畢博XXXX集團管理咨詢項目管理流程

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管理流程

戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理運營管理內(nèi)部審計預(yù)算管理資金管理集團本部業(yè)務(wù)集團下屬公司業(yè)務(wù)限額以上限額以下運營計劃重大項目跟蹤運營過程管理監(jiān)控流程年度審計離任審計集團本部下屬控股公司集團本部下屬控股公司流程一覽表1戰(zhàn)略目標(biāo)集團的使命、目標(biāo)和策略戰(zhàn)略規(guī)劃項目投資管理企業(yè)運營管理（重大項目跟蹤）（運營計劃）（運營過程監(jiān)控）人力資源管理財務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理）企業(yè)運營績效審計管理（年度審計，離任審計）集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務(wù)管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團防范經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。所有經(jīng)營活動的目標(biāo)就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理流程之間的關(guān)系2董事會和集團高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運營管理部計劃財務(wù)部人力資源部控股公司審計部門其他部門★主管部門參與部門管理流程的執(zhí)行與集團各部門、各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)3概念戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)集團今后年乃至年的發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略的制定是建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢、劣勢、面臨的機會和威脅分析之上的。制定目標(biāo)使集團具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張負(fù)責(zé)部門集團戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門集團所有部門集團所有控股公司關(guān)鍵控制點戰(zhàn)略規(guī)劃超越日常操作層面，注重企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)?nèi)綜合財務(wù)、項目拓展、運營管理等關(guān)鍵部門的意見，對外考慮競爭對手動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、市場狀況和宏觀經(jīng)濟形勢戰(zhàn)略的制定是從上到下、從下到上的往復(fù)過程企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在集團內(nèi)部取得廣泛的共識戰(zhàn)略的制定應(yīng)結(jié)合最高管理層和關(guān)鍵部門領(lǐng)導(dǎo)的能力戰(zhàn)略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂戰(zhàn)略管理流程4董事會戰(zhàn)略規(guī)劃部項目拓展部總經(jīng)理開始綜合分析制定初步戰(zhàn)略方案確定戰(zhàn)略方案實施人力資源戰(zhàn)略實施項目拓展計劃實施財務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行情況跟蹤分析實施業(yè)務(wù)運營規(guī)劃方案審核調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整集團戰(zhàn)略方案批準(zhǔn)結(jié)束審核調(diào)整方案是否否是方案審核否是計劃財務(wù)部人力資源部運營管理部人力資源狀況與分析項目狀況與市場分析財務(wù)狀況與分析業(yè)務(wù)板塊外部與內(nèi)部資料與分析討論溝通討論溝通討論溝通討論溝通修改集團戰(zhàn)略方案是否修訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃修訂項目拓展計劃修訂財務(wù)規(guī)劃修訂業(yè)務(wù)運營規(guī)劃反饋與總結(jié)公司發(fā)展方向和原則控股公司初步戰(zhàn)略關(guān)鍵控制點其他部門項目狀況與市場分析實施項目拓展計劃討論溝通修訂項目拓展計劃戰(zhàn)略管理流程－集團本部5參考資料和備注各部門提供的資料內(nèi)容包括： 行業(yè)分析 市場調(diào)查資料 競爭對手分析 宏觀經(jīng)濟形勢分析 財務(wù)狀況及其趨勢 本單位優(yōu)勢，劣勢，機會和面臨的威脅分析 本單位發(fā)展規(guī)劃 其他相關(guān)資料步驟～是反復(fù)溝通的過程流程步驟說明集團各部門根據(jù)各自業(yè)務(wù)狀況和對各自行業(yè)背景的了解寫出本部門狀況分析與發(fā)展規(guī)劃，交戰(zhàn)略規(guī)劃部。運營管理部負(fù)責(zé)與下屬控股公司討論溝通，以了解其戰(zhàn)略構(gòu)想、發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)集團制定的使命和目標(biāo)，對集團各部門提供的報告、資料進行內(nèi)外部綜合分析，以了解集團的競爭優(yōu)勢、外部動向等戰(zhàn)略要素。在綜合分析的基礎(chǔ)上制定初步的戰(zhàn)略方案和實施方案。戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團各部門和控股公司溝通和討論初步的戰(zhàn)略方案，在個工作日內(nèi)完成。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)各部門對初步戰(zhàn)略方案的反饋意見對初步戰(zhàn)略方案進行修改和調(diào)整，交總經(jīng)理審核?？偨?jīng)理在個工作日內(nèi)對初步戰(zhàn)略方案和實施方案進行審核，同意后交集團董事會批準(zhǔn)。集團董事會在個工作日內(nèi)對總經(jīng)理審核認(rèn)可的戰(zhàn)略方案和實施方案進行審核批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會的審核意見進行修改，并正式向集團各部門和板塊公司確定集團戰(zhàn)略規(guī)劃方案和實施方案。集團各部門和板塊公司根據(jù)集團戰(zhàn)略方案和實施方案，在工作中實施該方案。由于各部門戰(zhàn)略實施需要其他相應(yīng)部門的支持，這一過程需要各單位之間不斷進行相互溝通協(xié)調(diào)，以保證戰(zhàn)略的順利實施。在各部門實施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃部從集團各單位收集戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并進行綜合分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和外部競爭環(huán)境的變化對戰(zhàn)略作出調(diào)整和修改，交總經(jīng)理和董事會審核。總經(jīng)理和董事會在個工作日內(nèi)對調(diào)整和修改方案進行審核批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會的意見對調(diào)整方案進行修改和確定。戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團各單位進行溝通，協(xié)助這些單位對各自的戰(zhàn)略進行調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃部在集團各單位執(zhí)行集團戰(zhàn)略的同時不斷與各單位溝通，監(jiān)控、分析、總結(jié)其執(zhí)行戰(zhàn)略的情況。戰(zhàn)略管理流程－集團本部6流程設(shè)計重點設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持制定目標(biāo)使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張負(fù)責(zé)部門控股公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門運營管理一部其他相關(guān)部門企業(yè)特點有較為清晰戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營戰(zhàn)略有待完善初步形成了核心能力關(guān)鍵控制點戰(zhàn)略目標(biāo)的制定戰(zhàn)略方案的制定戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控戰(zhàn)略管理流程－指標(biāo)管理型企業(yè)7董事會戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略方案實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋實施集團支持方案戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況監(jiān)控與分析控股公司確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團支持方案是否需要集團提供支持運營一部參與指導(dǎo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)審核否是目標(biāo)審核否是制定戰(zhàn)略目標(biāo)是否戰(zhàn)略指導(dǎo)意見企業(yè)戰(zhàn)略初步報告與市場綜合報告戰(zhàn)略指導(dǎo)意見方案審核否是方案審核否是結(jié)束執(zhí)行指導(dǎo)意見戰(zhàn)略管理流程－指標(biāo)管理型企業(yè)8參考資料和表單控股公司的戰(zhàn)略初步方案控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報控股公司所在行業(yè)的市場調(diào)查資料和行業(yè)分析控股公司的競爭對手分析宏觀經(jīng)濟形勢分析控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和面臨的威脅分析 流程步驟說明控股公司首先分析自己企業(yè)的運營狀況和外部市場環(huán)境，并以此制定初步戰(zhàn)略規(guī)劃，交集團戰(zhàn)略規(guī)劃部。戰(zhàn)略規(guī)劃部對控股公司戰(zhàn)略初步方案連同其業(yè)務(wù)狀況以及外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進行綜合分析。集團戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)綜合分析，與控股公司溝通討論，參與指導(dǎo)控股公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將控股公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方案交集團主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。交集團主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理在個工作日內(nèi)對戰(zhàn)略目標(biāo)方案審核批準(zhǔn)，然后由集團董事會核準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部將集團高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會批準(zhǔn)的戰(zhàn)略目標(biāo)方案與控股公司確認(rèn)?？毓晒靖鶕?jù)戰(zhàn)略目標(biāo)在個工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略計劃和實施方案?？毓晒驹谥贫☉?zhàn)略計劃和實施方案的過程中，如果需要集團提供技能和資源支持，由戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)制定支持方案。如果不需要，戰(zhàn)略方案報交集團主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批，然后由集團董事會核準(zhǔn)。以運營規(guī)劃部為主，運營一部和其他相關(guān)部門配合，制定支持方案，連同戰(zhàn)略規(guī)劃報主管副總總經(jīng)理審批。主管副總總經(jīng)理在個工作日內(nèi)審批后交集團董事會審核。控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。運營管理一部負(fù)責(zé)實施集團高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會批準(zhǔn)的支持方案?？毓晒緦?zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋匯報。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行的情況和結(jié)果對控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況進行監(jiān)控，并匯報給主管副總、集團總經(jīng)理及集團董事會。主管副總集團總經(jīng)理及董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見?？毓晒緢?zhí)行集團最高領(lǐng)導(dǎo)層和董事會的戰(zhàn)略指導(dǎo)意見。戰(zhàn)略管理流程－指標(biāo)管理型企業(yè)9流程設(shè)計重點點集團戰(zhàn)略規(guī)劃劃部參與下屬屬企業(yè)的戰(zhàn)略略決策及重大大投資項目的的評估和前期期實施協(xié)助開展外部部資源的整合合及建立系統(tǒng)統(tǒng)的管理和運運營體系提供任何必要要的技能和資資源支持，如如項目開發(fā)、、資金、政府府關(guān)系等，并并協(xié)助企業(yè)建建立自已的核核心能力制定目標(biāo)使下屬企業(yè)具具有持續(xù)的盈盈利能力并實實現(xiàn)規(guī)模擴張張幫助下屬企業(yè)業(yè)建立核心競競爭能力負(fù)責(zé)部門控股公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃劃部涉及部門運營管理一部部企業(yè)特點有較清晰的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和目目標(biāo)尚未形成核心心能力核心控制點戰(zhàn)略方案的制制定戰(zhàn)略方案實施施的監(jiān)控戰(zhàn)略管理流程程－扶持型企企業(yè)10董事會戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總總經(jīng)經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初步步方案實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況況反饋方案審核實施集團支持持方案戰(zhàn)略實施監(jiān)控控結(jié)束否是方案審核否是控股公司參與指導(dǎo)制定集團支持持方案是否需要集團團提供支持戰(zhàn)略執(zhí)行指導(dǎo)導(dǎo)意見運營一部戰(zhàn)略初步方案案是否戰(zhàn)略執(zhí)行指導(dǎo)導(dǎo)意見執(zhí)行指導(dǎo)意見見備案戰(zhàn)略管理流程程－扶持型企企業(yè)11參考資料和表表單控股公司的業(yè)業(yè)務(wù)狀況匯報報控股公司所在在行業(yè)的市場場調(diào)查資料和和行業(yè)分析控股公司的競競爭對手分析析宏觀經(jīng)濟形勢勢分析控股公司的優(yōu)優(yōu)勢、劣勢、、機會和面臨臨的威脅分析析流程步驟說明明控股公司在集集團戰(zhàn)略規(guī)劃劃部指導(dǎo)下對對控股公司業(yè)業(yè)務(wù)狀況和外外部競爭環(huán)境境、市場動態(tài)態(tài)、行業(yè)發(fā)展展趨勢、企業(yè)業(yè)競爭地位等等因素進行綜綜合分析。根據(jù)綜合分析析，控股公司司在個個工作日內(nèi)內(nèi)制定戰(zhàn)略方方案和實施方方案，集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部參參與指導(dǎo)整個個戰(zhàn)略制定過過程。在制定控股公公司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和實施方方案過程中，，如果需要集集團提供技能能和資源支持持，由集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)負(fù)責(zé)制定支持持方案。如果果不需要，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃方案案直接集團高高層領(lǐng)導(dǎo)和董董事會審核批批準(zhǔn)。如果需要集團團提供支持，，以戰(zhàn)略規(guī)劃劃部為主，運運營一部和其其他相關(guān)部門門配合，制定定支持方案并并報集團高層層領(lǐng)導(dǎo)審批。。主管副總總經(jīng)經(jīng)理在個個工作日日內(nèi)對控股公公司的戰(zhàn)略方方案及集團支支持方案進行行審批，然后后交集團董事事會審核。控股公司實施施戰(zhàn)略規(guī)劃方方案。運營管理一部部協(xié)調(diào)集團資資源，負(fù)責(zé)實實施集團高層層領(lǐng)導(dǎo)和董事事會批準(zhǔn)的支支持方案?？毓晒緦?zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃實施施的情況和結(jié)結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部反饋。。戰(zhàn)略規(guī)劃部根根據(jù)控股公司司戰(zhàn)略執(zhí)行的的情況和結(jié)果果對控股公司司戰(zhàn)略目標(biāo)實實現(xiàn)情況進行行監(jiān)控和考核核，并匯報給給集團高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。集團高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和集團董事事會根據(jù)控股股公司戰(zhàn)略目目標(biāo)的實現(xiàn)情情況，向控股股公司提出戰(zhàn)戰(zhàn)略性指導(dǎo)意意見?？毓晒緢?zhí)行行集團最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略略指導(dǎo)意見，，戰(zhàn)略規(guī)劃部部備案。戰(zhàn)略管理流程程－扶持型企企業(yè)12流程設(shè)計重點點培育集團未來來的支柱性產(chǎn)產(chǎn)業(yè)參與下屬企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略決策策及重大投資資項目的評估估和前期實施施協(xié)助開展外部部資源的整合合及建立系統(tǒng)統(tǒng)的管理和運運營體系提供任何必要要的技能和資資源支持，如如項目開發(fā)、、資金、政府府關(guān)系等，并并協(xié)助企業(yè)建建立自已的核核心能力制定目標(biāo)決定下屬企業(yè)業(yè)的發(fā)展方向向、目標(biāo)及業(yè)業(yè)務(wù)組合協(xié)助進行業(yè)務(wù)務(wù)開拓和市場場的開發(fā)參與主要投資資項目的評估估與決策，控控制并防范風(fēng)風(fēng)險在技能和資源源方面全力配配合和支持負(fù)責(zé)部門控股公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃劃部涉及部門運營管理二部部企業(yè)特點沒有明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)業(yè)務(wù)定位不明明確核心控制點戰(zhàn)略方案的制制定戰(zhàn)略方案實施施的監(jiān)控與反反饋集團的資源支支持戰(zhàn)略管理流程程－培育型企企業(yè)13董事長戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總總經(jīng)經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初步步方案確定戰(zhàn)略方案案實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況況反饋執(zhí)行指導(dǎo)意見見方案審核實施集團支持持方案戰(zhàn)略實施監(jiān)控控與匯總結(jié)束否是方案審核否是控股公司參與制定戰(zhàn)略略初步方案戰(zhàn)略指導(dǎo)意見見運營二部戰(zhàn)略初步方案案確定戰(zhàn)略方案案戰(zhàn)略指導(dǎo)意見見執(zhí)行指導(dǎo)意見見制定集團支持持方案戰(zhàn)略管理流程程－培育型企企業(yè)14參考資料和表表單控股公司的業(yè)業(yè)務(wù)狀況匯報報控股公司所在在行業(yè)的市場場調(diào)查資料和和行業(yè)分析控股公司的競競爭對手分析析宏觀經(jīng)濟形勢勢分析控股公司的優(yōu)優(yōu)勢、劣勢、、機會和面臨臨的威脅分析析流程步驟說明明在集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部指導(dǎo)下下，控股公司司對業(yè)務(wù)狀況況和外部競爭爭環(huán)境、市場場動態(tài)、行業(yè)業(yè)發(fā)展趨勢、、企業(yè)競爭地地位等因素進進行綜合分析析。根據(jù)綜合分析析，控股公司司制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方案，集集團戰(zhàn)略規(guī)劃劃部參與其戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定，，并將戰(zhàn)略方方案交集團主主管副總經(jīng)理理審核批準(zhǔn)。。在制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方案時，，運營二部會會同戰(zhàn)略規(guī)劃劃部協(xié)調(diào)集團團資源，制定定集團支持方方案，并交集集團主管副總總經(jīng)理審核批批準(zhǔn)。集團高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在個個工作日內(nèi)內(nèi)對戰(zhàn)略方案案審核批準(zhǔn)，，交集團董事事會審批。戰(zhàn)略規(guī)劃部和和控股公司根根據(jù)集團高層層領(lǐng)導(dǎo)和董事事會的建議修修訂和確認(rèn)控控股公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃方案案?？毓晒緦嵤┦?zhàn)略規(guī)劃方方案。運營二部根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃方方案，負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)集團資源源，實施支持持方案?？毓晒緦?zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃實施施的情況和結(jié)結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部反饋。。戰(zhàn)略規(guī)劃部對對控股公司戰(zhàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)情況況進行監(jiān)控和和考核，并匯匯報給主管副副總集團總經(jīng)經(jīng)理及董事會會。集團高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和董事會根根據(jù)控股公司司戰(zhàn)略目標(biāo)的的實現(xiàn)情況，，作出指導(dǎo)意意見控股公司和戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部共共同執(zhí)行指導(dǎo)導(dǎo)意見。戰(zhàn)略管理流程程－培育型企企業(yè)15流程設(shè)計重點點密切監(jiān)控盈利利狀況及現(xiàn)金金流必要的時候，，通過資產(chǎn)重重組實現(xiàn)價值值提升，選擇擇最佳時機退退出盡可能避免對對集團技能和和資源的消耗耗制定目標(biāo)減少虧損，提提高資產(chǎn)價值值負(fù)責(zé)部門控股公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃劃部涉及部門運營管理二部部企業(yè)特點板塊自身的戰(zhàn)戰(zhàn)略與集團的的戰(zhàn)略定位不不太一致板塊的業(yè)務(wù)定定位不明確板塊企業(yè)的盈盈利前景不樂樂觀核心控制點戰(zhàn)略方案的制制定戰(zhàn)略方案實施施的監(jiān)控戰(zhàn)略實施效果果戰(zhàn)略管理流程程－效益監(jiān)控控型企業(yè)16董事會戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總總經(jīng)經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初步步方案確定戰(zhàn)略方案案實施戰(zhàn)略方案案戰(zhàn)略執(zhí)行情況況反饋方案審核實施重組退出出方案戰(zhàn)略實施監(jiān)控控與驗收批準(zhǔn)審核是否否是方案審核否是控股公司評估并指導(dǎo)制定重組或退退出方案運營二部戰(zhàn)略初步方案案確定戰(zhàn)略方案案是否需要重組組或退出是否是否結(jié)束戰(zhàn)略執(zhí)行情況況評估戰(zhàn)略管理流程程－效益監(jiān)控控型企業(yè)17參考資料和表表單控股公司的業(yè)業(yè)務(wù)狀況匯報報控股公司所在在行業(yè)的市場場調(diào)查資料和和行業(yè)分析控股公司的競競爭對手分析析宏觀經(jīng)濟形勢勢分析控股公司的優(yōu)優(yōu)勢、劣勢、、機會和面臨臨的威脅分析析流程步驟說明明在集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部指導(dǎo)下下，控股公司司對其業(yè)務(wù)狀狀況和外部競競爭環(huán)境、市市場動態(tài)、行行業(yè)發(fā)展趨勢勢、企業(yè)競爭爭地位等因素素進行綜合分分析。根據(jù)綜合分析析，集團戰(zhàn)略略規(guī)劃部指導(dǎo)導(dǎo)控股公司在在個個工作日內(nèi)制制定控股公司司戰(zhàn)略規(guī)劃方方案，并交集集團主管副總總經(jīng)理總經(jīng)理理和董事會審審核批準(zhǔn)。集團高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在個個工作日內(nèi)內(nèi)對戰(zhàn)略方案案審核批準(zhǔn)，，交集團董事事會審批。戰(zhàn)略規(guī)劃部和和控股公司根根據(jù)集團高層層領(lǐng)導(dǎo)和董事事會的建議修修訂和確認(rèn)控控股公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃方案案?？毓晒緦嵤┦?zhàn)略規(guī)劃方方案?？毓晒緦?zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃實施施的情況和結(jié)結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部反饋。。戰(zhàn)略規(guī)劃部對對控股公司戰(zhàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)情況況進行監(jiān)控和和評估，并將將評估結(jié)果報報告集團高層層領(lǐng)導(dǎo)和董事事會。根據(jù)戰(zhàn)略評估估情況，集團團高層領(lǐng)導(dǎo)對對控股公司戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行情況況進行評估，，并交集團董董事會決定是是否修改戰(zhàn)略略規(guī)劃，如果果需要修改，，進入步驟。。如果戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃修改不能能提升控股公公司業(yè)績，可可考慮資產(chǎn)重重組或退出方方案。如果決定資產(chǎn)產(chǎn)重組或退出出，運營二部部負(fù)責(zé)草擬資資產(chǎn)重組或退退出方案，并并報主管副總總批準(zhǔn)。集團高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對資產(chǎn)重組組或退出方案案審核后交集集團董事會審審核批準(zhǔn)。運營二部負(fù)責(zé)責(zé)實施總經(jīng)理理批準(zhǔn)的資產(chǎn)產(chǎn)重組或退出出方案方案。。戰(zhàn)略管理流程程－效益監(jiān)控控型企業(yè)18范圍集團范圍內(nèi)投投資項目的決決策以及根據(jù)據(jù)決策執(zhí)行投投資實施流程程。流程設(shè)計重點點在注重中、長長期戰(zhàn)略規(guī)劃劃的同時，制制定合理的項項目投資管理理規(guī)劃和審批批流程項目投資的目目標(biāo)和構(gòu)想以以及投資計劃劃的確定均經(jīng)經(jīng)董事會批準(zhǔn)準(zhǔn)投資委員會負(fù)負(fù)責(zé)制定投資資戰(zhàn)略，審批批投資項目項目投資由投投資小組組織織實施，投資資小組由業(yè)務(wù)務(wù)拓展部牽頭頭，財務(wù)、運運營等關(guān)鍵部部門和相應(yīng)控控股公司參與與投資項目的可可行性分析包包括財務(wù)分析析，技術(shù)分析析和市場分析析等制定目標(biāo)投資項目的決決策是基于科科學(xué)的論證并并經(jīng)過嚴(yán)格的的盡職調(diào)查或或可行性研究究后作出。同同時，投資項項目的決策是是一個嚴(yán)肅的的、注重發(fā)揮揮集體智慧、、客觀的過程程，任何個人人或部門都不不得單方面地地左右投資的的決策過程。。確保在投資可可行性研究整整個過程的有有效性、合理理性和嚴(yán)謹(jǐn)性性。負(fù)責(zé)責(zé)部部門門集團團業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展部部各控控股股公公司司涉及及部部門門投資資委委員員會會控股股公公司司財務(wù)務(wù)部部關(guān)鍵鍵控控制制點點擬投投資資項項目目必必須須符符合合公公司司整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展需需要要，，方方可可進進行行可可行行性性分分析析。。對對于于不不符符合合公公司司整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的投投資資項項目目應(yīng)應(yīng)不不予予考考慮慮。。對于于投投資資意意向向應(yīng)應(yīng)分分兩兩種種情情況況，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)開開拓拓部部應(yīng)應(yīng)進進行行不不同同的的投投資資決決策策分分析析對于于兼兼并并與與收收購購、、全全資資或或部部分分資資產(chǎn)產(chǎn)合合資資以以及及對對現(xiàn)現(xiàn)有有的的股股權(quán)權(quán)進進行行運運作作的的投投資資項項目目，，應(yīng)應(yīng)嚴(yán)嚴(yán)格格按按照照盡盡職職調(diào)調(diào)查查的的要要求求由由拓拓展展部部牽牽頭頭或或聘聘請請專專業(yè)業(yè)咨咨詢詢公公司司對對投投資資項項目目實實體體進進行行調(diào)調(diào)研研，，并并與與可可行行性性研研究究報報告告一一起起出出具具盡盡職職調(diào)調(diào)查查報報告告對于于擬擬新新建建項項目目（（包包括括合合資資新新建建）），，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展部部應(yīng)應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)牽牽頭頭或或聘聘請請專專業(yè)業(yè)咨咨詢詢公公司司對對新新建建項項目目嚴(yán)嚴(yán)格格按按照照可可行行性性研研究究的的要要求求進進行行相相關(guān)關(guān)可可行行性性分分析析，，并并出出具具可可行行性性研研究究報報告告。。投資資管管理理流流程程19業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展部部董事事會會確認(rèn)認(rèn)目目標(biāo)標(biāo)與與構(gòu)構(gòu)想想審核核批批準(zhǔn)準(zhǔn)開始始提出出項項目目投投資資的的目目標(biāo)標(biāo)與與構(gòu)構(gòu)想想成立立投投資資調(diào)調(diào)研研小小組組聘請請專專家家或或咨咨詢詢公公司司可行行性性研研究究盡職職調(diào)調(diào)研研撰寫寫項項目目投投資資建建議議書書修訂訂投投資資計計劃劃否否決決執(zhí)行行投投資資計計劃劃否結(jié)束束審核核批批準(zhǔn)準(zhǔn)是否審核核批批準(zhǔn)準(zhǔn)投資資委委員員會會總經(jīng)經(jīng)理理是否否外外聘聘專專家家否否項目目信信息息是是是是否否確認(rèn)認(rèn)目目標(biāo)標(biāo)與與構(gòu)構(gòu)想想是否決決集團團中中、、長長期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略集團團投投資資戰(zhàn)戰(zhàn)略略投資資決決策策流流程程－－集集團團業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)20參考考資資料料和和表表單單公司司中中、、長長期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略市場場調(diào)調(diào)查查資資料料行業(yè)業(yè)分分析析項目目可可行行性性報報告告盡職職調(diào)調(diào)查查報報告告宏觀觀經(jīng)經(jīng)濟濟形形勢勢分分析析流程程步步驟驟說說明明項目目拓拓展展部部根根據(jù)據(jù)集集團團董董事事會會制制定定的的中中、、長長期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及投投資資委委員員會會制制定定的的投投資資策策略略，，提提出出項項目目投投資資的的目目標(biāo)標(biāo)與與構(gòu)構(gòu)想想。。主主要要考考慮慮的的因因素素包包括括行行業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢、、競競爭爭對對手手動動態(tài)態(tài)、、公公司司核核心心能能力力等等，，然然后后尋尋找找項項目目信信息息。。當(dāng)項項目目拓拓展展部部了了解解到到項項目目信信息息后后，，首首先先應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)初初步步分分析析該該項項目目是是否否符符合合公公司司的的中中、、長長期期發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和投投資資策策略略，，即即是是否否符符合合項項目目投投資資的的目目標(biāo)標(biāo)和和構(gòu)構(gòu)想想，，如如果果符符合合，，交交總總經(jīng)經(jīng)理理審審核核。。總經(jīng)經(jīng)理理在在個個工工作作日日內(nèi)內(nèi)確確認(rèn)認(rèn)后后，，項項目目立立項項，，由由項項目目拓拓展展部部組組織織集集團團各各相相關(guān)關(guān)部部門門，，成成立立項項目目調(diào)調(diào)研研小小組組。。調(diào)調(diào)研研小小組組包包括括財財務(wù)務(wù)人人員員、、技技術(shù)術(shù)人人員員和和市市場場調(diào)調(diào)研研人人員員。。如果果集集團團資資源源可可以以滿滿足足項項目目調(diào)調(diào)研研，，成成立立項項目目組組后后即即可可進進行行項項目目調(diào)調(diào)研研。。如如果果項項目目小小組組需需要要外外聘聘專專家家，，或或聘聘請請外外部部咨咨詢詢公公司司，，由由項項目目拓拓展展部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)聘聘請請。。項目目拓拓展展部部在在集集團團以以外外招招聘聘專專家家或或咨咨詢詢公公司司。。評估估小小組組作作可可行行性性研研究究，，可可行行性性研研究究包包括括財財務(wù)務(wù)分分析析、、技技術(shù)術(shù)分分析析和和市市場場分分析析，，具具體體內(nèi)內(nèi)容容包包括括投投資資回回報報、、成成本本、、技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新程程度度、、目目標(biāo)標(biāo)市市場場和和目目標(biāo)標(biāo)客客戶戶等等。。根據(jù)據(jù)可可行行性性研研究究的的結(jié)結(jié)果果撰撰寫寫項項目目建建議議書書和和投投資資計計劃劃。。項目目小小組組將將項項目目建建議議書書報報總總經(jīng)經(jīng)理理審審核核，，總總經(jīng)經(jīng)理理在在個個工工作作日日內(nèi)內(nèi)審審核核后后報報投投資資委委員員會會審審核核。。執(zhí)執(zhí)行行委委員員會會在在個個工工作作日日內(nèi)內(nèi)批批準(zhǔn)準(zhǔn)后后報報董董事事會會批批準(zhǔn)準(zhǔn)。。總經(jīng)經(jīng)理理、、投投資資委委員員會會、、董董事事會會可可以以否否決決該該項項目目提提案案，，或或者者令令項項目目拓拓展展部部修修改改投投資資計計劃劃。。董事會會最終終批準(zhǔn)準(zhǔn)該項項目投投資后后，項項目拓拓展部部組織織集團團各種種資源源執(zhí)行行投資資計劃劃。投資決決策流流程－－集團團業(yè)務(wù)務(wù)21運營一一二部部控股公公司董事會會審核批批準(zhǔn)項目建建議書書審核批批準(zhǔn)開始重新組組織可可行性性研究究項目投投資建建議書書控股公公司董董事會會表決決否是結(jié)束審核批批準(zhǔn)是否審核批批準(zhǔn)投資委委員會會提出評評估意意見總經(jīng)理理否否否定不確定定否定修修改控股公公司實實施投投資項項目是是提出評評估意意見監(jiān)控與與跟蹤蹤投資決決策流流程－－控股股子公公司－－限額額以上上22參考資資料和和表單單公司中中、長長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略市場調(diào)調(diào)查資資料行業(yè)分分析項目可可行性性報告告盡職職調(diào)查查報告告宏觀經(jīng)經(jīng)濟形形勢分分析流程步步驟說說明控股公公司根根據(jù)自自己公公司的的中、、長期期戰(zhàn)略略和市市場環(huán)環(huán)境，，對項項目進進行可可行性性研究究后，，撰寫寫項目目建議議書，，并報報集團團運營營管理理部評評估。。運營管管理部部根據(jù)據(jù)集團團中、、長期期戰(zhàn)略略，對對控股股公司司的項項目提提出評評估意意見，，交集集團總總經(jīng)理理在個個工作作日內(nèi)內(nèi)審核核?？偨?jīng)理理審核核的結(jié)結(jié)果有有三種種情況況：（（）項項目不不符合合集團團目標(biāo)標(biāo)，直直接否否決該該項目目。（（）項項目符符合集集團發(fā)發(fā)展目目標(biāo)，，并且且項目目無需需集團團再進進行詳詳細(xì)調(diào)調(diào)研，，項目目則直直接交交投資資委員員會審審核，，進入入步驟驟。。（））項目目基本本符合合集團團發(fā)展展戰(zhàn)略略，但但項目目建議議書對對項目目的調(diào)調(diào)研不不夠詳詳細(xì)，，需要要進一一步完完善，，則控控股公公司重重新組組織調(diào)調(diào)研小小組進進行調(diào)調(diào)研，，進入入步驟驟。?？毓晒局刂匦陆M組織調(diào)調(diào)研小小組進進行調(diào)調(diào)研。。調(diào)研小小組完完善項項目建建議書書和投投資計計劃。。運營管管理部部重新新對控控股公公司的的項目目提出出評估估意見見，交交集團團總經(jīng)經(jīng)理在在個個工工作日日內(nèi)審審核。。項目建建議書書報總總經(jīng)理理審核核，總總經(jīng)理理審核核后報報投資資委員員會在在個個工工作日日內(nèi)審審核。。執(zhí)行行委員員會批批準(zhǔn)后后報董董事會會在個個工作作日內(nèi)內(nèi)批準(zhǔn)準(zhǔn)。董事會會最終終批準(zhǔn)準(zhǔn)該項項目后后，由由集團團派出出董事事在控控股公公司董董事會會表決決通過過?？毓晒窘M組織各各種資資源執(zhí)執(zhí)行投投資計計劃，，運營營管理理部跟跟蹤監(jiān)監(jiān)控。。投資決決策流流程－－控股股子公公司－－限額額以上上23運營一一二部部控股公公司備案項目建建議書書開始結(jié)束是否符符合公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略總經(jīng)理理控股公公司董董事會會批準(zhǔn)準(zhǔn)實施投投資方方案投資狀狀況反反饋投資狀況反反饋審批是否是否否決投資決策流流程－控股股子公司－－限額以下下24參考資料和和表單公司中、長長期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略市場調(diào)查資資料行業(yè)分析項目可行性性研究報告告盡職調(diào)查查報告宏觀經(jīng)濟形形勢分析流程步驟說說明對于控股公公司投資限限額以下項項目，根據(jù)據(jù)集團制定定的政策需需要報集團團運營管理理部審核；；對于符合合集團戰(zhàn)略略規(guī)劃的項項目，不需需要報集團團高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)批準(zhǔn)，直直接進入步步驟。對于于不符合集集團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的項目目，需要報報集團總經(jīng)經(jīng)理在個個工工作日內(nèi)審審批。集團總經(jīng)理理審批不符符合集團發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的項目，如如果批準(zhǔn)，，則交運營營管理部備備案，控股股公司董事事會批準(zhǔn)；；如果不同同意該項目目，集團派派出董事在在控股公司司董事會上上否決該項項目。集團派出董董事在控股股公司董事事會表決通通過?？毓晒窘M組織各種資資源執(zhí)行投投資計劃，，并將項目目實施情況況向集團運運營管理部部和高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)反饋。。集團運營管管理部和高高層領(lǐng)導(dǎo)了了解控股公公司的項目目投資情況況。投資決策流流程－控股股子公司－－限額以下下25范圍集團范圍內(nèi)內(nèi)的企業(yè)運運營管理包括重大項目跟跟蹤流程運營計劃管管理流程運營過程管管理監(jiān)控流流程制定目標(biāo)確保集團對對控股公司司的有效管管理，實現(xiàn)現(xiàn)集團長期期戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé)部門集團運營管管理一部集團運營管管理二部各控股公司司涉及部門集團相關(guān)部部門關(guān)鍵控制點點制定合理的的運營目標(biāo)標(biāo)是提高企企業(yè)管理人人員積極性性的關(guān)鍵，，同時可以以保證績效效考評的有有效性制定合理的的運營計劃劃可以保證證運營目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)，，同時最大大程度地利利用有限的的資源集團運營管管理部需要要密切關(guān)注注控股公司司的運營狀狀況，在提提高服務(wù)水水平的同時時也要加強強風(fēng)險識別別和防范功功能運營管理流流程26控股公司運營部總經(jīng)理建立項目檔檔案審核項目立項和和可行性分分析主管副總審核批準(zhǔn)項目實施開始收集資料分分析制定支持計計劃實施支持計計劃提出改進意意見提出改進意意見董事會批準(zhǔn)準(zhǔn)是否是否重大項目跟跟蹤流程27參考資料和和表單投資決策會會會議紀(jì)要要可行性研究究報告或盡盡職調(diào)查報報告上級批復(fù)及及所有有關(guān)關(guān)立項的文文件資料流程步驟說說明各控股公司司在重大項項目立項后后向運營管管理部門提提供項目資資料，包括括項目資料料和集團高高層領(lǐng)導(dǎo)批批示、專家家意見等等等。運營管管理部將收收集到的項項目信息建建立檔案，，以備分析析和了解。。經(jīng)過控股公公司重大項項目投資決決策流程，，集團董事事會批準(zhǔn)項項目投資（（其中可能能包括集團團的支持方方案），交交控股公司司董事會批批準(zhǔn)?？毓晒窘M組織資源實實施項目，，并向運營營管理部門門定期匯報報項目進展展情況。運營管理部部適時收集集項目進展展信息，并并根據(jù)項目目進展情況況，向主管管副總或者者總經(jīng)理匯匯報。主管副總和和總經(jīng)理對對項目實施施做出指導(dǎo)導(dǎo)性意見。。對于重大項項目，一般般來說，需需要集團提提供支持。。在項目需需要時由相相應(yīng)運營管管理部設(shè)計計支持方案案，并報主主管副總和和總經(jīng)理審審批。主管副總審審批后交總總經(jīng)理審核核。運營管理部部負(fù)責(zé)實施施集團高層層領(lǐng)導(dǎo)的批批準(zhǔn)的項目目支持方案案。重大項目跟跟蹤流程28控股公司運營管理部部總經(jīng)理開始監(jiān)控運營狀狀況主管副總審批對企業(yè)運營營作出調(diào)整整運營目標(biāo)與與實際執(zhí)行行情況對比比制定和實施施運營計劃劃核準(zhǔn)管理和財務(wù)務(wù)報表備案項目運轉(zhuǎn)情情況說明溝通討論運運營目標(biāo)運營計劃實實現(xiàn)情況反反饋計劃財務(wù)部部人力資源部部備案監(jiān)控運營狀狀況提供必要的的技能和資資源主持是是否否運營目標(biāo)與與實際執(zhí)行行情況對比比結(jié)束溝通討論論運營目目標(biāo)項目運營營說明與與建議批復(fù)批復(fù)是否是否下達(dá)集團團制定的的經(jīng)營目目標(biāo)績效考評評方案實施績效效考評方方案集團本部部年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)運營計劃劃管理與與考核流流程29參考資料料和表單單流程步驟驟說明集團運營營管理部部根據(jù)集集團董事事會確定定的集團團經(jīng)營目目標(biāo)，向向控股公公司下達(dá)達(dá)相應(yīng)運運營目標(biāo)標(biāo)。經(jīng)營營目標(biāo)的的制定原原則需要要參考?xì)v歷年行業(yè)業(yè)的平均均利潤水水平，參參考本企企業(yè)的歷歷年平均均利潤水水平，等等等，以以防止雙雙方可能能的扯皮皮?？毓晒舅靖鶕?jù)運運營指標(biāo)標(biāo)設(shè)立原原則，在在個個工工作日內(nèi)內(nèi)討論集集團下達(dá)達(dá)的運營營目標(biāo)，，并與集集團運營營管理部部及主管管副總討討論，最最后確定定控股公公司年度度運營目目標(biāo)。整整個過程程是雙方方互動的的過程。。設(shè)定的的目標(biāo)方方案報集集團主管管副總審審核。主管副總總在個個工作日日內(nèi)審核核后交集集團總經(jīng)經(jīng)理審批批?？偨?jīng)理在在個個工工作日內(nèi)內(nèi)審批后后交控股股公司實實施，并并交財務(wù)務(wù)部和人人力資源源部備案案，以備備績效考考評。如果控股股公司需需要集團團提供支支持，則則由運營營管理部部負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)集團團資源，，制定支支持方案案和實施施?？毓晒舅緦⑦\營營計劃實實施情況況向運營營管理部部和集團團財務(wù)部部適時反反饋。運運營管理理部和集集團財務(wù)務(wù)部和人人力資源源部也需需要積極極了解下下屬控股股公司運運營狀況況。計劃期末末時運營營管理部部將控股股公司運運營計劃劃實施情情況和原原計劃對對比，撰撰寫運營營情況說說明書。。人力資資源部和和計劃財財務(wù)部則則分析績績效實現(xiàn)現(xiàn)情況。。運營管理理部將運運營狀況況反饋給給主管副副總及總總經(jīng)理。。主管副總總及總經(jīng)經(jīng)理對控控股公司司的運營營情況進進行審核核和批示示。控股公司司執(zhí)行主主管副總總及總經(jīng)經(jīng)理的批批復(fù)指示示，運營營管理一一部監(jiān)督督實施。。人力資源源部和計計劃財務(wù)務(wù)部根據(jù)據(jù)績效分分析，制制定績效效考評方方案，報報主管副副總及總總經(jīng)理批批準(zhǔn)。人力資源源部和財財務(wù)部執(zhí)執(zhí)行主管管副總及及總經(jīng)理理批準(zhǔn)的的績效考考評方案案。運營計劃劃管理與與考核流流程30總經(jīng)理主管副總總提供運營營狀況報報告溝通撰寫運營營分析報報告溝通提出決策策意見執(zhí)行調(diào)整整是否需要要通過總總經(jīng)理決決策否是控股公司司分析運營營資料備案運營管理理部分析報告告開始收集運營營資料討論與決決策跟蹤監(jiān)控控運營報告告分析與溝溝通運營過程程管理監(jiān)監(jiān)控流程程31參考資料料和表單單資產(chǎn)負(fù)債債表、損益表現(xiàn)金流量量表。季度利潤潤表、季度資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表表季度現(xiàn)金金流量表表、重大經(jīng)營營項目業(yè)業(yè)績一覽覽表、公公司經(jīng)營營費用分分析表、、季度財務(wù)務(wù)費用表表、應(yīng)收帳款款帳齡分分析表、、存貨按大大類帳齡齡分析年年報表、、投資情情況季報報表、在建工程程完成情情況年報報表、固固定資產(chǎn)產(chǎn)變動情情況年報報表、閑閑置固定定資產(chǎn)年年度清單單、關(guān)鍵財務(wù)務(wù)指標(biāo)、、利潤指標(biāo)標(biāo)分析圖圖。流程步驟驟說明各控股公公司在重重大項目目立項后后向運營營管理部部門提供供項目資資料，包包括可行行性分析析和集團團高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)批示示、專家家意見等等等。運營管理理部門將將收集到到的項目目資料各各控股公公司運營營情況資資料。運營管理部門門對各控股公公司的運營狀狀況進行分析析。就控股公司運運營狀況運營營管理部門和和控股公司溝溝通。運營管理部門門撰寫運營分分析報告，交交主管副總。。主管副總就運運營分析報告告中出現(xiàn)的情情況與運營管管理部門和控控股公司溝通通。主管副總審批批后對控股公公司的運營提提出意見。如如果需要交集集團總經(jīng)理決決策，則交總總經(jīng)理審閱。。運營管理部門門將集團高層層領(lǐng)導(dǎo)的批示示備案，并監(jiān)監(jiān)督控股公司司實施。運營過程管理理監(jiān)控32范圍集團范圍內(nèi)的的預(yù)算管理制定目標(biāo)確保集團對集集團各部門和和控股公司的的有效管理，，實現(xiàn)集團長長期戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)有效利用并合合理配置集團團有限資源負(fù)責(zé)部門計劃財務(wù)部涉及部門集團相關(guān)部門門各控股公司預(yù)算委員會關(guān)鍵控制點預(yù)算以集團經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)為前前提預(yù)算與員工績績效和激勵相相聯(lián)系體現(xiàn)了年初規(guī)規(guī)劃和年中修修訂的過程，，以反映流程程的整合性體現(xiàn)了由上至至下、由下至至上預(yù)算規(guī)劃劃制定過程，，以反映流程程的循環(huán)性預(yù)算管理流程程33制定集團本部部年度預(yù)算指指導(dǎo)原則開始根據(jù)指導(dǎo)原則則和集團經(jīng)營營目標(biāo)，向控控股公司下達(dá)達(dá)經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整集團預(yù)算算方案結(jié)束匯總控股公司司預(yù)算方案執(zhí)行財務(wù)預(yù)算算計劃計劃財務(wù)部總經(jīng)理財務(wù)總總監(jiān)審核批準(zhǔn)匯總控股公司司重大預(yù)算調(diào)調(diào)整方案平衡審核控股公司預(yù)算算執(zhí)行情況總總結(jié)董事會審核批準(zhǔn)否否是是是形成集團財務(wù)務(wù)預(yù)算方案日常預(yù)算計劃劃更新調(diào)整，，預(yù)測下一階階段經(jīng)營活動動審核批準(zhǔn)否否是預(yù)算委員會控股公司運營管理部和集團討論確確定經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)。分解經(jīng)營營目標(biāo)，制定定本公司預(yù)算算方案組織運營管理理部和控股公公司編制財務(wù)務(wù)預(yù)算制定集團本部部年度經(jīng)營目目標(biāo)審核批準(zhǔn)控股公司董事事會審議批準(zhǔn)準(zhǔn)本公司預(yù)算算方案審核批準(zhǔn)年末執(zhí)行情況況和預(yù)算對比比績效考核方案案備案審批審批是否是否預(yù)算管理流程程控股公司34參考資料和表表單市場競爭和自自身狀況分析析等各部門運營計計劃和預(yù)算報報告集團財務(wù)預(yù)算算初稿各部門財務(wù)預(yù)預(yù)算復(fù)稿實際工作需求求，每月周資資金計劃績效考核指標(biāo)標(biāo)流程步驟說明明集團董事會制制定集團年度度經(jīng)營目標(biāo)，，包括各板塊塊經(jīng)營指標(biāo)和和經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算委員會根根據(jù)集團年度度經(jīng)營目標(biāo)，，制定集團本本部年度經(jīng)營營預(yù)算指導(dǎo)原原則，包括預(yù)預(yù)算審批程序序、平衡原則則等。計劃財務(wù)部組組織運營管理理部和控股公公司編制財務(wù)務(wù)預(yù)算。運營管理部根根據(jù)集團經(jīng)營營目標(biāo)和預(yù)算算指導(dǎo)原則，，向所管理控控股公司下達(dá)達(dá)經(jīng)營目標(biāo)。?？毓晒靖鶕?jù)據(jù)集團下達(dá)的的經(jīng)營目標(biāo)與與自身業(yè)務(wù)狀狀況，和集團團高層領(lǐng)導(dǎo)討討論目標(biāo)確定定方案。目標(biāo)標(biāo)確定后，向向各業(yè)務(wù)單位位分解經(jīng)營目目標(biāo)和財務(wù)預(yù)預(yù)算計劃，并并編制本公司司預(yù)算方案。。本節(jié)是一個個反復(fù)討論、、溝通、平衡衡的過程。集團運營管理理部收集匯總總控股公司的的預(yù)算方案，，并檢查是否否符合集團要要求?？偨?jīng)理和財務(wù)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算算管理委員會會和董事會依依次審議批準(zhǔn)準(zhǔn)控股公司的的預(yù)算方案，，本過程是個個反復(fù)的審批批和編制過程程。集團計劃財務(wù)務(wù)部匯總董事事會批準(zhǔn)的控控股公司財務(wù)務(wù)預(yù)算，連同同董事會批準(zhǔn)準(zhǔn)的集團各部部門預(yù)算計劃劃，形成集團團年度財務(wù)預(yù)預(yù)算計劃?？毓晒径率聲徟竟镜哪甓阮A(yù)預(yù)算計劃?？毓晒緢?zhí)行行本公司的年年度預(yù)算計劃劃。在控股公司執(zhí)執(zhí)行年度預(yù)算算計劃過程中中，通常每季季度要調(diào)整更更新預(yù)算計劃劃，并預(yù)測下下一季度運營營狀況。集團運營管理理部負(fù)責(zé)收集集匯總控股公公司的重大調(diào)調(diào)整預(yù)算方案案，報集團高高層領(lǐng)導(dǎo)審批批?？偨?jīng)理和財務(wù)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算算管理委員會會和董事會依依次審議批準(zhǔn)準(zhǔn)控股公司的的重大預(yù)算調(diào)調(diào)整方案。（見下頁）預(yù)算管理流程程控股公司35參考資料和表表單市場競爭和自自身狀況分析析等各部門運營計計劃和預(yù)算報報告集團財務(wù)預(yù)算算初稿各部門財務(wù)預(yù)預(yù)算復(fù)稿實際工作需求求，每月周資資金計劃績效考核指標(biāo)標(biāo)流程步驟說明明集團計劃財務(wù)務(wù)部根據(jù)董事事會批準(zhǔn)的控控股公司重大大預(yù)算調(diào)整方方案，相應(yīng)修修改集團的預(yù)預(yù)算方案。每年年終，控控股公司總結(jié)結(jié)經(jīng)營目標(biāo)的的實現(xiàn)情況，，并與預(yù)算計計劃進行對比比，并形成《《預(yù)算執(zhí)行情情況報告》。。集團運營管理理部同時收集集控股公司的的預(yù)算執(zhí)行情情況，作為績績效考核和下下一年度預(yù)算算計劃制定的的依據(jù)?？偨?jīng)理和財務(wù)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算算管理委員會會收集分析控控股公司的預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況。集團董事會根根據(jù)預(yù)算執(zhí)行行情況和分析析原因制定績績效考核方案案。預(yù)算管理流程程控股公司（（續(xù)）36制定集團本部部年度預(yù)算指指導(dǎo)原則開始調(diào)整集團預(yù)算算方案結(jié)束匯總各部門預(yù)預(yù)算，形成集集團本部財務(wù)務(wù)預(yù)算初步方方案執(zhí)行財務(wù)預(yù)算算計劃計劃財務(wù)部總經(jīng)理財務(wù)總總監(jiān)審核批準(zhǔn)預(yù)算差異分析析，匯總各部部門重大預(yù)算算調(diào)整方案平衡審核預(yù)算執(zhí)行情況況總結(jié)董事會審核批準(zhǔn)否否是是是形成集團財務(wù)務(wù)預(yù)算方案日常預(yù)算計劃劃更新調(diào)整，，預(yù)測下一階階段經(jīng)營活動動審核批準(zhǔn)否否是預(yù)算委員會集團各部門根據(jù)本部門經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)，制制定部門預(yù)算算組織集團各部部門編制財務(wù)務(wù)預(yù)算制定集團本部部年度經(jīng)營目目標(biāo)審核批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)年末執(zhí)行情況況和預(yù)算對比比績效考核方案案審批審批是否是否預(yù)算管理流程程集團各部門門37參考資料和表表單市場競爭和自自身狀況分析析等各部門運營計計劃和預(yù)算報報告集團財務(wù)預(yù)算算初稿各部門財務(wù)預(yù)預(yù)算復(fù)稿實際工作需求求，每月周資資金計劃績效考核指標(biāo)標(biāo)流程步驟說明明集團董事會制制定集團年度度經(jīng)營目標(biāo)。。預(yù)算委員會根根據(jù)集團年度度經(jīng)營目標(biāo)，，制定本年度度經(jīng)營預(yù)算指指導(dǎo)原則，包包括預(yù)算審批批程序、平衡衡原則等。計劃財務(wù)部根根據(jù)集團經(jīng)營營目標(biāo)和預(yù)算算指導(dǎo)原則，，組織集團各各部門編制財財務(wù)預(yù)算。各部門門根據(jù)據(jù)集團團下達(dá)達(dá)的經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)自自身業(yè)業(yè)務(wù)狀狀況，，編制制預(yù)算算方案案。本本節(jié)是是一個個反復(fù)復(fù)討論論、溝溝通、、平衡衡的過過程。。計劃財財務(wù)部部收集集匯總總各部部門的的預(yù)算算方案案，并并檢查查是否否符合合集團團要求求，形形成集集團本本部初初步預(yù)預(yù)算方方案。?？偨?jīng)理理和財財務(wù)總總監(jiān)、、預(yù)算算管理理委員員會和和董事事會依依次審審批集集團本本部的的預(yù)算算方案案，本本過程程是個個反復(fù)復(fù)的審審批和和編制制過程程。計劃財財務(wù)部部根據(jù)據(jù)董事事會批批準(zhǔn)的的集團團本部部財務(wù)務(wù)預(yù)算算，連連同董董事會會批準(zhǔn)準(zhǔn)的各各控股股公司司預(yù)算算計劃劃，形形成集集團年年度財財務(wù)預(yù)預(yù)算計計劃。。集團各各部門門執(zhí)行行本部部門的的年度度預(yù)算算計劃劃。在各部部門執(zhí)執(zhí)行年年度預(yù)預(yù)算計計劃過過程中中，通通常每每季度度要調(diào)調(diào)整更更新預(yù)預(yù)算計計劃，，并預(yù)預(yù)測下下一季季度運運營狀狀況。。集團計計劃財財務(wù)部部負(fù)責(zé)責(zé)收集集匯總總各部部門的的重大大調(diào)整整預(yù)算算方案案，報報集團團高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審批批?？偨?jīng)理理和財財務(wù)總總監(jiān)、、預(yù)算算管理理委員員會和和董事事會依依次審審議批批準(zhǔn)各各部門門的重重大預(yù)預(yù)算調(diào)調(diào)整方方案。。集團計計劃財財務(wù)部部根據(jù)據(jù)董事事會批批準(zhǔn)的的重大大預(yù)算算調(diào)整整方案案，相相應(yīng)修修改集集團的的預(yù)算算方案案。每年年年終，，集團團各部部門總總結(jié)經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)的的實現(xiàn)現(xiàn)情況況，并并與預(yù)預(yù)算計計劃進進行對對比，，并形形成《《預(yù)算算執(zhí)行行情況況報告告》。。預(yù)算管管理流流程集集團各各部門門38參考資資料和和表單單市場競競爭和和自身身狀況況分析析等各部門門運營營計劃劃和預(yù)預(yù)算報報告集團財財務(wù)預(yù)預(yù)算初初稿各部門門財務(wù)務(wù)預(yù)算算復(fù)稿稿實際工工作需需求，，每月月周資資金計計劃績效考考核指指標(biāo)流程步步驟說說明計劃財財務(wù)部部收集集各部部門的的預(yù)算算執(zhí)行行情況況，作作為績績效考考核和和下一一年度度預(yù)算算計劃劃制定定的依依據(jù)。?？偨?jīng)理理和財財務(wù)總總監(jiān)、、預(yù)算算管理理委員員會收收集分分析各各部門門的預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情情況。。集團董董事會會根據(jù)據(jù)預(yù)算算執(zhí)行行情況況和分分析原原因制制定績績效考考核方方案。。預(yù)算管管理流流程集集團各各部門門（續(xù)續(xù)）39范圍集團范范圍內(nèi)內(nèi)的資資金管管理制定目目標(biāo)滿足短短期資資金流流動性性的需需求滿足長長期資資金需需求降低公公司資資金成成本有效管管理資資金交交易的的過程程有效預(yù)預(yù)測現(xiàn)現(xiàn)金需需求有效管管理備備用金金負(fù)責(zé)部部門計劃財財務(wù)部部涉及部部門集團相相關(guān)部部門各控股股公司司關(guān)鍵控控制點點在流程程設(shè)計計中，，體現(xiàn)現(xiàn)了集集團公公司集集中管管理的的理念念。但但對于于下屬屬板塊塊公司司的資資金管管理集集團應(yīng)應(yīng)在裁裁決權(quán)權(quán)限上上有一一定的的權(quán)力力下放放。建建議：：對于指指標(biāo)管管理型型企業(yè)業(yè)和扶扶持型型企業(yè)業(yè)，集集團不不必參參與其其資金金管理理；對于培培育型型企業(yè)業(yè)，集集團需需要密密切關(guān)關(guān)注并并隨時時給予予支持持；對于效效益監(jiān)監(jiān)控型型企業(yè)業(yè)，集集團需需要密密切關(guān)關(guān)注其其資金金狀況況和現(xiàn)現(xiàn)金流流狀況況。增加了了對籌籌資、、融資資，優(yōu)優(yōu)化資資本結(jié)結(jié)構(gòu)工工作的的體現(xiàn)現(xiàn)資金管管理流流程40集團各各部門門計劃財財務(wù)部部財務(wù)總總監(jiān)主主管副副總董事會會結(jié)束開始平衡調(diào)調(diào)撥資資金管理銀銀行與與公司司間帳戶關(guān)關(guān)系核準(zhǔn)付付款年度季季度月月預(yù)算規(guī)規(guī)劃實際的的資金金使用用需求求是否否在計計劃內(nèi)內(nèi)按裁決決程序序?qū)Τ媱潉澋膶徟蛐扌薷念A(yù)預(yù)算是否根據(jù)公公司資資金狀狀況，，分析析籌資資、投投資機機會討論審審批籌資、、投資資方案案進行實實際方方案實實施是否按實際際需求求編制的的用款款申請請審核票票據(jù)文文件是是否匹匹配是否備齊票票據(jù)文文件備案平衡調(diào)調(diào)撥資資金使用資資金使用資資金情情況反反饋籌資投投資機機會分分析報報告審核復(fù)議資金管管理流流程－－集團團本部部41參考資資料和和表單單年度季季度月月預(yù)算算報告告流程步步驟說說明資金現(xiàn)現(xiàn)金管管理流流程的的起點點是各各部門門按實實際需需求編編制的的用款款申請請。資金的的需求求要經(jīng)經(jīng)過一一系列列的審審核，，首先先財務(wù)務(wù)部審審核是是否在在預(yù)算算計劃劃內(nèi)：：根據(jù)據(jù)制定定的財財務(wù)預(yù)預(yù)算報報告，，只要要資金金的需需求是是在預(yù)預(yù)算計計劃內(nèi)內(nèi)的，，則可可進入入下一一步審審核；；在預(yù)預(yù)算計計劃外外的，，需要要由財財務(wù)部部根據(jù)據(jù)裁決決程序序交集集團主主管副副總作作出審審核或或修改改預(yù)算算。下一步進進行的審審核是看看票據(jù)或或用款申申請文件件是否匹匹配和有有效：如如果不合合標(biāo)準(zhǔn)與與制度，，需要由由申請部部門備齊齊相關(guān)文文件；當(dāng)票據(jù)匹匹配時，，則由集集團財務(wù)務(wù)部和用用款部門門進行核核準(zhǔn)付款款，并交交主管財財務(wù)副總總備案。。建立內(nèi)部部平衡和和調(diào)撥運運作機制制，由財財務(wù)部或或主管財財務(wù)副總總調(diào)撥資資金到用用款部門門以支持持其資金金需求。。用款部門門按照申申請使用用資金。。用款部門門向財務(wù)務(wù)部反饋饋資金使使用情況況。通過集團團財務(wù)部部對資金金需求和和節(jié)余的的統(tǒng)一管管理，來來管理銀銀行與公公司間的的帳戶關(guān)關(guān)系。為了加強強公司對對資金的的運作能能力，為為公司創(chuàng)創(chuàng)造價值值，財務(wù)務(wù)部應(yīng)利利用現(xiàn)有有的資金金狀況，，分析籌籌資、投投資機會會，進行行可行性性分析。。這部分分工作是是逐漸成成為資金金管理的的重點。。主管財務(wù)務(wù)副總和和董事會會根據(jù)財財務(wù)部和和其他部部門進行行的各種種機會分分析，進進行綜合合性的籌籌資、投投資機會會分析、、審核。。一旦獲得得審批，，便可實實施行動動方案。。資金管理理流程－－集團本本部42控股公司司計劃財務(wù)務(wù)部財務(wù)總監(jiān)監(jiān)主管副副總董事會結(jié)束開始平衡調(diào)撥撥資金管理銀行行與公司司間帳戶關(guān)系系核準(zhǔn)付款款年度季度度月預(yù)算規(guī)劃劃資金需求求是否在在計劃內(nèi)內(nèi)是否根據(jù)公司司資金狀狀況，分分析籌資資、投資資機會討論審批批籌資、投投資方案案進行實際際方案實實施是否其他籌資資、投資資機會的的可行性性分析按實際需需求編制的用用款申請請審核用款款申請是否平衡調(diào)撥撥資金使用資金金使用資金金情況反反饋企業(yè)需要要集團提提供資金金支持批準(zhǔn)用款款申請否決修改預(yù)算算審核資金管理理流程－－控股公公司43參考資料料和表單單年度季度度月預(yù)算算報告控股公司司用款申申請流程步驟驟說明控股公司司因業(yè)務(wù)務(wù)需要要要求集團團提供資資金支持持，并按按實際需需求編制制用款申申請，交交集團計計劃財務(wù)務(wù)部。集團財務(wù)務(wù)部首先先是看是是否在計計劃內(nèi)：：根據(jù)制制定的財財務(wù)預(yù)算算報告，，只要資資金的需需求是在在預(yù)算計計劃內(nèi)的的，則可可進入下下一步審審核；如果在預(yù)預(yù)算計劃劃外，需需要由集集團計劃劃財務(wù)部部根據(jù)裁裁決程序序交主管管財務(wù)副副總和集集團董事事會審核核批準(zhǔn)。。用款申請請被集團團董事會會批準(zhǔn)后后，計劃劃財務(wù)部部需要修修改調(diào)整整集團預(yù)預(yù)算計劃劃。集團計劃劃財務(wù)部部和下屬屬控股公公司進行行核準(zhǔn)付付款。計劃財務(wù)務(wù)部或主主管財務(wù)務(wù)副總調(diào)調(diào)撥資金金到用款款控股公公司以支支持其資資金需求求?？毓晒舅靖鶕?jù)用用款申請請使用資資金。控股公司司向集團團計劃財財務(wù)部反反饋資金金使用情情況。根根據(jù)控股股公司的的資金管管理能力力，集團團計劃財財務(wù)部可可考慮統(tǒng)統(tǒng)一管理理管理下下屬板塊塊公司經(jīng)經(jīng)營中產(chǎn)產(chǎn)生的閑閑置資金金。通過集團團職能中中心對資資金需求求和節(jié)余余的統(tǒng)一一管理，，來管理理銀行與與集團間間的帳戶戶關(guān)系，，以加強強集團和和銀行間間的資金金談判能能力。為了加強強集團對對資金的的運作能能力，為為集團創(chuàng)創(chuàng)造價值值，集團團計劃財財務(wù)部應(yīng)應(yīng)利用現(xiàn)現(xiàn)有的資資金狀況況，分析析籌資、、投資機機會，進進行可行行性分析析。這部部分工作作是逐漸漸成為資資金管理理的重點點。主管財務(wù)務(wù)副總和和集團董董事會根根據(jù)財務(wù)務(wù)部和其其他部門門或下屬屬公司進進行的各各種機會會分析，，進行綜綜合性的的籌資、、投資機機會分析析、審核核。一旦獲得得審批，，便可實實施行動動方案。。資金管理理流程－－控股公公司44范圍集團范圍圍內(nèi)的審審計工作作流程設(shè)計計重點流程設(shè)計計是基于于目前的的審計操操作，在在程序上上進行規(guī)規(guī)范流程的設(shè)設(shè)計注意意了審計計和后續(xù)續(xù)跟蹤的的兩個環(huán)環(huán)節(jié)以體體現(xiàn)整體體性流程的設(shè)設(shè)計反映映了內(nèi)審審部門的的獨立性性和公正正性內(nèi)部審計計部門的的任務(wù)協(xié)助高級級管理層層和董事事會完成成管理監(jiān)監(jiān)督、法法人治理理的責(zé)任任和協(xié)助助集團達(dá)達(dá)到經(jīng)營營目標(biāo)為集團在在風(fēng)險、、控制、、法人治治理方面面提供咨咨詢對業(yè)務(wù)過過程循環(huán)環(huán)實施基基于風(fēng)險險的內(nèi)部部控制審審查，具具體審查查內(nèi)容包包括：財務(wù)審計計經(jīng)營審計計績效審計計經(jīng)濟責(zé)任任審計合規(guī)審計計欺詐調(diào)查查和其他他特殊審審計負(fù)責(zé)部門門審計部門門涉及部部門各控股股公司司集團相相關(guān)部部門內(nèi)部審審計管管理流流程說說明45被審計計單位位審計部部結(jié)束是否年度內(nèi)內(nèi)審計計劃制制定開始報董監(jiān)監(jiān)事會會審批批通知被被審計計單位位準(zhǔn)備相相關(guān)資資料進行實實地審審計書面審審計報報告后續(xù)跟跟蹤審審計初步審審計報報告與被審審部門門負(fù)責(zé)責(zé)人意意見溝溝通意見溝溝通討論、、審閱閱書面審審計終終稿和和整改改意見見是否是反復(fù)進進行根據(jù)內(nèi)內(nèi)部管管理需需求，，提出出臨時時性的的項目目審計計要求求董監(jiān)事事會落實整整改意意見開始準(zhǔn)備相相關(guān)資資料重大事事件報報告內(nèi)部審審計流流程46參考資資料和和表單單流程步步驟說說明審計需需要的的提出出有兩兩種可可能：：一是是年度度性的的計劃劃，主主要進進行的的是對對管理理體制制及其其執(zhí)行行的審審計，，由審審計部部提出出；二二是臨臨時性性的需需