六西格瑪黑帶考試知識要點

..v《六西格瑪管理》知識要點孫肅清整理序言：為幫助大家學(xué)習(xí)和掌握六西格瑪管理知識，加深對六西格瑪管理知識的認識，從容應(yīng)對考試。以紅書《六西格瑪管理》為基礎(chǔ)，適當參照藍書《六西格瑪管理統(tǒng)計指南-MINITAB使用指南》，編撰了這篇《知識要點》。所謂要點，即：主要的知識點，重要的概念、公式和方法、可能的考點以及重難點。希望能對大家有所裨益。特別需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多選題會多一些，而歷次考試丟分較多的往往是多選題。六西格瑪管理概論1.1六西格瑪管理的發(fā)展1.1.1質(zhì)量概念的演進和質(zhì)量管理的發(fā)展1.質(zhì)量概念的演進質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度。（ISO9000:2005）（1）質(zhì)量概念中主體的演進質(zhì)量概念中的主體是指“什么的質(zhì)量”。產(chǎn)品的質(zhì)量。包括性能、可信性等實物質(zhì)量。產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。擴展到包括準時交付、周期時間等服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品、服務(wù)和過程的質(zhì)量。過程質(zhì)量涉及5M1E，質(zhì)量體現(xiàn)Q（實物質(zhì)量）、C（成本）、D（交付）、E（環(huán)境）、S（安全）的綜合質(zhì)量。產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量。體系質(zhì)量即管理系統(tǒng)的質(zhì)量。（2）質(zhì)量概念中客體的演進質(zhì)量概念中的客體是指“滿足什么要求的質(zhì)量”。符合性質(zhì)量。滿足標準或規(guī)范要求。適用性質(zhì)量。滿足顧客要求的程度，關(guān)鍵看對顧客是否適用。顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量。大質(zhì)量概念，綜合滿足顧客、股東、員工、供應(yīng)商及合作伙伴、社會等利益相關(guān)方(也稱為五大利益相關(guān)方)的程度。2.質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理三大歷史階段。（1）質(zhì)量檢驗階段。（二戰(zhàn)以前）三權(quán)分立：設(shè)計+制造+檢驗聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量。代表人物：F.W.泰勒（科學(xué)管理之父）。工人自檢、工長監(jiān)督檢查、檢驗員專檢。兩個問題：事后檢驗，死后驗尸；全數(shù)檢驗，成本太高。（2）統(tǒng)計質(zhì)量控制（SQC）階段（20世紀40-50年代）數(shù)理統(tǒng)計方法與質(zhì)量管理結(jié)合，過程控制，形成了質(zhì)量的預(yù)防性控制與事后檢驗相結(jié)合的管理方式。代表人物：休哈特（W.A.Shewhart）：統(tǒng)計過程控制（SPC)道奇（H.F.Dodge）、羅米格（H.G.Romig）：抽樣檢驗。（3）全面質(zhì)量管理（TQC）階段（1960-）全員、全企業(yè)、全過程和多樣化的方法。代表人物：費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞士比、石川馨等。費根堡姆（Feigenbaum）61年出版的《全面質(zhì)量管理》：全面質(zhì)量管理是為了能在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系。日本在20世紀50年代提出全公司質(zhì)量管理（CWQC）、QCC、田口方法、5S管理、全面生產(chǎn)維護（TPM）、QFD、豐田生產(chǎn)方式（TPS）、老七種、新七種工具。1979年克勞斯比《質(zhì)量免費——確定質(zhì)量的藝術(shù)》提出“零缺陷”理論。1987年：ISO9000標準發(fā)布、六西格瑪方法在摩托羅拉正式實施、《馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量提高法——“公共法案100-107”》，啟動美國國家質(zhì)量獎。稱為1987年三件大事。什么是質(zhì)量.供不應(yīng)求的時代：符合性供大于求的時代：適用性質(zhì)量新時代：狹義→廣義ISO9000:2005質(zhì)量定義：一組固有特性滿足要求的程度現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個“點、線、面、體、網(wǎng)”的發(fā)展軌跡從全面質(zhì)量控制（TQC）到全面質(zhì)量管理（TQM）實質(zhì)上是質(zhì)量概念從“產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量滿足顧客需要”向“大質(zhì)量綜合滿足顧客及相關(guān)方需要”、質(zhì)量管理從“全面的質(zhì)量管理（T-QM）”向“全面質(zhì)量的管理（TQ-M）”的演進。ISO8402:1994中對TQM的定義：“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參加為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑”。全世界有約80個國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎，其中最著名的有：美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設(shè)立）：獎項：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織歐洲質(zhì)量獎（1991年設(shè)立）：獎項：大企業(yè)、運營單位、公共部門、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨立），包括質(zhì)量獎、單項獎、入圍獎日本戴明獎（1951年設(shè)立)：獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎3.質(zhì)量大師的貢獻（1）W.A.Shewhart（休哈特，1891-1967）1917年獲加州大學(xué)伯克利分校物理學(xué)博士學(xué)位，1918-1924年任西方電氣公司工程師，1925-1956任貝爾實驗室研究員。休哈特創(chuàng)立了統(tǒng)計過程控制理論。變異不可避免，變異的原因分為偶然因素和系統(tǒng)因素；單一觀測幾乎不能構(gòu)成客觀決策的依據(jù)。休哈特提出的PDCA循環(huán)被戴明廣泛采用，后來被稱為戴明循環(huán)。（2）W.A.Deming（戴明，1900-1993）1921年獲懷俄明大學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1925年獲科羅拉多大學(xué)數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué)位，1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。引起效率低下和不良質(zhì)量的原因中有85%在于企業(yè)的管理系統(tǒng)而只有15%是由員工造成的。戴明質(zhì)量戰(zhàn)略的核心就是使用統(tǒng)計質(zhì)量控制來識別變異的特殊原因和偶然原因。戴明管理14要點：（1）制定改進產(chǎn)品和服務(wù)的目標和實施的計劃，致力于超過競爭對手。（2）采用新的質(zhì)量管理思想。（3）停止依靠大量檢驗來提高質(zhì)量。（4）不要僅憑價格選擇供應(yīng)商，要以總成本最低為目標。（5）發(fā)現(xiàn)問題并致力于改進工作體制。（6）采用現(xiàn)代的在崗培訓(xùn)方法。（7）提升領(lǐng)導(dǎo)能力，采用新的領(lǐng)導(dǎo)方式。（8）消除員工的畏懼感。（9）打破部門封鎖，倡導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計、銷售、生產(chǎn)等部門團隊合作。（10）消除那些要求員工做到零缺陷及高生產(chǎn)力水準的口號、勸誡及目標，低質(zhì)量和低生產(chǎn)率是制度造成的而不是員工的問題。（11）取消工作定額，代之以領(lǐng)導(dǎo)職能強化。（12）消除各種影響員工為自己工作質(zhì)量而自豪的障礙。（13）設(shè)立生動活潑的教育和自我提高計劃。（14）建立使高層管理者能夠推動每個員工按上述13條努力工作的機制。 （有考點：3、8、9、10條）（3）J.M.Juran（朱蘭，1904-2008）1924年獲明尼蘇達大學(xué)電子工程專業(yè)學(xué)士學(xué)位?！吨焯m質(zhì)量手冊（第5版）》對質(zhì)量的定義：質(zhì)量意味著能夠滿足顧客的需要從而使顧客感到滿意的那些產(chǎn)品特性；質(zhì)量意味著免于不良，即沒有那些需要重復(fù)工作（返工）或會導(dǎo)致現(xiàn)場失效、顧客不滿、顧客投訴等的差錯。朱蘭質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進將帕累托原理概念化并應(yīng)用于質(zhì)量改進。（4）KaoruIshikawa（石川馨，1915-1989年）1939年畢業(yè)于東京大學(xué)工程系，1960年獲工程博士學(xué)位。因果圖（魚骨圖）的發(fā)明者QCC奠基人之一----全公司質(zhì)量管理（CWQC）：所有部門都參加的質(zhì)量管理全員參加的質(zhì)量管理綜合性質(zhì)量管理（5）GenichiTaguchi（田口玄一，1924-）田口方法：線外質(zhì)量控制、線內(nèi)質(zhì)量控制、計量管理技術(shù)、試驗設(shè)計技術(shù)。質(zhì)量損失函數(shù)（QLF），把質(zhì)量和經(jīng)濟兩個范疇的概念同一起來信噪比（SNR）田口玄一提出了新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的三階段思想：系統(tǒng)設(shè)計、參數(shù)設(shè)計、容差設(shè)計。質(zhì)量損失函數(shù)：質(zhì)量損失是由于質(zhì)量特性y偏離設(shè)計目標值造成的，有偏離，就會有損失。望目特性的質(zhì)量損失函數(shù)1.1.2六西格瑪管理的起源和發(fā)展1.六西格瑪管理的起源摩托羅拉公司的邁克爾·哈瑞（MikelHarry）、比爾·史密斯（BillSmith）和理查德·施羅德（RichardSchroeder）在1987創(chuàng)立并實施。1988年摩托羅拉公司獲得美國波多里奇國家質(zhì)量獎。10年銷售額增長了5倍，利潤每年增加20%，累積收益140億美元。2.六西格瑪管理的推廣博西迪將六西格瑪管理引入聯(lián)合信號公司獲得成功。美國通用電氣（GE）總裁JackWelch將六西格瑪管理導(dǎo)入通用電氣，將其作為公司四大戰(zhàn)略之一（全球化、服務(wù)、六西格瑪、電子商務(wù)），獲得巨大成功，六西格瑪為世界所關(guān)注、認識并接受。3.六西格瑪管理的新發(fā)展六西格瑪管理是對全面質(zhì)量管理特別是質(zhì)量改進理論的繼承和新發(fā)展，成為可以使企業(yè)保持持續(xù)改進、增強綜合領(lǐng)導(dǎo)能力、不斷提高顧客滿意度以及經(jīng)營績效并帶來巨大利潤的一整套管理理念和系統(tǒng)方法。新六西格瑪是一個領(lǐng)導(dǎo)力管理程序，是關(guān)于總體業(yè)務(wù)改進方法，解決了管理人員面臨的兩難問題：一方面要通過快速的業(yè)務(wù)改進項目達到短期的財務(wù)目標；另一方面還要在關(guān)鍵人才和核心流程方面為未來的發(fā)展積蓄能力。將平衡計分卡（BSC）、業(yè)務(wù)流程再造（BRP）、高效率團隊、對核心業(yè)務(wù)流程進行持續(xù)不斷地監(jiān)控等工具與六西格瑪整合。1.2.1六西格瑪?shù)母拍钜徽紫到y(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進方法體系，旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意的方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計（DFSS），并對現(xiàn)有過程進行DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。（SIGMA，西格瑪）是希臘字母,是一個用來定義母體標準偏差的統(tǒng)計測量單位。它衡量數(shù)據(jù)的變化程度或離散程度。SIGMA水平衡量我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)有多少能夠達到顧客要求的水平。流程的SIGMA水平越高,該流程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客要求的程度就越高,也就是缺陷就越少。1.六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義西格瑪水平是將過程輸出的平均值、標準差與質(zhì)量要求的目標值、規(guī)格限聯(lián)系起來進行比較，是對過程滿足質(zhì)量要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越強。六西格瑪水平是指在上下規(guī)格限內(nèi)容納12σ，且實際分布中心與規(guī)格中心重合時，低于下規(guī)格限和高于上規(guī)格限的面積（概率）均為0.001ppm，總?cè)毕萋蕿槭畠|分之二。實際流程輸出特性的分布中心與規(guī)格中心往往不重合。在計算過程長期運行缺陷概率時，一般考慮將上述正態(tài)分布的中心向左或向右偏移1.5σ，此時一側(cè)的缺陷率為3.4ppm，另一側(cè)可忽略不計，總?cè)毕莞怕蕿?.4ppm。因此，通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平代表3.4DPMO，即每百萬次缺陷機會有3.4次缺陷。2.六西格瑪?shù)墓芾砗x（1）獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的目的是獲取競爭優(yōu)勢和核心競爭力。六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是通過管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建組織的核心競爭力。首先，六西格瑪要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，使得六西格瑪能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力；其次，要從戰(zhàn)略層面定位六西格瑪，從戰(zhàn)略層面推進六西格瑪管理，制定六西格瑪管理戰(zhàn)略實施規(guī)劃。（2）持續(xù)改進的活動實施六西格瑪并不一定要達到六西格瑪水平的質(zhì)量，而在于對過程進行突破性改進和創(chuàng)新。（3）科學(xué)的問題解決方法體系：在方法層面強調(diào)系統(tǒng)集成與創(chuàng)新，是一整套業(yè)務(wù)改進方法體系。（4）六西格瑪管理文化：企業(yè)文化是一個企業(yè)擁有的核心理念和價值觀。企業(yè)實施六西格瑪，需要打造顧客導(dǎo)向、持續(xù)改進、勇于變革、數(shù)據(jù)說話的六西格瑪管理文化。1.2.2六西格瑪管理的作用1.解決困擾公司的重要而復(fù)雜的難題，降低不良質(zhì)量成本。追求卓越的公司：首先確立公司的使命、愿景、價值觀；其次基于使命、愿景和價值觀，確立戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案，其三是要設(shè)立能驅(qū)動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、檢測戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵績效指標（KPI），并將KPI橫向分解到相關(guān)職能部門和流程，縱向?qū)訉臃纸獾綀F隊和員工。產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量問題運營成本問題生產(chǎn)率、流程周期問題市場和顧客流失問題環(huán)境和安全問題不良質(zhì)量成本（costofpoorquality，COPQ）3-4西格瑪水平，不良質(zhì)量成本可占銷售額的20%~40%，六西格瑪企業(yè)只占1%~5%。一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的1%~4%。對于一個3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得收益：利潤增長20%產(chǎn)能提高12~18%勞動力減少12%資本投入減少10%~30%2.建立持續(xù)改進和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘企業(yè)文化：企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標（愿景）、價值標準、基本信念和行為規(guī)范（價值觀）等的總和及其在企業(yè)活動中的反映。企業(yè)文化是企業(yè)中獨特的做事方法。六西格瑪?shù)臉藴适恰巴昝馈?，也是一種文化。實施六西格瑪，有助于消除溝通壁壘，增進無邊界合作的文化。3.全面提升核心競爭力和經(jīng)營成熟度六西格瑪可以作為一種全面提升核心競爭力和經(jīng)營成熟度的戰(zhàn)略。（1）提高顧客滿意度。（2）減少缺陷錯誤，降低風(fēng)險和成本。（3）改進產(chǎn)品及服務(wù)，使企業(yè)獲得持續(xù)的成功。（4）加快改進的速度4、培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進員工職業(yè)發(fā)展六西格瑪是一種可以在組織內(nèi)增強和加速新思維的發(fā)展和分享的方法，帶給員工的是解決問題的方法，為企業(yè)持續(xù)、突破性的改進和創(chuàng)新提供了必須的管理工具和操作技巧。1.3.1高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用1、六西格瑪管理在企業(yè)發(fā)展中的作用GB/T19580：高層領(lǐng)導(dǎo)的作用A）確定和展開組織價值觀、長短期方向和績效目標；均衡顧客及其他相關(guān)方的利益；與員工和關(guān)鍵供應(yīng)商雙向溝通。B）創(chuàng)立授權(quán)、主動參與、創(chuàng)新、快速反應(yīng)、學(xué)習(xí)和遵守法規(guī)的環(huán)境，恪守道德規(guī)范并影響組織的相關(guān)方。高層領(lǐng)導(dǎo)最基本的職能定位和作用：確定使命、愿景、價值觀高層領(lǐng)導(dǎo)的重要職能：領(lǐng)航和引導(dǎo)2.高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪推進過程中的承諾和關(guān)鍵角色領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與是六西格瑪成功的第一關(guān)鍵要素，成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度重視和卓越領(lǐng)導(dǎo)。六西格瑪管理是自上而下推行的，始終取決于企業(yè)的最上層，必須獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的認同。最高管理層的作用：（1）制定2~5年的六西格瑪戰(zhàn)略目標（2）授權(quán)一個推進小組（3）制定推進計劃（4）領(lǐng)導(dǎo)層親身參與1.3.2六西格瑪價值觀與企業(yè)文化1.六西格瑪價值觀（1）以顧客為中心：強調(diào)“傾聽顧客的聲音”（VOC）（2）基于數(shù)據(jù)和事實的管理：強調(diào)用數(shù)據(jù)和事實說話（3）聚焦于過程改進：過程是采取改進行動的主要對象（4）有預(yù)見的積極管理（5）無邊界合作：消除職能之間、層級之間乃至合作伙伴之間的溝通壁壘（6）追求完美，容忍失?。涸谕七M六西格瑪管理過程中，可能會遇到挫折和失敗，企業(yè)應(yīng)建立鼓勵創(chuàng)新和變革、容忍失敗的文化環(huán)境。2.六西格瑪價值觀的融入與企業(yè)文化變革高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當將六西格瑪價值觀融入企業(yè)原有的價值觀，變革企業(yè)文化，使員工的信念、態(tài)度和期望與六西格瑪管理同步。六西格瑪價值觀可以強化企業(yè)好的文化，變革不利于企業(yè)的風(fēng)氣。1.3.3六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略1.企業(yè)戰(zhàn)略的制定和部署戰(zhàn)略：指組織為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，追求長期生存和發(fā)展而進行的整體謀劃和決策。戰(zhàn)略是達成愿景、實現(xiàn)使命的手段。（1）戰(zhàn)略制定采用SWOT分析，SWOT是優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（threats）的縮寫，其中優(yōu)勢劣勢主要著眼于組織自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會與威脅分析將注重外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響。（2）戰(zhàn)略部署制定和展開戰(zhàn)略規(guī)劃、配置資源、制定關(guān)鍵績效測量方法和目標，監(jiān)視戰(zhàn)略規(guī)劃進展。平衡計分卡（balancedscorecard，BSC）是戰(zhàn)略部署的典型方法。1992年，哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓提出平衡計分卡的概念，認為任何單一的績效指標都難以反映組織的績效全貌，必須用一個平衡的指標體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展。平衡財務(wù)與非財務(wù)目標；平衡股東、顧客、員工等利益相關(guān)方的價值；平衡短期和長期目標；平衡領(lǐng)先性和滯后性指標。（3）關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)（組織績效評審）建立完善的關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)有利于監(jiān)測戰(zhàn)略的部署。關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)應(yīng)包括以下5W1H要素：為什么測量（why）：是關(guān)鍵指標，反映組織的核心競爭力測量什么（what）：除了測量指標名稱、指標值之外，還包括指標定義和計算公式。如何測量（how）：測量方法、數(shù)據(jù)來源、獲取方法及測量規(guī)程何時測量（when）：測量時間或頻次在何處測量（where）：測量點所在的地點、部門或過程。誰測量分析和改進（who）（即5W1H）2.六西格瑪：作為一種企業(yè)戰(zhàn)略3.六西格瑪：作為戰(zhàn)略績效改進的方法將六西格瑪作為戰(zhàn)略績效改進方法，將六西格瑪項目與組織目標密切聯(lián)系。關(guān)鍵績效評審是在戰(zhàn)略實施過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)掌控公司戰(zhàn)略實施和運作狀況、尋找改進決策點的重要手段：（1）評審組織績效的當前水平；（2）評審組織績效的趨勢；（3）競爭績效和標桿績效對比；（4）評審績效結(jié)果是否達到了關(guān)鍵的績效要求。4.六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險分析風(fēng)險的定義：對目前所采取的行動，在未來達不到預(yù)期結(jié)果（失?。┑目赡苄浴Ｆ浯笮】捎檬〉母怕屎褪〉暮蠊麅蓚€變量來標示。六西格瑪管理戰(zhàn)略的風(fēng)險可包括：（1）六西格瑪戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。

（2）六西格瑪管理對企業(yè)文化帶來的挑戰(zhàn)。（3）六西格瑪在管理和技術(shù)方面的阻力。在管理方面的阻力：缺乏科學(xué)合理的項目實施規(guī)劃、機械模仿、沒有建立六西格瑪組織結(jié)構(gòu)、沒有建立六西格瑪管理程序。在技術(shù)方面的阻力主要是缺乏對六西格瑪管理的專業(yè)培訓(xùn)和咨詢。（4）六西格瑪管理與企業(yè)實際情況的適應(yīng)性。1.4.1六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)由高層領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、資深黑帶（MBB）、黑帶（BB）、綠帶（GB）等構(gòu)成。1.高層領(lǐng)導(dǎo)推行六西格瑪獲得成功的關(guān)鍵因素，成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度認同、支持參與和卓越領(lǐng)導(dǎo)。2.倡導(dǎo)者六西格瑪管理的關(guān)鍵角色，以戰(zhàn)略的視角對六西格瑪管理進行全面的戰(zhàn)略部署、項目策劃及目標確定、資源分配與過程監(jiān)控，最終對六西格瑪活動整體負責。核心任務(wù)：充分認識變革，為六西格瑪確定前進方向確認和支持六西格瑪管理全面推行，制定戰(zhàn)略性的項目規(guī)劃決定“該做什么”，確定任務(wù)的實施優(yōu)先順序合理分配資源、提供必要的支持消除障礙檢查進度、確保按時、按質(zhì)完成既定目標了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用管理及領(lǐng)導(dǎo)資深黑帶和黑帶3.資深黑帶:企業(yè)變革代言人。主要職責為：擔任公司高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者的六西格瑪管理高級參謀，具體協(xié)調(diào)、推進六西格瑪管理在全公司或特定領(lǐng)域、部門的開展，持續(xù)改進公司的運作績效擔任培訓(xùn)師幫助倡導(dǎo)者、管理者選人選項為黑帶提供指導(dǎo)和咨詢作為指導(dǎo)者，保證黑帶及其團隊順利完成項目具體指導(dǎo)和協(xié)助黑帶及其團隊在六西格瑪改進過程中完成每個步驟的關(guān)鍵任務(wù)為團隊在收集數(shù)據(jù)、統(tǒng)計分析、設(shè)計試驗及與關(guān)鍵管理人員溝通等方面提供意見和幫助。4.黑帶：六西格瑪管理中最重要的角色。主要職責為：領(lǐng)導(dǎo)、策劃、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、傳遞、發(fā)現(xiàn)、確認、影響、溝通黑帶需要具備的技能：管理和領(lǐng)導(dǎo)能力決策制定溝通團隊建設(shè)和談判策劃、調(diào)度和行動關(guān)注全局人際交往能力5.綠帶：黑帶項目團隊的成員或較小項目的團隊負責人，六西格瑪管理中最基本的力量。提供相關(guān)過程的專業(yè)知識建立綠帶項目團隊，并與非團隊的同事進行溝通促進團隊觀念轉(zhuǎn)變把時間集中在項目上執(zhí)行改進計劃以降低成本與黑帶討論項目的執(zhí)行情況及今后的項目保持高昂的士氣6.項目負責人達成對六西格瑪?shù)墓沧R協(xié)助選擇黑帶、綠帶為黑帶、綠帶提供資源支持關(guān)注黑帶、綠帶的項目實施過程協(xié)調(diào)所管轄范圍內(nèi)的黑帶、綠帶項目，保持與業(yè)務(wù)方向的一致性確保過程改進能夠落實，保持改進成果。1.4.2六西格瑪管理的推進步驟一般用4~5年完成導(dǎo)入期、加速期、成長期和成熟期四個階段三類阻力：技術(shù)阻力（對方法的恐懼、技術(shù)力量的不足等）、管理阻力（部門間的溝通壁壘、激勵機制和資源缺乏等）和文化阻力（觀念上不認同、靠經(jīng)驗和感覺做決策，變革動力缺失等）。當推進的動力難以抵御阻力時，六西格瑪管理推進就會失敗。1.4.2六西格瑪管理的推進步驟1.導(dǎo)入期（1）起步（2）培訓(xùn)與改進實踐（3）堅持不懈與獲得成功2.加速期制定六西格瑪財務(wù)預(yù)算、核算和審核辦法建立項目成果發(fā)布、共享、認可和獎勵制度加大培訓(xùn)力度建立六西格瑪管理程序3.成長期完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)拓展六西格瑪實施領(lǐng)域完善六西格瑪培訓(xùn)體系4.成熟期將六西格瑪融入企業(yè)，成為企業(yè)文化。使六西格瑪價值觀與公司的使命、愿景和核心價值觀高度融合，強化觀念和行為方式的改變將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、體系和改進方法整合使六西格瑪成為日常工作的一部分1.5.1六西格瑪改進的模式——DMAIC1.DMAIC過程活動D：確認顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品或流程，確定項目團隊，制定項目計劃，決定要進行測量、分析、改進和控制的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ），將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)。M：對現(xiàn)有過程測量和評估，制定目標及績效衡量標準，識別影響過程輸出Y的輸入Xs，并驗證測量系統(tǒng)的有效性，確定過程基線。A：通過數(shù)據(jù)分析確定輸出Y的關(guān)鍵Xs。I：尋找最優(yōu)改進方案并實施。階段活動要點D明確問題，確定Y（CTQ/CTP）M確定基準，測量Y，XsA確定要因，確定Y=f(x)I消除要因，優(yōu)化Y=f(x)C保持成果，更新Y=f(x)C：對改進成果進行固化。2.DMAIC過程活動要點及工具（見書P36-37）六西格瑪與過程管理2.1過程管理基礎(chǔ)過程管理是現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)。六西格瑪?shù)暮诵膬r值觀之一就是聚焦于過程改進，減少和消除過程變異。六西格瑪管理應(yīng)當基于組織的業(yè)務(wù)過程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，聚焦于過程和系統(tǒng)的整體改進。2.1.1. 1.過程的定義過程：將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動。（ISO9000:2005） 過程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，輸出就是過程的產(chǎn)品（或服務(wù)），輸入、輸出及過程特性應(yīng)當可測，輸入和預(yù)期的輸出可以有形，也可以無形，輸出可能是預(yù)期的，也可能是非預(yù)期的。對形成的產(chǎn)品是否合格不易或不能經(jīng)濟地進行驗證的過程稱為“特殊過程”。ISO9001:2008標準7.5.2生產(chǎn)和服務(wù)過程的確認即是針對特殊過程提出的要求。如焊接、鑄造、混凝土澆注等均為特殊過程。增值是對過程的期望，即每一個過程均應(yīng)該是增值的過程，否則應(yīng)該改進或刪除。為了使過程增值，組織應(yīng)當對過程進行策劃，即識別過程的要求，進行過程設(shè)計并形成程序，建立過程績效測量和控制方法將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的動因是活動，而且是一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。過程具有延展性，一個過程可分解為子過程，幾個子過程可集成為一個大過程。根據(jù)所含活動的多少、大小，過程可以是一個大過程，也可以是一個小過程。關(guān)鍵輸入變量KPIV關(guān)鍵輸出變量KPOV2.過程鏈和過程網(wǎng)絡(luò)過程鏈是指組織內(nèi)或組織間一個個首尾串接的過程構(gòu)成的鏈條，過程網(wǎng)絡(luò)則是由多個過程鏈串接、并接構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。前過程的輸出就是后續(xù)過程的輸入前過程應(yīng)當主動識別和確定后續(xù)過程的要求后續(xù)過程應(yīng)當向前過程提出要求，并向前反饋過程輸入質(zhì)量等相關(guān)信息，前過程據(jù)此進行設(shè)計、控制和改進如果過程鏈反映的是組織之間的大過程鏈接，則該過程就是鏈接供應(yīng)商、組織和顧客的供應(yīng)鏈過程之間的鏈接既可串接，也可并接一個過程會有多個輸入多個輸出構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成所謂“體系”或“系統(tǒng)”在過程網(wǎng)絡(luò)中起主導(dǎo)作用的過程稱為關(guān)鍵過程2.1.2過程負責人和相關(guān)方相關(guān)方：與組織的業(yè)績與成就有利益關(guān)系的個人或團隊（見五大利益相關(guān)方）。2.1.3價值鏈與過程類別價值是通過將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩驮谔囟〞r間、特定地點、以特定方式需要的產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)的。1.價值鏈具有增值作用的過程鏈（網(wǎng)絡(luò)）構(gòu)成價值鏈。價值鏈就是在產(chǎn)品實現(xiàn)全過程中所有增值步驟組成的全部有組織、有內(nèi)在聯(lián)系的一系列活動。價值鏈增強了業(yè)務(wù)活動內(nèi)部的關(guān)鍵聯(lián)系，也增大了組織成功的可能性，價值鏈的任何一個鏈條中斷或弱化都會影響價值傳遞價值鏈確定了職能部門的貢獻率價值鏈被細化到公司的操作單位層面2.過程類別組織的增值分為兩類：一類是直接為顧客增值；另一類是為組織自身增值。增值最大、最顯著的過程稱為“核心過程”或主要價值創(chuàng)造過程。支持過程或關(guān)鍵支持過程，如人力資源、財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施以及信息技術(shù)管理過程。識別的方法：（卓越績效）通過價值鏈分析等方法，定量或定性地分析過程的增值能力和對組織成功的貢獻，然后將那些創(chuàng)造最大價值的過程識別出來列為價值創(chuàng)造過程。識別出的價值創(chuàng)造過程既要能體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略的有力支撐，又要能滿足組織當前獲利能力的需要。2.1.4過程與職能、項目的關(guān)系1.過程與職能的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)：人員的職責、權(quán)限和相互關(guān)系的安排（ISO9000:2005）。組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：分工明確，有利于專業(yè)化和知識共享，并減少人員和資源的重復(fù)配置，節(jié)約成本。缺點：各部門容易過分強調(diào)本部門的重要性和利益，追求職能目標而忽視整體目標，部門之間相互隔離導(dǎo)致看不到整體利益，難以橫向協(xié)調(diào)和溝通。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)動態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境。2.過程與項目的關(guān)系項目：由一組有起止日期的、協(xié)調(diào)和受控的活動組成的獨特過程。該過程要達到符合包括時間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標。（ISO9000:2005）項目管理：把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目之中，以達到項目的要求。在項目管理過程中，應(yīng)建立有關(guān)時間、成本和范圍等的過程和產(chǎn)品質(zhì)量指標，即項目管理關(guān)鍵績效測量指標，以檢測、控制和評審項目管理過程與結(jié)果。2.2顧客需求分析2.2.1顧客的識別1.顧客及其細分顧客：接受產(chǎn)品的組織或個人。（ISO9000:2005）。除了傳統(tǒng)意義上的顧客外，過程輸出的接受者還包括社區(qū)、股東、員工等其他利益相關(guān)方。（1）按產(chǎn)品接受者的情況：外部顧客：組織外部接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個人。內(nèi)部顧客：組織內(nèi)部依次接受產(chǎn)品或服務(wù)的人員或部門。（2）按照接受產(chǎn)品的提供方式分：中間顧客：經(jīng)銷商、分銷商或其他渠道伙伴最終顧客：組織產(chǎn)品或服務(wù)的使用者（3）按產(chǎn)品接受的時間順序：過去顧客：已經(jīng)接受過組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客當前顧客：正在接受組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客潛在顧客：尚未接受過組織產(chǎn)品或服務(wù)，但有購買欲望的顧客或競爭對手的顧客（4）按照顧客層次、業(yè)務(wù)量、市場區(qū)域、產(chǎn)品特性等分：大中小型顧客、關(guān)鍵顧客和一般顧客等。（顧客）要求：明示的、通常隱含的或必須履行的需求和期望。2.六西格瑪項目的顧客首先要分析六西格瑪項目的顧客是誰.然后分析各種顧客的需求是什么.有哪些需求.哪些是關(guān)鍵顧客需求.如何將顧客的需求轉(zhuǎn)化為項目目標等。2.2.2顧客滿意與顧客忠誠1.顧客滿意顧客滿意：顧客對其要求已被滿足的程度的感受”注1：顧客抱怨是一種滿意程度低的最常見的表達方式，但沒有抱怨并不一定表明顧客很滿意。注2：即使規(guī)定的顧客要求符合顧客的愿望并得到滿足，也不一定確保顧客滿意。顧客滿意的程度取決于顧客的價值觀和期望值（認知質(zhì)量）與所接受的產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。2.卡諾（Kano）質(zhì)量模型（狩野紀昭）3.顧客忠誠顧客忠誠是指顧客在對某一產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度不斷提高的基礎(chǔ)上，重復(fù)購買該產(chǎn)品或服務(wù)，以及積極向他人推薦該產(chǎn)品或服務(wù)的表現(xiàn)。市場營銷調(diào)研研究表明：保留現(xiàn)有顧客的成本比贏得新顧客的成本要低得多（1：6）2.2.3顧客數(shù)據(jù)的收集顧客除了產(chǎn)品使用者和潛在使用者，必要時還應(yīng)包括分銷商、產(chǎn)品維修人員等在產(chǎn)品壽命周期內(nèi)關(guān)系密切的外部及內(nèi)部的組織和人員。環(huán)境法規(guī)、安全標準等國家和行業(yè)的法令、法規(guī)以及標準、規(guī)范也應(yīng)列入顧客要求的范疇。收集VOC的方法：1.顧客調(diào)查2.顧客抱怨和投訴的處理3.同類產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤和售后服務(wù)信息分析4.將有關(guān)的政策法規(guī)等納入顧客要求或作為產(chǎn)品開發(fā)的約束條件5.分析公司的戰(zhàn)略和策略在產(chǎn)品開發(fā)中的貫徹方式，提煉出必要的顧客要求6.產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢分析 常用的顧客調(diào)查方法：1.書面郵寄調(diào)查（E-mail）比電話調(diào)查和專人訪問需要的時間長，強迫性最小，返回率低，成本低，有助于統(tǒng)計分析。2.電話調(diào)查返回率高，比書面調(diào)查有更大的靈活性。3.專人訪問最強有力的信息收集技術(shù)之一，收集定性信息的高效方法，成本高。4.焦點小組定性的小組討論，成本低。2.2.4顧客數(shù)據(jù)的分析對顧客要求的表述要求：用語簡潔，無歧義一項顧客需求只表達一個特定的意思不把對應(yīng)的工程技術(shù)解決方案納入顧客需求便于工程技術(shù)人員理解同一級別的顧客需求彼此獨立，內(nèi)容無覆蓋與交叉可使用親和圖法整理分析顧客數(shù)據(jù)。使用親和圖法整理分析顧客數(shù)據(jù)的步驟：（1）把每項顧客需求分別填在一張小紙條上，去掉重復(fù)的內(nèi)容，再把所有紙條排列起來；（2）把內(nèi)容相近的紙條聚為一堆，起一個可以概括其內(nèi)容的名字，作為高一級的顧客需求，另外寫在紙上；（3）將新寫的紙條按內(nèi)容相近程度聚堆、命名，作為更高一級的顧客要求，另外寫在紙上；（4）如有必要，繼續(xù)上一過程，直到顧客需求被系統(tǒng)而分層次地組織起來。2.2.5關(guān)鍵顧客要求的轉(zhuǎn)化應(yīng)用QFD將顧客對產(chǎn)品的需求進行多層次的演繹分析，利用量化評估方法，識別關(guān)鍵顧客需求（criticalcustomerrequirements，CCR）并逐層轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計要求、零部件特性、工藝要求，以指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計和保證產(chǎn)品質(zhì)量。2.3經(jīng)營結(jié)果2.3.1過程績效度量指標1.離散型數(shù)據(jù)度量指標單位(unit)：過程加工過的對象，或傳遞給顧客的一個產(chǎn)品或一次服務(wù)缺陷(defect)：產(chǎn)品（或服務(wù)）沒有滿足顧客的要求或規(guī)格標準缺陷機會：單位產(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機會。（1）單位缺陷數(shù)（DPU）：單位產(chǎn)品上平均的缺陷個數(shù)（2）機會缺陷率（DPO）：每次機會中出現(xiàn)缺陷的比率。表示樣本中缺陷數(shù)占全部機會數(shù)的比例。（3）百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）DPMO=DPO×106（4）最終合格率（processfinalyield，PFY）通過檢測的最終合格單位數(shù)占過程全部投產(chǎn)單位數(shù)的比例。（5）一次合格率（firsttimeyield，F(xiàn)TY）沒有返工返修通過的過程輸出單位數(shù)計算出的合格率（6）流通合格率（rolledthroughputyield，RTY）彼此獨立的串行生產(chǎn)過程，流通合格率為各子過程一次合格率的乘積。1.連續(xù)型數(shù)據(jù)度量指標（見5.5過程能力分析）2.3.2水平對比（benchmarking）1.什么是水平對比又稱標桿管理或典范借鑒，是指利用量化標準尋找行業(yè)內(nèi)或外部同類活動的最佳實踐，即將過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認的處于領(lǐng)先地位的過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進行比較，從而認清目標，并據(jù)此指引自己的改進以達到最佳績效水平的系統(tǒng)化過程。 2.為什么要進行水平對比 發(fā)現(xiàn)自身存在的改進機會，為六西格瑪確定方向； 通過“比”、“學(xué)”，實現(xiàn)“趕”、“超”。3.水平對比的作用和好處通過與先進企業(yè)的對比，明確改進機會利用外部資源確立有效的行動目標引入最好的行為方式建立正確的績效測量方法激勵和激發(fā)團隊減少變革的障礙使組織變得更具有競爭力使組織可以更好地滿足最終顧客的需求4.水平對比的主要應(yīng)用范圍（1）公司戰(zhàn)略（2）顧客需求5.水平對比的一般模型和步驟（見書P55圖2-9、2-10）6.水平對比在六西格瑪管理中的應(yīng)用（1）用于六西格瑪?shù)膶?dǎo)入（2）用于六西格瑪項目選擇（3）用于確定和達成六西格瑪項目的目標2.3.3財務(wù)收益1.經(jīng)濟性——六西格瑪?shù)暮诵奶卣髁鞲瘳敼芾淼暮诵奶卣魇歉哳櫩蜐M意度和低資源成本。2.六西格瑪管理與財務(wù)收益（1）增加收益開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，縮短進入市場的時間開拓市場，增加市場份額縮短周期時間，加快資金周轉(zhuǎn)提高準時交付率（2）降低成本降低符合性成本降低非符合性成本降低成本效益=產(chǎn)量×單位成本降低額降低不合格率效益=產(chǎn)量×（改進后RTY-改進前RTY）×單位成本3.基本財務(wù)模型（1）終值（FV）與現(xiàn)值（PV）（2）凈現(xiàn)值（NPV）（Excel中的NPV函數(shù)）指將投資項目在有效期內(nèi)或壽命期內(nèi)的凈現(xiàn)金流量按一定的折現(xiàn)率全部這算到零期的累計現(xiàn)值之和。（3）內(nèi)部收益率（IRR）（4）投資收益率或回報率（ROI）（可能有計算題）4.質(zhì)量成本和不良質(zhì)量成本（1）質(zhì)量成本概念的演進20世紀50年代由朱蘭、費根堡姆等提出。為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達到滿意的質(zhì)量所造成的損失。傳統(tǒng)的質(zhì)量成本包括：（1）預(yù)防成本：為了預(yù)防故障所支付的費用。（2）鑒定成本：為評定質(zhì)量要求是否被滿足而進行試驗、檢驗和檢查所支付的費用。（3）內(nèi)部故障（損失）成本：產(chǎn)品在交付前不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。（4）外部故障（損失）成本：產(chǎn)品在交付后不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。（2）符合性成本、非符合性成本與不良質(zhì)量成本符合性成本是指在現(xiàn)行過程中無故障情況下完成所有顧客需求所支付的費用。符合性成本包括預(yù)防成本和鑒定成本（預(yù)先檢驗預(yù)防部分）。非符合性成本是指由于現(xiàn)行過程的故障造成的損失。非符合性成本包括鑒定成本（查明故障原因部分）和故障成本（內(nèi)部+外部）不良質(zhì)量成本=預(yù)防成本和鑒定成本中不增值部分+現(xiàn)代質(zhì)量成本中的故障成本傳統(tǒng)的質(zhì)量成本在故障成本方面的收集范圍過窄，忽視了三方面的“隱藏成本”：一是工作和過程質(zhì)量（特別是非生產(chǎn)過程的工作和過程質(zhì)量）故障損失；二是盡管生產(chǎn)著合格產(chǎn)品但過程低效率的損失，這種低效率來自過大的資源消耗和非增值的過程步驟等；三是由于不良質(zhì)量而導(dǎo)致的銷售損失，包括因質(zhì)量問題以及產(chǎn)能不足而導(dǎo)致的顧客流失等。從長遠和總體的角度看，質(zhì)量水平越高，其質(zhì)量成本越低。（多項選擇判斷題可能性大）六西格瑪項目管理項目管理概述1、項目管理的起源一般把現(xiàn)代項目管理與亨利·甘特（HenryGantt）發(fā)明的統(tǒng)計圖表緊密聯(lián)系在一起，20世紀50年代是被公認的現(xiàn)代項目管理學(xué)科起源的時間。項目管理包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程。六西格瑪項目管理中項目啟動包括項目選擇和項目立項表的制定；規(guī)劃過程即項目計劃制定；執(zhí)行和監(jiān)控過程包括項目團隊建設(shè)、改進、DMAIC或DFSS的具體實施和監(jiān)控；收尾包括項目總結(jié)、評審與分享。（1）20世紀初——甘特圖（2）20世紀四五十年代——一些適合項目管理思想的方法和技術(shù)的出現(xiàn)為現(xiàn)代項目管理的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（3）20世紀50年代后期到60年代——關(guān)鍵路線法（CPM）和計劃評審技術(shù)（PERT）的出現(xiàn)和廣泛應(yīng)用。（4）20世紀七八十年代——項目管理已經(jīng)被公認為是一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標的良好方法。（5）20世紀90年代后——現(xiàn)代項目管理逐步發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。2、項目的定義及基本特征（1）項目的定義一組有起止日期的、協(xié)調(diào)和受控的活動組成的獨特古城，該過程要達到符合包括時間、成本和資源約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標。（ISO9000:2005)。項目是受時間和成本約束的、用以實現(xiàn)一系列既定的可交付物（達到項目目標的范圍）、同時滿足質(zhì)量標準和需求的一次性活動。項目是一項有待完成的任務(wù)，有著特定的環(huán)境和要求；項目是在一定的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，利用有限的資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成的任務(wù)；任務(wù)必須滿足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標等要求。（2）項目的特征①項目的短暫性：項目都有明確的時間框架。②項目的目標性：項目要有明確的可度量的目標。③項目的可預(yù)測性：項目的所有任務(wù)都可以由項目管理者根據(jù)時間、資源等參數(shù)進行管理，同時還可以根據(jù)項目執(zhí)行情況預(yù)測項目是成功還是失敗。④項目的可限制性：項目要受到時間、成本、資源的限制。⑤項目的動態(tài)性：項目是動態(tài)發(fā)展的，可能發(fā)生不能預(yù)期的變化。項目成功要具備以下條件：在規(guī)定的時間內(nèi)完成所有任務(wù)；項目成本不多于原資源預(yù)算；項目的質(zhì)量符合說明書中的目標質(zhì)量。3.1六西格瑪項目選擇1、六西格瑪項目的定義六西格瑪項目是指由職責明確的團隊通過運用六西格瑪方法，在規(guī)定時間內(nèi)，尋找最佳方案并實現(xiàn)預(yù)定目標的特定過程。2、選項原則（1）有意義（meaningful）支持顧客滿意的改善支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)目標要有挑戰(zhàn)性要強調(diào)過程的改進要為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益（2）可管理（manageable）欲解決的問題應(yīng)清晰可測，范圍應(yīng)清晰可控，項目應(yīng)得到管理層的支持和批準。3.1.2步驟一：確定項目的大方向——項目Y步驟二：將Y分解為若干y，并確定本項目針對哪個方面進行改進步驟三：針對選定的需要改進的y，明確顧客關(guān)注的關(guān)鍵質(zhì)量特性（criticaltoquality，CTQ）；步驟四：根據(jù)CTQ確定項目課題——具體項目的名稱。1、確定Y（1）根據(jù)卓越績效評價中發(fā)現(xiàn)的改進機會確定項目方向；（2）根據(jù)公司或部門的平衡計分卡中的指標弱項確定項目的改進方向；（3）通過競爭對手和水平對比，找到存在的突出差距；（4）根據(jù)內(nèi)外部VOC分析，確定主要的改進方向。8個要點：戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點目標展開的問題點顧客關(guān)注或投訴的熱點統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點部門間的矛盾點長期困擾企業(yè)的難點財務(wù)效益的增長點與競爭對手比較的薄弱點2、分解Y項目Y一般是公司級的指標，如顧客滿意度低、生產(chǎn)效率低等。

在確定了項目的大方向Y后，需要分析影響Y的主要方面，逐層分解，確定要改進的y?？绮块T的定義為黑帶項目，部門內(nèi)的定義為綠帶項目，簡單的問題可用QCC或現(xiàn)場改進解決。3、明確對應(yīng)于y的關(guān)鍵特性需要針對y聽取VOC，確定顧客最關(guān)心的CTQ。4、優(yōu)選和確定項目課題（1）優(yōu)選項目用帕累托優(yōu)先指數(shù)（Paretopriorityindex，PPI）進行優(yōu)先級排序確定優(yōu)先改進的機會。（2）確定項目一種方式是直接將顧客的CTQ確定為改善項目；二是通過矩陣圖找出影響顧客CTQ的相關(guān)流程，確定一個或幾個流程的改善作為改進項目。（3）進行完整的問題描述。言簡意賅地定義問題并使之量化。（4）確定項目課題名稱（5）描述項目目標：SMART原則Specific：具體的Measurable：可測Attainable：可行Relevant：相關(guān)TimeBound：有時間限制3.1.3六西格瑪項目選擇需注意的問題（1）項目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點或CTQ沒有聯(lián)系，體現(xiàn)不出項目價值，無法得到管理層的支持和承諾；（2）改進內(nèi)容不是針對顧客CTQ；（3）沒有針對Y進行分析、分解，直接將Y作為改進項目；（4）欲解決的問題原因已經(jīng)明確，改進措施也明確；（5）項目衡量指標不明確或項目目標沒有挑戰(zhàn)性；（6）項目難度太大，超出項目團隊的能力和授權(quán)；（7）項目改進空間太小。（可能以多選題形式出現(xiàn)）3.2六西格瑪項目立項表和計劃3.2.1項目立項表和計劃概述1、項目立項表概述（項目授權(quán)書）項目名稱項目背景及選題理由問題/機會陳述目標陳述項目團隊組成及職責分工項目所設(shè)計的過程和職能范圍、約束和假定項目利益相關(guān)方及其影響總體里程碑進度表（階段性任務(wù)及時間安排）倡導(dǎo)者的批準和授權(quán)2、項目計劃概述在制定項目計劃時，團隊成員可以參照以下步驟完成：（1）任務(wù)分解（workbreakdownstructure，WBS）將階段性工作分解為可執(zhí)行、可跟蹤的工作單元（任務(wù)、活動或關(guān)鍵階段），還可以制定工作任務(wù)分解表：WBS編號任務(wù)名稱工作內(nèi)容輸入輸出標準責任人

（2）估算任務(wù)時間并確定任務(wù)之間的關(guān)系E=（O+4M+P）/6E為時間估計結(jié)果；O為樂觀估計時間；M為正常估計時間；P為悲觀估計時間。（3）編制工作計劃團隊在界定項目時，就應(yīng)該注意項目計劃的編制和制定?？梢圆捎酶侍貓D（Ganttchart）等工具制定項目計劃。（MicrosoftProject可繪制甘特圖）。3.2.2項目規(guī)劃工具1、甘特圖（Ganttchart）甘特圖顯示隨時間的推移項目任務(wù)之間的關(guān)系?？稍黾永锍瘫录臉酥尽㈨椖窟M展圖示、任務(wù)負責人等。甘特圖的主要缺點是不能在圖上清晰地和嚴密地顯示各項任務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)、互為條件、互為因果的依存關(guān)系，以及在時間上的先行和后續(xù)的銜接關(guān)系；不能找出關(guān)鍵的活動和路徑，不易對周期時間的縮短和資源的利用進行優(yōu)化等缺點。2、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)1956年，美國杜邦公司在制定協(xié)調(diào)企業(yè)不同業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)規(guī)劃時，運用網(wǎng)絡(luò)方法制定出一套網(wǎng)絡(luò)計劃，借助于網(wǎng)絡(luò)表示各項工作及其所需要的時間，并表示出各項工作之間的相互關(guān)系，從而找出編制與執(zhí)行計劃的關(guān)鍵路線，稱為“關(guān)鍵路徑法”（criticalpathmethod，CPM）。1958年，美國海軍武器局在制定北極星導(dǎo)彈計劃（導(dǎo)彈核潛艇計劃）時，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)方法和網(wǎng)絡(luò)形式，注重對各項任務(wù)安排的評價和審查，把這種方法稱為“計劃評審技術(shù)”（programevaluationandreviewtechnique，PERT）。上述兩種方法統(tǒng)稱為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，在我國稱為網(wǎng)絡(luò)圖、箭條圖矢線圖，或稱為統(tǒng)籌法。3.2.3項目文檔（1）項目立項表及其更新（2）WBS、項目計劃（甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖等）及其更新（3）不良質(zhì)量成本測算報告（4）項目收益預(yù)測與資源需求預(yù)算（5）團隊規(guī)則（6）會議紀要、電子郵件及學(xué)習(xí)筆記等（7）項目狀態(tài)分析資料、報告和演講材料（8）項目效果測評和確認（9）行之有效的措施的標準化（10）項目總結(jié)報告3.3六西格瑪項目團隊建設(shè)3.3.1團隊的組建和授權(quán)1.團隊組成要素團隊成員必須確定的內(nèi)容包括使命、基礎(chǔ)、目標、角色、職責、主要里程碑、授權(quán)等。2.選擇團隊成員（1）團隊領(lǐng)導(dǎo)/組長：由黑帶或綠帶擔任（2）核心成員：實施項目計劃的人（3）擴展成員：財務(wù)、供應(yīng)商代表、流程專家等（4）業(yè)務(wù)負責人：所在部門或流程的管理者（5）倡導(dǎo)者（6）項目指導(dǎo)人：MBB3.3.2團隊發(fā)展階段階段1：形成期被選為成員感到自豪忐忑不安新的團隊經(jīng)歷小心謹慎不完全理解團隊任務(wù)階段2：震蕩期個人主義思考外部忠誠的制約態(tài)度動蕩不定對抗完全理解團隊任務(wù)階段3：規(guī)范期團隊融合高度協(xié)作愿意溝通沖突較少關(guān)注團隊目標階段4：執(zhí)行期團隊已經(jīng)成熟高度凝聚的單元關(guān)注過程感到滿意實現(xiàn)目標3.3.3團隊動力與績效1.建立團隊的技巧選擇成員要考慮：具有團隊精神團隊工作的經(jīng)驗良好的溝通能力愿意接受挑戰(zhàn)勇于揭露潛在的問題團隊建設(shè)的步驟：（1）仔細分析任務(wù)，確定所需的技能組合和工作風(fēng)格，以形成相互補充、相互促進的組合；（2）向每一位團隊成員講述團隊愿景、目標及對個人的任務(wù)要求（3）提供必要的技能培訓(xùn)（4）共同建立團隊規(guī)則（5）監(jiān)控進度，保證團隊凝聚，并不斷向目標邁進（6）注意團隊工作中的成績，并給予祝賀2.指導(dǎo)團隊的技巧（1）團隊激勵T（truth）：黑帶應(yīng)與團隊成員坦誠溝通，分享經(jīng)驗A（accountable）：團隊成員應(yīng)該為自己的績效負責R（respect）：本著正直與坦誠的原則，相互學(xué)習(xí)，交換心得G（growth）：團隊成員經(jīng)由學(xué)習(xí)而成長E（empowered）：讓團隊成員取得授權(quán)T（trust）：成員之間應(yīng)互相信任（2）團隊培訓(xùn)：一般由BB或MBB擔任培訓(xùn)3.團隊績效評估在項目團隊的發(fā)展過程中，應(yīng)當不斷對項目團隊的績效進行評估，及時發(fā)現(xiàn)團隊發(fā)展中的問題，也是向管理層反饋信息的手段。3.3.4團隊工具1.頭腦風(fēng)暴法一般分為三個階段：第一階段關(guān)注小組創(chuàng)造出的點子的數(shù)量；第二階段需要審視這些點子，刪除與實現(xiàn)目標無關(guān)的點子；第三階段包括對篩選下來的點子做進一步的審視，并按小組的意見，對它們進行優(yōu)先排序。頭腦風(fēng)暴法過程如下：（1）頭腦風(fēng)暴的主題為小組接受，并用清晰的語句，以小組成員都能看到的方式寫出來。（2）組織者向小組成員征求想法。（3）成員寫下每個想法，不討論、不分析、不批評。（4）這個過程延續(xù)到?jīng)]有新的想法出現(xiàn)。2.名義組技術(shù)處理頭腦風(fēng)暴想法的技術(shù)。（1）對想法列表進行整理，簡化、合并，不重復(fù)（2）請每個參加者為各個想法進行等級評價（3）在每項旁記錄全部參加者評出的等級（4）對每項等級評分求和。（5）選擇方案3.多重投票法多重投票法是使團隊成員將想法統(tǒng)一起來的另一種方法。首先將所有想法列表，然后投票選擇最適宜的想法，通常每人投的票數(shù)是總數(shù)的一半左右，得票多者保留，得票少者淘汰。重復(fù)上述過程，直到達到預(yù)期的項目數(shù)量。4.力場分析庫爾特·萊文提出的用于查看各種關(guān)系及影響其變化的因素。一個組織中的各種事情的當前狀態(tài)被看成是一種平衡狀態(tài)，維持這種平衡狀態(tài)的是相反作用的兩組力：驅(qū)動力推動變化，阻止力阻礙變化。一項改革不可能在阻力大于動力時發(fā)生，增加動力或減小阻力都可以促進變革。3.4六西格瑪項目監(jiān)控與促進變革3.4.1項目跟蹤和監(jiān)控1.項目跟蹤和監(jiān)控原則項目監(jiān)控的目的在于預(yù)算內(nèi)按時完成任務(wù)。根據(jù)項目目標進行測量，找出差距，解決問題。在制定項目計劃時，為了便于跟蹤控制，項目計劃中應(yīng)該有里程碑（milestone）事件（Project中某項工作的需要的時間為0，則自動定義為里程碑事件）。對每項工作應(yīng)該有明確的輸出要求，實際測量是指團隊通過一些手段來明確項目目前的進展情況。2.項目監(jiān)控工具和方法（1）項目柔性分析為了使項目得到有效控制，最好在制定項目計劃時對項目柔性進行分析，根據(jù)分析結(jié)果，有針對性地調(diào)整項目。某項目的柔性分析結(jié)果如下表：不具有柔性中等柔性柔性最大項目實施時間項目目標項目工作范圍項目所需資源團隊構(gòu)成培訓(xùn)（2）風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別：一般項目風(fēng)險來自于兩個方面，項目本身（不可控成分估計不足）和項目外部（外部環(huán)境變化或企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整）。風(fēng)險評估：一般從風(fēng)險發(fā)生后后果的嚴重性、風(fēng)險發(fā)生的概率、及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的難易程度三個方面對風(fēng)險進行評估。風(fēng)險管理：主要從三個方面制定風(fēng)險預(yù)防計劃，包括預(yù)防措施、應(yīng)急措施、風(fēng)險發(fā)生的臨界定義。（3）建立階段或里程碑匯報制度建立DMAIC五個階段的項目進展匯報機制。3.4.2促進變革1.變革管理六西格瑪項目實施的過程是一個流程變革、系統(tǒng)變革和文化變革的過程。項目管理中的溝通與變革管理是關(guān)系到項目成敗的關(guān)鍵之一。變革管理的根本目的是取得項目實施成功所必需的利益相關(guān)者的支持與承諾，同時促使全體員工接受并適應(yīng)新的系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程。變革帶來的不確定性，促使人們比較利弊，并難以做出選擇。2.項目成功的障礙敵意/沖突——對新事物的敵意；退卻——知難而退，害怕承擔責任；各自為政——意見不一致，各行其是；不適當、不完整的運用——不能做好學(xué)以致用；宿命論——沒信心，“這不可能成功”；路徑依賴——對現(xiàn)有規(guī)則的過分遵從或強調(diào)。3.談判與沖突的解決技巧項目負責人首先要對沖突持積極主動的正視態(tài)度。作為項目負責人，如果不能面對沖突，就可能造成團隊成員對自己的不信任。要冷靜地分析產(chǎn)生沖突的根源，最后要對沖突恰當?shù)刈龀龇磻?yīng)，有效解決沖突。4、激勵技巧馬斯洛五層需求理論：生存、安全、歸屬感、尊重、自我實現(xiàn)（1）目的：明確項目目標（2）積極主動：讓團隊成員按計劃自主地管理個人發(fā)展（3）分享收獲：營造分享收獲的氛圍（4）個人發(fā)展：多給成員提供施展才能的機會（5）專業(yè)上認可：多創(chuàng)造展示專業(yè)水平的機會，得到領(lǐng)導(dǎo)和員工的認可。5.溝通溝通的目的是使團隊統(tǒng)一思想，采取正確的行動。（1）什么時間溝通.應(yīng)該隨時保持良好的溝通，而不能等出現(xiàn)問題后再溝通。（2）什么地點溝通.輕松的環(huán)境有助于團隊溝通取得好的效果。（3）以什么方式溝通.溝通方式多種多樣的。溝通的目的是使團隊統(tǒng)一思想，采取正確的行動。雙向互動式的溝通非常重要。為保持溝通效果，項目負責人必須做到：以身作則，做一個良好的溝通模范；肯定團隊成員中優(yōu)秀的溝通技巧；建立團隊的溝通制度；不斷進行培訓(xùn)和訓(xùn)練，提高溝通技巧；提供面對面的、電子的或其他形式的溝通途徑，鼓勵頻繁的、坦誠的溝通；提供充分的、非正式交流機會，培養(yǎng)合作關(guān)系。3.5六西格瑪項目管理和策劃工具3.5.1親和圖日本學(xué)者川喜田二郎（KawakitaJiko）1970年提出，又稱KJ法。針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗、知識、想法和意見等語言、文字資料，通過圖表進行匯總，并按其相互間的親和性歸納整理，使問題得以明確，統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作，以便于問題的解決。主要用途：（1）歸納思想，認識事物。對未知的事物或領(lǐng)域，廣泛收集實際資料，并從雜亂無章的資料中整理出事物的相互關(guān)系和脈絡(luò)，就某件事情達成共識。（2）打破現(xiàn)狀和可能的束縛。（3）參謀籌劃（4）貫徹方針3.5.2關(guān)聯(lián)圖也稱關(guān)系圖，用于將關(guān)系紛繁復(fù)雜的因素，按原因結(jié)果或目的手段有邏輯地連接起來，理清復(fù)雜問題、整理語言文字資料的一種圖形方法。關(guān)聯(lián)圖主要用于：界定六西格瑪項目的范圍和邊界原因分析：因素之間相互纏繞，或一個因素同時影響兩個及兩個以上問題確認關(guān)鍵影響因素擬訂制造過程中預(yù)防不良品的措施提出解決市場問題的措施改進企業(yè)日常管理活動3.5.3樹圖又稱系統(tǒng)圖，按照“主題-主要類別-組成要素-子要素”順序，將主題分解或分層，以不斷增加細節(jié)內(nèi)容，旨在使籠統(tǒng)的主題分解成較小的部分，使之變得易于理解和解決。樹圖有以下幾種類型及用途：（1）“目標-手段”類別：將欲實現(xiàn)的目標與需要采取的措施或手段系統(tǒng)地展開，以尋求最佳手段或措施，采用自左而右展開的較多；（2）“問題-原因”類別：用于分析質(zhì)量問題與其影響因素之間的因果關(guān)系，以尋求根本原因和對策措施，一般自而向右。（3）組織結(jié)構(gòu)圖：一般自上而下。（4）項目管理中的任務(wù)分解（WBS）用于分解項目管理的任務(wù)范圍，一般采用自上而下的展開形式。繪制系統(tǒng)圖的步驟：簡明扼要地講述清楚要研究的主題；確定該主題的主要類別（主要層次），可利用親和圖中的主卡片，也可利用頭腦風(fēng)暴法中確定的主要層次來確定；構(gòu)造樹圖。把主題放在最左側(cè)或最上側(cè)的開始框內(nèi)，把主要類別放在右面或下面的框內(nèi)；針對這個主要類別確定其組成要素和子要素，并依次畫出；評審畫出的樹圖，確保無論在順序上或邏輯上均沒有差錯和空當。3.5.4矩陣圖（matrixdiagrams）所謂矩陣圖，就是從問題的各種關(guān)系中找出成對要素，并按矩陣的形式把問題及與其有對應(yīng)關(guān)系的各個因素按行和列排列成圖，并在交叉點處標出兩者之間的關(guān)系，從中確定關(guān)鍵點的方法?？梢岳镁仃噲D選擇六西格瑪項目：

對質(zhì)量的影響對運轉(zhuǎn)周期的影響對成本的影響對管理水平的影響項目排序項目11項目22項目33項目443.5.5優(yōu)先矩陣圖優(yōu)先矩陣圖是樹圖和矩陣圖的結(jié)合，幫助決策者確定所考慮的活動或者目標的重要程度。描述優(yōu)先矩陣圖的目的是促使團隊重點關(guān)注對組織最重要的關(guān)鍵事項，幫助我們在有著不同收益的多種選擇間進行優(yōu)選。優(yōu)先矩陣圖的建立和使用步驟：（1）建立一個矩陣圖，將樹圖末端項目列為評價項目，并作為行和列的表頭標題，比較相互之間的重要性，計算權(quán)重得分。10—非常重要5—重要1—同等重要1/5—不太重要1/10—非常不重要（2）對評價項目給出權(quán)重后，對所有可能的選擇對照每一項目進行評分。需要建立新的矩陣，用來基于每一項目，對各個選擇進行評估。

第一輛車第二輛車第三輛車第四輛車行總和行%第一輛車

51/101/105.210.2第二輛車1/5

1/51/100.51.0第三輛車105

1/1015.229.7第四輛車101010

3059.110—非常好；5—比較好；1—相同；1/5—有點不好；1/10—非常不好。（3）最終的矩陣將要比較的每個選擇放在左邊的表頭，評價項目放在頂部表頭，將來自上述矩陣的權(quán)重得分填入并相乘，對每個選擇的得分相加，得分高者優(yōu)選。優(yōu)先矩陣——匯總表

便于操作加速性舒適性價格行總和行%第一輛車

42.3×10.2=431

第二輛車

42.3×1.0=42

第三輛車

42.3×29.7=1256

第四輛車

42.3×59.1=2500

3.5.6過程決策程序圖過程決策程序圖（processdecisionprogramcharts,PDPC法）：為了完成某項任務(wù)或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。（圖略）3.5.7網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖也稱箭條圖或矢線圖，利用網(wǎng)絡(luò)圖進行計劃安排和優(yōu)化的方法稱為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（統(tǒng)籌法）。網(wǎng)絡(luò)圖可以把各項作業(yè)之間的依賴和制約關(guān)系清晰地表示出來，找出影響工程進度的關(guān)鍵和非關(guān)鍵因素，進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理利用資源，提高效率和效益。網(wǎng)絡(luò)圖是一張有向無環(huán)圖，顯示了所有活動的先后關(guān)系。節(jié)點表示事件，箭頭表示活動，箭頭上的權(quán)值表示活動持續(xù)的時間。在網(wǎng)絡(luò)圖中路徑最長的路徑稱為關(guān)鍵路徑，其長度代表完成整個工程的最短時間，稱為總工期。緊前事件：箭頭由1指向2表示事件1是事件2的緊前事件，一個事件可能有多個緊前事件。虛活動：兩個事件之間沒有活動存在，但事件2必須等待事件1完成后才可以開始，則稱為虛事件，用虛線箭頭表示。完成虛活動不需要時間。網(wǎng)絡(luò)的交匯點：所有活動都指向的那個節(jié)點稱為網(wǎng)絡(luò)圖的交匯點。 構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖時應(yīng)遵循下列規(guī)則：（1）網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)循環(huán)線路（2）如果一道工序與其他工序有共同的起始節(jié)點，就不能有共同的終止節(jié)點，需要增加虛事件（3）箭線的首尾必須都有節(jié)點（4）任何網(wǎng)絡(luò)圖只能有一個始點和一個終點。（5）一張網(wǎng)絡(luò)圖中，每道工序只能出現(xiàn)一次。（6）為便于檢查和使用網(wǎng)絡(luò)圖，箭線方向一律指向或斜向右方，沿箭線方向節(jié)點編號由小到大。（7）網(wǎng)絡(luò)圖必須正確反映工序之間的邏輯關(guān)系。構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)圖時應(yīng)遵循下列規(guī)則：（1）網(wǎng)絡(luò)圖中每個活動都由一個箭頭表示，且只有一個箭頭。一個活動在網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)兩次，但一個活動可以分解為多個部分。（2）不能有兩個活動從同一個事件指向同樣的另一個事件。正確的做法是引入虛事件和虛活動。（3）為了保證網(wǎng)絡(luò)圖中事件和活動的先后關(guān)系正確，每添加一個活動時都應(yīng)先回答下列問題：該活動開始前必須完成哪些活動.哪些活動是該活動的直接后繼活動.哪些活動必須和該活動同時發(fā)生.3.6六西格瑪項目總結(jié)與成果評審3.6.1項目總結(jié)1.總結(jié)的編寫：要求文字精練、條理清楚、盡量用圖表表達（1）前言（2）界定：項目背景、目標、計劃、團隊、流程分析等（3）測量：過程輸出績效的測量、過程因素分析、過程因素測量、測量系統(tǒng)分析等。（4）分析：FMEA、關(guān)鍵過程因素與輸出績效的回歸、相關(guān)、假設(shè)檢驗、ANOVA等（5）改進：DOE、解決方案的確定和實施等。（6）控制：效果驗證、收益評估、SPC、過程能力分析、標準化等。（7）經(jīng)驗教訓(xùn)、遺留問題和下一步打算。2.總結(jié)審核3.移交3.6.2成果評審與分享1.發(fā)布成果、評審與分享（1）項目選擇的合理性（2）應(yīng)用六西格瑪理念方法和統(tǒng)計技能（3）項目收益（4）項目范圍和推廣應(yīng)用前景（5）發(fā)布人的思辨、表達、溝通、組織協(xié)調(diào)、回答問題等軟性技能2.成果激勵物質(zhì)激勵精神激勵3.黑帶和綠帶認證界定界定階段概述1.界定階段工作內(nèi)容闡明團隊使命，陳述價值、問題和機會，識別需要改進的問題或流程輸出Y及其測量標準，確定項目關(guān)注的領(lǐng)域或流程，確認顧客的關(guān)鍵需求，并將其轉(zhuǎn)換為過程輸出的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ），明確項目目標，預(yù)測項目收益，確定項目團隊成員，制定項目計劃，決定要進行測量、分析、改進和控制將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)。所有這些工作的結(jié)果，將納入項目立項表（projectcharter）或特許任務(wù)書的文件，并得到主管領(lǐng)導(dǎo)以及倡導(dǎo)者的批準。2.D階段目標、工具和目的步驟常用工具主要輸出與目的1.項目任務(wù)書2.項目背景3.問題陳述4.項目范圍5.現(xiàn)狀及目標6.財務(wù)收益7.項目組織架構(gòu)8.項目日程計劃頭腦風(fēng)暴法，力場圖，親和圖，因果圖，5W1H，柏拉圖，RTY，利益相關(guān)者分析，樹圖，顧客聲音（VOC），SIPOC圖，組織結(jié)構(gòu)圖，甘特圖，質(zhì)量功能展開（QFD），不良質(zhì)量成本，平衡計分卡，項目管理項目選擇背景、價值確定項目基線和改進目標確定項目涉及范圍預(yù)測財務(wù)收益建立項目團隊并明確職責制定項目推進計劃完善項目授權(quán)書4.1界定項目范圍4.1.1確認顧客關(guān)鍵需求確認顧客的關(guān)鍵需求，是六西格瑪項目工作中重要的一步。顧客（內(nèi)部和外部）只有在其需求得到充分理解并獲得滿足后，才會滿意和忠誠。當顧客的需求被正確理解并被恰當?shù)霓D(zhuǎn)換為過程輸出的關(guān)鍵質(zhì)量特性（criticaltoquality，CTQ）時，項目才具備了展開的基礎(chǔ)。1.識別顧客在項目界定階段，團隊需要明確項目所關(guān)注的顧客，并且確定這些顧客的需求和關(guān)鍵要求。在項目界定階段，需要識別項目需要關(guān)注的主要顧客是誰以及他們的要求是什么。當前滿意的顧客當前不滿意的顧客失去的顧客競爭對手的顧客未來的潛在顧客2.確定顧客關(guān)鍵要求在識別項目的顧客的基礎(chǔ)上，需要確定顧客的關(guān)鍵需求。常用的調(diào)查方式：問卷調(diào)查焦點小組調(diào)查顧客訪問從顧客投訴系統(tǒng)獲得信息市場調(diào)查有時需要對顧客需求進一步展開，并將其轉(zhuǎn)化為具體可測量的要求，并細化到團隊可以把握的層次，便于項目的開展。常用的工具有樹圖、QFD等。4.1.2過程的SIPOC分析1.SIPOC圖的構(gòu)成SIPOC圖，也稱高端流程圖：供方（supplier）：提供輸入的組織和個人，六西格瑪專指向過程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的個人和組織，供方可以是內(nèi)部的或外部的。輸入（input）：供方提供的信息和資源，包括人員、機器、材料、方法、環(huán)境等。過程（process）：將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動。輸出（output）：過程的結(jié)果。顧客（customer）：接受輸出的人、組織或過程。2.SIPOC圖的繪制步驟（1）用一塊足夠大的墻面或白板，用小紙條來討論和列寫過程的供方、輸入、過程、輸出和顧客，直到最后確定它們。（2）過程的步驟不宜列寫得過細，用4~5個關(guān)鍵宏觀步驟來表達從輸入到輸出的核心業(yè)務(wù)過程。（3）團隊先討論過程的輸出是什么。過程有哪些結(jié)果（產(chǎn)品或服務(wù)）產(chǎn)生.應(yīng)該包括哪些內(nèi)容.過程的輸出點或結(jié)束點應(yīng)該在什么地方.（4）列出過程輸出的顧客。誰是過程結(jié)果的用戶/使用者.（5）列出過程的輸入。過程的輸入來自何處.（6）列出提供輸入的供方。誰是關(guān)鍵的供方.（7）顧客的主要要求是什么.（8）與團隊的負責人、流程主管、倡導(dǎo)者以及其他相關(guān)方一起，確定項目的SIPOC圖。4.1.3關(guān)鍵過程輸出變量的確定——排列圖法1.關(guān)鍵過程輸出變量對滿足顧客要求極其重要的過程輸出變量（KPOV）。2.用排列圖確定過程的關(guān)鍵輸出變量步驟1：收集過程輸出在某時間段內(nèi)的數(shù)據(jù)，并確定過程輸出中有哪些不符合顧客要求的缺陷項。步驟2：將各項缺陷發(fā)生的頻數(shù)按從小到大的順序排列，計算各自占總?cè)毕輸?shù)的比例（%）和累計比例（%）。步驟3：將橫坐標按從大到小的順序，依次列出各種缺陷項。步驟4：以左側(cè)縱坐標為缺陷發(fā)生頻數(shù)，右側(cè)縱坐標為比例（%）。步驟5：在橫坐標上的每個缺陷項處，畫出與其發(fā)生頻數(shù)對應(yīng)的矩形。步驟6：由左至右累加每個缺陷項的比例，畫出累計頻率曲線。加權(quán)排列圖：根據(jù)各類缺陷對顧客滿意的影響設(shè)置不同的權(quán)重。某單位帶鋼產(chǎn)品缺陷加權(quán)排列圖計算表：缺陷類型權(quán)重發(fā)生頻數(shù)（2008年1月-12月）加權(quán)頻數(shù)累計加權(quán)缺陷數(shù)比例（%）累計比例（%）A.板形不符合要求82721621678.978.9B.折彎裂103302461189.9C.表面孔洞101102563.693.5D.性能不合8182642.996.4E.其他52102743.6100合計

34

100

4.1.4項目的利益相關(guān)方分析相關(guān)方：與組織的業(yè)績或成就有利益關(guān)系的個人或團體（五大利益相關(guān)方）。被項目結(jié)果所影響的部門或人；影響項目結(jié)果的部門或人；有決定權(quán)的人；提供資源的部門或人；流程的相關(guān)專家；為項目提供數(shù)據(jù)/信息的部門或人。4.2確定項目測量指標4.2.1關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ的樹圖展開構(gòu)建CTQ樹圖的步驟如下：識別顧客；識別顧客需求；識別第一層顧客需求；逐層細化到適當?shù)膶哟?；確認這些需求，以確保CTQ樹圖反映顧客需求。4.2.2建立測量指標1.選出要測量什么在選擇測量指標時應(yīng)注意測量指標對問題分析的價值，以及收集數(shù)據(jù)的可行性和難易程度?？捎眯?測量指標的價值可行性/難易程度與重要的顧客要求有關(guān)是否有歷史數(shù)據(jù)供分析使用能準確表達顧客要求的滿足程度測量周期是否很長易于暴露問題和改進機會測量是否復(fù)雜可以作為與其他組織進行對比的標桿是否與其他測量指標沖突可以持續(xù)測量并提供有價值的信息是否可以重復(fù)和再現(xiàn) 2.用CTQ樹圖來確認測量 3.測量指標的細化及測量評估4.2.3測量項目的西格瑪水平（見第二章2.3.1和第五章能力分析）4.3編制和完善項目立項表4.3.1項目背景什么是本企業(yè)或經(jīng)營戰(zhàn)略所關(guān)注的問題.為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，當前遇到的首要問題是什么.為什么這是值得關(guān)注的問題.如果業(yè)務(wù)流程或經(jīng)營情況不改變的話，將會產(chǎn)生什么后果.企業(yè)的經(jīng)營損失是什么.按照5W1H回答“為什么要實施這個六西格瑪項目.”。4.3.2問題/1.問題/機會的陳述（1）問題陳述準則。一個有效的問題/機會的陳述必須遵守以下幾個準則：具體的。明確地說明問題是什么?？陀^的。描述了問題/機會可見的跡象，問題發(fā)生在哪里.可測量的。這問題有多嚴重.已發(fā)生了什么影響.用量化的語言來回答這些問題?？煽氐?。闡述的問題是否屬于本企業(yè)職能范圍內(nèi)的.能否在規(guī)定的時間內(nèi)（一般為4~6個月）解決.如果一個問題太大，它應(yīng)該分解成若干個較小的可控的項目。（2）問題陳述注意事項：陳述觀點時，不應(yīng)包含造成缺陷的原因。不應(yīng)提出一個改進方案。陳述問題時，不應(yīng)對相關(guān)責任人員加以指責。不要將幾個問題集中在一個問題的陳述中。2.目標陳述（見SMART節(jié)內(nèi)容）3.目標的度量項目目標的度量指標有：西格瑪水平、周期時間、能力指數(shù)、DPMO、RTY、COPQ等。4.3.3項目范圍、約束和團隊任務(wù)1.項目范圍可用SIPOC圖確定。2.項目約束項目計劃能夠結(jié)束的時間多長.什么時候是最后期限.團隊有多少工作時間能夠投入到項目計劃中.團隊能使用的資源有多少.團隊能否吸引企業(yè)內(nèi)部的其他人來參加項目.企業(yè)外部的呢.設(shè)備、設(shè)施的使用是否滿足項目實施的要求.3.團隊的任務(wù)問題陳述是否明確指出了項目欲解決的問題.問題陳述描述了哪些缺陷和現(xiàn)象.問題陳述暗示了原因，提示改進方法或給予責任人員責任了嗎.用什么措施來保證團隊的職責與項目范圍相適應(yīng).團隊成員來自于項目所涉及的相關(guān)部門嗎.（若沒有，應(yīng)建議團隊組織作怎樣的改變.）項目是可控的嗎.項目目標是否符合SMART原則.如何測量（用通用術(shù)語描述團隊將如何測量它）.4.3.4項目計劃（Gantt圖）4.3.5項目立項表樣例測量界定階段概述：1.測量階段工作內(nèi)容測量階段的工作重點是在界定階段工作的基礎(chǔ)上，進一步明確Y的測量，并通過收集X和Y的測量數(shù)據(jù)，定量化地描述Y。特別是通過過程分析，認識Y的波動規(guī)律，揭示過程改進的機會，識別實現(xiàn)項目目標的可能途徑和改進方向。2.M階段目標、工具和目的步驟常用工具主要輸出與目的1.針對Y的測量系統(tǒng)分析2.流程能力分析3.分析當前流程圖4.影響因素識別與篩選5..快速改善及效果驗證6.測量階段結(jié)論排列圖，不良質(zhì)量成本，因果圖，水平對比法，散布圖，直方圖，流程圖，趨勢圖，測量系統(tǒng)分析，檢查表，F(xiàn)MEA，抽樣計劃，過程能力分析，C&E矩陣，控制圖測量系統(tǒng)的分析；流程能力現(xiàn)狀確認；原因變量識別；原因變量篩選；改善效果的驗證；確定進一步分析的原因變量。5.1過程分析與文檔進行過程分析的目的是：（1）使項目團隊對準備改善的過程達成一致認識；（2）對產(chǎn)生問題或缺陷的區(qū)域進行定位；（3）識別不增值步驟，以便加以改進；（4）將過程步驟的現(xiàn)狀記錄并形成文檔，與改善后的狀況進行對比。5.1.1流程圖1.繪制流程圖的常用符號2.繪制流程圖的步驟（1）判定過程的開始點和結(jié)束點；（2）觀察從開始到結(jié)束的整個過程；（3）識別過程中的步驟（包括主要活動、判斷、決策點等），以及各個步驟或活動的流向和相互關(guān)系。（4）繪制出上述步驟，形成流程圖草圖。（5）團隊成員就此草圖進行充分的討論并達成一致。（6）形成正式文檔。3.流程圖實例（略）5.1.2因果圖與因果矩陣1.因果圖因果圖又稱石川馨圖，或稱魚刺圖，是以結(jié)果作為特性，以原因作為因素，在它們之間用箭頭聯(lián)系起來表示因果關(guān)系，它是揭示過程輸出缺陷或問題與其潛在原因之間關(guān)系的圖表，也是表達和分析其因果關(guān)系的重要工具和文檔。（圖略）2.因果矩陣當預(yù)期解決的問題比較復(fù)雜，有多種缺陷形式且它們的影響因素相互關(guān)聯(lián)，無法將它們分開來考察和解決時，可以采用因果矩陣（causeandeffectmatrix）分析。5.1.3其他過程分析工具與文檔3.FMEA過程失效模式與后果分析（ProcessFailureModesandEffectsAnalysis，PFMEA）是一種綜合分析技術(shù)，主要用來分析和識別工藝生產(chǎn)或產(chǎn)品制造過程可能出現(xiàn)的失效模式，以及這些失效模式發(fā)生后對產(chǎn)品質(zhì)量的影響，從而有針對性地制定出控制措施，以有效地減少工藝生產(chǎn)和產(chǎn)品制造過程中的風(fēng)險。PFMEA通過對工藝產(chǎn)品和產(chǎn)品制造過程要求和功能的系統(tǒng)分析，憑借以往的經(jīng)驗和過去發(fā)生的問題，在最大范圍內(nèi)充分考慮到那些潛在的失效模式及其相關(guān)的起因和后果，從而解決在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵問題。PFMEA包括以下幾個關(guān)鍵步驟：（1）確定與工藝生產(chǎn)或產(chǎn)品制造過程相關(guān)的潛在失效模式與起因。（2）評價失效對產(chǎn)品質(zhì)量和顧客的潛在影響。（3）找出減少失效發(fā)生或失效條件的過程控制變量，并制定糾正和預(yù)防措施。（4）編制潛在失效模式分級表，確保嚴重的失效模式得到優(yōu)先控制。（5）跟蹤控制措施的實施情況，更新失效模式分級表。5.2概率論與數(shù)理統(tǒng)計基礎(chǔ)5.2.1概率論基礎(chǔ)知識（一）基本概念1、統(tǒng)計學(xué)（statistics）：收集、處理、分析、解釋數(shù)據(jù)并