè)化。指專門致力于分銷渠道中的某些層面，如鋁制品廠可專門生產(chǎn)鋁錠和鋁制部件。(3)顧客規(guī)模專業(yè)化。指專門為某一種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。2．市場補缺者競爭戰(zhàn)略選擇872．市場補缺者競爭戰(zhàn)略選擇市場補缺者競爭戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵是實現(xiàn)專業(yè)化，主要途徑有：(1)最終用戶專業(yè)化。指專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，例如，航空食品公司專門為民航生產(chǎn)提供給飛機乘客的航空食品。(2)垂直專業(yè)化。指專門致力于分銷渠道中的某些層面，如鋁制品廠可專門生產(chǎn)鋁錠和鋁制部件。(3)顧客規(guī)模專業(yè)化。指專門為某一種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。2．市場補缺者競爭戰(zhàn)略選擇88(8)質(zhì)量和價格專業(yè)化。指專門生產(chǎn)經(jīng)營某種質(zhì)量和價格的產(chǎn)品，如專門生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品或低質(zhì)量產(chǎn)品。(9)服務(wù)項目專業(yè)化。指專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目，如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。(10)分銷渠道專業(yè)化。指專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級市場銷售的產(chǎn)品。(8)質(zhì)量和價格專業(yè)化。指專門生產(chǎn)經(jīng)營某種質(zhì)量和價格的89總結(jié)案例康柏——不合時宜的兼并康柏對數(shù)據(jù)設(shè)備公司(DEC)的兼并是迄今為止計算機工業(yè)史上最大的一次兼并案?？蛋卦竿ㄟ^這次兼并為其帶來一個燦爛的明天，然而，兼并后的康柏卻步履蹣跚，命運坎坷。到底是實施兼并的初始戰(zhàn)略就存在問題，還是正確的戰(zhàn)略選在一個錯誤的時機?當今世界，兼并浪潮風起云涌，而眾多企業(yè)選擇兼并的一個重要動機，便是借助兼并實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。那么，企業(yè)在實施兼并時，到底有哪些戰(zhàn)略考慮呢？兼并又是否能有效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖呢？下面，以康柏公司兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司為例進行分析?？偨Y(jié)案例康柏——不合時宜的兼并康柏對數(shù)據(jù)設(shè)備公司(D90

1．改寫行業(yè)紀錄的大兼并康柏是在1997年兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司的，當時的康柏正處于鼎盛時期，這家得克薩斯州的巨型企業(yè)已超過IBM公司成為世界上最大的PC制造商，年增長率為30%，是該行業(yè)平均水平的2倍。康柏一路上升的股票價格，在其持有人中造就了無數(shù)的百萬富翁。1．改寫行業(yè)紀錄的大兼并91當時，《福布斯》雜志盛贊康柏的業(yè)績，并稱其首席執(zhí)行官艾克哈德·帕菲弗“非同凡響”。也就在那時，仿佛是為了證明自己僅僅處于輝煌的開始，康柏宣布它將以90億美元的價格收購雇員是其近2倍的數(shù)據(jù)設(shè)備公司，創(chuàng)下了該行業(yè)兼并案的紀錄，并改寫了計算機行業(yè)的格局。然而，兼并并未給康柏帶來好運，今天的康柏是搖搖欲墜，前途黯淡。自兼并后，康柏共虧損了20多億美元，超過其以往虧損的總額?？蛋匾巡辉偈敲绹鳳C制造業(yè)的領(lǐng)頭羊，在零售市場上戴爾和惠普已將其甩在后頭?？蛋氐墓蓛r也跌到其最高時的一半。其前任首席執(zhí)行官帕菲弗已被公司董事會辭去，轉(zhuǎn)而由名不見經(jīng)傳的卡普拉斯接任。當時，《福布斯》雜志盛贊康柏的業(yè)績，并稱其首席執(zhí)行官艾克92

2．康柏兩年前已遇麻煩乍一看，康柏失敗的原因似乎一目了然：康柏收購了數(shù)據(jù)設(shè)備公司，但卻不能消化這個龐然大物，結(jié)果走上了下坡路。但如果我們觀察得更細致些，則會發(fā)現(xiàn)這樣的事實，康柏在兼并前，就已經(jīng)瀕臨危境，兼并只是為了獲得一條生路。2．康柏兩年前已遇麻煩93就在兼并發(fā)生的前兩年里，盡管有越來越多的廠商進入PC市場，但實際上PC業(yè)正逐漸失去其往日的風光，走向其黃金時代的末期。而作為PC業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，一旦越來越多的PC廠商走向虧損狀態(tài)，康柏也必將失去其吸引力。首席執(zhí)行官帕菲弗顯然看到了這一趨勢，于是，他想借收購數(shù)據(jù)設(shè)備公司將康柏引向一個利潤更豐的市場--服務(wù)及精密的終端硬件領(lǐng)域。如同其他大兼并一樣，該項兼并也蘊藏著巨大的風險。但除此之外，又能怎么辦呢？從這個角度理解，康柏兼并戰(zhàn)略本身并沒有錯，不幸的是兼并的時機不合時宜?？蛋貙嵤┘娌r，其內(nèi)部正面臨一次危機，這影響它集中力量做好兼并后的善后工作。就在兼并發(fā)生的前兩年里，盡管有越來越多的廠商進入PC市場94實際上單在1998年初，康柏就已遇到了麻煩。先行生產(chǎn)，再通過批發(fā)商和零售商銷售的生產(chǎn)銷售體系已失去其往日魅力。不斷擴大的全球市場已使得精確的預(yù)測變得越來越難。而當康柏的利潤率下降時，其股價也就陡然直下。相比較而言，戴爾直接面向客戶銷售的模式卻顯示出非凡的活力。在這種模式下，只有公司接到訂單后，它才允許進行生產(chǎn)，這樣就將庫存減少到了最低點，而在PC行業(yè)，PC每在貨架上停放一周，其價值就將損失約1%。戴爾PC機的技術(shù)并不比康柏好，但其經(jīng)營模式卻贏得消費者的歡心?？蛻粝矚g自己選擇、設(shè)計將要購買的PC，然后在一周內(nèi)由公司送貨上門。實際上單在1998年初，康柏就已遇到了麻煩。先行生產(chǎn)，95然而，康柏卻無法轉(zhuǎn)向戴爾的模式，若如此，康柏就將削減1.1萬個零售商及其他銷售伙伴，而他們都曾為康柏的成功立下過汗馬功勞；但康柏也無法沿著老路走下去。康柏試圖對其生產(chǎn)銷售體系作一些調(diào)整，如根據(jù)銷售商的預(yù)測而不是自己的預(yù)測來生產(chǎn)，但這仍然無濟于事。1997年下半年，PC市場的需求發(fā)生了一次沒有預(yù)見的下滑，戴爾由于靈活地控制生產(chǎn)量而渡過難關(guān)，而康柏因存貨過多而損失慘重。這樣，除非放棄PC市場，惟一的選擇看來就是將公司從單純的PC制造中拓展開來，進入服務(wù)及設(shè)備制造領(lǐng)域，爭取公司客戶的青睞，同行中的IBM及惠普已經(jīng)在做這樣的拓展工作了。然而，康柏卻無法轉(zhuǎn)向戴爾的模式，若如此，康柏就將削減196

3．DEC成為康柏囊中物在進行多元化的經(jīng)營方面，康柏本身也具備了必要的基礎(chǔ)。1997年，為更好地滿足用戶要求，康柏收購了數(shù)據(jù)設(shè)備公司，這是一家生產(chǎn)各種服務(wù)器的企業(yè)，其產(chǎn)品用于如Nasdaq交易系統(tǒng)的關(guān)鍵部分以及民航的訂票網(wǎng)絡(luò)。但是，為了更大限度地提升競爭力，就必須使自己成為一家既能為復(fù)雜的系統(tǒng)提供支持，又能滿足公司客戶各種要求的全球性服務(wù)組織。自1995年起，康柏就一直致力于使自己成為這樣的企業(yè)，而這同時也意味著康柏需要更多的人手、更大的規(guī)模才能扮演這樣的角色。對于像康柏這樣高速成長的公司來說，從零做起顯然太慢。最方便、最迅捷的辦法無疑是通過兼并來達到目的，兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司便成為理所當然的選擇。在1995年和1996年，數(shù)據(jù)設(shè)備公司兩次拒絕過康柏提出的收購其服務(wù)部門的計劃，原因是數(shù)據(jù)設(shè)備公司嫌康柏出價太低。3．DEC成為康柏囊中物97但幸運之神最終還是傾向康柏，數(shù)據(jù)設(shè)備公司最終還是被康柏兼并，這主要是由于數(shù)據(jù)設(shè)備公司當時也處于一個迅速衰落的時期，數(shù)據(jù)設(shè)備公司的PC業(yè)務(wù)長期虧損，自1991年以來累計凈虧損額近60億美元，在人員上也過于臃腫。就在數(shù)據(jù)設(shè)備公司節(jié)節(jié)敗退之際，它把未來押在了一種叫Alpha的高品質(zhì)的處理器上。為支付Alpha的研究和生產(chǎn)費用，數(shù)據(jù)設(shè)備公司賣掉了許多最好的技術(shù)。而在數(shù)據(jù)設(shè)備公司身上，康柏卻看到了一個新未來。它的服務(wù)部門優(yōu)秀，品牌響亮，而其產(chǎn)品亦與康柏的產(chǎn)品具有較大的互補性。當康柏給出高于數(shù)據(jù)設(shè)備公司市值20%的收購價后，兩公司達成了兼并協(xié)議。但幸運之神最終還是傾向康柏，數(shù)據(jù)設(shè)備公司最終還是被康柏兼98然而，兼并后的康柏卻沒有乘勝前進，在PC核心業(yè)務(wù)上，面對戴爾直銷模式的激烈競爭，康柏不得已倉促應(yīng)戰(zhàn)，推出了自己的直銷方案，即客戶可在網(wǎng)上訂購PC，然后，公司會在一到兩周內(nèi)送貨上門。但是，由于康柏現(xiàn)有的邏輯軟件無法靈活地處理批量訂單，其生產(chǎn)、送貨的時間總比戴爾遲。更為糟糕的是，康柏并沒有解決其銷售渠道中存在的矛盾。為了不冒犯其原有的銷售伙伴，康柏采用了一種店鋪與網(wǎng)上同時銷售的方式，但其店鋪商品和網(wǎng)上商品步調(diào)不一、缺乏配套的銷售策略，自然不能取得良好的銷售業(yè)績。然而，兼并后的康柏卻沒有乘勝前進，在PC核心業(yè)務(wù)上，面對99在兼并后的公司內(nèi)部，原來兩個公司的工作環(huán)境與文化理念也迥然不同，康柏很清楚存在這種文化差異，但卻很少努力去消除它。從某種意義上講，康柏完全低估了兼并數(shù)據(jù)設(shè)備公司這樣的大公司的復(fù)雜程度。在兼并后的公司內(nèi)部，原來兩個公司的工作環(huán)境與文化理念也迥100競爭者分析與競爭者戰(zhàn)略

1識別競爭者2分析競爭者和確定競爭對象

3不同類型競爭者的競爭戰(zhàn)略

總結(jié)案例

競爭者分析與競爭者戰(zhàn)略1識別競爭者1011識別競爭者1.1行業(yè)競爭觀念行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的公司。密切替代產(chǎn)品指具有高度需求交叉彈性的產(chǎn)品。因此，如果一種產(chǎn)品的價格升高會引起對另一種產(chǎn)品的需求增大，這兩種產(chǎn)品就是密切替代品。如果IBM電腦價格上升會引起聯(lián)想電腦需求增加，二者互為替代品。1識別競爭者1.1行業(yè)競爭觀念102經(jīng)濟學家認為，行業(yè)動態(tài)首先決定于需求與供應(yīng)的基本狀況，供求會影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，行業(yè)結(jié)構(gòu)又影響行業(yè)的行為，如產(chǎn)品開發(fā)、定價和廣告戰(zhàn)略等，行業(yè)的行為決定著行業(yè)的績效，如行業(yè)的效率、成長和就業(yè)。影響行業(yè)需求的主要因素有：銷售商的數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度；進入與流動障礙；退出與收縮障礙；成本結(jié)構(gòu)；縱向一體化；全球經(jīng)營。

經(jīng)濟學家認為，行業(yè)動態(tài)首先決定于需求與供應(yīng)的基本狀況，供1031．銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度這兩個特點產(chǎn)生了五種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型，見表8–1。

表8–1行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種類型

1．銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度表8–1行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種類型1041)完全壟斷完全壟斷指在一定地理范圍內(nèi)某一行業(yè)只有一家公司供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)。完全壟斷可能由規(guī)章法令、專利權(quán)、許可證、規(guī)模經(jīng)濟或其他因素造成。在西方國家，完全壟斷可分為“政府壟斷”和“私人壟斷”兩種。在私人壟斷條件下，追求最大利潤的壟斷者會抬高商品價格，少做或不做廣告，并提供最低限度的服務(wù)。如果該行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了替代品或緊急競爭危機，壟斷者會改善產(chǎn)品和服務(wù)作為阻止新競爭者進入的障礙。

1)完全壟斷1052)完全寡頭壟斷完全寡頭壟斷是寡頭壟斷的一種類型。寡頭壟斷指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場并相互競爭，分為完全寡頭壟斷和不完全寡頭壟斷。完全寡頭壟斷也稱為無差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場并且顧客認為各公司產(chǎn)品沒有差別，對不同品牌無特殊偏好。西方國家的鋼鐵、鋁、輪胎、石油等行業(yè)多為完全寡頭壟斷。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價格水平定價，不能隨意變動，競爭的主要手段是改進管理、降低成本、增加服務(wù)。

2)完全寡頭壟斷1063)不完全寡頭壟斷不完全寡頭壟斷，也稱為差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家大公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)占據(jù)絕大部分市場且顧客認為各公司的產(chǎn)品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。西方國家的汽車、飛機、電腦等行業(yè)多為差別寡頭壟斷。顧客愿意以高于同類產(chǎn)品的價格購買自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對自己經(jīng)營的受顧客喜愛的名牌產(chǎn)品具有壟斷性，可以制定較高價格以增加盈利。競爭的焦點不是價格，而是產(chǎn)品特色。

3)不完全寡頭壟斷1074)壟斷競爭壟斷競爭指某一行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產(chǎn)品的差異性吸引顧客，開展競爭。企業(yè)競爭的焦點是擴大本企業(yè)品牌與競爭品牌的差異，突出特色。應(yīng)當注意，產(chǎn)品的差異性有些是客觀上存在的，易于用客觀手段檢測或直觀感覺證實；有些則是購買者主觀心理上存在的，不易用客觀或主觀方法加以檢測。4)壟斷競爭1085)完全競爭完全競爭指某一行業(yè)內(nèi)有許多賣主且相互之間的產(chǎn)品沒有差別。完全競爭大多存在于均質(zhì)產(chǎn)品市場，如食鹽、農(nóng)產(chǎn)品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關(guān)系確定的現(xiàn)行市場價格來買賣商品，都是“價格的接受者”而不是“價格的決定者”。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的焦點是降低成本、增加服務(wù)并爭取擴大與競爭品牌的差別。

5)完全競爭109

2．進入與流動障礙一般而言，如果某個行業(yè)具有高度的利潤吸引力，其他企業(yè)會設(shè)法進入。但是，進入一個行業(yè)會遇到許多的障礙，主要有：缺乏足夠的資本、未實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、無專利和許可證、無場地、原料供應(yīng)不充分、難以找到愿意合作的分銷商、產(chǎn)品的市場信譽不易建立等。其中一些障礙是行業(yè)本身固有的，另外一些障礙是先期進入并且已經(jīng)壟斷市場的企業(yè)單獨或聯(lián)合設(shè)置的，以維護其市場地位和利益。即使企業(yè)進入了某一行業(yè)，在向更有吸引力的細分市場流動時，也會遇到流動障礙。各個行業(yè)的進入與流動障礙不同，比如，進入食品制造業(yè)十分容易，進入飛機制造業(yè)則極其困難。某個行業(yè)的進入與流動障礙高，先期進入的企業(yè)就能夠獲取高于正常水平的利潤率，其他企業(yè)只能望洋興嘆；某個行業(yè)的進入與流動障礙低，其他企業(yè)就會紛紛進入，使該行業(yè)的平均利潤率降低。

2．進入與流動障礙110

3．退出與收縮障礙如果某個行業(yè)利潤水平低下甚至虧損，已進入的企業(yè)會主動退出，并將人力、物力和財力轉(zhuǎn)向更有吸引力的行業(yè)。但是退出一個行業(yè)也會遇到退出障礙，主要有：對顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù)，政府限制，過分專業(yè)化或設(shè)備陳舊造成的資產(chǎn)利用價值低，未發(fā)現(xiàn)更有利的市場機會，高度的縱向一體化，感情障礙等。即使不完全退出該行業(yè)，僅僅是縮小經(jīng)營規(guī)模，也會遇到收縮障礙。由于存在退出與收縮障礙，許多企業(yè)在已經(jīng)無利可圖的時候，只要能夠收回可變成本和部分收回固定成本，就會在一個行業(yè)內(nèi)維持經(jīng)營。它們的存在降低了行業(yè)的平均利潤率，打算在該行業(yè)內(nèi)繼續(xù)經(jīng)營的企業(yè)出于自身的利益考慮應(yīng)設(shè)法減少它們的退出障礙，如買下退出者的資產(chǎn)、幫助承擔顧客義務(wù)等。

3．退出與收縮障礙111

4．成本結(jié)構(gòu)在每個行業(yè)里從事業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的成本及成本結(jié)構(gòu)不同。比如，軋鋼業(yè)所需成本大而化妝品業(yè)所需成本小，軋鋼業(yè)所需的原材料成本大而化妝品業(yè)所需分銷和促銷成本大。公司應(yīng)把注意力放在最大成本上，在不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下減少這些成本。軋鋼廠將主要成本用于建立最現(xiàn)代化的工廠比用于廣告宣傳更有力，化妝品制造商將主要成本用于建立廣泛分銷渠道和廣告宣傳可能比投入生產(chǎn)更有力。

4．成本結(jié)構(gòu)1125．縱向一體化在許多行業(yè)中，實行前向或后向一體化有利于取得競爭優(yōu)勢。農(nóng)工商聯(lián)合體從事農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工和銷售業(yè)務(wù)，可以降低成本，控制增值流，還能在各個細分市場中控制價格和成本，使無法實現(xiàn)縱向一體化的企業(yè)處于劣勢。

5．縱向一體化113

6．全球經(jīng)營有些行業(yè)局限于地方經(jīng)營，如理發(fā)、浴室、影院、歌舞廳等；有些行業(yè)則適宜發(fā)展全球經(jīng)營，如飛機、電腦、電視機、石油等，可稱為全球性行業(yè)。在全球性行業(yè)從事業(yè)務(wù)經(jīng)營，必須開展以全球為基礎(chǔ)的競爭，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和趕上最先進的技術(shù)。

6．全球經(jīng)營1141.2市場競爭觀念以上我們從行業(yè)的角度考察了企業(yè)的競爭，下面我們從市場的觀念出發(fā)，即從滿足目標市場消費者需求的角度來考察企業(yè)及其競爭。營銷學認為，消費者購買產(chǎn)品的根本目的并不在于產(chǎn)品本身，而是在于產(chǎn)品所能為消費者提供的效用或利益。例如，一家鉛筆制造企業(yè)向消費者提供的并不是鉛筆本身，而是一種書寫能力，從這個意義上看，該鉛筆制造企業(yè)的競爭者并不僅局限于其他鉛筆生產(chǎn)企業(yè)，還應(yīng)該包括鋼筆、圓珠筆等生產(chǎn)企業(yè)，因為它們的產(chǎn)品同樣可以滿足消費者對書寫能力的需求。一般來說，從市場需求的角度看待和分析競爭，可以使企業(yè)實際地考慮其潛在競爭者的存在，并以此制定符合實際的市場競爭策略。

1.2市場競爭觀念115企業(yè)競爭者的分析涉及到市場細分、市場預(yù)測以及市場定位等多方面的內(nèi)容。可以通過“產(chǎn)品—市場分析表”來辨別企業(yè)的競爭者。即通過產(chǎn)品屬性或價位等細分因素與市場細分等因素來考察消費者尚未滿足的需求以及市場競爭的空白點，企業(yè)則可以根據(jù)自身的目標和實力進入相應(yīng)的細分市場或競爭領(lǐng)域。表8–2就是根據(jù)產(chǎn)品及消費者年齡來考察牙膏市場的“產(chǎn)品—市場分析表”。

企業(yè)競爭者的分析涉及到市場細分、市場預(yù)測以及市場定位等多116表8–2牙膏產(chǎn)品-市場分析表

表8–2牙膏產(chǎn)品-市場分析表1171.3邁克爾·波特五種競爭力模型

1．潛在的進入者每個