企業(yè)戰(zhàn)略變革課件

Chapter11

企業(yè)戰(zhàn)略變革

企業(yè)戰(zhàn)略變革動因企業(yè)戰(zhàn)略變革類型企業(yè)戰(zhàn)略變革過程Chapter11

企業(yè)戰(zhàn)略變革企業(yè)戰(zhàn)略變革動因1目的和任務教學目的：學會如何對企業(yè)戰(zhàn)略進行有效的變革教學任務：掌握戰(zhàn)略變革的動因、類型和過程目的和任務教學目的：2引導案例

一只其貌不揚的蛹變成了美麗的蝴蝶，這個過程中究竟發(fā)生了什么？蛹在外表上靜止不動，但其內(nèi)部進行著劇烈的變化，而且蛻變之前要歷經(jīng)種種兇險，才能最終破繭而出、翩翩起舞。企業(yè)的競爭力要想得到不斷的延續(xù)，就不得不承受各種風險，進行必要的變革。引導案例一只其貌不揚的蛹變成了美麗的蝴蝶，這個過程中究竟發(fā)3戰(zhàn)略變革的界定戰(zhàn)略變革是組織中對變革的預先管理行動。Mintzberg&Westley（1992）當組織改變的內(nèi)容涉及方向性的組織要素時，如抽象性思維層次的愿景、定位和具體性行為層次的程序、設施等，那么此時的改變就是企業(yè)戰(zhàn)略的變革。大動不如小動，小動不如不動，不動之動乃是生生不已之動。--王薌齋戰(zhàn)略變革的界定戰(zhàn)略變革是組織中對變革的預先管理行動。大動不如411.1企業(yè)戰(zhàn)略變革動因

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化企業(yè)的成長11.1企業(yè)戰(zhàn)略變革動因5企業(yè)面臨的變革壓力全球化信息技術與計算機網(wǎng)絡的發(fā)展勞動力的性質發(fā)生改變市場的沖擊

企業(yè)面臨的變革壓力全球化6案例：聯(lián)想集團戰(zhàn)略變革動因分析環(huán)境動因。隨著從成長期走向成熟期，競爭的“白熱化”與PC利潤的“稀釋”又成為新的變革原因。企業(yè)動因。聯(lián)想因前期公司的快速發(fā)展，規(guī)模擴大，從成長走向成熟導致變革的需求，其企業(yè)生命周期有一定的影響。使命或愿景動因。公司的價值觀與宗旨見表8-6。早在1994年，在成立10周年之際，聯(lián)想正式提出了跨世紀愿景中的BHAG目標。領導者動因。柳傳志先生為聯(lián)想集團的董事局主席，一直負責集團的重大戰(zhàn)略決策的制定工作。聯(lián)想的發(fā)展壯大無疑與柳傳志先生正確的戰(zhàn)略決策密切相關。案例：聯(lián)想集團戰(zhàn)略變革動因分析環(huán)境動因。隨著從成長期走向成熟711.2企業(yè)戰(zhàn)略變革類型從獲取競爭優(yōu)勢的角度可以分為技術變革、產(chǎn)品與服務變革、戰(zhàn)略與結構變革、文化變革以戰(zhàn)略變革的演變態(tài)勢可分為漸進式變革、激進式變革、混合式變革以領導變革主體的行為方式可分為強制式變革、理性或自利式變革、教育或交流式變革11.2企業(yè)戰(zhàn)略變革類型從獲取競爭優(yōu)勢的角度可以分為技術變8技術變革技術變革是指組織生產(chǎn)過程的變革，包括其保證差異化競爭的知識、技能等的變革。這些變革的目的是提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)量，從而增加利潤。技術變革涉及到產(chǎn)品的制造技術，包括工作方法的變換、設備更新、工作流程完善等。技術變革技術變革是指組織生產(chǎn)過程的變革，包括其保證差異化競9產(chǎn)品與服務變革產(chǎn)品與服務變革是指一個企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務的變革。產(chǎn)品變革包括對現(xiàn)有產(chǎn)品的調整或開辟全新的產(chǎn)品線。開發(fā)新產(chǎn)品的目的通常是提高市場占有率或開發(fā)新市場、新顧客。產(chǎn)品與服務變革產(chǎn)品與服務變革是指一個企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務的10戰(zhàn)略與結構變革戰(zhàn)略與結構變革是指企業(yè)管理領域的變革。管理領域涉及企業(yè)的很多方面，這類變革包括組織結構、戰(zhàn)略管理、政策規(guī)定、薪酬體系、勞資關系、管理信息與控制系統(tǒng)、會計與預算系統(tǒng)等的變革。結構與系統(tǒng)變革通常是由上而下地進行，即由最高管理層下指令進行變革，如企業(yè)裁員減員、企業(yè)戰(zhàn)略的調整或者變革等。戰(zhàn)略與結構變革戰(zhàn)略與結構變革是指企業(yè)管理領域的變革。管理領11文化變革變革中的文化需要必要的規(guī)范予以確定，需要一定的企業(yè)戰(zhàn)略予以制度化，盡可能及早明確變革后企業(yè)的愿景及對員工行為、績效的期望，有助于員工明確自身目標，減輕心理壓力，將可能的組織震蕩降至最低，避免變革后組織中制度缺位的不利現(xiàn)象。文化變革涉及到員工思考方式的改變，所以它更是一種頭腦中的變革，而不像技術、結構或產(chǎn)品外觀上或具體事物的改變。文化變革變革中的文化需要必要的規(guī)范予以確定，需要一定的企業(yè)12產(chǎn)品與服務變革技術變革文化變革戰(zhàn)略與結構變革市場國際環(huán)境領導圖景產(chǎn)品與服務技術變革文化變革戰(zhàn)略與結構市場國際環(huán)境領導圖景13漸進式變革漸進式變革的理論依據(jù)是:企業(yè)所處的環(huán)境是一個簡單的、穩(wěn)定的封閉系統(tǒng),企業(yè)所采取的行動一般都會發(fā)生預期的結果,而不會受到來自于外部事件的過多干擾;企業(yè)可以對其所處的環(huán)境進行充分的分析,并且能夠依據(jù)這種分析制定出詳盡的、可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案;企業(yè)能夠對自己所采取的每一個行動的可能結果有充分的了解?；诖?可以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與績效的提高。做事情不能一步登天，也不能守株待兔漸進式變革漸進式變革的理論依據(jù)是:企業(yè)所處的環(huán)境是一個簡14案例：長城電腦公司的“戰(zhàn)略漸變式”。

在上市之初確立了“以PC為中心”和“立足中間擴展兩端”的縱向一體化戰(zhàn)略。在1999年的網(wǎng)絡經(jīng)濟熱潮中，公司融和“以Internet為中心”的戰(zhàn)略變革內(nèi)涵。2001年在繼續(xù)奉行“以網(wǎng)絡為中心”戰(zhàn)略的同時，強調從“以產(chǎn)品為中心”向“以市場為中心”、“以客戶為中心”轉移，進行戰(zhàn)略重新定位，推行專業(yè)化戰(zhàn)略。案例：長城電腦公司的“戰(zhàn)略漸變式”。

在上市之初確立了“以P15激進式變革激進式變革是由企業(yè)危機引發(fā)的迅速而又劇烈的變革,是戰(zhàn)略變革的極端情況,它打破了企業(yè)原有的框架,由不平衡變成一個新的平衡。它強調變革的不可預測和變化的本質,認為由于時間的壓力與情景變量,成功的戰(zhàn)略變革沒有事先的規(guī)定,也不依賴于詳細的計劃與方案,而是靠對相關復雜事項的理解以及識別可選方案的范圍。激進式變革的根本目的是通過不斷地矯正企業(yè)成長的軌跡,使其朝著正確的方向努力,而不是推進企業(yè)在現(xiàn)有的模式下加速行進。激進式變革激進式變革是由企業(yè)危機引發(fā)的迅速而又劇烈的變革,16案例：實達電腦的戰(zhàn)略突變式變革1998年實達電腦不恰當?shù)慕M織與戰(zhàn)略變革成為公司在大好的市場形勢下連續(xù)兩年虧損的主要原因。公司于2000年采用“戰(zhàn)略突變式”進行戰(zhàn)略與組織變革，強調突出主業(yè)、鞏固傳統(tǒng)產(chǎn)品的領先地位，進行結構與經(jīng)營范式的變革，制定了“重新塑造新實達(ReStart)計劃”。經(jīng)過兩年的努力，取得了預期的效果。案例：實達電腦的戰(zhàn)略突變式變革1998年實達電腦不恰當?shù)慕M織17混合式變革企業(yè)的變革方式并不是非此即彼,漸進式變革與激進式變革也并不是截然分開的,二者都是企業(yè)為了適應環(huán)境與生存而實施的變革,只是在企業(yè)的不同發(fā)展階段、不同的環(huán)境與壓力情況下偏重點不同。漸進式變革是從復雜的最外沿來解決企業(yè)存在問題的方法,其變革是在企業(yè)本來已經(jīng)復雜的系統(tǒng)中制定出更多的規(guī)則,希望能夠通過一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進的變革使企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)步前進,這種變革在實踐中確實也取得了不少可喜的成果。但是隨著公共進程的推進,復雜性會越來越大,問題也會越來越多,問題的解決也會越來越困難,當局部問題的解決已經(jīng)不能再挽救企業(yè)時,企業(yè)又會轉而采用激進式變革戰(zhàn)略,即創(chuàng)造新的組織和管理流程,實現(xiàn)技術上的突破,生產(chǎn)新產(chǎn)品,開發(fā)新市場。所以說,企業(yè)戰(zhàn)略變革往往是混合型的。你中有我我中有你

混合式變革企業(yè)的變革方式并不是非此即彼,漸進式變革與激進式18案例：聯(lián)想的戰(zhàn)略變革聯(lián)想從“技、工、貿(mào)”一體化發(fā)展到實現(xiàn)“大船模式”向“艦隊模式”的過渡；由硬件生產(chǎn)商向互聯(lián)網(wǎng)服務供應商的戰(zhàn)略轉變；拓寬經(jīng)營領域推行以“客戶為中心”的相關多元化戰(zhàn)略；“歸核化”與“二元化”戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。我們不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想正是針對其IT行業(yè)環(huán)境的不確定性，為達成自己的目標，通過不斷的嘗試性與試錯性的變革，開辟和修正其戰(zhàn)略發(fā)展道路，以積極的姿態(tài)挑戰(zhàn)環(huán)境的不確定性。案例：聯(lián)想的戰(zhàn)略變革聯(lián)想從“技、工、貿(mào)”一體化發(fā)展到實現(xiàn)“大19強制式變革靠實行強制手段來要求執(zhí)行命令進行的變革,變革涉及者不參與變革方案的設計與制定。主要手段是動用領導機構強制性權力強制實施,對組織中出現(xiàn)的危機或混亂狀態(tài)進行迅速清理。強制式變革的優(yōu)點是執(zhí)行迅速,能夠在短時間內(nèi)處理現(xiàn)有混亂,理清企業(yè)現(xiàn)狀;缺點是由于有關人員對變革的了解不足,推行中會導致低責任心和高阻礙力,在常態(tài)下不受歡迎也不易成功。強制式變革靠實行強制手段來要求執(zhí)行命令進行的變革,變革涉及20理性或自利式變革是基于人是理性且自利的基本假設,把自我利益當做最重要的激勵手段而進行的一種變革模式。主要方式是通過各種方法努力使人們確信變革會對他們個人有利。這種變革讓員工參加到具體的變革過程中,參與可以使每一個人都能表達自己的觀點,自認為自己是變革的一部分,并能夠明白變革將給他們帶來的利益;而且在變革的過程中每個人都樂于知道事情進展的如何,以及取得了怎樣的進步,愿意發(fā)出和接受反饋;同時還依賴于變革的領導者對整個變革過程進行權威性協(xié)調控制,對整個變革過程進行監(jiān)控。這種變革的優(yōu)點是可以提高決策質量,減少變革的員工障礙與風險,是較為理想的變革模式,缺點在于耗時長,員工不理性而溝通不暢的風險。理性或自利式變革是基于人是理性且自利的基本假設,把自我利益當21教育或交流式變革由于認識到戰(zhàn)略變革是全員性的工程,為此,在企業(yè)內(nèi)部需要構建領導者與員工的相互信賴與合作的關系,通過通報信息,進行廣泛而深入的溝通與交流,而使人們確信變革的必要性。應該避免信息溝通不暢,或者是信息缺乏和錯誤,而使企業(yè)的戰(zhàn)略在貫徹實施時遇到障礙。這種變革的優(yōu)點是在有關人員對變革有充分的思想和能力準備之后才開始實施變革方案,所以阻力較小;缺點是實施緩慢而困難,變革的方向和過程也常常不夠清晰,且不能很好地解決企業(yè)戰(zhàn)略變革的問題,但是比強制性變革而言可以激發(fā)更強的責任心并減少阻力。教育或交流式變革由于認識到戰(zhàn)略變革是全員性的工程,為此,在2211.3企業(yè)戰(zhàn)略變革過程漸進式變革的觀點戰(zhàn)略變革滯后的判斷依據(jù)戰(zhàn)略變革的管理模式企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點企業(yè)戰(zhàn)略變革的流程及實施11.3企業(yè)戰(zhàn)略變革過程漸進式變革的觀點2311.3.1漸進式變革的觀點戰(zhàn)略有一種“慣性”的趨勢，是漸進的。一旦組織采用了某種戰(zhàn)略，那么它就以這個戰(zhàn)略為基礎進行發(fā)展，而不會輕易改變戰(zhàn)略方向。11.3.1漸進式變革的觀點戰(zhàn)略有一種“慣性”的趨勢，是24英國管理學家格里·約翰遜和凱萬·斯科爾斯總結出幾種不同解釋“自然選擇’’的觀點計劃的管理文化的觀點政治的觀點想像中的觀點戰(zhàn)略變革的綜合觀點英國管理學家格里·約翰遜和凱萬·斯科爾斯總結出幾種不同解釋“2511.3.2戰(zhàn)略變革滯后的判斷依據(jù)高度一致的組織文化阻礙變革的力量太大不關心外部環(huán)境，尤其是不關心自身所處的外部市場環(huán)境不斷下降的經(jīng)營業(yè)績11.3.2戰(zhàn)略變革滯后的判斷依據(jù)高度一致的組織文化2611.3.3戰(zhàn)略變革的管理模式

風格/類型方法優(yōu)點缺點有效的環(huán)境教育和交流互相尊重互相信任小團體信念解決缺少信息或信息錯誤的問題耗費時間，方向或進展不明長時期的逐漸變革或全局性的變革參與小團體工作小組干預增強決策主人翁意識，提高決策質量耗費時間，解決方法仍在舊戰(zhàn)略框架內(nèi)干預有變革機構保持控制和協(xié)調的權利過程得以指導和控制，但有人干預其中有被認為是操縱的危險逐漸或無風險的全局性變革強制/法令通過強制/法令，實施變革權力在危機或混亂的情況下會成功如果有危機，則很少成功危急的迅速的全局性變革，或專制文化下的變革戰(zhàn)略變革的管理風格比較11.3.3戰(zhàn)略變革的管理模式風格/類型方法優(yōu)點27成功地實施戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革的五個關鍵性因素一致性環(huán)境評估領導變革人力資源的戰(zhàn)略管理與連接戰(zhàn)略變革經(jīng)營變革成功地實施戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革的五個關鍵性因素一致性環(huán)境評估2811.3.4企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點

戰(zhàn)略變革的障礙Prahalad和Doz(1987)在對跨國公司和戰(zhàn)略問題的研究中提出管理層認識和行動上的滯后是戰(zhàn)略變革的重大障礙。造成認識滯后的主要原因是組織分裂、同質性管理體系在異質性經(jīng)營領域的推廣和過去成功經(jīng)驗的重復。引起行動滯后的主要原因是權力重新配置導致的各級管理層分裂。另外，不能有效地使用構成管理基礎設施的管理工具也是主要障礙之一。Johnson和Scholes(1993)認為，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略變革的因素包括日常慣例、控制系統(tǒng)、組織結構、標識、權力、依賴性關系。11.3.4企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點29戰(zhàn)略變革的難點第一種角度是邏輯角度，即把企業(yè)看作一個能把輸入變?yōu)檩敵龅摹皺C器”。第二種角度是政治角度，即把企業(yè)看作一個由擁有不同目標和利益的人群組成的集體。第三種角度是社會文化角度，即把企業(yè)看成一個由組成的、具有一定行為準則的小社會。變者，非常也----《白虎通》戰(zhàn)略變革的難點第一種角度是邏輯角度，即把企業(yè)看作一個能把輸30邏輯角度首先要確保變革邏輯正確。變革最大的邏輯性就是變革要以發(fā)展為目的，改進把輸入轉化為輸出的效率。如果變革本身只是個零和游戲，不產(chǎn)生增值，那么變革就難以獲得足夠的支持。邏輯性體現(xiàn)在變革要有長期目標、短期目標、合理的策略、較為詳盡的計劃和時間表、數(shù)據(jù)支持、具體的制度支持等。但變革具有邏輯性只是確保變革能成功的小部分，因為它只解決了變革與發(fā)展的關系問題。邏輯角度首先要確保變革邏輯正確。變革最大的邏輯性就是變革要以31政治角度要想解決變革與穩(wěn)定的關系問題，從政治的角度看待企業(yè)是非常關鍵的。變革毫無疑問會導致企業(yè)內(nèi)部不同員工群體的權力利益的再分配。即使變革從總量上會增加整個企業(yè)的價值，如果在此過程中某一部分人反而會喪失一些權力利益，或者只是相對少地增加了權力利益，那么變革也會受到頑強的阻力。政治角度要想解決變革與穩(wěn)定的關系問題，從政治的角度看待企業(yè)是32社會文化角度從社會文化這第三種角度來看待變革是確?？沙掷m(xù)性發(fā)展的重要因素。重大變革不是以企業(yè)業(yè)績在短期內(nèi)達到預期水平為終結的。只有當企業(yè)內(nèi)員工及與外部相關的人員(如股東、投資音、社區(qū)等)都充分地從思想上理解了此變革并在行為上給予支持時，變革的成果才可以長期維系。社會文化角度從社會文化這第三種角度來看待變革是確?？沙掷m(xù)性發(fā)3311.3.5企業(yè)戰(zhàn)略變革的流程及實施企業(yè)戰(zhàn)略變革的流程第一階段：建立危機意識?？疾焓袌龊透偁幮蝿?；找出并討論危機、潛在危機或重要機會。第二階段：成立領導團隊。組成一個得力的工作小組負責領導變革；促使小隊成員團隊合作。第三階段：提出前景。創(chuàng)造前景，協(xié)助引導變革行動；擬定達成前景的相關策略。第四階段：溝通前景。運用各種可能的渠道，不斷傳播嶄新前景及相關策略；領導團隊以身作則改變員工行為。11.3.5企業(yè)戰(zhàn)略變革的流程及實施34第五階段：授權員工參與。消除障礙；修改破壞變革前景的體制或結構；鼓勵冒險和創(chuàng)新的想法、活動和行動。第六階段：創(chuàng)造短期成果。規(guī)劃明顯的績效改善和戰(zhàn)果；創(chuàng)造上述戰(zhàn)果；公開表揚、獎勵有功人員。第七階段：鞏固戰(zhàn)果，再接再厲。運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合轉型前景的系統(tǒng)、結構和政策；雇傭、提升和培養(yǎng)能夠滿足變革前景的員工；以新方案、新主題和變革代理人給變革流程注入新活力。第八階段：讓新做法深植于企業(yè)文化。創(chuàng)造客戶導向和生產(chǎn)力導向形成的表現(xiàn)改善，更多、更優(yōu)秀的領導，以及更有效的管理；明確指出新作為和組織成功間的聯(lián)系；確定辦法，確保領導入的培養(yǎng)和接班。第五階段：授權員工參與。消除障礙；修改破壞變革前景的體制或結35企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體實施以當前業(yè)務為出發(fā)點豐富當前業(yè)務繼承現(xiàn)有的經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進企業(yè)健康成長實施邊緣競爭戰(zhàn)略的常規(guī)步驟企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體實施以當前業(yè)務豐富當前繼承現(xiàn)有的企業(yè)變革隨36聯(lián)想集團戰(zhàn)略變革過程分析

1．1985～1993年，定位IT行業(yè)，以“技術+貿(mào)易”方式，實現(xiàn)“技、工、貿(mào)”一體化2．1994～1998年，以PC為中心，實施差異化戰(zhàn)略3．1999～2000年，鞏固原有市場及競爭地位的基礎上拓寬新的經(jīng)營領域，啟動由“硬件生產(chǎn)商向互聯(lián)網(wǎng)服務供應商”的戰(zhàn)略變革4．2001～2003年，聯(lián)想實行以“客戶為中心”的戰(zhàn)略變革，進行業(yè)務整合，形成五大業(yè)務，全面實施相關多元化戰(zhàn)略5．2004年，進行“歸核化”戰(zhàn)略變革，專注于核心業(yè)務與重點發(fā)展業(yè)務，保證其資源的優(yōu)先配置，推進國際化戰(zhàn)略。聯(lián)想集團戰(zhàn)略變革過程分析

1．1985～1993年，定位IT37思考題

1一般來說，企業(yè)的歷史越長，領導人在位的時間越久，進行戰(zhàn)略變革的難度越大。這個命題是否正確？2繼任的企業(yè)領導人對企業(yè)戰(zhàn)略的改變在什么情況下可以算是戰(zhàn)略變革？3在什么情況下會出現(xiàn)本應該進行戰(zhàn)略變革但是卻無所作為的現(xiàn)象？思考題

1一般來說，企業(yè)的歷史越長，領導人在位的時間越久，進38Chapter11

企業(yè)戰(zhàn)略變革

企業(yè)戰(zhàn)略變革動因企業(yè)戰(zhàn)略變革類型企業(yè)戰(zhàn)略變革過程Chapter11

企業(yè)戰(zhàn)略變革企業(yè)戰(zhàn)略變革動因39目的和任務教學目的：學會如何對企業(yè)戰(zhàn)略進行有效的變革教學任務：掌握戰(zhàn)略變革的動因、類型和過程目的和任務教學目的：40引導案例

一只其貌不揚的蛹變成了美麗的蝴蝶，這個過程中究竟發(fā)生了什么？蛹在外表上靜止不動，但其內(nèi)部進行著劇烈的變化，而且蛻變之前要歷經(jīng)種種兇險，才能最終破繭而出、翩翩起舞。企業(yè)的競爭力要想得到不斷的延續(xù)，就不得不承受各種風險，進行必要的變革。引導案例一只其貌不揚的蛹變成了美麗的蝴蝶，這個過程中究竟發(fā)41戰(zhàn)略變革的界定戰(zhàn)略變革是組織中對變革的預先管理行動。Mintzberg&Westley（1992）當組織改變的內(nèi)容涉及方向性的組織要素時，如抽象性思維層次的愿景、定位和具體性行為層次的程序、設施等，那么此時的改變就是企業(yè)戰(zhàn)略的變革。大動不如小動，小動不如不動，不動之動乃是生生不已之動。--王薌齋戰(zhàn)略變革的界定戰(zhàn)略變革是組織中對變革的預先管理行動。大動不如4211.1企業(yè)戰(zhàn)略變革動因

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化企業(yè)的成長11.1企業(yè)戰(zhàn)略變革動因43企業(yè)面臨的變革壓力全球化信息技術與計算機網(wǎng)絡的發(fā)展勞動力的性質發(fā)生改變市場的沖擊

企業(yè)面臨的變革壓力全球化44案例：聯(lián)想集團戰(zhàn)略變革動因分析環(huán)境動因。隨著從成長期走向成熟期，競爭的“白熱化”與PC利潤的“稀釋”又成為新的變革原因。企業(yè)動因。聯(lián)想因前期公司的快速發(fā)展，規(guī)模擴大，從成長走向成熟導致變革的需求，其企業(yè)生命周期有一定的影響。使命或愿景動因。公司的價值觀與宗旨見表8-6。早在1994年，在成立10周年之際，聯(lián)想正式提出了跨世紀愿景中的BHAG目標。領導者動因。柳傳志先生為聯(lián)想集團的董事局主席，一直負責集團的重大戰(zhàn)略決策的制定工作。聯(lián)想的發(fā)展壯大無疑與柳傳志先生正確的戰(zhàn)略決策密切相關。案例：聯(lián)想集團戰(zhàn)略變革動因分析環(huán)境動因。隨著從成長期走向成熟4511.2企業(yè)戰(zhàn)略變革類型從獲取競爭優(yōu)勢的角度可以分為技術變革、產(chǎn)品與服務變革、戰(zhàn)略與結構變革、文化變革以戰(zhàn)略變革的演變態(tài)勢可分為漸進式變革、激進式變革、混合式變革以領導變革主體的行為方式可分為強制式變革、理性或自利式變革、教育或交流式變革11.2企業(yè)戰(zhàn)略變革類型從獲取競爭優(yōu)勢的角度可以分為技術變46技術變革技術變革是指組織生產(chǎn)過程的變革，包括其保證差異化競爭的知識、技能等的變革。這些變革的目的是提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)量，從而增加利潤。技術變革涉及到產(chǎn)品的制造技術，包括工作方法的變換、設備更新、工作流程完善等。技術變革技術變革是指組織生產(chǎn)過程的變革，包括其保證差異化競47產(chǎn)品與服務變革產(chǎn)品與服務變革是指一個企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務的變革。產(chǎn)品變革包括對現(xiàn)有產(chǎn)品的調整或開辟全新的產(chǎn)品線。開發(fā)新產(chǎn)品的目的通常是提高市場占有率或開發(fā)新市場、新顧客。產(chǎn)品與服務變革產(chǎn)品與服務變革是指一個企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務的48戰(zhàn)略與結構變革戰(zhàn)略與結構變革是指企業(yè)管理領域的變革。管理領域涉及企業(yè)的很多方面，這類變革包括組織結構、戰(zhàn)略管理、政策規(guī)定、薪酬體系、勞資關系、管理信息與控制系統(tǒng)、會計與預算系統(tǒng)等的變革。結構與系統(tǒng)變革通常是由上而下地進行，即由最高管理層下指令進行變革，如企業(yè)裁員減員、企業(yè)戰(zhàn)略的調整或者變革等。戰(zhàn)略與結構變革戰(zhàn)略與結構變革是指企業(yè)管理領域的變革。管理領49文化變革變革中的文化需要必要的規(guī)范予以確定，需要一定的企業(yè)戰(zhàn)略予以制度化，盡可能及早明確變革后企業(yè)的愿景及對員工行為、績效的期望，有助于員工明確自身目標，減輕心理壓力，將可能的組織震蕩降至最低，避免變革后組織中制度缺位的不利現(xiàn)象。文化變革涉及到員工思考方式的改變，所以它更是一種頭腦中的變革，而不像技術、結構或產(chǎn)品外觀上或具體事物的改變。文化變革變革中的文化需要必要的規(guī)范予以確定，需要一定的企業(yè)50產(chǎn)品與服務變革技術變革文化變革戰(zhàn)略與結構變革市場國際環(huán)境領導圖景產(chǎn)品與服務技術變革文化變革戰(zhàn)略與結構市場國際環(huán)境領導圖景51漸進式變革漸進式變革的理論依據(jù)是:企業(yè)所處的環(huán)境是一個簡單的、穩(wěn)定的封閉系統(tǒng),企業(yè)所采取的行動一般都會發(fā)生預期的結果,而不會受到來自于外部事件的過多干擾;企業(yè)可以對其所處的環(huán)境進行充分的分析,并且能夠依據(jù)這種分析制定出詳盡的、可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案;企業(yè)能夠對自己所采取的每一個行動的可能結果有充分的了解?；诖?可以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與績效的提高。做事情不能一步登天，也不能守株待兔漸進式變革漸進式變革的理論依據(jù)是:企業(yè)所處的環(huán)境是一個簡52案例：長城電腦公司的“戰(zhàn)略漸變式”。

在上市之初確立了“以PC為中心”和“立足中間擴展兩端”的縱向一體化戰(zhàn)略。在1999年的網(wǎng)絡經(jīng)濟熱潮中，公司融和“以Internet為中心”的戰(zhàn)略變革內(nèi)涵。2001年在繼續(xù)奉行“以網(wǎng)絡為中心”戰(zhàn)略的同時，強調從“以產(chǎn)品為中心”向“以市場為中心”、“以客戶為中心”轉移，進行戰(zhàn)略重新定位，推行專業(yè)化戰(zhàn)略。案例：長城電腦公司的“戰(zhàn)略漸變式”。

在上市之初確立了“以P53激進式變革激進式變革是由企業(yè)危機引發(fā)的迅速而又劇烈的變革,是戰(zhàn)略變革的極端情況,它打破了企業(yè)原有的框架,由不平衡變成一個新的平衡。它強調變革的不可預測和變化的本質,認為由于時間的壓力與情景變量,成功的戰(zhàn)略變革沒有事先的規(guī)定,也不依賴于詳細的計劃與方案,而是靠對相關復雜事項的理解以及識別可選方案的范圍。激進式變革的根本目的是通過不斷地矯正企業(yè)成長的軌跡,使其朝著正確的方向努力,而不是推進企業(yè)在現(xiàn)有的模式下加速行進。激進式變革激進式變革是由企業(yè)危機引發(fā)的迅速而又劇烈的變革,54案例：實達電腦的戰(zhàn)略突變式變革1998年實達電腦不恰當?shù)慕M織與戰(zhàn)略變革成為公司在大好的市場形勢下連續(xù)兩年虧損的主要原因。公司于2000年采用“戰(zhàn)略突變式”進行戰(zhàn)略與組織變革，強調突出主業(yè)、鞏固傳統(tǒng)產(chǎn)品的領先地位，進行結構與經(jīng)營范式的變革，制定了“重新塑造新實達(ReStart)計劃”。經(jīng)過兩年的努力，取得了預期的效果。案例：實達電腦的戰(zhàn)略突變式變革1998年實達電腦不恰當?shù)慕M織55混合式變革企業(yè)的變革方式并不是非此即彼,漸進式變革與激進式變革也并不是截然分開的,二者都是企業(yè)為了適應環(huán)境與生存而實施的變革,只是在企業(yè)的不同發(fā)展階段、不同的環(huán)境與壓力情況下偏重點不同。漸進式變革是從復雜的最外沿來解決企業(yè)存在問題的方法,其變革是在企業(yè)本來已經(jīng)復雜的系統(tǒng)中制定出更多的規(guī)則,希望能夠通過一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進的變革使企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)步前進,這種變革在實踐中確實也取得了不少可喜的成果。但是隨著公共進程的推進,復雜性會越來越大,問題也會越來越多,問題的解決也會越來越困難,當局部問題的解決已經(jīng)不能再挽救企業(yè)時,企業(yè)又會轉而采用激進式變革戰(zhàn)略,即創(chuàng)造新的組織和管理流程,實現(xiàn)技術上的突破,生產(chǎn)新產(chǎn)品,開發(fā)新市場。所以說,企業(yè)戰(zhàn)略變革往往是混合型的。你中有我我中有你

混合式變革企業(yè)的變革方式并不是非此即彼,漸進式變革與激進式56案例：聯(lián)想的戰(zhàn)略變革聯(lián)想從“技、工、貿(mào)”一體化發(fā)展到實現(xiàn)“大船模式”向“艦隊模式”的過渡；由硬件生產(chǎn)商向互聯(lián)網(wǎng)服務供應商的戰(zhàn)略轉變；拓寬經(jīng)營領域推行以“客戶為中心”的相關多元化戰(zhàn)略；“歸核化”與“二元化”戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。我們不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想正是針對其IT行業(yè)環(huán)境的不確定性，為達成自己的目標，通過不斷的嘗試性與試錯性的變革，開辟和修正其戰(zhàn)略發(fā)展道路，以積極的姿態(tài)挑戰(zhàn)環(huán)境的不確定性。案例：聯(lián)想的戰(zhàn)略變革聯(lián)想從“技、工、貿(mào)”一體化發(fā)展到實現(xiàn)“大57強制式變革靠實行強制手段來要求執(zhí)行命令進行的變革,變革涉及者不參與變革方案的設計與制定。主要手段是動用領導機構強制性權力強制實施,對組織中出現(xiàn)的危機或混亂狀態(tài)進行迅速清理。強制式變革的優(yōu)點是執(zhí)行迅速,能夠在短時間內(nèi)處理現(xiàn)有混亂,理清企業(yè)現(xiàn)狀;缺點是由于有關人員對變革的了解不足,推行中會導致低責任心和高阻礙力,在常態(tài)下不受歡迎也不易成功。強制式變革靠實行強制手段來要求執(zhí)行命令進行的變革,變革涉及58理性或自利式變革是基于人是理性且自利的基本假設,把自我利益當做最重要的激勵手段而進行的一種變革模式。主要方式是通過各種方法努力使人們確信變革會對他們個人有利。這種變革讓員工參加到具體的變革過程中,參與可以使每一個人都能表達自己的觀點,自認為自己是變革的一部分,并能夠明白變革將給他們帶來的利益;而且在變革的過程中每個人都樂于知道事情進展的如何,以及取得了怎樣的進步,愿意發(fā)出和接受反饋;同時還依賴于變革的領導者對整個變革過程進行權威性協(xié)調控制,對整個變革過程進行監(jiān)控。這種變革的優(yōu)點是可以提高決策質量,減少變革的員工障礙與風險,是較為理想的變革模式,缺點在于耗時長,員工不理性而溝通不暢的風險。理性或自利式變革是基于人是理性且自利的基本假設,把自我利益當59教育或交流式變革由于認識到戰(zhàn)略變革是全員性的工程,為此,在企業(yè)內(nèi)部需要構建領導者與員工的相互信賴與合作的關系,通過通報信息,進行廣泛而深入的溝通與交流,而使人們確信變革的必要性。應該避免信息溝通不暢,或者是信息缺乏和錯誤,而使企業(yè)的戰(zhàn)略在貫徹實施時遇到障礙。這種變革的優(yōu)點是在有關人員對變革有充分的思想和能力準備之后才開始實施變革方案,所以阻力較小;缺點是實施緩慢而困難,變革的方向和過程也常常不夠清晰,且不能很好地解決企業(yè)戰(zhàn)略變革的問題,但是比強制性變革而言可以激發(fā)更強的責任心并減少阻力。教育或交流式變革由于認識到戰(zhàn)略變革是全員性的工程,為此,在6011.3企業(yè)戰(zhàn)略變革過程漸進式變革的觀點戰(zhàn)略變革滯后的判斷依據(jù)戰(zhàn)略變革的管理模式企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點企業(yè)戰(zhàn)略變革的流程及實施11.3企業(yè)戰(zhàn)略變革過程漸進式變革的觀點6111.3.1漸進式變革的觀點戰(zhàn)略有一種“慣性”的趨勢，是漸進的。一旦組織采用了某種戰(zhàn)略，那么它就以這個戰(zhàn)略為基礎進行發(fā)展，而不會輕易改變戰(zhàn)略方向。11.3.1漸進式變革的觀點戰(zhàn)略有一種“慣性”的趨勢，是62英國管理學家格里·約翰遜和凱萬·斯科爾斯總結出幾種不同解釋“自然選擇’’的觀點計劃的管理文化的觀點政治的觀點想像中的觀點戰(zhàn)略變革的綜合觀點英國管理學家格里·約翰遜和凱萬·斯科爾斯總結出幾種不同解釋“6311.3.2戰(zhàn)略變革滯后的判斷依據(jù)高度一致的組織文化阻礙變革的力量太大不關心外部環(huán)境，尤其是不關心自身所處的外部市場環(huán)境不斷下降的經(jīng)營業(yè)績11.3.2戰(zhàn)略變革滯后的判斷依據(jù)高度一致的組織文化6411.3.3戰(zhàn)略變革的管理模式

風格/類型方法優(yōu)點缺點有效的環(huán)境教育和交流互相尊重互相信任小團體信念解決缺少信息或信息錯誤的問題耗費時間，方向或進展不明長時期的逐漸變革或全局性的變革參與小團體工作小組干預增強決策主人翁意識，提高決策質量耗費時間，解決方法仍在舊戰(zhàn)略框架內(nèi)干預有變革機構保持控制和協(xié)調的權利過程得以指導和控制，但有人干預其中有被認為是操縱的危險逐漸或無風險的全局性變革強制/法令通過強制/法令，實施變革權力在危機或混亂的情況下會成功如果有危機，則很少成功危急的迅速的全局性變革，或專制文化下的變革戰(zhàn)略變革的管理風格比較11.3.3戰(zhàn)略變革的管理模式風格/類型方法優(yōu)點65成功地實施戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革的五個關鍵性因素一致性環(huán)境評估領導變革人力資源的戰(zhàn)略管理與連接戰(zhàn)略變革經(jīng)營變革成功地實施戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革的五個關鍵性因素一致性環(huán)境評估6611.3.4企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點

戰(zhàn)略變革的障礙Prahalad和Doz(1987)在對跨國公司和戰(zhàn)略問題的研究中提出管理層認識和行動上的滯后是戰(zhàn)略變革的重大障礙。造成認識滯后的主要原因是組織分裂、同質性管理體系在異質性經(jīng)營領域的推廣和過去成功經(jīng)驗的重復。引起行動滯后的主要原因是權力重新配置導致的各級管理層分裂。另外，不能有效地使用構成管理基礎設施的管理工具也是主要障礙之一。Johnson和Scholes(1993)認為，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略變革的因素包括日常慣例、控制系統(tǒng)、組織結構、標識、權力、依賴性關系。11.3.4企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點67戰(zhàn)略變革的難點第一種角度是邏輯角度，即把企業(yè)看作一個能把輸入變?yōu)檩敵龅摹皺C器”。第二種角度是政治角度，即把企業(yè)看作一個由擁有不同目標和利益的人群組成的集體。第三種角度是社會文化角度，即把企業(yè)看成一個由組成的、具有一定行為準則的小社會。變者，非常也----《白虎通》戰(zhàn)略變革的難點第一種角度是邏輯角度，即把企業(yè)看作一個能把輸68邏輯角度首先要確保變革邏輯正確。變革最大的邏輯性就是變革要以發(fā)展為目的，改進把輸入轉化為輸出的效率。如果變革本身只是個零和游戲，不產(chǎn)生增值，那么變革就難以獲得足夠的支持。邏輯性體現(xiàn)在變革要有長期目標、短期目標、合理的策略、較為詳盡的計劃和時間表、數(shù)據(jù)支持、具體的制度支持等。但變革具有邏輯性只是確保變革能成功的小部分，因為它只解決了變革與發(fā)展的關系問題。邏輯角度首先要確保變革邏輯正確。變革最大的邏輯性就是變革要以69政治角度要想解決變革與穩(wěn)定的關系問題，從政治的角度看待企業(yè)是非常關鍵的。變革毫無疑問會導致企業(yè)內(nèi)部不同員工群體的權力