績效考核制度的設計與操作實務

專業(yè)收集整理精品文檔?。。。。?！---------------------------------- 精品文檔，值得下載，可以編輯！ ??！----------------------------- ?。。。?！====================================================================================================================================績效考核制度的設計與操作實務在設計企業(yè)績效考核制度時，我們首先要明確企業(yè)成員的角色與責任。在績效考核執(zhí)行過程中，最重要的企業(yè)成員包括三類：企業(yè)經營者、人力資源部門及部門主管。對于企業(yè)的總經理或經營者而言，首要責任在于認知績效管理與考核的重要性，同時表明對考核管理的支持。人力資源部門的職責則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓計劃等。部門主管在績效考核中“一人分飾四角”，擔負了重要職責：。合作伙伴作為績效合作伙伴，主管與員工應真正站在同一條船上，共擔風險，共享利益，共同進步，共同發(fā)展。。輔導員績效目標制定以后，主管要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)自己的工作目標。作為員工績效的輔導員，主管應與員工保持及時、真誠的溝通，并持續(xù)不斷地幫助員工提升其業(yè)績。。記錄員為了實現(xiàn)績效管理的和諧發(fā)展，主管應記錄下員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，作為考核依據，確保有理有據、公平公正。。公證員作為公證員，主管要總結績效考核過程中員工的工作表現(xiàn)。無論是好的地方，還是需要改進的方面，主管都應綜合各方因素，對員工的績效表現(xiàn)做出正確評價?？冃е贫冉⒉襟E以部門主管為出發(fā)點，完整的績效評估流程包含：設定并公開所屬人員考核內容與標準一般基層同仁的考核得以工作紀錄（如檢錯率、工作量或故障排除等）為參考，以量化數(shù)據評估，并考量其職務績效分析的項目內容。專業(yè)及主管職位人員之考核得以工作執(zhí)行成果（品質、數(shù)量、時效、成本等）及其職務績效分析的項目內容為評核重點。各層級人員的年度工作重點及目標必須與公司及部門的方針、目標結合，由上而下展開。當然，設定的考核內容與標準也應事先告知所屬人員，讓員工有所依循。搜集整理并記錄所屬人員平時之工作成果資料觀察所屬人員日常工作表現(xiàn)，并以事先所設定之考核內容與標準為評核重點。評估成效依據紀錄的工作成果資料，檢討下屬在各重點職責項目上的具體成效，并衡量其整體績效。在評估時，應就員工個人的實際表現(xiàn)，給予其適當評價。與所屬人員共同討論考評結果與下一考評期間之工作項目，并安排相關的職務歷練或課程訓練首先，將工作達成情形、優(yōu)點、改善建議和未來工作發(fā)展的展望，明確告知下屬員工。其次，主管對如何改進或提升工作表現(xiàn)，提供具體建議或協(xié)助（含派訓或工作歷練與指導等）。==================== 專業(yè)收集精品文檔，您的最好選擇 ======================專業(yè)收集整理精品文檔?。。。。?！---------------------------------- 精品文檔，值得下載，可以編輯！ ！！----------------------------- ?。。。?！====================================================================================================================================以新入職的員工為例，公司通常將為其配備一名專屬輔導員，引領他們進入最佳狀況。在試用期結束之后，經由主管依學習及工作適應能力、工作知能與技能、工作成果產出量、工作成果的正確與時效、自動自發(fā)負責盡職的精神、出勤狀況、健康狀況、與同事外界溝通協(xié)調互動情形等項目做績效評估，依個別考評成績，薪資將做差異化調整。崗位說明書與績效目標連接崗位說明書是根據工作分析所得到的資料，對工作的內容、所擔負的責任以及應具備的條件所做成的書面文件。崗位說明書與績效目標連接指的是，找出崗位說明書中最重要的工作內容與績效目標所要求的重點工作，將這兩項工作中相重合的指標項設置為關鍵績效指標（KPI）。不同崗位的人員按照職位要求與績效目標的設置，其KPI也各不相同。如：高層經理——工作目標（強調成長、附加價值與結果）中層干部、專技人員——工作能力（強調特性與競爭能力）管理、幕僚——工作任務（強調工作標準）作業(yè)人員——工作產出（強調產出標準或時間耗用）以人力資源崗位為例，其量化指標可設置為如圖 1所示(略)?？冃е笜说拇_定及分解績效指標按照類型區(qū)分一般可分為兩種：工作指標——工作成果或貢獻；發(fā)展指標——個人所應做或所應學習用以改善績效或其本身特性與競爭能力方向。按照總目標及目標種類區(qū)分則包括：總指標、單位指標、相關部門指標、個別指標與個人工作指標等。其中，總指標還包括產量、銷售、成本、投資、研發(fā)、及利潤等指標。而個人的工作指標則包括方案指標與既定指標。根據這兩項客觀的財務指標，可以用來評估員工對公司的貢獻程度。建立績效指標的衡量標準由于“績效考核目標＝績效指標＋衡量標準＋改進點”，因此，企業(yè)應當建立其績效指標的衡量標準，以衡量績效指標的實現(xiàn)結果，確定其是否達到績效指標在一定時期內的具體的定量要求。比如，在確定關鍵績效指標時，必須對其進行審核：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者 80以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標可操作性？在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標。如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。==================== 專業(yè)收集精品文檔，您的最好選擇 ======================專業(yè)收集整理精品文檔?。。。。。?--------------------------------- 精品文檔，值得下載，可以編輯！ ！！----------------------------- ?。。。?！====================================================================================================================================因此，在實踐中企業(yè)往往采取硬性分派的方法，先判定整個企業(yè)各個業(yè)務的業(yè)績目標，然后將這一目標分解到各個業(yè)務單位。但是如果目標值設定的依據僅僅是企業(yè)領導的主觀判斷，難免會引起業(yè)務單位與公司總部之間的矛盾。較為合理的方法是統(tǒng)計各個業(yè)務單位的市場歷史數(shù)據，通過考察市場成長趨勢來確定考核指標的目標值。如果業(yè)務單位承受較高的考核目標值，可以將其獎勵比例適當提高，以激勵業(yè)務單位不僅注重培育市場，且向更高的績效目標努力?？冃Э己私Y果的處理作業(yè)績效考核完成后，并不意味這工作的結束，對考核結果的處理及運用才是績效考核的本質所在。企業(yè)不是為了考核而考核，考核的根本目的是為了績效的改善，因此，企業(yè)應對績效考核的結果進行妥善處理。處理考核結果時常犯的偏誤與改善對策偏誤部門主管不理解——認為這是人力資源部門的工作，與自己無關；部門主管不明白為什么要做績效——推托、不愿承擔責任；員工不相信績效是公平——希望不損害自己的既得利益；只重視薪資有關的部分——不愿得罪人，希望皆大歡喜。改善對策；績效的發(fā)展要根據企業(yè)的現(xiàn)況——由淺入深循序漸進；企業(yè)績效導入要注意變動性績效內容是可以變動——標準是可以變的；賞罰措施；宣導及改善培訓?？冃Э己苏`差解決方法針對考核結果出現(xiàn)誤差的現(xiàn)象，建立誤差申訴系統(tǒng)，由當事人以書面提出意見，召開公平、公正、公開的會議予以確認?？冃Р患褑T工處理的程序對于企業(yè)來說，怎樣幫助那些績效考核結果不佳的員工改善績效，提升能力，使其不至成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，是必須思考的問題。對待這些員工，首先我們應給予機會，對其進行輔導培訓；經培訓后仍無法勝任，則對其進行轉崗；如轉崗后仍不勝任，最終強制其離職。一般以三個月至六個月或一年為期限，先實施宣導及危機意識培訓，制定明確的工作進度及作業(yè)計劃。提升員工績效的面談及改善計劃反饋與肯定主管就員工過去一年的工作績效，應給予正式的反饋與正面的肯定。具體內容包括：工作職責與實際工作表現(xiàn)加以比較；員工的表現(xiàn)是否符合工作職責的要求；員工達成目標的程度。改進與發(fā)展分析行為的狀況給予正確指導：作對事比把事情做對重要；分析做錯后果的影響：從成本效益上、時間上等方面說明；就未達到績效目標的