人力資源管理概況課件

“人才鏈比資金鏈更重要”人力資源管控人力資源策略：一、確定人才引進的標準；二、內、外部雙向引進人才；三、完善薪酬激勵體制?！叭瞬沛湵荣Y金鏈更重要”人力資源管控人力資源策略：人力資源管控——人力資源規(guī)劃針對2-3年人力資源戰(zhàn)略，由人力資源部發(fā)起，根據企業(yè)戰(zhàn)略需求，制定招聘、薪酬、考核標準，培訓目標等人力資源規(guī)劃流程根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要求，人力資源部將制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃內容中包括對目前職位現狀描述、未來職位需求和制定每個崗位人員數量規(guī)劃等人力資源管控——人力資源規(guī)劃針對2-3年人力資源戰(zhàn)略，由人力人力資源管控——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程（續(xù)）人力資源部和各部門經理將就針對人員需求的時間、數量及要求進行討論敲定，并提交總經辦審批人力資源部仍將制定一系列的費用評估體系、相關福利政策及相關風險評估及應對方式。人力資源管控——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程（續(xù)）人力資源部人力資源管理六方面工作1、員工招聘2、員工培訓3、員工定級4、員工考核激勵5、員工薪酬6、知識管理人力資源主要承擔企業(yè)的員工招聘、培訓、定級、考核、薪酬和知識管理等六項工作1、提出針對應屆畢業(yè)生的“仕官生、綻放和點將”計劃2、針對專業(yè)人員及管理人員的內部競崗和外部引進計劃1、“入職引導人”2、企業(yè)內部培訓3、外部專家培訓“三大系列九等職級”“平衡計分卡”制度不同職級決定薪酬體系，用晉升機制調整酬薪強化流程化管理體系人力資源管控——人力資源職能人力資源管理六方面工作1、員工招聘2、員工培訓3、員工定級4人力資源管控——人員招聘人員招聘標準：要求明確，注重企業(yè)文化，尋找企業(yè)“同路人”×√選擇員工的三大標準守法廉潔誠實敬業(yè)關于成功：寧靜的心靈+人生的目標+金錢的自由+健康+愛關于利益，客戶的利益是公司存在的前提，員工的利益是公司發(fā)展的基礎，社會利益是企業(yè)的良知和責任。道德同路價值同路信息的傳遞、溝通、處理工作上做到高效、準確、無差錯行為同路辭退員工的四條理由患病或非因工受傷醫(yī)療期滿后，不能勝任工作者因公司機構調整無適合崗位安排者不能適應公司發(fā)展要求，難以勝任本職工作者與公司行為準則、企業(yè)理念不相適應者?？陀^主觀“同路人”，注重企業(yè)道德，服從企業(yè)價值觀，按照行為規(guī)范工作人力資源管控——人員招聘人員招聘標準：要求明確，注重企業(yè)文化人力資源管控——人員招聘在招聘階段，主要通過通用素質模型和核心價值觀體系遴選“同路人”1、盡職敬業(yè)熱愛勞動，恪盡職守，能從勞動中找到尊嚴、快樂、職業(yè)自豪感；工作標準持續(xù)改進；勇于承擔責任；以積極心態(tài)克服困難、應對壓力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行為以公司利益為出發(fā)點；把個人成長與崗位責任緊密結合；對自己的長遠發(fā)展負責。3、學習能力保持開放心態(tài)及好奇心；敏銳感知變化和挑戰(zhàn)；快速并持續(xù)不斷地獲取知識、經驗并將其轉化為技能、觀念、行為習慣；從實踐中及時總結成功的經驗和失敗的教訓，并使之固化為規(guī)律性認識；學以致用。5、有效溝通準確簡潔地理解或表達觀點、需要、興趣和態(tài)度；創(chuàng)造坦誠、直接的溝通氛圍；努力達成多贏的溝通效果；選擇正確的溝通對象和方式方法；通過溝通來影響和改變事物的格局，向著目標實現的方向發(fā)展。2、結果導向及創(chuàng)造性執(zhí)行始終把握工作的方向和目的；以結果作為衡量標準；制定完善行動計劃；識別、調動和充分利用有效資源實現目標；平衡時間、成本、質量之間關系；綜合運用常識和數據；超越既有模式、經驗及邊界條件，創(chuàng)造更優(yōu)化手段和方法，取得超出期望的結果。4、團隊協(xié)作與關聯(lián)人員建立并運用共同目標及協(xié)作規(guī)則；理解并承認個體差異；理性看待自身能力，欣賞團隊成員優(yōu)點，優(yōu)勢互補形成團隊合力；相互信任，既堅持原則又善于妥協(xié)；創(chuàng)造或積極融入合作、坦誠、雙贏的工作氛圍。6、客戶導向準確定義客戶；以客戶意識確立內外部關系；預測、分析客戶直接和潛在需求；利用公司資源合理滿足客戶；建立和發(fā)展與客戶間的良好的、相互關心的、持續(xù)的、多贏的關系；成就客戶以最終成就企業(yè)。全員通用素質能力定義：6方面基本素質是尋找“同路人”基本要求人力資源管控——人員招聘在招聘階段，主要通過通用素質模型和核人力資源管控——人員招聘將通過6個維度對中基層人員進行通用素質能力評估圖：通用素質能力評估表注意：在進行評估時，應對每個具體行為評估而不是對某個素質總體進行評估。在對每個行為進行評估之后，結合員工能力及潛力進行綜合評估。人力資源管控——人員招聘將通過6個維度對中基層人員進行通用素人力資源管控——人員招聘人員招聘類型：應屆畢業(yè)生、一般專業(yè)條線需求和管理類人才招聘人員招聘應屆畢業(yè)生一般專業(yè)條線需求管理類人才招聘仕官生計劃：尋找生產，工程、采購、研發(fā)設計、財務、人力資源等方向的人才。綻放計劃：尋找營銷與銷售的人才點將計劃：市場，策劃等儲備人才。由于各個專業(yè)條線人員缺失，根據需求情況及時補充新鮮血液。根據企業(yè)戰(zhàn)略部署，針對管理層人員的招聘。人力資源管控——人員招聘人員招聘類型：應屆畢業(yè)生、一般專業(yè)條人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對外部招聘，由職能部門提出需求，人力資源部審批后執(zhí)行，高級管理人員需總經理直接審批，外部人員引進薪酬一般比該員工原薪資高50%人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對外部招聘，由職能部門提外部招聘流程（續(xù)）人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對外部招聘，由職能部門提出需求，人力資源部審批后執(zhí)行，高級管理人員需總經理直接審批，外部人員引進薪酬一般比該員工原薪資高50%外部招聘流程（續(xù)）人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對外部內部競聘流程招聘流程：針對內部招聘，人力資源部根據招聘計劃或特批計劃，設定需求崗位要求，對公司內部發(fā)布競聘公告人力資源管控——人員招聘內部競聘流程招聘流程：針對內部招聘，人力資源部根據招聘計劃或人力資源管控——人員培訓針對不同對象提供7類相關培訓第一類：新員工培訓。指新進員工在試用期間須接受的入職培訓，包括統(tǒng)一組織的集中培訓和各部門安排的專業(yè)培訓。統(tǒng)一組織的集中培訓由各公司人力資源部組織，專業(yè)培訓由新員工所在的業(yè)務部門組織。第二類：任職能力。指公司為更新/擴展員工知識面、提升任職能力和晉升職務準備、增進工作效率所組織的各項培訓（含研討會）。第三類：外派培訓。因工作需要且沒有安排或不能提供內部培訓的，可參加社會上專業(yè)培訓機構或院校所組織的培訓。第四類：委托培養(yǎng)。因公司發(fā)展需要及企業(yè)后備人才培養(yǎng)的需要，由公司直接選派或由個人申請、經公司批準，送去大專院校定向脫產學習。第五類：戰(zhàn)略性培訓。指為了滿足公司永續(xù)發(fā)展需要而進行的培訓，主要包括關鍵且稀缺人才培訓、培養(yǎng)核心競爭能力所需的持續(xù)培訓接班人培養(yǎng)。第六類：文化制度培訓。指公司為了推行新的或經改良的企業(yè)文化、管理體系而進行的培訓，旨在實行新的管理方法、行為規(guī)范。第七類：自我發(fā)展。公司鼓勵員工利用個人業(yè)余時間進行與本崗位業(yè)務有關聯(lián)的深造學習，如員工如期畢業(yè)或取得資格證書，可憑相關證明及票據報銷一半學費。如財務人員考注冊會計師或中、高級職稱等。人力資源管控——人員培訓針對不同對象提供7類相關培訓第培訓內容‖針對新進員工培訓：主要以人力資源部和用人部門實施的入職培訓，內容主要以了解企業(yè)規(guī)章和操作流程為主。人力資源管控——人員培訓（一）統(tǒng)一組織實施的入職培訓內容包括：公司的歷史、概況、業(yè)務、發(fā)展規(guī)劃、產品及技術概況公司的經營理念、核心價值觀、員工道德規(guī)范和行為準則基本人事制度安全與質量職業(yè)道德與職業(yè)精神職業(yè)生涯規(guī)劃●OA系統(tǒng)及成本系統(tǒng)功能簡介（二）由用人部門實施的入職培訓內容包括：部門承擔的主要職能和責任、規(guī)章和制度崗位職責介紹、業(yè)務操作流程和作業(yè)指導本崗位及本部門常用OA系統(tǒng)及成本系統(tǒng)知識培訓內容‖針對新進員工培訓：主要以人力資源部和用人部門實施的人力資源管控——人員培訓培訓內容‖仕官生：在其入職的第1、3、6、12個月，會進行有針對性的集中的培訓，針對10個不同階段設置不同的培訓內容。人力資源管控——人員培訓培訓內容‖仕官生：在其入職的第1、3培訓內容‖仕官生：在其入職的第1、3、6、12個月，會進行有針對性的集中的培訓（續(xù)上表）人力資源管控——人員培訓培訓內容‖仕官生：在其入職的第1、3、6、12個月，會進行有人力資源管控——人員培訓培訓費用：培訓費用按照不同的類別，由企業(yè)和個人分擔，提倡“誰受益，誰投資”的思想序號培訓類別企業(yè)承擔比例個人承擔比例1KA新員工培訓100%--2KSH任職能力/素質培訓100%--3K專項技能/資格培訓100%--4KS委托培養(yǎng)30-60%40-70%5SK戰(zhàn)略性培訓80%20%6SAH文化制度培訓100%--7K自我發(fā)展50%50%注：Knowledge-知識；

Skill-技能

；Attitude/Habit-態(tài)度/習慣人力資源管控——人員培訓培訓費用：培訓費用按照不同的類別，由人力資源管控——人員培訓培訓師資：師資力量主要來自于企業(yè)內部培訓師和外部聘請培訓師兩種。內部培訓師培訓師來源：各級干部：各級干部皆擔負有培養(yǎng)員工的責任，是內部兼職教師的主要承擔者；業(yè)務骨干或技術尖子：各職能部門的業(yè)務骨干，技術部門的技術尖子將是員工業(yè)務培訓的主要教師來源；培訓師分類：內部培訓師分為公司級培訓師和部門級培訓師公司級培訓師：擔任集團或各地區(qū)公司統(tǒng)一組織的培訓課程（包括：新員工培訓、各級干部培訓等）的培訓師。分為培訓師、高級培訓師、資深培訓師，由人力資源部統(tǒng)一管理。部門級培訓師：擔任各部門組織的基層員工培訓課程，包括：新員工的上崗培訓和老員工的業(yè)務培訓的培訓師。部門級培訓師由各業(yè)務部門管理。培訓師激勵機制：培訓師可以獲得一定金額書籍費，其中培訓師為500元/年，高級培訓師為800元/年，資深培訓師為1200元/年。同時可以優(yōu)先參加講授領域的外部培訓。外部培訓師主要來源：高等學校、科研單位、培訓機構、顧問公司、優(yōu)秀企業(yè)高級的高級管理人才和技術人才。人力資源管控——人員培訓培訓師資：師資力量主要來自于企業(yè)內部人力資源管控——人員培訓培訓流程：培訓制度化，各部門提出培訓申請，總經理、人力資源部審核，通過后，后者負責組織和聘請講師，培訓后有考核制度，記入員工培訓檔案，作為晉升參考。培訓流程人力資源管控——人員培訓培訓流程：培訓制度化，各部門提出培訓培訓流程（續(xù)）人力資源管控——人員培訓培訓流程：培訓制度化，各部門提出培訓申請，總經理、人力資源部審核，通過后，后者負責組織和聘請講師，培訓后有考核制度，記入員工培訓檔案，作為晉升參考。培訓流程（續(xù)）人力資源管控——人員培訓培訓流程：培訓制度化，人力資源管控——人員定級龍湖采用的是“三大系列九大職級”的人員定級管控策略?！叭笙盗小保盒姓藛T、專業(yè)人員、管理人員職業(yè)等級標桿崗位及職責行政人員專業(yè)人員管理人員9級CEO8級大地區(qū)公司總經理（營業(yè)額、利潤貢獻至少是排名前1/3的地區(qū)公司）。7級初次的、2－3個項目的地區(qū)公司總經理。大地區(qū)公司內創(chuàng)建了一個有全國同行業(yè)競爭優(yōu)勢的職能體系的職能副總。6級第二、三階段地區(qū)公司（4－10個項目）勝任的職能副總；相對獨立的“項目公司”的總經理。5級項目總監(jiān)；獨立勝任的項目研發(fā)、工程、營銷總監(jiān)，以及具備全項目價值管理及獨立進行合約規(guī)劃的項目成本總監(jiān)；在專業(yè)技術上能獨立工作的職能專業(yè)模塊總監(jiān)。4級項目研發(fā)、營銷、工程、成本經理。行政經理。3級仕官生入職轉正后定為3級。行政主管。2級部門行政專員。有專業(yè)背景的內業(yè)工程師。1級無經驗的行政文員。行政人員職級：1-4級專業(yè)人員職級：3-6級仕官生初始級別3級管理人員職級：6-9級各職業(yè)等級績效責任能力態(tài)度要求龍湖地產案例人力資源管控——人員定級龍湖采用的是“三大系列九大職級”的人人力資源管控——人員考核主要采用360°考核、平衡積分卡和各類獎項考核員工360°考核平衡計分卡各類獎項考核通過上司、同事、客戶、下屬及自評，綜合評估個人能力及發(fā)展?jié)摿χ饕槍T工的績效考核，是考核區(qū)域公司、項目項目、個人業(yè)績的核心考核標準主要考核個人、團隊、項目公司除績效考核以外是否對公司有其他貢獻。人力資源管控——人員考核主要采用360°考核、平衡人力資源管控——人員考核360°考核評估法360度評估反饋是一種從各個層面的人員中收集反饋信息，從多個視角對員工進行綜合反饋評估的方法人力資源管控——人員考核360°考核評估法360度評估反饋是員工綜合評估及發(fā)展計劃員工姓名部門職務已工作時間

（XX月）換崗經歷（如有）直接主管姓名

間接主管姓名（如有）項目主管姓名（如有）第一部分綜合評估（由上級完成）績效評估

績效＋潛力評估關鍵目標完成情況（達成的目標、期望，支持事例）

關鍵目標未完成情況（未達成的目標、期望，支持事例）強項（通用素質/職能素質/專業(yè)知識和職業(yè)技能/價值觀）弱項（通用素質/職能素質/專業(yè)知識和職業(yè)技能/價值觀）由員工直接主管進行考評，分綜合評述、上階段績效回顧及評估表、下階段績效改進及發(fā)展計劃三部分組成，考評的同時為員工制定未來發(fā)展計劃人力資源管控——人員考核員工綜合評估及發(fā)展計劃員工姓名部門職務直接主管姓名間接主管員工綜合評估及發(fā)展計劃第二部分：上階段績效回顧及評估表（由員工填寫，與直接上級討論完成評估）說明：回顧上一階段你參與的最重要的3-5個工作/任務（如設有既定發(fā)展計劃的將作為其中一項主要工作），說明完成上述工作/任務的標志或你和直接上級達成的共同期望是什么。對比標志或期望評估目前的現狀如何。用遠遠超過、超過、達到、部分達到、沒達到來表示。針既定發(fā)展計劃，用已完成、部分完成、未完成來表示。根據員工日常表現進行評估。員工與直接上級都要以事實說話，通過積極交流，雙方對評估觀點、意見、結果達成共識。最重要的工作/任務1涉及的主要活動/事件完成標志或期望自評(請劃√)上級評估(請劃√)客戶滿意度進度質量數量費用遠遠超過超過達到部分達到沒達到遠遠超過超過達到部分達到沒達到最重要的工作/任務2涉及的主要活動/事件完成標志或期望目前現狀目前現狀客戶滿意度進度質量數量費用遠遠超過超過達到部分達到沒達到遠遠超過超過達到部分達到沒達到最重要的工作/任務N涉及的主要活動/事件完成標志或期望目前現狀目前現狀客戶滿意度進度質量數量費用遠遠超過超過達到部分達到沒達到遠遠超過超過達到部分達到沒達到既定改進/發(fā)展計劃完成情況涉及的主要計劃/行動完成標志或期望目前現狀目前現狀1、2、

已完成（如1）部分完成（如2）沒完成已完成（如1）部分完成（如2）沒完成人力資源管控——人員考核員工綜合評估及發(fā)展計劃第二部分：上階段績效回顧及評估表（由員員工綜合評估及發(fā)展計劃第三部分：下階段績效改進及發(fā)展計劃（由員工自行填寫，與直接上級達成共識）說明：根據評估結果和客戶/上級/同事/供應商對不足之處的反饋，對照公司對通用和職能素質能力、專業(yè)知識技能和價值觀的要求。重點應放在可能對提高未來工作績效影響最大的少數需改進地方（素質能力、專業(yè)技能等）。明確直接上級及員工個人為支持員工專業(yè)發(fā)展和職業(yè)興趣將采取的具體的行動及時間計劃。改進不足要與其下一步工作相聯(lián)系，沒有適合的工作，員工的不足不可能光憑注意就能發(fā)展起來。發(fā)展的愿望和責任在于員工，直接上級的作用是輔佐、支持、成為導師。發(fā)揮/強化長處現有長處所在提高新的高度/水平是什么采取的行動計劃下次回顧時間員工：上級：改進計劃(注意：要改進的地方不一定是最不足的地方)需要改進方面改進的目標采取的行動計劃下次回顧時間員工：上級：個人短期職業(yè)興趣（1-2年）：

個人長期職業(yè)興趣（5年左右）：

對工作地點的靈活度：人力資源管控——人員考核員工綜合評估及發(fā)展計劃第三部分：下階段績效改進及發(fā)展計劃（由人力資源管控——人員考核其他相關職能考核標準和內容（部分）人力資源管控——人員考核其他相關職能考核標準和內容（部分）人力資源管控——人員考核平衡計分卡關鍵績效領域(KPAs)關鍵績效指標(KPIs)目標值及評估方法權重數據收集部門結算收入與利潤結算凈利潤目標值達標或超標，考評為100分15%集團財務部銷售凈利潤率銷售凈利潤率≥21%，考評為100分10%現金池銷售回款目標值達標或超標，考評為100分10%項目融資項目融資目標值達標或超標，考評為100分5%資金計劃準確性預算資金計劃偏差率偏差率≤15%，考評為100分5%月度資金計劃偏差率偏差率≤10%，考評為100分5%市場占有率相對本地最大競爭對手規(guī)模增速當年簽約備案金額/本地最大競爭對手簽約備案金額-上年簽約備案金額/上年最大競爭對手簽約備案金額20%集團戰(zhàn)略品牌部全面客戶體驗評估客戶忠誠度總得分=（準業(yè)主樹木*準業(yè)主得分+磨合期業(yè)主數目*磨合期得分+穩(wěn)定器業(yè)主數目*穩(wěn)定器得分+老業(yè)主數目*老業(yè)主得分）/四階段業(yè)務數目總和20%員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度問卷調查中28個關鍵問題的平均認同度10%集團人力資源部集團地區(qū)平衡計分卡指引在績效考核方面，嚴格執(zhí)行以凈利潤、投入資本回報率、平衡計分卡為核心的結果導向制度，不同地區(qū)公司之間的績效最大差異在十倍以上。地產企業(yè)案例人力資源管控——人員考核平衡計分卡關鍵績效領域關鍵績效指標目人力資源管控——人員考核各類獎項考核年度考核中會針對個人和團隊制定激勵獎項，獲獎單位和個人將得到其他方面激勵。6、團隊獎年度各類獎項2、優(yōu)秀教練獎1、最佳進步獎5、優(yōu)秀職業(yè)經理人獎3、組合獎4、總經理特別獎針對轉正一年以上的公司員工針對全體員工針對部門職能小組、項目部、跨部門的階段性任務小組針對全體企業(yè)員工針對公司管理層人員針對各部門單位7、新人成長獎8、最佳服務印象獎9、管理創(chuàng)新獎10、最佳技能將11、全勤獎人力資源管控——人員考核各類獎項考核年度考核中會針對個人和團員工收入由基本工資+效益獎金+福利保障三大塊，薪資水平較有競爭力，對員工起到保障和激勵作用薪酬每半年，所有員工都有一次薪酬回顧和調整的機會福利基本福利：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、大病統(tǒng)籌、工傷保險、（住房公積金）等額外福利：團體意外傷害險、團體意外傷害醫(yī)療險、團體醫(yī)療險、團體住院醫(yī)療險、團體重大疾病險等。特別福利：優(yōu)惠購房；生日禮金；男員工有陪產假；每年為員工安排健康體檢；最基層的員工購買私車并市內公用時公司每月提供至少1000元車補；外派員工會有外派補貼及搬遷補貼；新員工入職第一年就可以享受至少6個工作日的帶薪假期舉行節(jié)日派對活動，旅游………人力資源管控——人員薪酬員工收入由基本工資+效益獎金+福利保障三大塊，薪資水平較有競人力資源管控——人員薪酬員工薪酬構成明細年保障收入薪資加扣項浮動薪酬各種補貼年保障收入可能通過以下形式發(fā)放：?月基本工資?年終發(fā)放的年保障收入?半年獎金（部分業(yè)務單元有）?加班費（3級以下人員適用）?月度獎金（4級以下人員適用）?扣處罰?月效益獎（部分業(yè)務單元有）?年效益獎?其它獎項?車貼?交通補貼?通訊補貼?誤餐補貼人力資源管控——人員薪酬員工薪酬構成明細年保障收入薪資加扣項人力資源管控——人員薪酬員工薪酬波動影響因素人力資源管控——人員薪酬員工薪酬波動影響因素人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個人的績效考核有直接關系人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個人的績效考核有直接人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個人的績效考核有直接關系人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個人的績效考核有直接人力資源管控——人員薪酬薪酬結構經歷過一次調整，從原先各職級“固定型”調整成“范圍型”，有助于激勵同級別人員之間的良性競爭案例人力資源管控——人員薪酬薪酬結構經歷過一次調整，從原先各職業(yè)等級標桿崗位及職責薪酬標準9級CEO8級大地區(qū)公司總經理（營業(yè)額、利潤貢獻至少是排名前1/3的地區(qū)公司）。7級初次的、2－3個項目的地區(qū)公司總經理。大地區(qū)公司內創(chuàng)建了一個有全國同行業(yè)競爭優(yōu)勢的職能體系的職能副總。6級第二、三階段地區(qū)公司（4－10個項目）勝任的職能副總；相對獨立的“項目公司”的總經理。5級項目總監(jiān)；獨立勝任的項目研發(fā)、工程、營銷總監(jiān)，以及具備全項目價值管理及獨立進行合約規(guī)劃的項目成本總監(jiān)；在專業(yè)技術上能獨立工作的職能專業(yè)模塊總監(jiān)。4級項目研發(fā)、營銷、工程、成本經理。行政經理。3級仕官生入職轉正后定為3級；行政主管。2級部門行政專員；有專業(yè)背景的工程師。1級初級行政文員。9級職業(yè)等級清晰劃分崗位能級與薪酬標準表：行政、管理、專業(yè)技術類人員薪酬劃分標準人力資源管控——人員薪酬示例職業(yè)等級標桿崗位及職責薪酬標準9級CEO8級大地區(qū)公司總經理員工個人調整時要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，調薪比例越高。調薪矩陣中的百分比指的是公司當時下達指導調薪比例的倍數，如：某員工年度綜合評價結果為2，CR值為80%，所在組織的指導調薪比例為10%，那么該員工的個人調薪比例為：10%x160%=16%。根據調薪矩陣和指導比例計算出來的個人調薪比例是一個參考值，原則上會再設置一個浮動范圍，比如設定為上下20%，那么針對上面員工的指導調薪比例為16%x（1±20%）。薪酬調整：員工年保障收入調整機理——調薪矩陣示意圖人力資源管控——人員薪酬員工個人調整時要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，薪酬調整流程：公司薪酬調整主要調整建議由各部門負責人進行職位的評估與方案建議，人力資源部執(zhí)行流程操作，最后由總經理進行審批人力資源管控——人員薪酬薪酬調整流程：公司薪酬調整主要調整建議由各部門負責人進行職位目的與定義人力資源管控——知識管理體系啟動知識管理體系的目的是運用集體智慧提升企業(yè)運營與管理的應變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑知識管理體系范圍：公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達到某類工作目標的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關鍵細節(jié)、項目大樣等。知識管理體系目的與定義人力資源管控——知識管理體系啟動知識管理體系員工建議地區(qū)公司知識專員判斷是否全局性影響改進之道具體業(yè)務環(huán)節(jié)的小改進、小技巧、小貼士地區(qū)公司知識專員判斷是否有實施價值知識專員判斷是否可直接實施職能部門落實具體業(yè)務環(huán)節(jié)改進知識專員給予回復與評分終止系統(tǒng)之道對部門或公司產生系統(tǒng)性影響的建議地區(qū)公司知識專員判斷是否有實施價值PMO會議審議是否可直接實施職能部門落實制度、流程、指引、模版的改進集團知識專員給予回復與評分地區(qū)公司總經理復審并決定是否推薦到集團集團知識專員判斷是否有全集團推廣價值集團知識專員判斷是否可直接實實施集團知識專員落實集團內制度、流程、指引、模版改進地區(qū)公司知識專員給予回復與評分員工進行建議完善終止地區(qū)公司知識專員給予回復與評分終止員工進行建議完善地區(qū)公司知識專員給予回復與評分終止員工進行建議完善終止終止是否是否否是是是是是否否否-地區(qū)公司否是否項目團隊建議地區(qū)公司總經理判斷是否推薦給PMO會議否是集團總經理復審集團輔線主線決定知識對集團影響程度人力資源管控——知識管理體系實現流程化知識管理歸類體系，豐富公司知識積累，調動員工智力，同時又是對員工的一種獎勵機制案例員工建議地區(qū)公司知識專員判斷是否全局性影響改進之道具體業(yè)務環(huán)提供路徑員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議；項目團隊成員可在項目過程中或結束時就可上升為公司知識的階段性成果及其他相關內容提出建議管理人員地區(qū)公司設知識專員1名，由召集人或綜合能力突出的職能負責人擔任，集團設知識專員1名，由集團運營職能負責人或人力資源職能負責人擔任。知識專員對要實施的改進建議應保持積極而謹慎的態(tài)度，須在調研基礎上推動建議的完善和落實。知識專員進行評價回復時可參考員工評議，但須獨立作出審慎的價值判斷評分規(guī)則建議上升為知識的關鍵在于可實施性，知識管理積分為評定已實施建議價值貢獻大小的計量標尺，分為4個等級：（1）暫無實施價值的建議為0-40分；（2）已實施的具體業(yè)務環(huán)節(jié)改進建議為40-100分；（3）已實施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進建議100-500分；（4）已在集團實施或在其他地區(qū)公司推廣的改進建議為500-1000分。回復類型員工提出的建議須在知識管理系統(tǒng)中進行公示。知識專員對所有建議必須給予回復，以保持員工的知識創(chuàng)造熱情?；貜蛢热莘?類：（1）0-40分的建議回復：建議有一定的參考價值，但暫時無實施價值；（2）40-100分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現已落實到具體業(yè)務環(huán)節(jié)的改進；（3）100-500分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現已落實到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進；（4）500-1000分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現已落實到集團的制度、流程、指引、模版的改進或推廣到其他地區(qū)公司；（5）建議修改回復：建議有實施價值，但請在XX方面進一步完善。人力資源管控——知識管理體系提供路徑員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議；管每半年集團分員工和組織兩個維度進行知識管理積分排名授予排名領先者知識管理獎與獎金1員工排行榜按員工個人知識積分帳戶中知識管理積分高低進行排名2全集團知識圣手排行榜全集團個人知識管理積分排名全20名3全集團職能系統(tǒng)知識高手排行榜全集團各職能系統(tǒng)個人知識管理積分排名前10名4地區(qū)公司知識高手排行榜地區(qū)公司個人知識管理積分排名全10名5地區(qū)公司知識職能手排行榜地區(qū)公司職能部門個人知識管理積分排名前3-5名6組織排行榜知識管理排名采用組織內所有員工知識積分和排序與集團評議相結合方式評定，兩部分的權重各占50%7地區(qū)公司知識管理擂臺地區(qū)公司排名8全集團職能系統(tǒng)知識管理競技場各地區(qū)公司職能系統(tǒng)排名9人力資源管控——知識管理體系激勵機制提升員工參與知識管理體系的積極性，建立9類排名機制進行獎勵每半年集團分員工和組織兩個維度進行知識管理積分排名授予排名領9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。2022/12/272022/12/27Tuesday,December27,202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。2022/12/272022/12/272022/12/2712/27/20225:38:14PM11、夫學須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。2022/12/272022/12/272022/12/27Dec-2227-Dec-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。2022/12/272022/12/272022/12/27Tuesday,December27,202213、志不立，天下無可成之事。2022/12/272022/12/272022/12/272022/12/2712/27/202214、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。27十二月20222022/12/272022/12/272022/12/2715、會當凌絕頂，一覽眾山小。十二月222022/12/272022/12/272022/12/2712/27/202216、如果一個人不知道他要駛向哪頭，那么任何風都不是順風。2022/12/272022/12/2727December202217、一個人如果不到最高峰，他就沒有片刻的安寧，他也就不會感到生命的恬靜和光榮。2022/12/272022/12/272022/12/272022/12/27謝謝觀看THEEND9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳“人才鏈比資金鏈更重要”人力資源管控人力資源策略：一、確定人才引進的標準；二、內、外部雙向引進人才；三、完善薪酬激勵體制。“人才鏈比資金鏈更重要”人力資源管控人力資源策略：人力資源管控——人力資源規(guī)劃針對2-3年人力資源戰(zhàn)略，由人力資源部發(fā)起，根據企業(yè)戰(zhàn)略需求，制定招聘、薪酬、考核標準，培訓目標等人力資源規(guī)劃流程根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要求，人力資源部將制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃內容中包括對目前職位現狀描述、未來職位需求和制定每個崗位人員數量規(guī)劃等人力資源管控——人力資源規(guī)劃針對2-3年人力資源戰(zhàn)略，由人力人力資源管控——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程（續(xù)）人力資源部和各部門經理將就針對人員需求的時間、數量及要求進行討論敲定，并提交總經辦審批人力資源部仍將制定一系列的費用評估體系、相關福利政策及相關風險評估及應對方式。人力資源管控——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程（續(xù)）人力資源部人力資源管理六方面工作1、員工招聘2、員工培訓3、員工定級4、員工考核激勵5、員工薪酬6、知識管理人力資源主要承擔企業(yè)的員工招聘、培訓、定級、考核、薪酬和知識管理等六項工作1、提出針對應屆畢業(yè)生的“仕官生、綻放和點將”計劃2、針對專業(yè)人員及管理人員的內部競崗和外部引進計劃1、“入職引導人”2、企業(yè)內部培訓3、外部專家培訓“三大系列九等職級”“平衡計分卡”制度不同職級決定薪酬體系，用晉升機制調整酬薪強化流程化管理體系人力資源管控——人力資源職能人力資源管理六方面工作1、員工招聘2、員工培訓3、員工定級4人力資源管控——人員招聘人員招聘標準：要求明確，注重企業(yè)文化，尋找企業(yè)“同路人”×√選擇員工的三大標準守法廉潔誠實敬業(yè)關于成功：寧靜的心靈+人生的目標+金錢的自由+健康+愛關于利益，客戶的利益是公司存在的前提，員工的利益是公司發(fā)展的基礎，社會利益是企業(yè)的良知和責任。道德同路價值同路信息的傳遞、溝通、處理工作上做到高效、準確、無差錯行為同路辭退員工的四條理由患病或非因工受傷醫(yī)療期滿后，不能勝任工作者因公司機構調整無適合崗位安排者不能適應公司發(fā)展要求，難以勝任本職工作者與公司行為準則、企業(yè)理念不相適應者?？陀^主觀“同路人”，注重企業(yè)道德，服從企業(yè)價值觀，按照行為規(guī)范工作人力資源管控——人員招聘人員招聘標準：要求明確，注重企業(yè)文化人力資源管控——人員招聘在招聘階段，主要通過通用素質模型和核心價值觀體系遴選“同路人”1、盡職敬業(yè)熱愛勞動，恪盡職守，能從勞動中找到尊嚴、快樂、職業(yè)自豪感；工作標準持續(xù)改進；勇于承擔責任；以積極心態(tài)克服困難、應對壓力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行為以公司利益為出發(fā)點；把個人成長與崗位責任緊密結合；對自己的長遠發(fā)展負責。3、學習能力保持開放心態(tài)及好奇心；敏銳感知變化和挑戰(zhàn)；快速并持續(xù)不斷地獲取知識、經驗并將其轉化為技能、觀念、行為習慣；從實踐中及時總結成功的經驗和失敗的教訓，并使之固化為規(guī)律性認識；學以致用。5、有效溝通準確簡潔地理解或表達觀點、需要、興趣和態(tài)度；創(chuàng)造坦誠、直接的溝通氛圍；努力達成多贏的溝通效果；選擇正確的溝通對象和方式方法；通過溝通來影響和改變事物的格局，向著目標實現的方向發(fā)展。2、結果導向及創(chuàng)造性執(zhí)行始終把握工作的方向和目的；以結果作為衡量標準；制定完善行動計劃；識別、調動和充分利用有效資源實現目標；平衡時間、成本、質量之間關系；綜合運用常識和數據；超越既有模式、經驗及邊界條件，創(chuàng)造更優(yōu)化手段和方法，取得超出期望的結果。4、團隊協(xié)作與關聯(lián)人員建立并運用共同目標及協(xié)作規(guī)則；理解并承認個體差異；理性看待自身能力，欣賞團隊成員優(yōu)點，優(yōu)勢互補形成團隊合力；相互信任，既堅持原則又善于妥協(xié)；創(chuàng)造或積極融入合作、坦誠、雙贏的工作氛圍。6、客戶導向準確定義客戶；以客戶意識確立內外部關系；預測、分析客戶直接和潛在需求；利用公司資源合理滿足客戶；建立和發(fā)展與客戶間的良好的、相互關心的、持續(xù)的、多贏的關系；成就客戶以最終成就企業(yè)。全員通用素質能力定義：6方面基本素質是尋找“同路人”基本要求人力資源管控——人員招聘在招聘階段，主要通過通用素質模型和核人力資源管控——人員招聘將通過6個維度對中基層人員進行通用素質能力評估圖：通用素質能力評估表注意：在進行評估時，應對每個具體行為評估而不是對某個素質總體進行評估。在對每個行為進行評估之后，結合員工能力及潛力進行綜合評估。人力資源管控——人員招聘將通過6個維度對中基層人員進行通用素人力資源管控——人員招聘人員招聘類型：應屆畢業(yè)生、一般專業(yè)條線需求和管理類人才招聘人員招聘應屆畢業(yè)生一般專業(yè)條線需求管理類人才招聘仕官生計劃：尋找生產，工程、采購、研發(fā)設計、財務、人力資源等方向的人才。綻放計劃：尋找營銷與銷售的人才點將計劃：市場，策劃等儲備人才。由于各個專業(yè)條線人員缺失，根據需求情況及時補充新鮮血液。根據企業(yè)戰(zhàn)略部署，針對管理層人員的招聘。人力資源管控——人員招聘人員招聘類型：應屆畢業(yè)生、一般專業(yè)條人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對外部招聘，由職能部門提出需求，人力資源部審批后執(zhí)行，高級管理人員需總經理直接審批，外部人員引進薪酬一般比該員工原薪資高50%人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對外部招聘，由職能部門提外部招聘流程（續(xù)）人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對外部招聘，由職能部門提出需求，人力資源部審批后執(zhí)行，高級管理人員需總經理直接審批，外部人員引進薪酬一般比該員工原薪資高50%外部招聘流程（續(xù)）人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對外部內部競聘流程招聘流程：針對內部招聘，人力資源部根據招聘計劃或特批計劃，設定需求崗位要求，對公司內部發(fā)布競聘公告人力資源管控——人員招聘內部競聘流程招聘流程：針對內部招聘，人力資源部根據招聘計劃或人力資源管控——人員培訓針對不同對象提供7類相關培訓第一類：新員工培訓。指新進員工在試用期間須接受的入職培訓，包括統(tǒng)一組織的集中培訓和各部門安排的專業(yè)培訓。統(tǒng)一組織的集中培訓由各公司人力資源部組織，專業(yè)培訓由新員工所在的業(yè)務部門組織。第二類：任職能力。指公司為更新/擴展員工知識面、提升任職能力和晉升職務準備、增進工作效率所組織的各項培訓（含研討會）。第三類：外派培訓。因工作需要且沒有安排或不能提供內部培訓的，可參加社會上專業(yè)培訓機構或院校所組織的培訓。第四類：委托培養(yǎng)。因公司發(fā)展需要及企業(yè)后備人才培養(yǎng)的需要，由公司直接選派或由個人申請、經公司批準，送去大專院校定向脫產學習。第五類：戰(zhàn)略性培訓。指為了滿足公司永續(xù)發(fā)展需要而進行的培訓，主要包括關鍵且稀缺人才培訓、培養(yǎng)核心競爭能力所需的持續(xù)培訓接班人培養(yǎng)。第六類：文化制度培訓。指公司為了推行新的或經改良的企業(yè)文化、管理體系而進行的培訓，旨在實行新的管理方法、行為規(guī)范。第七類：自我發(fā)展。公司鼓勵員工利用個人業(yè)余時間進行與本崗位業(yè)務有關聯(lián)的深造學習，如員工如期畢業(yè)或取得資格證書，可憑相關證明及票據報銷一半學費。如財務人員考注冊會計師或中、高級職稱等。人力資源管控——人員培訓針對不同對象提供7類相關培訓第培訓內容‖針對新進員工培訓：主要以人力資源部和用人部門實施的入職培訓，內容主要以了解企業(yè)規(guī)章和操作流程為主。人力資源管控——人員培訓（一）統(tǒng)一組織實施的入職培訓內容包括：公司的歷史、概況、業(yè)務、發(fā)展規(guī)劃、產品及技術概況公司的經營理念、核心價值觀、員工道德規(guī)范和行為準則基本人事制度安全與質量職業(yè)道德與職業(yè)精神職業(yè)生涯規(guī)劃●OA系統(tǒng)及成本系統(tǒng)功能簡介（二）由用人部門實施的入職培訓內容包括：部門承擔的主要職能和責任、規(guī)章和制度崗位職責介紹、業(yè)務操作流程和作業(yè)指導本崗位及本部門常用OA系統(tǒng)及成本系統(tǒng)知識培訓內容‖針對新進員工培訓：主要以人力資源部和用人部門實施的人力資源管控——人員培訓培訓內容‖仕官生：在其入職的第1、3、6、12個月，會進行有針對性的集中的培訓，針對10個不同階段設置不同的培訓內容。人力資源管控——人員培訓培訓內容‖仕官生：在其入職的第1、3培訓內容‖仕官生：在其入職的第1、3、6、12個月，會進行有針對性的集中的培訓（續(xù)上表）人力資源管控——人員培訓培訓內容‖仕官生：在其入職的第1、3、6、12個月，會進行有人力資源管控——人員培訓培訓費用：培訓費用按照不同的類別，由企業(yè)和個人分擔，提倡“誰受益，誰投資”的思想序號培訓類別企業(yè)承擔比例個人承擔比例1KA新員工培訓100%--2KSH任職能力/素質培訓100%--3K專項技能/資格培訓100%--4KS委托培養(yǎng)30-60%40-70%5SK戰(zhàn)略性培訓80%20%6SAH文化制度培訓100%--7K自我發(fā)展50%50%注：Knowledge-知識；

Skill-技能

；Attitude/Habit-態(tài)度/習慣人力資源管控——人員培訓培訓費用：培訓費用按照不同的類別，由人力資源管控——人員培訓培訓師資：師資力量主要來自于企業(yè)內部培訓師和外部聘請培訓師兩種。內部培訓師培訓師來源：各級干部：各級干部皆擔負有培養(yǎng)員工的責任，是內部兼職教師的主要承擔者；業(yè)務骨干或技術尖子：各職能部門的業(yè)務骨干，技術部門的技術尖子將是員工業(yè)務培訓的主要教師來源；培訓師分類：內部培訓師分為公司級培訓師和部門級培訓師公司級培訓師：擔任集團或各地區(qū)公司統(tǒng)一組織的培訓課程（包括：新員工培訓、各級干部培訓等）的培訓師。分為培訓師、高級培訓師、資深培訓師，由人力資源部統(tǒng)一管理。部門級培訓師：擔任各部門組織的基層員工培訓課程，包括：新員工的上崗培訓和老員工的業(yè)務培訓的培訓師。部門級培訓師由各業(yè)務部門管理。培訓師激勵機制：培訓師可以獲得一定金額書籍費，其中培訓師為500元/年，高級培訓師為800元/年，資深培訓師為1200元/年。同時可以優(yōu)先參加講授領域的外部培訓。外部培訓師主要來源：高等學校、科研單位、培訓機構、顧問公司、優(yōu)秀企業(yè)高級的高級管理人才和技術人才。人力資源管控——人員培訓培訓師資：師資力量主要來自于企業(yè)內部人力資源管控——人員培訓培訓流程：培訓制度化，各部門提出培訓申請，總經理、人力資源部審核，通過后，后者負責組織和聘請講師，培訓后有考核制度，記入員工培訓檔案，作為晉升參考。培訓流程人力資源管控——人員培訓培訓流程：培訓制度化，各部門提出培訓培訓流程（續(xù)）人力資源管控——人員培訓培訓流程：培訓制度化，各部門提出培訓申請，總經理、人力資源部審核，通過后，后者負責組織和聘請講師，培訓后有考核制度，記入員工培訓檔案，作為晉升參考。培訓流程（續(xù)）人力資源管控——人員培訓培訓流程：培訓制度化，人力資源管控——人員定級龍湖采用的是“三大系列九大職級”的人員定級管控策略?！叭笙盗小保盒姓藛T、專業(yè)人員、管理人員職業(yè)等級標桿崗位及職責行政人員專業(yè)人員管理人員9級CEO8級大地區(qū)公司總經理（營業(yè)額、利潤貢獻至少是排名前1/3的地區(qū)公司）。7級初次的、2－3個項目的地區(qū)公司總經理。大地區(qū)公司內創(chuàng)建了一個有全國同行業(yè)競爭優(yōu)勢的職能體系的職能副總。6級第二、三階段地區(qū)公司（4－10個項目）勝任的職能副總；相對獨立的“項目公司”的總經理。5級項目總監(jiān)；獨立勝任的項目研發(fā)、工程、營銷總監(jiān)，以及具備全項目價值管理及獨立進行合約規(guī)劃的項目成本總監(jiān)；在專業(yè)技術上能獨立工作的職能專業(yè)模塊總監(jiān)。4級項目研發(fā)、營銷、工程、成本經理。行政經理。3級仕官生入職轉正后定為3級。行政主管。2級部門行政專員。有專業(yè)背景的內業(yè)工程師。1級無經驗的行政文員。行政人員職級：1-4級專業(yè)人員職級：3-6級仕官生初始級別3級管理人員職級：6-9級各職業(yè)等級績效責任能力態(tài)度要求龍湖地產案例人力資源管控——人員定級龍湖采用的是“三大系列九大職級”的人人力資源管控——人員考核主要采用360°考核、平衡積分卡和各類獎項考核員工360°考核平衡計分卡各類獎項考核通過上司、同事、客戶、下屬及自評，綜合評估個人能力及發(fā)展?jié)摿χ饕槍T工的績效考核，是考核區(qū)域公司、項目項目、個人業(yè)績的核心考核標準主要考核個人、團隊、項目公司除績效考核以外是否對公司有其他貢獻。人力資源管控——人員考核主要采用360°考核、平衡人力資源管控——人員考核360°考核評估法360度評估反饋是一種從各個層面的人員中收集反饋信息，從多個視角對員工進行綜合反饋評估的方法人力資源管控——人員考核360°考核評估法360度評估反饋是員工綜合評估及發(fā)展計劃員工姓名部門職務已工作時間

（XX月）換崗經歷（如有）直接主管姓名

間接主管姓名（如有）項目主管姓名（如有）第一部分綜合評估（由上級完成）績效評估

績效＋潛力評估關鍵目標完成情況（達成的目標、期望，支持事例）

關鍵目標未完成情況（未達成的目標、期望，支持事例）強項（通用素質/職能素質/專業(yè)知識和職業(yè)技能/價值觀）弱項（通用素質/職能素質/專業(yè)知識和職業(yè)技能/價值觀）由員工直接主管進行考評，分綜合評述、上階段績效回顧及評估表、下階段績效改進及發(fā)展計劃三部分組成，考評的同時為員工制定未來發(fā)展計劃人力資源管控——人員考核員工綜合評估及發(fā)展計劃員工姓名部門職務直接主管姓名間接主管員工綜合評估及發(fā)展計劃第二部分：上階段績效回顧及評估表（由員工填寫，與直接上級討論完成評估）說明：回顧上一階段你參與的最重要的3-5個工作/任務（如設有既定發(fā)展計劃的將作為其中一項主要工作），說明完成上述工作/任務的標志或你和直接上級達成的共同期望是什么。對比標志或期望評估目前的現狀如何。用遠遠超過、超過、達到、部分達到、沒達到來表示。針既定發(fā)展計劃，用已完成、部分完成、未完成來表示。根據員工日常表現進行評估。員工與直接上級都要以事實說話，通過積極交流，雙方對評估觀點、意見、結果達成共識。最重要的工作/任務1涉及的主要活動/事件完成標志或期望自評(請劃√)上級評估(請劃√)客戶滿意度進度質量數量費用遠遠超過超過達到部分達到沒達到遠遠超過超過達到部分達到沒達到最重要的工作/任務2涉及的主要活動/事件完成標志或期望目前現狀目前現狀客戶滿意度進度質量數量費用遠遠超過超過達到部分達到沒達到遠遠超過超過達到部分達到沒達到最重要的工作/任務N涉及的主要活動/事件完成標志或期望目前現狀目前現狀客戶滿意度進度質量數量費用遠遠超過超過達到部分達到沒達到遠遠超過超過達到部分達到沒達到既定改進/發(fā)展計劃完成情況涉及的主要計劃/行動完成標志或期望目前現狀目前現狀1、2、

已完成（如1）部分完成（如2）沒完成已完成（如1）部分完成（如2）沒完成人力資源管控——人員考核員工綜合評估及發(fā)展計劃第二部分：上階段績效回顧及評估表（由員員工綜合評估及發(fā)展計劃第三部分：下階段績效改進及發(fā)展計劃（由員工自行填寫，與直接上級達成共識）說明：根據評估結果和客戶/上級/同事/供應商對不足之處的反饋，對照公司對通用和職能素質能力、專業(yè)知識技能和價值觀的要求。重點應放在可能對提高未來工作績效影響最大的少數需改進地方（素質能力、專業(yè)技能等）。明確直接上級及員工個人為支持員工專業(yè)發(fā)展和職業(yè)興趣將采取的具體的行動及時間計劃。改進不足要與其下一步工作相聯(lián)系，沒有適合的工作，員工的不足不可能光憑注意就能發(fā)展起來。發(fā)展的愿望和責任在于員工，直接上級的作用是輔佐、支持、成為導師。發(fā)揮/強化長處現有長處所在提高新的高度/水平是什么采取的行動計劃下次回顧時間員工：上級：改進計劃(注意：要改進的地方不一定是最不足的地方)需要改進方面改進的目標采取的行動計劃下次回顧時間員工：上級：個人短期職業(yè)興趣（1-2年）：

個人長期職業(yè)興趣（5年左右）：

對工作地點的靈活度：人力資源管控——人員考核員工綜合評估及發(fā)展計劃第三部分：下階段績效改進及發(fā)展計劃（由人力資源管控——人員考核其他相關職能考核標準和內容（部分）人力資源管控——人員考核其他相關職能考核標準和內容（部分）人力資源管控——人員考核平衡計分卡關鍵績效領域(KPAs)關鍵績效指標(KPIs)目標值及評估方法權重數據收集部門結算收入與利潤結算凈利潤目標值達標或超標，考評為100分15%集團財務部銷售凈利潤率銷售凈利潤率≥21%，考評為100分10%現金池銷售回款目標值達標或超標，考評為100分10%項目融資項目融資目標值達標或超標，考評為100分5%資金計劃準確性預算資金計劃偏差率偏差率≤15%，考評為100分5%月度資金計劃偏差率偏差率≤10%，考評為100分5%市場占有率相對本地最大競爭對手規(guī)模增速當年簽約備案金額/本地最大競爭對手簽約備案金額-上年簽約備案金額/上年最大競爭對手簽約備案金額20%集團戰(zhàn)略品牌部全面客戶體驗評估客戶忠誠度總得分=（準業(yè)主樹木*準業(yè)主得分+磨合期業(yè)主數目*磨合期得分+穩(wěn)定器業(yè)主數目*穩(wěn)定器得分+老業(yè)主數目*老業(yè)主得分）/四階段業(yè)務數目總和20%員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度問卷調查中28個關鍵問題的平均認同度10%集團人力資源部集團地區(qū)平衡計分卡指引在績效考核方面，嚴格執(zhí)行以凈利潤、投入資本回報率、平衡計分卡為核心的結果導向制度，不同地區(qū)公司之間的績效最大差異在十倍以上。地產企業(yè)案例人力資源管控——人員考核平衡計分卡關鍵績效領域關鍵績效指標目人力資源管控——人員考核各類獎項考核年度考核中會針對個人和團隊制定激勵獎項，獲獎單位和個人將得到其他方面激勵。6、團隊獎年度各類獎項2、優(yōu)秀教練獎1、最佳進步獎5、優(yōu)秀職業(yè)經理人獎3、組合獎4、總經理特別獎針對轉正一年以上的公司員工針對全體員工針對部門職能小組、項目部、跨部門的階段性任務小組針對全體企業(yè)員工針對公司管理層人員針對各部門單位7、新人成長獎8、最佳服務印象獎9、管理創(chuàng)新獎10、最佳技能將11、全勤獎人力資源管控——人員考核各類獎項考核年度考核中會針對個人和團員工收入由基本工資+效益獎金+福利保障三大塊，薪資水平較有競爭力，對員工起到保障和激勵作用薪酬每半年，所有員工都有一次薪酬回顧和調整的機會福利基本福利：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、大病統(tǒng)籌、工傷保險、（住房公積金）等額外福利：團體意外傷害險、團體意外傷害醫(yī)療險、團體醫(yī)療險、團體住院醫(yī)療險、團體重大疾病險等。特別福利：優(yōu)惠購房；生日禮金；男員工有陪產假；每年為員工安排健康體檢；最基層的員工購買私車并市內公用時公司每月提供至少1000元車補；外派員工會有外派補貼及搬遷補貼；新員工入職第一年就可以享受至少6個工作日的帶薪假期舉行節(jié)日派對活動，旅游………人力資源管控——人員薪酬員工收入由基本工資+效益獎金+福利保障三大塊，薪資水平較有競人力資源管控——人員薪酬員工薪酬構成明細年保障收入薪資加扣項浮動薪酬各種補貼年保障收入可能通過以下形式發(fā)放：?月基本工資?年終發(fā)放的年保障收入?半年獎金（部分業(yè)務單元有）?加班費（3級以下人員適用）?月度獎金（4級以下人員適用）?扣處罰?月效益獎（部分業(yè)務單元有）?年效益獎?其它獎項?車貼?交通補貼?通訊補貼?誤餐補貼人力資源管控——人員薪酬員工薪酬構成明細年保障收入薪資加扣項人力資源管控——人員薪酬員工薪酬波動影響因素人力資源管控——人員薪酬員工薪酬波動影響因素人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個人的績效考核有直接關系人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個人的績效考核有直接人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個人的績效考核有直接關系人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個人的績效考核有直接人力資源管控——人員薪酬薪酬結構經歷過一次調整，從原先各職級“固定型”調整成“范圍型”，有助于激勵同級別人員之間的良性競爭案例人力資源管控——人員薪酬薪酬結構經歷過一次調整，從原先各職業(yè)等級標桿崗位及職責薪酬標準9級CEO8級大地區(qū)公司總經理（營業(yè)額、利潤貢獻至少是排名前1/3的地區(qū)公司）。7級初次的、2－3個項目的地區(qū)公司總經理。大地區(qū)公司內創(chuàng)建了一個有全國同行業(yè)競爭優(yōu)勢的職能體系的職能副總。6級第二、三階段地區(qū)公司（4－10個項目）勝任的職能副總；相對獨立的“項目公司”的總經理。5級項目總監(jiān)；獨立勝任的項目研發(fā)、工程、營銷總監(jiān)，以及具備全項目價值管理及獨立進行合約規(guī)劃的項目成本總監(jiān)；在專業(yè)技術上能獨立工作的職能專業(yè)模塊總監(jiān)。4級項目研發(fā)、營銷、工程、成本經理。行政經理。3級仕官生入職轉正后定為3級；行政主管。2級部門行政專員；有專業(yè)背景的工程師。1級初級行政文員。9級職業(yè)等級清晰劃分崗位能級與薪酬標準表：行政、管理、專業(yè)技術類人員薪酬劃分標準人力資源管控——人員薪酬示例職業(yè)等級標桿崗位及職責薪酬標準9級CEO8級大地區(qū)公司總經理員工個人調整時要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，調薪比例越高。調薪矩陣中的百分比指的是公司當時下達指導調薪比例的倍數，如：某員工年度綜合評價結果為2，CR值為80%，所在組織的指導調薪比例為10%，那么該員工的個人調薪比例為：10%x160%=16%。根據調薪矩陣和指導比例計算出來的個人調薪比例是一個參考值，原則上會再設置一個浮動范圍，比如設定為上下20%，那么針對上面員工的指導調薪比例為16%x（1±20%）。薪酬調整：員工年保障收入調整機理——調薪矩陣示意圖人力資源管控——人員薪酬員工個人調整時要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，薪酬調整流程：公司薪酬調整主要調整建議由各部門負責人進行職位的評估與方案建議，人力資源部執(zhí)行流程操作，最后由總經理進行審批人力資源管控——人員薪酬薪酬調整流程：公司薪酬調整主要調整建議由各部門負責人進行職位目的與定義人力資源管控——知識管理體系啟動知識管理體系的目的是運用集體智慧提升企業(yè)運營與管理的應變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑知識管理體系范圍：公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達到某類工作目標的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關鍵細節(jié)、項目大樣等。知識管理體系目的與定義人力資源管控——知識管理體系啟動知識管理體系員工建議地區(qū)公司知識專員判斷是否全局性影響改進之道具體業(yè)務環(huán)節(jié)的小改進、小技巧、小貼士地區(qū)公司知識專員判斷是否有實施價值知識專員判斷是否可直接實施職能部門落實具體業(yè)務環(huán)節(jié)改進知識專員給予回復與評分終止系統(tǒng)之道對部門或公司產生系統(tǒng)性影響的建議地區(qū)公司知識專員判斷是否有實施價值PMO會議審議是否可直接實施職能部門落實制度、流程、指引、模版的改進集團知識專員給予回復與評分地區(qū)公司總經理復審并決定是否推薦到集團集團知識專員判斷