基于關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的績效考核課件

第八章基于關(guān)鍵(guānjiàn)績效指標(biāo)()的績效考核本章的主要內(nèi)容包括：●的概念及三個層次●建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)體系的意義●體系設(shè)計(shèjì)的程序●建立體系的方法第一頁，共七十八頁。第八章基于關(guān)鍵(guānjiàn)績效指標(biāo)()的績效考核第一節(jié)的概念(gàiniàn)及三個層次一、的概念(gàiniàn)()，中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，用來反映策略執(zhí)行的效果。是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅(bùjǐn)成為鼓勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。第二頁，共七十八頁。第一節(jié)的概念(gàiniàn)及三個層次一、的概念(gài對比要素平衡記分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)管理趨向管理思想全方位、立體測評若干關(guān)鍵成功因素測評應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對獨(dú)立對業(yè)務(wù)的影響促進(jìn)企業(yè)均衡發(fā)展重點(diǎn)突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起，由上至下測評指標(biāo)數(shù)每個組織15-20個5-8個操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)一分多個角度—關(guān)鍵指標(biāo)魚骨圖列出關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標(biāo)等結(jié)果特性對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時間特性指出方向、向前看指出部分方向、向前看可比性自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易讓工作不全面對績效的影響保持長遠(yuǎn)績效、不偏倚對工作主要方面有進(jìn)展平衡(pínghéng)記分卡與的比較第三頁，共七十八頁。對比要素平衡記分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)管理趨向管理思想全方位、立體測戰(zhàn)略導(dǎo)向(dǎoxiànɡ)的體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的體系一般績效考核體系假設(shè)前提假定人們采取一切必要的行動以達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價（），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)第四頁，共七十八頁。戰(zhàn)略導(dǎo)向(dǎoxiànɡ)的體系與一般績效考核體系的區(qū)別二、的三個層次(céngcì)●企業(yè)級●部門級●崗位(gǎngwèi)(個人)級在實(shí)施績效管理時，三者并非是完全獨(dú)立的，因?yàn)榻M織的績效依賴于個人績效，個人績效的最終目的(mùdì)還是為了提高組織的績效。所以在對個人進(jìn)行績效考核時，既要考核其個人，又要適當(dāng)考核其所在部門，這樣可以有效地將個人利益與部門利益、組織利益有效結(jié)合起來。第五頁，共七十八頁。二、的三個層次(céngcì)●企業(yè)級在實(shí)施績效管理第二節(jié)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)體系(tǐxì)的意義●使體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用●通過員工的個人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施(shíshī)的工具●是對傳統(tǒng)績效考核理念〔以控制為核心〕的創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核中的重要作用第六頁，共七十八頁。第二節(jié)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)體系(tǐxì)的意義●使體系第三節(jié)體系設(shè)計(shèjì)的程序●確定工作產(chǎn)出●評估(pínɡɡū)指標(biāo)的建立●設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)●對績效表現(xiàn)的追蹤●審核關(guān)鍵績效指標(biāo)第七頁，共七十八頁。第三節(jié)體系設(shè)計(shèjì)的程序●確定工作產(chǎn)出第七頁，第八頁，共七十八頁。第八頁，共七十八頁。一、確定(quèdìng)工作產(chǎn)出確定工作產(chǎn)出通常用客戶關(guān)系圖。客戶關(guān)系示意圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團(tuán)隊(duì)對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在這個客戶關(guān)系示意圖中，我們可以看到一個個體或團(tuán)隊(duì)為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那么在進(jìn)行績效評估時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個體或團(tuán)隊(duì)的績效。

以下圖展示了某電器公司(ɡōnɡsī)銷售部彩電工程組客戶關(guān)系圖。第九頁，共七十八頁。一、確定(quèdìng)工作產(chǎn)出確定工作產(chǎn)出通常用某電器(diànqì)公司銷售部彩電工程組客戶關(guān)系圖第十頁，共七十八頁。某電器(diànqì)公司銷售部彩電工程組客戶關(guān)系圖第十頁確定工作產(chǎn)出須遵循的根本(gēnběn)原那么●增值產(chǎn)出的原那么●客戶(kèhù)導(dǎo)向的原那么●結(jié)果優(yōu)先的原那么●設(shè)定權(quán)重的原那么第十一頁，共七十八頁。確定工作產(chǎn)出須遵循的根本(gēnběn)原那么●增值產(chǎn)出二、評估指標(biāo)(zhǐbiāo)的建立關(guān)鍵(guānjiàn)績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)時限及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估第十二頁，共七十八頁。二、評估指標(biāo)(zhǐbiāo)的建立關(guān)鍵(guānjiàn在建立績效指標(biāo)時，我們可以試圖答復(fù)下面這些問題。如果這些問題得到答復(fù)，那么也就得出來了：●通常在評估工作產(chǎn)出時，我們關(guān)心什么(數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時限)？●我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、本錢和時限？●是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來?！袢绻麤]有數(shù)量化的指標(biāo)來評估工作產(chǎn)出，那么誰可以評估工作結(jié)果完成得好不好呢？能否描述(miáoshù)一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？第十三頁，共七十八頁。在建立績效指標(biāo)時，我們可以試圖答復(fù)下面這些問題。第十三頁，共格里波特(,1992)提出了績效管理四分法，提出從數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時效(時間〕四個方面衡量績效的論點(diǎn)。這一原那么(nàme)在考核中如何應(yīng)用呢？我們可以把這四個方面變成固定的表達(dá)方法：于什么時間期限，用多少本錢資源，完成多少數(shù)額數(shù)量，到達(dá)何種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，簡稱“于用完達(dá)〞表述法。例如：“于每月15日，用溝通協(xié)調(diào)方式，與財務(wù)部共同完成納稅方案，到達(dá)一次報批通過的水平〞“于每月30日，用財務(wù)系統(tǒng)，完成工資報表，到達(dá)完整可行一次通過的要求〞第十四頁，共七十八頁。格里波特(,1992)提出了績效管理四分法，提出從數(shù)確定關(guān)鍵績效(jìxiào)指標(biāo)的原那么英文原則正確做法錯誤做法具體的切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可度量的數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實(shí)現(xiàn)的在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)在適度的時限內(nèi)實(shí)現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)期間過長現(xiàn)實(shí)的可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的有時限的使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間觀念第十五頁，共七十八頁。確定關(guān)鍵績效(jìxiào)指標(biāo)的原那么英文原則正確做法三、設(shè)定考核(kǎohé)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)往往與建立評估指標(biāo)一起完成，我們(wǒmen)之所以將其分成兩個步驟進(jìn)行介紹，主要是為了讓人們弄清楚兩個不同的概念。指標(biāo)(zhǐbiāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估，而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該到達(dá)什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評估“什么〞的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評估者做得“怎樣〞或完成“多少〞的問題。下面舉一個例子說明指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別第十六頁，共七十八頁。三、設(shè)定考核(kǎohé)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)往往與建工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)銷售利潤數(shù)量●年銷售額●稅前利潤百分比●年銷售額在20萬元-25萬元●稅前利潤率1822%新產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量上級評估：●創(chuàng)新性●體現(xiàn)公司形象上級評估：●至少有3種產(chǎn)品與競爭對手不同●使用高質(zhì)量的材料、恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗罂蛻舻脑u估：●性價比●相對競爭對手產(chǎn)品的偏好程度●獨(dú)特性●耐用性●提出的新觀點(diǎn)的數(shù)量客戶的評估：●產(chǎn)品的價值超過了它的價格●在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高●客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同●產(chǎn)品使用的時間足夠長●提出30-40個新的觀點(diǎn)零售店銷售額數(shù)量銷售額比去年同期有所增長銷售額比去年同期增長58%競爭對手總結(jié)質(zhì)量上級評估：●全面性●數(shù)據(jù)的價值上級評估：●覆蓋了所有已知競爭對手的所有產(chǎn)品●提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等時限預(yù)定的時間表能在指定的期限之前提供關(guān)于競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)銷售費(fèi)用成本實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算的變化實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差在5%以內(nèi)第十七頁，共七十八頁。工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)銷售利潤數(shù)量●年銷售額●根本標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個被評估對象都能夠到達(dá)，只有一小局部被評估對象可以到達(dá)。卓越標(biāo)準(zhǔn)不像根本標(biāo)準(zhǔn)那樣可以被有限度地描述出來，它通常是沒有頂?shù)摹Ｓ捎谧吭綐?biāo)準(zhǔn)不是人人都能到達(dá)的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識別(shíbié)典范。對根本標(biāo)準(zhǔn)評估的結(jié)果可以決定一些非鼓勵性的人事待遇，如根本的績效工資等。對卓越標(biāo)準(zhǔn)評估的結(jié)果可以決定一些鼓勵性的人事待遇，例如：額外的獎金、分紅、職位的晉升等。

下面舉一個例子說明根本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別第十八頁，共七十八頁。根本標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)●按時、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的地●遵守交通規(guī)則●隨時保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況●不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘客或貨物●在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線●在緊急情況下能采取有效措施●在旅途中播放乘客喜歡的音樂，或在車內(nèi)旋轉(zhuǎn)乘客喜歡的報刊以消除旅途的寂寞●高乘客選擇率打字員●速度不低于100字/分鐘●版式、字體等符合要求●無文字及標(biāo)點(diǎn)符號的錯誤●提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置●主動糾正原文中的錯別字銷售代表●正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)●達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)●回款及時●不收取禮品或禮金●對每位客戶的偏好和個性等做詳細(xì)記錄和分析●為市場部門提供有效的客戶需求信息●維持長期穩(wěn)定客戶群根本績效標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)與卓越績效標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)(例如)第十九頁，共七十八頁。舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司●按時、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的指標(biāo)分解部門序號工作內(nèi)容權(quán)重指標(biāo)名稱評價標(biāo)準(zhǔn)等級測評預(yù)估時間企劃部1市場占有率8%市場占有率≥85%優(yōu)年度82%～85%中＜82%差2市場占有率分析、預(yù)測4%實(shí)現(xiàn)率(計劃值/預(yù)測值)＜1優(yōu)每月=1中＞1差3指標(biāo)分解3%用度完成率≥102%優(yōu)每月98%～102%中＜98%差4電力市場調(diào)研3%建議采納個數(shù)≥4%優(yōu)每月2～3中≤1差5小火電控制8%控制違規(guī)個數(shù)0優(yōu)每月≥1差客戶中心……………………………………………………………………第二十頁，共七十八頁。指標(biāo)分序號工作內(nèi)容權(quán)重指標(biāo)名稱評價標(biāo)準(zhǔn)等級測評預(yù)估時間企劃部四、對績效(jìxiào)表現(xiàn)的追蹤如何(rúhé)跟蹤績效指標(biāo)系統(tǒng)在確定如何跟蹤績效指標(biāo)(zhǐbiāo)的系統(tǒng)時，需要弄清楚以下問題：●我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？●需要收集多少數(shù)據(jù)(包括收集數(shù)據(jù)的樣本大小)？●在什么時候收集數(shù)據(jù)？●由誰來收集數(shù)據(jù)？●誰是這些數(shù)據(jù)的接收者？第二十一頁，共七十八頁。四、對績效(jìxiào)表現(xiàn)的追蹤如何(rúhé)跟蹤對績效跟蹤(gēnzōng)方案審視●是否對每一個績效指標(biāo)都進(jìn)行了跟蹤？●是否讓人們有可能收集(shōují)到相關(guān)的數(shù)據(jù)？●是否可以指導(dǎo)人們收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)？●收集到的數(shù)據(jù)的價值是否大于收集數(shù)據(jù)所付出的努力？第二十二頁，共七十八頁。對績效跟蹤(gēnzōng)方案審視●是否對每一個績效指績效表現(xiàn)追蹤(zhuīzōng)表(例如)(未完待續(xù))工作產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際表現(xiàn)銷售利潤●年銷售額在20萬元-25萬元●稅前利潤率1822%●年銷售額21萬元●稅前利潤百分比20.2%零售店銷售額●銷售額比去年同期增長58%●銷售額比去年同期增長7.5%競爭對手總結(jié)上級評估：●覆蓋了所有已有競爭對手的所有產(chǎn)品●提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等●能在指定的期限之前提供競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)上級評估：●覆蓋了所有已知競爭對手的90%的產(chǎn)品●提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述；如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等●能在指定的期限前3天提供關(guān)于競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)第二十三頁，共七十八頁?？冃П憩F(xiàn)追蹤(zhuīzōng)表(例如)(未完待續(xù))工作產(chǎn)工作產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際表現(xiàn)銷售費(fèi)用●實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差25%以內(nèi)●實(shí)際費(fèi)用超出預(yù)算的1%新產(chǎn)品設(shè)計上級評估：●至少有3種產(chǎn)品與競爭對手不同●使用高質(zhì)量的材料，恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗蟆裼?種產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品不同●除了1種產(chǎn)品之外，其他產(chǎn)品的材料、顏色和樣式均能代表和提升公司的形象客戶的評估：●產(chǎn)品的價值超過了它的價格●在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高●客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同●產(chǎn)品使用的時間足夠長●提出30-40個新觀點(diǎn)客戶的評估：●80%的客戶認(rèn)為產(chǎn)品的價值超過了它的價格●在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)90%的客戶會選擇本公司產(chǎn)品而不選擇競爭對手產(chǎn)品●40%客戶反映本公司產(chǎn)品與他們見到過的同類產(chǎn)品不同●80%的客戶認(rèn)為對產(chǎn)品的耐用性表示滿意●提出了56個新觀點(diǎn)績效表現(xiàn)追蹤(zhuīzōng)表(例如)(接上頁)第二十四頁，共七十八頁。工作產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際表現(xiàn)銷售費(fèi)用●實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差25%以五、審核關(guān)鍵(guānjiàn)績效指標(biāo)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主要可以從以下幾個方面進(jìn)行：●工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？●關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？●多個評估者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評估時，結(jié)果是否能取得一致？●指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？●是否從客戶的角度來界定(jièdìnɡ)關(guān)鍵績效指標(biāo)？●跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？●是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？第二十五頁，共七十八頁。五、審核關(guān)鍵(guānjiàn)績效指標(biāo)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主第四節(jié)建立(jiànlì)體系的方法本節(jié)的主要內(nèi)容包括：●公司(ɡōnɡsī)級的建立●部門級的建立●崗位級的建立第二十六頁，共七十八頁。第四節(jié)建立(jiànlì)體系的方法本節(jié)的主要內(nèi)容包括：第一、公司(ɡōnɡsī)級的建立●標(biāo)桿基準(zhǔn)法()●成功關(guān)鍵(guānjiàn)分析法()●平衡記分卡法()第二十七頁，共七十八頁。一、公司(ɡōnɡsī)級的建立●標(biāo)桿基準(zhǔn)法()第二十七標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法來源于標(biāo)桿管理，標(biāo)桿管理的概念是在20世紀(jì)70年代末由施樂公司首創(chuàng)的。標(biāo)桿基準(zhǔn)法也稱外部導(dǎo)向法，是把企業(yè)最強(qiáng)的競爭對手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為對照分析基準(zhǔn)，進(jìn)行評價與比較，建立可持續(xù)開展的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進(jìn)方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最正確業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)〔如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等〕，確定最優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)，縮小(suōxiǎo)與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。第二十八頁，共七十八頁。標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法來源于標(biāo)桿管理，第二十九頁，共七十八頁。第二十九頁，共七十八頁。標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)的類型●內(nèi)部標(biāo)桿●競爭(jìngzhēng)標(biāo)桿●職能標(biāo)桿●流程標(biāo)桿第三十頁，共七十八頁。標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)●內(nèi)部標(biāo)桿第三十頁，共七十八頁標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的根本程序：①、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出運(yùn)營的瓶頸。②、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(yèjì)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的根本框架。③、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源(包括個體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿)，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。④、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功的經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第三十一頁，共七十八頁。標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的根本程序：第三十一頁，共七十八頁。成功(chénggōng)關(guān)鍵(要素)分析法成功關(guān)鍵要素分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要素是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要素進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解(fēnjiě)從而選擇考核的。其根本思想是通過分析取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊(又稱“維度〞)，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素。為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，須將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即。第三十二頁，共七十八頁。成功(chénggōng)關(guān)鍵(要素)分析法成功關(guān)鍵成功關(guān)鍵(guānjiàn)分析法的步驟通過魚骨圖分析確定企業(yè)的維度，也就是明晰(míngxī)要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。第一步第三十三頁，共七十八頁。成功關(guān)鍵(guānjiàn)分通過魚骨圖分析確定企業(yè)尋找企業(yè)的成功關(guān)鍵，根本上涉及以下三方面的問題：第一，企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(yīɡè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。第三十四頁，共七十八頁。尋找企業(yè)的成功關(guān)鍵，根本上涉及以下三方面的問題：第三第二步進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化。即確定要素。要素為我們(wǒmen)提供了一種“描述性〞的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化。要素解析的過程主要是解決以下幾個問題：●每個維度的內(nèi)容(nèiróng)是什么？●如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？●每個維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？●維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？第三十五頁，共七十八頁。第二步進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化。要素解析的過第三步確定。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)考核方法的要求和便于(biànyú)考核人員的實(shí)際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定。對指標(biāo)的選擇(xuǎnzé)有三個要求：●有效性●可量化●易測量第三十六頁，共七十八頁。第三步確定。對指標(biāo)的選擇(xuǎnzé)有三個要求：例如：某旅游公司(ɡōnɡsī)分公司(ɡōnɡsī)的設(shè)計(企業(yè)級)維度分析在選擇分公司的時候，我們首先運(yùn)用(yùnyòng)魚骨圖對企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析。第一步經(jīng)過該旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定了該公司作為(zuòwéi)旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項(xiàng)：市場領(lǐng)先、客戶效勞、利潤增長、組織建設(shè)，見以下圖。第三十七頁，共七十八頁。例如：某旅游公司(ɡōnɡsī)分公司(ɡōnɡsī)的第二步要素(yàosù)解析對該公司的四個維度進(jìn)行進(jìn)一步的解析。第三十八頁，共七十八頁。第二步要素(yàosù)解析第三十八頁，共七十八頁。第三步確定以“市場領(lǐng)先(lǐnɡxiān)〞維度的分解為例進(jìn)行說明。第三十九頁，共七十八頁。第三步確定第三十九頁，共七十八頁。第四步匯總形成(xíngchéng)某旅游公司分公司一級表維度要素指標(biāo)市場領(lǐng)先市場競爭能力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理某旅游(lǚyóu)公司分公司一級表(未完待續(xù))第四十頁，共七十八頁。第四步匯總形成(xíngchéng)某旅游公司分公司一級表維某旅游(lǚyóu)公司分公司一級表(接上頁)維度要素指標(biāo)利潤增長應(yīng)收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)第四十一頁，共七十八頁。某旅游(lǚyóu)公司分公司一級表(接上頁)維度要素指標(biāo)另一例如：“全年平安事故次數(shù)〞指標(biāo)(zhǐbiāo)關(guān)鍵成功要素法的多級分解單位名稱一級分解二級分解關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)調(diào)度所調(diào)度運(yùn)行管理調(diào)度責(zé)任事故件數(shù)合理安排運(yùn)行方式差錯次數(shù)規(guī)范執(zhí)行調(diào)度操作操作合格率電網(wǎng)保護(hù)管理保護(hù)定值計算正確率調(diào)度自動化管理調(diào)度自動裝置正確動作率通信管理通信保障率暢通自動化通道通道中斷時間暢通調(diào)度指揮通道通訊中斷時間運(yùn)行工區(qū)執(zhí)行“三票制”“兩票”使用率按時巡視率巡視到位現(xiàn)場掃碼率設(shè)備按時輪換率第四十二頁，共七十八頁。另一例如：“全年平安事故次數(shù)〞指標(biāo)(zhǐbiāo)關(guān)鍵成功平衡(pínghéng)記分卡法依據(jù)平衡(pínghéng)記分卡建立體系例如(未完待續(xù))指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財務(wù)指標(biāo)財務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率第四十三頁，共七十八頁。平衡(pínghéng)記分卡法依據(jù)平衡(pínghéng)指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱客戶指標(biāo)價格狀況價格波動比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、動銷率、投訴處理及時率、貨款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購計劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購價格綜合指標(biāo)、原輔料耗損率、單位成品原輔料成本效率狀況配送及時率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度依據(jù)平衡記分卡建立(jiànlì)體系例如(接上頁)第四十四頁，共七十八頁。指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱客戶指標(biāo)價格狀況價格波動比率服務(wù)狀況二、部門級的建立(jiànlì)●依據(jù)(yījù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立體系●依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立體系●策略目標(biāo)分解法第四十五頁，共七十八頁。二、部門級的建立(jiànlì)●依據(jù)(yījù)部門承擔(dān)依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立(jiànlì)體系(例如)第四十六頁，共七十八頁。依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立(jiànlì)體系(例如)第四十部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時率、客戶回方率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計錯誤發(fā)生率、項(xiàng)目及時完成率、第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營安全指標(biāo)員工自然流動率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………第四十七頁，共七十八頁。部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率依據(jù)(yījù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立體系(例如未完)第四十八頁，共七十八頁。依據(jù)(yījù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立體系(例如未完)第職類職種職種定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計劃、管理、使用與評估工作，對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)的安全運(yùn)營與效益承擔(dān)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達(dá)成率……人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營承擔(dān)責(zé)任員工自然流動率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計劃達(dá)成率、核心人才流失率……技術(shù)類工藝技術(shù)從事原料倉儲、生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效運(yùn)行承擔(dān)責(zé)任設(shè)計及時完成率、技術(shù)服務(wù)滿意度、生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺時數(shù)……研發(fā)從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔(dān)責(zé)任設(shè)計損失率、第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)修改次數(shù)、單項(xiàng)目及時完成率……第四十九頁，共七十八頁。職類職種職種定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計劃、管理、職類職種職種定義指標(biāo)名稱市場類營銷支持及時有效地為營銷活動提供支持與服務(wù)，對企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠度、美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任市場占有率、品牌認(rèn)知度、投訴處理率、客戶檔案完整率……營銷從事產(chǎn)品市場拓展與商務(wù)處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售增長率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時完成率……采購保障原輔料的有效供應(yīng)，對原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時有效承擔(dān)責(zé)任采購任務(wù)達(dá)成率、采購價格指標(biāo)、供應(yīng)商一次交貨合格率…………………………依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立體系(tǐxì)(例如接上頁)第五十頁，共七十八頁。職類職種職種定義指標(biāo)名稱市營銷支持及時有效地為營銷活動提供支策略目標(biāo)(mùbiāo)分解法其步驟是：●確定(quèdìng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)●業(yè)務(wù)價值樹分析●關(guān)鍵驅(qū)動因素分析●一級、二級指標(biāo)確實(shí)定第五十一頁，共七十八頁。策略目標(biāo)(mùbiāo)分解法其步驟是：第五十一頁，共七十第一步確定(quèdìng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、市場份額、投資回報率及企業(yè)形象等。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)開展(kāizhǎn)狀況和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的開展(kāizhǎn)時期有著不同的經(jīng)營重點(diǎn)。確定企業(yè)開展戰(zhàn)略一般要遵循三個步驟：●企業(yè)開展階段界定；●影響戰(zhàn)略展開的因素分析；●企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇。

以下我們以G公司為例來說明這一過程。第五十二頁，共七十八頁。第一步確定(quèdìng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)開展戰(zhàn)略的步驟(bùzhòu)：①企業(yè)開展階段界定企業(yè)開展階段的定義企業(yè)發(fā)展階段類型定義發(fā)展階段是指有成熟產(chǎn)品、成熟技術(shù)和較大市場空間，并已形成自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶，具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是搶占市場機(jī)會，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高投資回報率。發(fā)育階段是指已掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品或服務(wù)的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關(guān)技術(shù)、營銷網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)方式、內(nèi)部管理等不成熟或剛起步的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，形成創(chuàng)收能力萌芽階段是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經(jīng)營資格，但客觀市場環(huán)境和條件不成熟，同時還需進(jìn)一步積累技術(shù)和資源的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是技術(shù)積累、客戶滿意度。第五十三頁，共七十八頁。確定企業(yè)開展戰(zhàn)略的步驟(bùzhòu)：企業(yè)發(fā)展階段類型定義企業(yè)開展階段的界定一般從五個方面(fāngmiàn)進(jìn)行檢點(diǎn)，綜合考慮五個方面(fāngmiàn)的因素來劃分開展階段。見以下圖。我們對G集團(tuán)的五個公司進(jìn)行了分析，分析時選擇了各自所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)(qǐyè)進(jìn)行了比照，分析結(jié)果見下表。第五十四頁，共七十八頁。企業(yè)開展階段的界定一般從五個方面(fāngmiàn)G集團(tuán)下屬(xiàshǔ)公司開展階段檢點(diǎn)表我們以G集團(tuán)A公司為例繼續(xù)進(jìn)行分析，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們認(rèn)為A公司的產(chǎn)品較成熟，從整個產(chǎn)業(yè)的角度來看市場空間也是比較大的、產(chǎn)品的投資回報率是比較高的，與同行業(yè)的主要競爭對手相比(xiānɡbǐ)，A公司在技術(shù)能力、生產(chǎn)能力都是比較領(lǐng)先的，因此我們判斷G集團(tuán)A公司目前處于開展階段。應(yīng)當(dāng)主動出擊搶占市場時機(jī)，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，爭取進(jìn)一步提高投資回報率。產(chǎn)品成熟度技術(shù)能力市場空間生產(chǎn)能力投資回報A公司較成熟強(qiáng)大強(qiáng)高B公司較成熟較強(qiáng)有限弱有限C公司較成熟較弱有限較強(qiáng)下降D公司較成熟弱較大有限較高E公司不成熟弱較大有限高第五十五頁，共七十八頁。G集團(tuán)下屬(xiàshǔ)公司開展階段檢點(diǎn)表我們以確定企業(yè)開展(kāizhǎn)戰(zhàn)略的步驟：②影響戰(zhàn)略展開的因素分析對照確定企業(yè)開展階段的五因素，影響戰(zhàn)略展開的因素也有五項(xiàng)，分別為：◆技術(shù)準(zhǔn)備〔知識產(chǎn)權(quán)的擁有、技術(shù)的先進(jìn)性和超前性〕◆產(chǎn)品準(zhǔn)備〔產(chǎn)品的市場需求、市場空間、產(chǎn)品的利潤空間等〕◆人才準(zhǔn)備〔技術(shù)人才、管理人才、營銷人才的儲藏〕◆生產(chǎn)準(zhǔn)備［生產(chǎn)要素〔原材料、設(shè)備、土地、廠房、人員、生產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)等〕的準(zhǔn)備］◆資金準(zhǔn)備〔場地、廠房、設(shè)備所需資金、融資渠道等〕第五十六頁，共七十八頁。確定企業(yè)開展(kāizhǎn)戰(zhàn)略的步驟：第五十六頁我們繼續(xù)對于處于開展階段的G集團(tuán)A公司可能影響擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素進(jìn)行分析(fēnxī)，分析(fēnxī)結(jié)果見下表。影響A公司擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素分析同時對于G集團(tuán)A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進(jìn)行檢點(diǎn)(jiǎndiǎn)〔見下表〕，以確定管理系統(tǒng)的重點(diǎn)和短板。A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)檢點(diǎn)表技術(shù)準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備人才準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備資金準(zhǔn)備A公司充分充分不充分充分充分目標(biāo)計劃控制改善技術(shù)準(zhǔn)備明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)產(chǎn)品準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)人才準(zhǔn)備不明確較弱弱弱生產(chǎn)準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)資金準(zhǔn)備明確強(qiáng)較強(qiáng)弱第五十七頁，共七十八頁。我們繼續(xù)對于處于開展階段的G集團(tuán)A公司可能影響擴(kuò)張戰(zhàn)略展確定企業(yè)開展戰(zhàn)略的步驟：③企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇通過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響G集團(tuán)(jítuán)A公司的戰(zhàn)略展開的主要因素是人才準(zhǔn)備不充分，而管理系統(tǒng)中人才準(zhǔn)備的目標(biāo)上不明確，經(jīng)過綜合分析，G集團(tuán)(jítuán)A公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)最后確定為“獲取更多的開展時機(jī)和人才〞。第五十八頁，共七十八頁。確定企業(yè)開展戰(zhàn)略的步驟：第五十八頁，共七十八頁。第二步業(yè)務(wù)價值(jiàzhí)樹分析通過(tōngguò)價值樹分解G集團(tuán)A公司的價值體系，明確該公司最關(guān)鍵的財務(wù)價值驅(qū)動因素〔見以下圖〕，并確定衡量戰(zhàn)略實(shí)施狀況的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)。第五十九頁，共七十八頁。第二步業(yè)務(wù)價值(jiàzhí)樹分析通過(tōngG集團(tuán)A公司業(yè)務(wù)價值(jiàzhí)樹例如第六十頁，共七十八頁。G集團(tuán)A公司業(yè)務(wù)價值(jiàzhí)樹例如第六十頁，共七十第六十一頁，共七十八頁。第六十一頁，共七十八頁。第三步關(guān)鍵(guānjiàn)驅(qū)動因素分析關(guān)鍵驅(qū)動因素的分析，主要(zhǔyào)是指兩項(xiàng)工作：(1)、進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標(biāo)；(2)、就是將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來，也就是根據(jù)平衡記分卡的原那么進(jìn)行策略目標(biāo)分解。第六十二頁，共七十八頁。第三步關(guān)鍵(guānjiàn)驅(qū)動因素分析關(guān)鍵驅(qū)動(1)、敏感性分析我們對于經(jīng)過企業(yè)價值樹分析確定的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行敏感度的分析。通常是將一個指標(biāo)定為可變指標(biāo)，而其余指標(biāo)視為不變的指標(biāo)。當(dāng)可變指標(biāo)增加或減少某個固定的比率，而其它指標(biāo)保持不變的時候，通過(tōngguò)引起的企業(yè)總資產(chǎn)奉獻(xiàn)率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來決定指標(biāo)的重要程度，見以下圖。第六十三頁，共七十八頁。(1)、敏感性分析第六十三頁，共七十八頁。(2)策略目標(biāo)分解對平衡記分卡進(jìn)行了適當(dāng)?shù)母脑?，依?jù)平衡記分卡的原那么，將企業(yè)(qǐyè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，展開為財務(wù)策略、客戶策略、內(nèi)部運(yùn)營策略、員工管理策略等四個方面的策略目標(biāo)，以此反映戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動因素。見以下圖。G集團(tuán)A公司的策略目標(biāo)分解(fēnjiě)例如第六十四頁，共七十八頁。(2)策略目標(biāo)分解G集團(tuán)A公司的策略目標(biāo)分解(f第六十五頁，共七十八頁。第六十五頁，共七十八頁。第四步一、二級指標(biāo)(zhǐbiāo)確實(shí)定●公司一級指標(biāo)(zhǐbiāo)確實(shí)定●指標(biāo)的分解(二級確實(shí)定)第六十六頁，共七十八頁。第四步一、二級指標(biāo)(zhǐbiāo)確實(shí)定●公司一級指標(biāo)公司(ɡōnɡsī)一級指標(biāo)確實(shí)定G集團(tuán)A公司一級指標(biāo)(zhǐbiāo)例如第六十七頁，共七十八頁。公司(ɡōnɡsī)一級指標(biāo)確實(shí)定G集團(tuán)A公司一級指標(biāo)(z公司一級指標(biāo)建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級指標(biāo)體系。在分解時，依然采用平衡記分卡的原那么，即要求(yāoqiú)部門也要建立部門的平衡記分卡來確定部門的策略目標(biāo)。在部門策略目標(biāo)的制訂過程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門的分析，見以下圖。指標(biāo)的分解(fēnjiě)(二級確實(shí)定)部門(bùmén)分析第六十八頁，共七十八頁。公司一級指標(biāo)建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級指標(biāo)體部門指標(biāo)的來源，主要有〔見以下圖〕：①、企業(yè)一級指標(biāo)落實(shí)；②、部門策略(cèlüè)目標(biāo)分解確定出的指標(biāo)。部門策略分解及二級指標(biāo)(zhǐbiāo)確實(shí)定第六十九頁，共七十八頁。部門指標(biāo)的來源，主要有〔見以下圖〕：部門策略分解及二級指標(biāo)(補(bǔ)充知識：在分解時主要有以下(yǐxià)三種思路：●按組織結(jié)構(gòu)分解●按主要流程分解●先按業(yè)務(wù)流程分解，再按組織結(jié)構(gòu)審視第七十頁，共七十八頁。補(bǔ)充知識：第七十頁，共七十八頁。●按組織結(jié)構(gòu)(jiégòu)分解此方法也被稱為“目標(biāo)(mùbiāo)—手段〞法，如以下圖所示。分解的依據(jù)是部門或崗位的主要職責(zé)。第七十一頁，共七十八頁。●按組織結(jié)構(gòu)(jiégòu)分解此方法也被稱為“目標(biāo)補(bǔ)充(bǔchōng)知識關(guān)鍵績效(jìxiào)領(lǐng)域()確實(shí)定對最有效驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域(，)進(jìn)行(jìnxíng)確定。是指對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、領(lǐng)域，它是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要依據(jù)。往往行業(yè)不同，其會有所不同，如下表。第七十二頁，共七十八頁。補(bǔ)充(bǔchōng)關(guān)鍵績效(jìxiào)領(lǐng)域()確實(shí)不同(bùtónɡ)行業(yè)一覽表工業(yè)部門類別石油、煤炭船舶制造、煉鋼航空、音響純堿、半導(dǎo)體市場、零部件大規(guī)模集成電路、計算機(jī)汽車、電梯、家電膠卷、啤酒原料資源生產(chǎn)設(shè)施設(shè)計能力生產(chǎn)能力產(chǎn)品范圍、花色品種設(shè)計和技術(shù)能力銷售能力、售后服務(wù)銷售網(wǎng)絡(luò)第七十三頁，共七十八頁。不同(bùtónɡ)行業(yè)一覽表工業(yè)部門類別石油、煤炭原料資按主要流程分解也稱為“目標(biāo)責(zé)任法〞。它強(qiáng)調(diào)連帶責(zé)任關(guān)系，表達(dá)了“下道工序就是顧客〞的理念。由于組織中的任務(wù)是通過它的主流程、支持(zhīchí)流程和管理流程來完成的，要支撐戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要，就不得不關(guān)注到流程。并且，按流程設(shè)定和分解指標(biāo)可以適應(yīng)公司客戶至上的導(dǎo)向，消除部門間的壁壘，加快響應(yīng)的速度等。因此根據(jù)業(yè)務(wù)流程的輸入、輸出就可以較為清晰地確定和分解?！癜粗饕?zhǔyào)流程分解第七十四頁，共七十八頁。按主要流程分解也稱為“目標(biāo)責(zé)任法〞?！癜粗饕?z●先按業(yè)務(wù)流程分解(fēnjiě)，再按組織結(jié)構(gòu)審視此種方法結(jié)合了以上兩種分解思路的好處，有效躲避了兩者的問題。先從流程出發(fā)，沿著業(yè)務(wù)流橫向分解和確定；再根據(jù)(gēnjù)各組織、各崗位的職責(zé)，縱向檢查指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)置情況，防止過多捆綁和掛一漏萬。第七十五頁，共七十八頁?！裣劝礃I(yè)務(wù)流程分解(fēnjiě)，再按組織結(jié)構(gòu)審視三、崗位(gǎngwèi)級的建立崗位級確實(shí)定要考慮部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與，因?yàn)閸徫坏氖怯刹块T的分解而來的。分解的主要依據(jù)是各崗位的根本職責(zé)，崗位的根本職責(zé)確定了崗位間的根本分工，即每個崗位應(yīng)承擔(dān)的部門中的哪一局部。除部門的與崗位職責(zé)以外，部門內(nèi)各崗位間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系也是影響崗位的重要因素，與設(shè)定部門需要分析部門間的業(yè)務(wù)流程一樣，確定崗位時也要分析崗位間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，只要前一個崗位為后一個崗位提供產(chǎn)品和效勞，那么后一個崗位就是前一崗位的內(nèi)部客戶，內(nèi)部客戶的滿意度應(yīng)是崗位績效指標(biāo)的重要內(nèi)容。在設(shè)計時，越到基層，崗位越難與部門的直接相關(guān)聯(lián)。具體崗位的中，結(jié)果性指標(biāo)相對較少，行為性的指標(biāo)可能較多，所以(suǒyǐ)崗位的職責(zé)在設(shè)計崗位時所起的作用更大。所以(suǒyǐ)，工作分析成為績效管理的根底性工作。第七十六頁，共七十八頁。三、崗位(gǎngwèi)級的建立崗位級確實(shí)定要考辦公室秘書(mìshū)的KPI例如(崗位級KPI)工作要項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI起草文件錯誤率、及時性(是否在規(guī)定時間內(nèi)完成)、主管滿意度會務(wù)安排會前準(zhǔn)備是否周到(是否因準(zhǔn)備不充分使會議中斷)、會議過程中突發(fā)事件的處理票務(wù)購買及時性、差錯率、客戶(出差人員)滿意度接待及時性、客戶滿意度、費(fèi)用控制檔案管理完好率、泄密事件、借閱及時性第七十七頁，共七十八頁。辦公室秘書(mìshū)的KPI例如(崗位級KPI)工作要項(xiàng)內(nèi)容(nèiróng)總結(jié)第八章基于關(guān)鍵績效指標(biāo)()的績效考核。?。使考核體系不僅成為鼓勵約束(yuēshù)手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。以下圖展示了某電器公司銷售部彩電工程組客戶關(guān)系圖。●年銷售額在20萬元-25萬元。●覆蓋了所有已知競爭對手的所有產(chǎn)品。卓越標(biāo)準(zhǔn)不像根本標(biāo)準(zhǔn)那樣可以被有限度地描述出來，它通常是沒有頂?shù)摹Ｏ旅媾e一個例子說明根本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別?！駥γ课豢蛻舻钠煤蛡€性等做詳細(xì)記錄和分析?！裥枰占嗌贁?shù)據(jù)(包括收集數(shù)據(jù)的樣本大小)第七十八頁，共七十八頁。內(nèi)容(nèiróng)總結(jié)第八章基于關(guān)鍵績效指標(biāo)()的績效第八章基于關(guān)鍵(guānjiàn)績效指標(biāo)()的績效考核本章的主要內(nèi)容包括：●的概念及三個層次●建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)體系的意義●體系設(shè)計(shèjì)的程序●建立體系的方法第一頁，共七十八頁。第八章基于關(guān)鍵(guānjiàn)績效指標(biāo)()的績效考核第一節(jié)的概念(gàiniàn)及三個層次一、的概念(gàiniàn)()，中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，用來反映策略執(zhí)行的效果。是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅(bùjǐn)成為鼓勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。第二頁，共七十八頁。第一節(jié)的概念(gàiniàn)及三個層次一、的概念(gài對比要素平衡記分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)管理趨向管理思想全方位、立體測評若干關(guān)鍵成功因素測評應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對獨(dú)立對業(yè)務(wù)的影響促進(jìn)企業(yè)均衡發(fā)展重點(diǎn)突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起，由上至下測評指標(biāo)數(shù)每個組織15-20個5-8個操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)一分多個角度—關(guān)鍵指標(biāo)魚骨圖列出關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績效指標(biāo)等結(jié)果特性對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時間特性指出方向、向前看指出部分方向、向前看可比性自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易讓工作不全面對績效的影響保持長遠(yuǎn)績效、不偏倚對工作主要方面有進(jìn)展平衡(pínghéng)記分卡與的比較第三頁，共七十八頁。對比要素平衡記分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)管理趨向管理思想全方位、立體測戰(zhàn)略導(dǎo)向(dǎoxiànɡ)的體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的體系一般績效考核體系假設(shè)前提假定人們采取一切必要的行動以達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價（），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)第四頁，共七十八頁。戰(zhàn)略導(dǎo)向(dǎoxiànɡ)的體系與一般績效考核體系的區(qū)別二、的三個層次(céngcì)●企業(yè)級●部門級●崗位(gǎngwèi)(個人)級在實(shí)施績效管理時，三者并非是完全獨(dú)立的，因?yàn)榻M織的績效依賴于個人績效，個人績效的最終目的(mùdì)還是為了提高組織的績效。所以在對個人進(jìn)行績效考核時，既要考核其個人，又要適當(dāng)考核其所在部門，這樣可以有效地將個人利益與部門利益、組織利益有效結(jié)合起來。第五頁，共七十八頁。二、的三個層次(céngcì)●企業(yè)級在實(shí)施績效管理第二節(jié)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)體系(tǐxì)的意義●使體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用●通過員工的個人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施(shíshī)的工具●是對傳統(tǒng)績效考核理念〔以控制為核心〕的創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核中的重要作用第六頁，共七十八頁。第二節(jié)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)體系(tǐxì)的意義●使體系第三節(jié)體系設(shè)計(shèjì)的程序●確定工作產(chǎn)出●評估(pínɡɡū)指標(biāo)的建立●設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)●對績效表現(xiàn)的追蹤●審核關(guān)鍵績效指標(biāo)第七頁，共七十八頁。第三節(jié)體系設(shè)計(shèjì)的程序●確定工作產(chǎn)出第七頁，第八頁，共七十八頁。第八頁，共七十八頁。一、確定(quèdìng)工作產(chǎn)出確定工作產(chǎn)出通常用客戶關(guān)系圖?？蛻絷P(guān)系示意圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團(tuán)隊(duì)對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在這個客戶關(guān)系示意圖中，我們可以看到一個個體或團(tuán)隊(duì)為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。那么在進(jìn)行績效評估時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個體或團(tuán)隊(duì)的績效。

以下圖展示了某電器公司(ɡōnɡsī)銷售部彩電工程組客戶關(guān)系圖。第九頁，共七十八頁。一、確定(quèdìng)工作產(chǎn)出確定工作產(chǎn)出通常用某電器(diànqì)公司銷售部彩電工程組客戶關(guān)系圖第十頁，共七十八頁。某電器(diànqì)公司銷售部彩電工程組客戶關(guān)系圖第十頁確定工作產(chǎn)出須遵循的根本(gēnběn)原那么●增值產(chǎn)出的原那么●客戶(kèhù)導(dǎo)向的原那么●結(jié)果優(yōu)先的原那么●設(shè)定權(quán)重的原那么第十一頁，共七十八頁。確定工作產(chǎn)出須遵循的根本(gēnběn)原那么●增值產(chǎn)出二、評估指標(biāo)(zhǐbiāo)的建立關(guān)鍵(guānjiàn)績效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)時限及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估第十二頁，共七十八頁。二、評估指標(biāo)(zhǐbiāo)的建立關(guān)鍵(guānjiàn在建立績效指標(biāo)時，我們可以試圖答復(fù)下面這些問題。如果這些問題得到答復(fù)，那么也就得出來了：●通常在評估工作產(chǎn)出時，我們關(guān)心什么(數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時限)？●我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、本錢和時限？●是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來。●如果沒有數(shù)量化的指標(biāo)來評估工作產(chǎn)出，那么誰可以評估工作結(jié)果完成得好不好呢？能否描述(miáoshù)一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？第十三頁，共七十八頁。在建立績效指標(biāo)時，我們可以試圖答復(fù)下面這些問題。第十三頁，共格里波特(,1992)提出了績效管理四分法，提出從數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時效(時間〕四個方面衡量績效的論點(diǎn)。這一原那么(nàme)在考核中如何應(yīng)用呢？我們可以把這四個方面變成固定的表達(dá)方法：于什么時間期限，用多少本錢資源，完成多少數(shù)額數(shù)量，到達(dá)何種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，簡稱“于用完達(dá)〞表述法。例如：“于每月15日，用溝通協(xié)調(diào)方式，與財務(wù)部共同完成納稅方案，到達(dá)一次報批通過的水平〞“于每月30日，用財務(wù)系統(tǒng)，完成工資報表，到達(dá)完整可行一次通過的要求〞第十四頁，共七十八頁。格里波特(,1992)提出了績效管理四分法，提出從數(shù)確定關(guān)鍵績效(jìxiào)指標(biāo)的原那么英文原則正確做法錯誤做法具體的切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可度量的數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實(shí)現(xiàn)的在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)在適度的時限內(nèi)實(shí)現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)期間過長現(xiàn)實(shí)的可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的有時限的使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間觀念第十五頁，共七十八頁。確定關(guān)鍵績效(jìxiào)指標(biāo)的原那么英文原則正確做法三、設(shè)定考核(kǎohé)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)往往與建立評估指標(biāo)一起完成，我們(wǒmen)之所以將其分成兩個步驟進(jìn)行介紹，主要是為了讓人們弄清楚兩個不同的概念。指標(biāo)(zhǐbiāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估，而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該到達(dá)什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評估“什么〞的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評估者做得“怎樣〞或完成“多少〞的問題。下面舉一個例子說明指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別第十六頁，共七十八頁。三、設(shè)定考核(kǎohé)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)往往與建工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)銷售利潤數(shù)量●年銷售額●稅前利潤百分比●年銷售額在20萬元-25萬元●稅前利潤率1822%新產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量上級評估：●創(chuàng)新性●體現(xiàn)公司形象上級評估：●至少有3種產(chǎn)品與競爭對手不同●使用高質(zhì)量的材料、恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗罂蛻舻脑u估：●性價比●相對競爭對手產(chǎn)品的偏好程度●獨(dú)特性●耐用性●提出的新觀點(diǎn)的數(shù)量客戶的評估：●產(chǎn)品的價值超過了它的價格●在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高●客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同●產(chǎn)品使用的時間足夠長●提出30-40個新的觀點(diǎn)零售店銷售額數(shù)量銷售額比去年同期有所增長銷售額比去年同期增長58%競爭對手總結(jié)質(zhì)量上級評估：●全面性●數(shù)據(jù)的價值上級評估：●覆蓋了所有已知競爭對手的所有產(chǎn)品●提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等時限預(yù)定的時間表能在指定的期限之前提供關(guān)于競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)銷售費(fèi)用成本實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算的變化實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差在5%以內(nèi)第十七頁，共七十八頁。工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)銷售利潤數(shù)量●年銷售額●根本標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個被評估對象都能夠到達(dá)，只有一小局部被評估對象可以到達(dá)。卓越標(biāo)準(zhǔn)不像根本標(biāo)準(zhǔn)那樣可以被有限度地描述出來，它通常是沒有頂?shù)?。由于卓越?biāo)準(zhǔn)不是人人都能到達(dá)的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識別(shíbié)典范。對根本標(biāo)準(zhǔn)評估的結(jié)果可以決定一些非鼓勵性的人事待遇，如根本的績效工資等。對卓越標(biāo)準(zhǔn)評估的結(jié)果可以決定一些鼓勵性的人事待遇，例如：額外的獎金、分紅、職位的晉升等。

下面舉一個例子說明根本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別第十八頁，共七十八頁。根本標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)●按時、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的地●遵守交通規(guī)則●隨時保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況●不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘客或貨物●在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線●在緊急情況下能采取有效措施●在旅途中播放乘客喜歡的音樂，或在車內(nèi)旋轉(zhuǎn)乘客喜歡的報刊以消除旅途的寂寞●高乘客選擇率打字員●速度不低于100字/分鐘●版式、字體等符合要求●無文字及標(biāo)點(diǎn)符號的錯誤●提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置●主動糾正原文中的錯別字銷售代表●正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)●達(dá)成承諾的銷售目標(biāo)●回款及時●不收取禮品或禮金●對每位客戶的偏好和個性等做詳細(xì)記錄和分析●為市場部門提供有效的客戶需求信息●維持長期穩(wěn)定客戶群根本績效標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)與卓越績效標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)(例如)第十九頁，共七十八頁。舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司●按時、準(zhǔn)確、安全地將乘客載至目的指標(biāo)分解部門序號工作內(nèi)容權(quán)重指標(biāo)名稱評價標(biāo)準(zhǔn)等級測評預(yù)估時間企劃部1市場占有率8%市場占有率≥85%優(yōu)年度82%～85%中＜82%差2市場占有率分析、預(yù)測4%實(shí)現(xiàn)率(計劃值/預(yù)測值)＜1優(yōu)每月=1中＞1差3指標(biāo)分解3%用度完成率≥102%優(yōu)每月98%～102%中＜98%差4電力市場調(diào)研3%建議采納個數(shù)≥4%優(yōu)每月2～3中≤1差5小火電控制8%控制違規(guī)個數(shù)0優(yōu)每月≥1差客戶中心……………………………………………………………………第二十頁，共七十八頁。指標(biāo)分序號工作內(nèi)容權(quán)重指標(biāo)名稱評價標(biāo)準(zhǔn)等級測評預(yù)估時間企劃部四、對績效(jìxiào)表現(xiàn)的追蹤如何(rúhé)跟蹤績效指標(biāo)系統(tǒng)在確定如何跟蹤績效指標(biāo)(zhǐbiāo)的系統(tǒng)時，需要弄清楚以下問題：●我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？●需要收集多少數(shù)據(jù)(包括收集數(shù)據(jù)的樣本大小)？●在什么時候收集數(shù)據(jù)？●由誰來收集數(shù)據(jù)？●誰是這些數(shù)據(jù)的接收者？第二十一頁，共七十八頁。四、對績效(jìxiào)表現(xiàn)的追蹤如何(rúhé)跟蹤對績效跟蹤(gēnzōng)方案審視●是否對每一個績效指標(biāo)都進(jìn)行了跟蹤？●是否讓人們有可能收集(shōují)到相關(guān)的數(shù)據(jù)？●是否可以指導(dǎo)人們收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)？●收集到的數(shù)據(jù)的價值是否大于收集數(shù)據(jù)所付出的努力？第二十二頁，共七十八頁。對績效跟蹤(gēnzōng)方案審視●是否對每一個績效指績效表現(xiàn)追蹤(zhuīzōng)表(例如)(未完待續(xù))工作產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際表現(xiàn)銷售利潤●年銷售額在20萬元-25萬元●稅前利潤率1822%●年銷售額21萬元●稅前利潤百分比20.2%零售店銷售額●銷售額比去年同期增長58%●銷售額比去年同期增長7.5%競爭對手總結(jié)上級評估：●覆蓋了所有已有競爭對手的所有產(chǎn)品●提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等●能在指定的期限之前提供競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)上級評估：●覆蓋了所有已知競爭對手的90%的產(chǎn)品●提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述；如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等●能在指定的期限前3天提供關(guān)于競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)第二十三頁，共七十八頁?？冃П憩F(xiàn)追蹤(zhuīzōng)表(例如)(未完待續(xù))工作產(chǎn)工作產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際表現(xiàn)銷售費(fèi)用●實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差25%以內(nèi)●實(shí)際費(fèi)用超出預(yù)算的1%新產(chǎn)品設(shè)計上級評估：●至少有3種產(chǎn)品與競爭對手不同●使用高質(zhì)量的材料，恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗蟆裼?種產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品不同●除了1種產(chǎn)品之外，其他產(chǎn)品的材料、顏色和樣式均能代表和提升公司的形象客戶的評估：●產(chǎn)品的價值超過了它的價格●在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高●客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品不同●產(chǎn)品使用的時間足夠長●提出30-40個新觀點(diǎn)客戶的評估：●80%的客戶認(rèn)為產(chǎn)品的價值超過了它的價格●在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)90%的客戶會選擇本公司產(chǎn)品而不選擇競爭對手產(chǎn)品●40%客戶反映本公司產(chǎn)品與他們見到過的同類產(chǎn)品不同●80%的客戶認(rèn)為對產(chǎn)品的耐用性表示滿意●提出了56個新觀點(diǎn)績效表現(xiàn)追蹤(zhuīzōng)表(例如)(接上頁)第二十四頁，共七十八頁。工作產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際表現(xiàn)銷售費(fèi)用●實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差25%以五、審核關(guān)鍵(guānjiàn)績效指標(biāo)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主要可以從以下幾個方面進(jìn)行：●工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？●關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？●多個評估者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評估時，結(jié)果是否能取得一致？●指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？●是否從客戶的角度來界定(jièdìnɡ)關(guān)鍵績效指標(biāo)？●跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？●是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？第二十五頁，共七十八頁。五、審核關(guān)鍵(guānjiàn)績效指標(biāo)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)主第四節(jié)建立(jiànlì)體系的方法本節(jié)的主要內(nèi)容包括：●公司(ɡōnɡsī)級的建立●部門級的建立●崗位級的建立第二十六頁，共七十八頁。第四節(jié)建立(jiànlì)體系的方法本節(jié)的主要內(nèi)容包括：第一、公司(ɡōnɡsī)級的建立●標(biāo)桿基準(zhǔn)法()●成功關(guān)鍵(guānjiàn)分析法()●平衡記分卡法()第二十七頁，共七十八頁。一、公司(ɡōnɡsī)級的建立●標(biāo)桿基準(zhǔn)法()第二十七標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法來源于標(biāo)桿管理，標(biāo)桿管理的概念是在20世紀(jì)70年代末由施樂公司首創(chuàng)的。標(biāo)桿基準(zhǔn)法也稱外部導(dǎo)向法，是把企業(yè)最強(qiáng)的競爭對手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為對照分析基準(zhǔn)，進(jìn)行評價與比較，建立可持續(xù)開展的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進(jìn)方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最正確業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)〔如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等〕，確定最優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)，縮小(suōxiǎo)與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。第二十八頁，共七十八頁。標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法來源于標(biāo)桿管理，第二十九頁，共七十八頁。第二十九頁，共七十八頁。標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)的類型●內(nèi)部標(biāo)桿●競爭(jìngzhēng)標(biāo)桿●職能標(biāo)桿●流程標(biāo)桿第三十頁，共七十八頁。標(biāo)桿(biāogān)基準(zhǔn)●內(nèi)部標(biāo)桿第三十頁，共七十八頁標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的根本程序：①、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出運(yùn)營的瓶頸。②、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(yèjì)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的根本框架。③、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源(包括個體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿)，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。④、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功的經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第三十一頁，共七十八頁。標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的根本程序：第三十一頁，共七十八頁。成功(chénggōng)關(guān)鍵(要素)分析法成功關(guān)鍵要素分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要素是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要素進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解(fēnjiě)從而選擇考核的。其根本思想是通過分析取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊(又稱“維度〞)，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素。為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，須將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即。第三十二頁，共七十八頁。成功(chénggōng)關(guān)鍵(要素)分析法成功關(guān)鍵成功關(guān)鍵(guānjiàn)分析法的步驟通過魚骨圖分析確定企業(yè)的維度，也就是明晰(míngxī)要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。第一步第三十三頁，共七十八頁。成功關(guān)鍵(guānjiàn)分通過魚骨圖分析確定企業(yè)尋找企業(yè)的成功關(guān)鍵，根本上涉及以下三方面的問題：第一，企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(yīɡè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。第三十四頁，共七十八頁。尋找企業(yè)的成功關(guān)鍵，根本上涉及以下三方面的問題：第三第二步進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化。即確定要素。要素為我們(wǒmen)提供了一種“描述性〞的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化。要素解析的過程主要是解決以下幾個問題：●每個維度的內(nèi)容(nèiróng)是什么？●如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？●每個維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？●維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？第三十五頁，共七十八頁。第二步進(jìn)一步分解，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化。要素解析的過第三步確定。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)考核方法的要求和便于(biànyú)考核人員的實(shí)際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定。對指標(biāo)的選擇(xuǎnzé)有三個要求：●有效性●可量化●易測量第三十六頁，共七十八頁。第三步確定。對指標(biāo)的選擇(xuǎnzé)有三個要求：例如：某旅游公司(ɡōnɡsī)分公司(ɡōnɡsī)的設(shè)計(企業(yè)級)維度分析在選擇分公司的時候，我們首先運(yùn)用(yùnyòng)魚骨圖對企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析。第一步經(jīng)過該旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定了該公司作為(zuòwéi)旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項(xiàng)：市場領(lǐng)先、客戶效勞、利潤增長、組織建設(shè)，見以下圖。第三十七頁，共七十八頁。例如：某旅游公司(ɡōnɡsī)分公司(ɡōnɡsī)的第二步要素(yàosù)解析對該公司的四個維度進(jìn)行進(jìn)一步的解析。第三十八頁，共七十八頁。第二步要素(yàosù)解析第三十八頁，共七十八頁。第三步確定以“市場領(lǐng)先(lǐnɡxiān)〞維度的分解為例進(jìn)行說明。第三十九頁，共七十八頁。第三步確定第三十九頁，共七十八頁。第四