管理的總結(jié)性研討會(huì)課件

戴明管理研討會(huì)深圳市戴明管理系統(tǒng)工程有限公司戴明品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)中心1戴明管理研討會(huì)深圳市戴明管理系統(tǒng)工程有限公司1熊克儉先生簡(jiǎn)介2熊克儉先生簡(jiǎn)介2議題序號(hào)議題時(shí)間1戴明博士平生業(yè)績(jī)及其著作302戴明淵博知識(shí)系統(tǒng)簡(jiǎn)介1203戴明14要點(diǎn)、7項(xiàng)惡疾以及障礙1804建立系統(tǒng)的觀點(diǎn)：21世紀(jì)的核心領(lǐng)導(dǎo)力605如何管理和改進(jìn)系統(tǒng)？1806穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)607修哈特與控制圖608人的管理、領(lǐng)導(dǎo)和訓(xùn)練609如何成為戴明型企業(yè)303議題序號(hào)議題時(shí)間1戴明博士平生業(yè)績(jī)及其著作302戴明淵博知識(shí)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)1、公司的方針計(jì)劃關(guān)于經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量以及質(zhì)量管理的方針決定方針的方法方針內(nèi)容的妥當(dāng)性、連續(xù)性方針的展開與貫徹情況方針與其實(shí)現(xiàn)情況的檢查長(zhǎng)期計(jì)劃于短期計(jì)劃的聯(lián)系6、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系標(biāo)準(zhǔn)的制定與修改廢除方法標(biāo)準(zhǔn)的制定與修改廢除實(shí)施情況標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用技術(shù)的積累標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用2、組織與其經(jīng)營(yíng)責(zé)任權(quán)限的明確權(quán)限下放的適當(dāng)性部門間的合作委員會(huì)的活動(dòng)情況業(yè)務(wù)干部的使用QC小組活動(dòng)的開展質(zhì)量管理診斷7、管理質(zhì)量及有關(guān)的成本、產(chǎn)量管理系統(tǒng)管理點(diǎn)、管理項(xiàng)目管理圖等統(tǒng)計(jì)方法、思考方法的應(yīng)用QC小組活動(dòng)的作用管理活動(dòng)的實(shí)際情況管理水平3、教育、普及教育計(jì)劃與實(shí)施成績(jī)對(duì)質(zhì)量意識(shí)、管理意識(shí)、質(zhì)量管理的理解度統(tǒng)計(jì)思考方法和方法的教育普及情況教育成效地掌握情況有關(guān)公司（尤其是系列公司、協(xié)作企業(yè)、委托業(yè)務(wù)單位、銷售公司）的教育QC小組活動(dòng)改善（合理化）建議的制度與實(shí)施情況8、質(zhì)量保證新產(chǎn)品、新商品的開發(fā)方法（質(zhì)量展開與分析、可靠性設(shè)計(jì)評(píng)審）安全性、產(chǎn)品責(zé)任預(yù)防工序設(shè)計(jì)、工序分析、工序管理與改進(jìn)工序能力計(jì)量、檢查設(shè)備管理、外協(xié)件管理、采購(gòu)管理、服務(wù)管理質(zhì)量保證體系與體系診斷統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用質(zhì)量的評(píng)價(jià)、審核質(zhì)量的保證狀態(tài)4、信息的收集、傳達(dá)和運(yùn)用公司外信息的收集部門間信息的傳遞傳遞信息的速度信息處理、統(tǒng)計(jì)、分析與利用9、效果效果的評(píng)價(jià)在質(zhì)量、服務(wù)、交貨期、成本、禮儀、安全、環(huán)境等方面的有形效果無形效果預(yù)測(cè)效果與實(shí)際的一致性5、分析選定重要問題分析方法的妥當(dāng)統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用與故有技術(shù)的結(jié)合質(zhì)量、工序分析分析結(jié)果的應(yīng)用改進(jìn)建議的積極性10、將來的計(jì)劃掌握現(xiàn)狀與具體性解決問題的對(duì)策今后推行質(zhì)量管理的計(jì)劃與長(zhǎng)期計(jì)劃的關(guān)系4項(xiàng)目檢查要點(diǎn)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)1、公司的方針計(jì)劃關(guān)于經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量以及問題造成我們產(chǎn)品出現(xiàn)問題的基本原因是什么？我們有必要改變現(xiàn)行的管理嗎？妨礙你工作的主要原因是什么？你工作愉快嗎？5問題造成我們產(chǎn)品出現(xiàn)問題的基本原因是什么？5戴明博士平生業(yè)績(jī)及其著作戴明小傳戴明與日本戴明與美國(guó)戴明的著作6戴明博士平生業(yè)績(jī)及其著作戴明小傳6戴明小傳時(shí)間事件1900，10，141921192519281927194019411946，219461947195019511979198019901993，12，20出生于美國(guó)愛荷華州懷俄明州大學(xué)電氣工程學(xué)士科羅拉多大學(xué)數(shù)學(xué)與數(shù)學(xué)物理碩士，西屋電氣工作耶魯大學(xué)數(shù)學(xué)與數(shù)學(xué)物理博士美國(guó)農(nóng)業(yè)部，其間，認(rèn)識(shí)統(tǒng)計(jì)學(xué)家修哈特美國(guó)人口調(diào)查局，其間，發(fā)明新的抽樣方法戴明首次在通用電子以及胡佛公司講授10天統(tǒng)計(jì)方法的課程，其后，繼續(xù)在各地講課，有多達(dá)31000人聽課。美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)會(huì)成立，為創(chuàng)始會(huì)員。自行創(chuàng)業(yè)，擔(dān)任統(tǒng)計(jì)顧問，同時(shí)，加入紐約大學(xué)企業(yè)管理研究所，講授抽樣調(diào)查和質(zhì)量控制應(yīng)盟軍最高司令部征召，加入?yún)f(xié)助籌備1951年日本全國(guó)普查工作。應(yīng)日本JUSE邀請(qǐng)，開始在日本開設(shè)8日講學(xué)，其后，10年內(nèi)，有20000名工程師接受統(tǒng)計(jì)理論的訓(xùn)練在日本設(shè)立戴明獎(jiǎng)NBC播出《日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？》電視?jié)目，美國(guó)開始重視戴明提出著名的14要點(diǎn)提出淵博知識(shí)體系辭世7戴明小傳時(shí)間事件1900，10，14出生于美國(guó)愛荷華州7戴明與日本戴明獎(jiǎng)日本質(zhì)量管理的特點(diǎn)戴明教會(huì)了日本人什么？日本推行戴明管理的結(jié)果8戴明與日本戴明獎(jiǎng)8戴明獎(jiǎng)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)1、公司的方針計(jì)劃關(guān)于經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量以及質(zhì)量管理的方針決定方針的方法方貞內(nèi)容的妥當(dāng)性、連續(xù)性方針的展開與貫徹情況方針與其實(shí)現(xiàn)情況的檢查長(zhǎng)期計(jì)劃于短期計(jì)劃的聯(lián)系6、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系標(biāo)準(zhǔn)的制定與修改廢除方法標(biāo)準(zhǔn)的制定與修改廢除實(shí)施情況標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用技術(shù)的積累標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用2、組織與其經(jīng)營(yíng)責(zé)任權(quán)限的明確權(quán)限下放的適當(dāng)性部門間的合作委員會(huì)的活動(dòng)情況業(yè)務(wù)干部的使用QC小組活動(dòng)的開展質(zhì)量管理診斷7、管理質(zhì)量及有關(guān)的成本、產(chǎn)量管理系統(tǒng)管理點(diǎn)、管理項(xiàng)目管理圖等統(tǒng)計(jì)方法、思考方法的應(yīng)用QC小組活動(dòng)的作用管理活動(dòng)的實(shí)際情況管理水平3、教育、普及教育計(jì)劃與實(shí)施成績(jī)對(duì)質(zhì)量意識(shí)、管理意識(shí)、質(zhì)量管理的理解度統(tǒng)計(jì)思考方法和方法的教育普及情況教育成效地掌握情況有關(guān)公司（尤其是希利公司、協(xié)作企業(yè)、委托業(yè)務(wù)黨委、銷售公司）的教育QC小組活動(dòng)改善（合理化）建議的制度與實(shí)施情況8、質(zhì)量保證新產(chǎn)品、新商品的開發(fā)方法（質(zhì)量展開與分析、可靠性設(shè)計(jì)評(píng)審）安全性、產(chǎn)品責(zé)任預(yù)防工序設(shè)計(jì)、工序分析、工序管理與改進(jìn)工序能力計(jì)量、檢查設(shè)備管理、外協(xié)件管理、采購(gòu)管理、服務(wù)管理質(zhì)量保證體系與體系診斷統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用質(zhì)量的評(píng)價(jià)、審核質(zhì)量的保證狀態(tài)4、信息的收集、傳達(dá)和運(yùn)用公司外信息的收集部門間信息的傳遞傳遞信息的速度信息處理、統(tǒng)計(jì)、分析與利用9、效果效果的評(píng)價(jià)在質(zhì)量、服務(wù)、交貨期、成本、禮儀、安全、環(huán)境等方面的有形效果無形效果預(yù)測(cè)效果與實(shí)際的一致性5、分析選定重要問題分析方法的妥當(dāng)統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用與故有技術(shù)的結(jié)合質(zhì)量、工序分析分析結(jié)果的應(yīng)用改進(jìn)建議的積極性10、將來的計(jì)劃掌握現(xiàn)狀與具體性解決問題的對(duì)策今后腿經(jīng)質(zhì)量管理的計(jì)劃與長(zhǎng)期計(jì)劃的關(guān)系9戴明獎(jiǎng)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)1、公司的方針計(jì)劃關(guān)于經(jīng)營(yíng)、質(zhì)日本質(zhì)量管理的特點(diǎn)全公司質(zhì)量管理重視教育統(tǒng)計(jì)方法的活用——事實(shí)的把握QC小組活動(dòng)將下道工序看成是顧客經(jīng)營(yíng)者的理解和熱情民間主導(dǎo)10日本質(zhì)量管理的特點(diǎn)全公司質(zhì)量管理10戴明教會(huì)了日本人什么？戴明連鎖反應(yīng)圖系統(tǒng)圖統(tǒng)計(jì)方法管理和學(xué)習(xí)方法：PDSA循環(huán)11戴明教會(huì)了日本人什么？戴明連鎖反應(yīng)圖11戴明連鎖反應(yīng)圖改進(jìn)質(zhì)量降低成本提高生產(chǎn)率占領(lǐng)市場(chǎng)持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供更多職位較少重做較少錯(cuò)誤較少延誤更適當(dāng)?shù)氖褂脵C(jī)器和材料等較好的質(zhì)量較低的價(jià)格采用連鎖反應(yīng)的結(jié)果：質(zhì)量第一12戴明連鎖反應(yīng)圖改進(jìn)質(zhì)量降低成本提高生產(chǎn)率占領(lǐng)市場(chǎng)持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供系統(tǒng)圖ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者材料的驗(yàn)收和測(cè)試生產(chǎn)、裝配、檢驗(yàn)配銷消費(fèi)者消費(fèi)者研究設(shè)計(jì)與重設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高包含了整個(gè)生產(chǎn)線，從進(jìn)料到交貨以及在設(shè)計(jì)未來的產(chǎn)品與服務(wù)管理者的責(zé)任：在生產(chǎn)線的每一個(gè)階段，擔(dān)負(fù)提高的責(zé)任工程師的責(zé)任：學(xué)會(huì)各種簡(jiǎn)單有力的統(tǒng)計(jì)工具，察覺產(chǎn)生變異的特殊原因13系統(tǒng)圖ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者材料的驗(yàn)收和測(cè)試生產(chǎn)、裝配、檢統(tǒng)計(jì)的方法特性要因圖流程圖排列圖柱狀圖散布圖控制圖時(shí)間序列圖14統(tǒng)計(jì)的方法特性要因圖流程圖排列圖柱狀圖散布圖控制圖時(shí)間序列管理和學(xué)習(xí)方法：PDSA循環(huán)15管理和學(xué)習(xí)方法：PDSA循環(huán)15戴明與美國(guó)TQM美國(guó)業(yè)績(jī)卓越標(biāo)準(zhǔn)——鮑布里奇獎(jiǎng)6西格瑪戴明教給了美國(guó)人什么？采用戴明管理的美國(guó)企業(yè)16戴明與美國(guó)TQM16TQMTotal:全員Quality:產(chǎn)品/服務(wù)的卓越程度Management:策劃、改進(jìn)、控制和確保領(lǐng)導(dǎo)力顧客滿意度全員參與持續(xù)的過程改進(jìn)供應(yīng)商的伙伴關(guān)系業(yè)績(jī)的測(cè)量顧客滿意戰(zhàn)略觀念方法工具過程故有技術(shù)達(dá)至全面卓越的管理之道17TQMTotal:全員領(lǐng)導(dǎo)力顧客滿意1818質(zhì)量就是在顧客看來產(chǎn)品和服務(wù)卓越的程度“s”是測(cè)量偏離理想值或目標(biāo)的一種統(tǒng)計(jì)度量目標(biāo)缺陷:308,000/百萬機(jī)會(huì)s±2s“2s”質(zhì)量缺陷:3.4per/百萬目標(biāo)s±6s“6s”質(zhì)量19質(zhì)量就是在顧客看來產(chǎn)品和服務(wù)卓越的程度目標(biāo)缺陷:308,0戴明教給了美國(guó)人什么？淵博知識(shí)體系14要點(diǎn)7大惡疾障礙20戴明教給了美國(guó)人什么？淵博知識(shí)體系20采用了戴明管理方法的美國(guó)企業(yè)（例）

FordMotorCompanyXeroxMotorolaPontiacDivisionofGeneralMotorsAT&TBridgestone,Inc.CampbellSoupsFloridaPower&LightU.S.NavyProctorandGamble

21采用了戴明管理方法的美國(guó)企業(yè)（例）FordMotorC戴明的著作《質(zhì)量、生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)地位》《轉(zhuǎn)危為安》(OutoftheCrisis)《新經(jīng)濟(jì)觀》(TheNewEconomicsforIndustry,Government,Education)講座：“戴明4日研討會(huì)”22戴明的著作《質(zhì)量、生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)地位》22戴明淵博知識(shí)系統(tǒng)簡(jiǎn)介

何謂淵博知識(shí)體系？什么是系統(tǒng)？依賴與合作局部最佳化的誤區(qū)變異理論如何理解變異知識(shí)理論應(yīng)用心理學(xué)23戴明淵博知識(shí)系統(tǒng)簡(jiǎn)介

何謂淵博知識(shí)體系？23何謂淵博知識(shí)體系？只知道勤奮工作和全力以赴，而沒有淵博知識(shí)體系作指導(dǎo)，只會(huì)跌入失敗的深淵。知識(shí)是無可替代?！髅髡w系統(tǒng)觀變異理論知識(shí)理論的升華認(rèn)知心理學(xué)24何謂淵博知識(shí)體系？只知道勤奮工作和全力以赴，而沒有淵博知識(shí)體什么是系統(tǒng)？所謂系統(tǒng)，就是一組相互依賴的組成部分，通過共同運(yùn)作以達(dá)到該系統(tǒng)的目標(biāo)系統(tǒng)必須有目標(biāo)系統(tǒng)的每一個(gè)人都必須對(duì)該系統(tǒng)的目標(biāo)相當(dāng)清楚系統(tǒng)不會(huì)自我管理，而必須有人來管理成功的秘訣在于各部門之間彼此合作，朝向組織共同的目標(biāo)努力，組織承受不起因部門競(jìng)爭(zhēng)而帶來的破壞25什么是系統(tǒng)？所謂系統(tǒng)，就是一組相互依賴的組成部分，通過共同運(yùn)管理者在系統(tǒng)中的責(zé)任管理者必須了解系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的相關(guān)性以及系統(tǒng)內(nèi)的人員管理者的職責(zé)，在于指導(dǎo)所有部門朝向系統(tǒng)的目標(biāo)努力26管理者在系統(tǒng)中的責(zé)任管理者必須了解系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的相關(guān)設(shè)定共同努力的系統(tǒng)目標(biāo)目的和手段的概念你應(yīng)該先設(shè)定目標(biāo)，然后設(shè)定組織系統(tǒng)及其工作人員目標(biāo)必須是改善每個(gè)人的生活無論任何組織，我建議的目標(biāo)是：長(zhǎng)期下來，每個(gè)人——股東、員工、供應(yīng)商、顧客、社區(qū)、環(huán)境——都要能獲利我的管理14要點(diǎn)中的第一點(diǎn)，就是要明白宣示目標(biāo)的恒久性——也就是說系統(tǒng)的目標(biāo)無論目標(biāo)源自何人，都必須在整個(gè)組織中取得共識(shí)27設(shè)定共同努力的系統(tǒng)目標(biāo)目的和手段的概念27戴明生產(chǎn)系統(tǒng)論——用戶/供應(yīng)商流程圖ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者材料的驗(yàn)收和測(cè)試生產(chǎn)、裝配、檢驗(yàn)配銷消費(fèi)者消費(fèi)者研究設(shè)計(jì)與重設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高包含了整個(gè)生產(chǎn)線，從進(jìn)料到交貨以及在設(shè)計(jì)未來的產(chǎn)品與服務(wù)管理者的責(zé)任：在生產(chǎn)線的每一個(gè)階段，擔(dān)負(fù)提高的責(zé)任工程師的責(zé)任：學(xué)會(huì)各種簡(jiǎn)單有力的統(tǒng)計(jì)工具，察覺產(chǎn)生變異的特殊原因28戴明生產(chǎn)系統(tǒng)論——用戶/供應(yīng)商流程圖ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者依賴與合作保齡球隊(duì)管弦樂隊(duì)企業(yè)低度相互依賴高度相互依賴系統(tǒng)組成間相互依賴的程度，可以根據(jù)系統(tǒng)的不同而有所差異管理人員的責(zé)任，就是將各組成的活動(dòng)協(xié)調(diào)好，使他們都為達(dá)成組織的目的作出貢獻(xiàn)。如果失敗，很可能以全系統(tǒng)的利益為代價(jià)，換來一兩個(gè)組成分子的最佳化29依賴與合作保齡球隊(duì)管弦樂隊(duì)企業(yè)低度相互依賴高度相互依賴系統(tǒng)組局部最佳化的誤區(qū)ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者材料的驗(yàn)收和測(cè)試生產(chǎn)、裝配、檢驗(yàn)配銷消費(fèi)者消費(fèi)者研究設(shè)計(jì)與重設(shè)計(jì)每個(gè)人都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)個(gè)人、單位、部門進(jìn)行評(píng)比、排名各部門竭盡所能，卻忽視對(duì)他人造成的不便出現(xiàn)問題，推卸責(zé)任以求自保將質(zhì)量責(zé)任丟給下一個(gè)部門30局部最佳化的誤區(qū)ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者材料的驗(yàn)收和測(cè)試生產(chǎn)如何做到協(xié)調(diào)？——顧客評(píng)價(jià)誰是顧客？要求是什么？如何衡量要求得到滿足？如何收集數(shù)據(jù)？如何反饋？31如何做到協(xié)調(diào)？——顧客評(píng)價(jià)誰是顧客？31管理人員必須掌握的變異理論的知識(shí)對(duì)穩(wěn)定系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)和理解了解什么是特殊原因與一般原因明確變異無處不在了解穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)的區(qū)別了解統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中的不確定因素在試圖改進(jìn)系統(tǒng)時(shí)，容易犯的兩種錯(cuò)誤：第一種：把共同原因當(dāng)成特殊原因處理第二種：將特殊原因當(dāng)成共同原因處理能使上述兩種原因所造成的損失降低到最低的方法（控制圖）32管理人員必須掌握的變異理論的知識(shí)對(duì)穩(wěn)定系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)和理解32知識(shí)理論知識(shí)的理論有助我們了解，任何形式的管理都是預(yù)測(cè)。知識(shí)的理論告訴我們，某項(xiàng)陳述如果在傳達(dá)知識(shí)，那么在預(yù)測(cè)未來結(jié)果時(shí)，雖會(huì)有錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，但卻能跟過去的觀察完全吻合理性的預(yù)測(cè)有賴?yán)碚摚瑫r(shí)把實(shí)際觀察的情況與預(yù)測(cè)相比，借以對(duì)理論作有系統(tǒng)的修改與擴(kuò)充而構(gòu)建知識(shí)。33知識(shí)理論知識(shí)的理論有助我們了解，任何形式的管理都是預(yù)測(cè)。33心理學(xué)心理學(xué)有助于我們了解人，以及人與環(huán)境，顧客與供應(yīng)商，教師與學(xué)生，管理者與屬下及任何管理系統(tǒng)的互動(dòng)。人人都各不相同。身為一個(gè)管理者必須體察到這種差異，并且利用這種差異，讓每個(gè)人的能力與性格傾向發(fā)揮到極致。然而這并非等于將人員排等級(jí)。如今產(chǎn)業(yè)界，教肓界與政府的運(yùn)作方式，卻是假設(shè)每個(gè)人都相似。各人學(xué)習(xí)的方法不同，速度也不同。例如在學(xué)習(xí)技術(shù)時(shí)，有些人采用閱讀的方式，有些人采用聽講的方式，有些人采用看圖（靜止或動(dòng)態(tài)的）的方式，還有些人則采用模仿他人的方式。動(dòng)機(jī)有內(nèi)在來源與外在來源，也可能有矯枉過正的現(xiàn)象。人類與生懼來有與人交往的需要，有被愛與受尊重的需要。學(xué)習(xí)是人類生而有的自然傾向，也是創(chuàng)新的源頭。人人有享受工作樂趣的權(quán)利。良好的管理，有助于培養(yǎng)和維護(hù)這些先天的正面特質(zhì)。34心理學(xué)心理學(xué)有助于我們了解人，以及人與環(huán)境，顧客與供應(yīng)商，教內(nèi)在動(dòng)機(jī)與外在動(dòng)機(jī)外在動(dòng)機(jī)有可能間接帶來正面的結(jié)果。例如，人們因工作而有金錢收入——一種外在獎(jiǎng)勵(lì)。他準(zhǔn)時(shí)上班，穿著整潔的服裝，并且發(fā)掘出自己的某些能力，所有這一切都有助于提升自尊。雖然某些外在動(dòng)機(jī)有助于建立自尊，但是，完全順從外在動(dòng)機(jī)，會(huì)導(dǎo)致個(gè)人的毀滅。在目前的體制之下，工作樂趣以及創(chuàng)新，都比不上好的排名來的重要。外在動(dòng)機(jī)發(fā)展到極端，將會(huì)粉碎內(nèi)在動(dòng)機(jī)。將個(gè)人，小組，部門，地區(qū)排等級(jí)，并發(fā)獎(jiǎng)金給排名在前者，將會(huì)打擊所有相關(guān)人員的士氣，包括受獎(jiǎng)?wù)咴趦?nèi)。無論是小孩或大人，如果必須一直關(guān)心自己的表現(xiàn)，以爭(zhēng)取好成績(jī)和獎(jiǎng)狀，就不能享受學(xué)習(xí)的樂趣。廢除成績(jī)制度，我們教肓體制的改進(jìn)會(huì)不可限量。如果必須與他人爭(zhēng)排名，沒有人能夠享受工作樂趣。35內(nèi)在動(dòng)機(jī)與外在動(dòng)機(jī)外在動(dòng)機(jī)有可能間接帶來正面的結(jié)果。例如，人矯枉過正的獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)行的獎(jiǎng)勵(lì)制度其實(shí)是十分矯枉過正。對(duì)于原本純粹為樂趣和自我滿足的行動(dòng)或行為，發(fā)給金錢獎(jiǎng)勵(lì)或獎(jiǎng)品，可視為矯枉過正。在這種情形之下，金錢獎(jiǎng)勵(lì)毫無意義，甚至令人有受挫之感。如果獎(jiǎng)勵(lì)來自他并不尊重的人，更會(huì)使人感到羞恥。慈愛的母親，和藹的教師，耐心的教練，都會(huì)通過贊美，尊重與支持，來提升并強(qiáng)化兒童的榮譽(yù)感與自尊心。當(dāng)兒童熟練一項(xiàng)新活動(dòng)，就會(huì)覺得自己很能干，而愈來愈趨向內(nèi)在動(dòng)機(jī)，并且培養(yǎng)出自尊，自信以及能力，他們覺得所做的事情有意義，也會(huì)不斷求改善。管理者應(yīng)了解，員工尋求的是否是公司或同事的認(rèn)可？工作成果是否能夠發(fā)表？是否是彈性的工作時(shí)間？是否是有時(shí)間到大學(xué)進(jìn)修？如此這般，管理者才能夠?yàn)樗膯T工提供正面的效果，甚至能引導(dǎo)某些人以內(nèi)在動(dòng)機(jī)取代外在動(dòng)機(jī)。

36矯枉過正的獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)行的獎(jiǎng)勵(lì)制度其實(shí)是十分矯枉過正。對(duì)于原本純粹關(guān)于淵博知識(shí)體系的認(rèn)識(shí)系統(tǒng)是基礎(chǔ)：對(duì)象、手段變異是工具知識(shí)增加對(duì)系統(tǒng)認(rèn)識(shí)心理學(xué)增加對(duì)人的認(rèn)識(shí)和理解37關(guān)于淵博知識(shí)體系的認(rèn)識(shí)系統(tǒng)是基礎(chǔ)：對(duì)象、手段37討論什么是系統(tǒng)？?jī)?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和合作的關(guān)系？變異為什么重要？如何認(rèn)識(shí)、獲得和管理知識(shí)？如何將心理學(xué)運(yùn)用到管理系統(tǒng)中來？38討論什么是系統(tǒng)？38

戴明14要點(diǎn)、7項(xiàng)惡疾以及障礙戴明14要點(diǎn)7項(xiàng)致命惡疾各種障礙39

戴明14要點(diǎn)、7項(xiàng)惡疾以及障礙戴明14要點(diǎn)39要點(diǎn)1：創(chuàng)立永恒不變的目的，改善產(chǎn)品與服務(wù)今日的問題：產(chǎn)品質(zhì)量的維護(hù)、產(chǎn)量的控制、預(yù)算、雇用、利潤(rùn)、服務(wù)、關(guān)公關(guān)系、預(yù)算等。明日的問題：立志永續(xù)經(jīng)營(yíng)公司，提供具有市場(chǎng)價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，使人類過更好的生活創(chuàng)造一個(gè)永恒不變的目的，意味著：創(chuàng)新將資源投入“研究”和“教育”經(jīng)常改善產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)40要點(diǎn)1：創(chuàng)立永恒不變的目的，改善產(chǎn)品與服務(wù)今日的問題：產(chǎn)品質(zhì)討論流程圖如何使大家了解他們的職責(zé)是什么？如果管理階層公布目標(biāo)，卻未能提供實(shí)戰(zhàn)的氣氛，后果會(huì)怎樣？某些有瑕疵的管理措施（如目標(biāo)管理，考績(jī)辦法，績(jī)效獎(jiǎng)金）會(huì)不會(huì)抵消它呢？要點(diǎn)1能否獨(dú)立于其他13項(xiàng)要點(diǎn)之外？有哪一條要點(diǎn)可以？整個(gè)14項(xiàng)要點(diǎn)背后的宗旨及理論究竟是什么？41討論流程圖如何使大家了解他們的職責(zé)是什么？41要點(diǎn)2：采用新哲學(xué)

過去:容忍錯(cuò)誤和不良的服務(wù)

現(xiàn)在:不再接受厭惡、錯(cuò)誤、待瑕疵的材料、低劣的技術(shù)42要點(diǎn)2：采用新哲學(xué) 過去:容忍錯(cuò)誤和不良的服務(wù)42討論如何協(xié)助高層主管學(xué)習(xí)這一新的管理哲學(xué)，又如何協(xié)助他們用于實(shí)踐？為使顧客滿意，我們需要做什么？我們需要哪種顧客？企業(yè)最大的利益來源于何處？今天滿意的顧客足以保證公司未來的前途嗎？請(qǐng)解釋為何“我們從事什么事業(yè)？”這個(gè)問題值得大家關(guān)注。43討論如何協(xié)助高層主管學(xué)習(xí)這一新的管理哲學(xué)，又如何協(xié)助他們用于要點(diǎn)3：不再依賴大量檢查我們?nèi)匀恍枰獧z查，但我們不能完全依賴檢查有些產(chǎn)品需要檢查檢查是重要的，但誤用檢查會(huì)造成重大的損失檢查是保證質(zhì)量的一種手段，而不是目的討論：6西格瑪跟檢查的關(guān)系44要點(diǎn)3：不再依賴大量檢查我們?nèi)匀恍枰獧z查，但我們不能完全依賴

第一世界第二世界第三世界K2=誤漏成本未檢查出錯(cuò)誤的成本成本無限大k2=∞成本在無限大與0之間∞》k》0成本等于零k2=0例子

規(guī)則

處方工作未能做到盡善盡美。例：核反應(yīng)堆

不允許有任何缺點(diǎn)或失誤

100%檢查工作未能做到盡善于盡美。例1銀行間的基金往來。2成衣縫線

有檢查成本K1也有檢查誤漏成本k2，使總成本增加若制造過程穩(wěn)，且平均值為p參看前頁的檢查公式，若制造過程不穩(wěn)定，請(qǐng)使用JoyceOrsini規(guī)則工作在穩(wěn)定的制造過程中和零缺點(diǎn)下完成。

有檢查成本k1。

需要若干檢查來完成制造過程的管制圖，并據(jù)此改善制造過程。

45

第一世界第二世界第三世界K2=誤漏成本成本無限大成本在無限檢查檢查報(bào)告存檔好報(bào)廢/返工顧客yn檢查檢查報(bào)告存檔好報(bào)廢/返工顧客yn利用檢查所得的控制圖來檢查生產(chǎn)過程利用PDSA循環(huán)消除特殊變異如果穩(wěn)定，持續(xù)改進(jìn)應(yīng)就生產(chǎn)過程加以檢查檢查成品46檢查檢查報(bào)告存檔好報(bào)廢/返工顧客yn檢查檢查報(bào)告存檔好報(bào)廢/討論請(qǐng)解釋為何產(chǎn)品及服務(wù)的檢查幾乎是不可替代的。舉若干事例證明100%全檢查比完全不檢查更經(jīng)濟(jì)。依你之見，100%全檢查是什么意思？舉例說明100%全檢查方式，不過是責(zé)任稀釋，并解釋的危險(xiǎn)性。你怎么理解“檢查是否符合”？47討論請(qǐng)解釋為何產(chǎn)品及服務(wù)的檢查幾乎是不可替代的。47要點(diǎn)4：不再以價(jià)格為采購(gòu)時(shí)的單一考量總成本=采購(gòu)成本+使用成本誰來判斷使用成本？采購(gòu)部2030無故障時(shí)間：20無故障時(shí)間：4048要點(diǎn)4：不再以價(jià)格為采購(gòu)時(shí)的單一考量2030無故障時(shí)間：20通過長(zhǎng)期合作來降低變異老方式：一年期合約最低價(jià)敵對(duì)關(guān)系新方式：長(zhǎng)期合約或承諾越來越低的成本質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)雙方相互學(xué)習(xí)伙伴關(guān)系，相互適應(yīng)持續(xù)調(diào)整并改善49通過長(zhǎng)期合作來降低變異老方式：新方式：49單一供應(yīng)商策略50單一供應(yīng)商策略50討論在什么條件下，標(biāo)價(jià)可作為決定向誰購(gòu)買的首要指標(biāo)？這個(gè)條件在現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)過嗎？買賣雙方的宗旨是什么？請(qǐng)說明互助合作為何能帶來更大利益？請(qǐng)比較長(zhǎng)期忠誠(chéng)、信賴與傳統(tǒng)的只重眼前競(jìng)價(jià)而簽訂短期合約的差異所在。請(qǐng)說明“穩(wěn)定性”是顧客持續(xù)購(gòu)買的因素之一。與單一供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合約會(huì)增加買賣雙方之間的合作機(jī)會(huì)嗎？如果供應(yīng)商為單一供貨商，買賣雙方間的責(zé)任關(guān)系是否會(huì)增強(qiáng)？選擇單一供應(yīng)商，依照你的看法，有哪些重要的標(biāo)準(zhǔn)？某客戶對(duì)其全體供應(yīng)商發(fā)函，內(nèi)容如下：“本公司希望每年降低成本1%，連續(xù)5年?！贝撕羁赡芤鸬姆磻?yīng)是什么？供應(yīng)商有意照辦嗎？對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有何影響？此函能在供需雙方建立起良好關(guān)系嗎？這樣的要求，不是免除了買方的責(zé)任嗎？

51討論在什么條件下，標(biāo)價(jià)可作為決定向誰購(gòu)買的首要指標(biāo)？這個(gè)條件要點(diǎn)5：持續(xù)不斷地改進(jìn)改進(jìn)生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)管理人員的職責(zé)是為大家創(chuàng)造一個(gè)能使人安心工作的環(huán)境：在產(chǎn)品和服務(wù)上創(chuàng)新創(chuàng)新過程改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)改善現(xiàn)有過程52要點(diǎn)5：持續(xù)不斷地改進(jìn)改進(jìn)生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)管理人員的職責(zé)是為大創(chuàng)新從哪里來？創(chuàng)新并非來自客戶，而是來自那些對(duì)自己負(fù)責(zé)，追求自我滿足的制造者。自尊心是創(chuàng)新的根本53創(chuàng)新從哪里來？創(chuàng)新并非來自客戶，而是來自那些對(duì)自己負(fù)責(zé)，追求修哈特學(xué)習(xí)及改善循環(huán)54修哈特學(xué)習(xí)及改善循環(huán)54討論過去兩年內(nèi)，你所購(gòu)買的產(chǎn)品和服務(wù)是否有所進(jìn)步，或者有所退步？你自己的工作如何？你怎樣改進(jìn)你的工作？你與人相處得怎樣？為何較穩(wěn)定的產(chǎn)出可以降低成本？較穩(wěn)定的交貨期又對(duì)降低成本有何影響？若貴公司在某產(chǎn)品或服務(wù)上擁有壟斷或無可動(dòng)搖的在位，依你的看法，貴公司在改進(jìn)產(chǎn)品，品質(zhì)和生產(chǎn)力方面的責(zé)任是什么？某工廠垮了，這會(huì)是由于員工的技術(shù)不好嗎？否則，它為何倒閉呢？為什么許多的“品管圖”，“全員參與”以及“優(yōu)質(zhì)工作生活”等活動(dòng)，不出幾個(gè)月就旗息鼓了呢？這些活動(dòng)成功的條件有哪些？6西格瑪會(huì)是這樣嗎？55討論過去兩年內(nèi)，你所購(gòu)買的產(chǎn)品和服務(wù)是否有所進(jìn)步，或者有所退要點(diǎn)6：建立在職訓(xùn)練制度各人有各人的學(xué)習(xí)方法一旦某人的表現(xiàn)達(dá)到穩(wěn)定，再上更多的課程也沒有用。56要點(diǎn)6：建立在職訓(xùn)練制度各人有各人的學(xué)習(xí)方法56為什么領(lǐng)導(dǎo)者必須成為教練?領(lǐng)導(dǎo)者的工作：了解誰需要訓(xùn)練如何做到？57為什么領(lǐng)導(dǎo)者必須成為教練?領(lǐng)導(dǎo)者的工作：了解誰需要訓(xùn)練57討論試分析學(xué)習(xí)或教授某種技能時(shí)，必須遵循哪些重要的原則？為什么提供不同的訓(xùn)練方式是必須的？58討論試分析學(xué)習(xí)或教授某種技能時(shí)，必須遵循哪些重要的原則？為什要點(diǎn)7：建立領(lǐng)導(dǎo)體系管理者的工作不是監(jiān)督，而是領(lǐng)導(dǎo)管理者致力于改善的根本——建立產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量意識(shí)，然后將這些意念轉(zhuǎn)換為設(shè)計(jì)及實(shí)際的產(chǎn)品完成作業(yè)定義以前完成作業(yè)定義之后59要點(diǎn)7：建立領(lǐng)導(dǎo)體系管理者的工作不是監(jiān)督，而是領(lǐng)導(dǎo)完成作業(yè)定一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)：1了解團(tuán)隊(duì)的工作狀況如何與公司的目標(biāo)對(duì)應(yīng)。2瞻前顧后。3為員工營(yíng)造快樂的工作氛圍。4是教練兼顧問，而不是裁判。5借助數(shù)字了解下屬。6努力改善他及下屬的工作環(huán)境。7建立信任感8不期望完美。9多聽，多學(xué)。10使下屬能完成他們的工作

60一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)：60討論請(qǐng)解釋何以任何團(tuán)體都約有一半成員的表現(xiàn)會(huì)低于平均值。某位深受器重的領(lǐng)班，堅(jiān)持檢查并討論她的7個(gè)下屬當(dāng)天所生產(chǎn)的不良品。她每天的最后半小時(shí)會(huì)與7個(gè)下屬一同檢查，并挑出當(dāng)天生產(chǎn)的每一件不良品，數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定。請(qǐng)說明何以該領(lǐng)班向下屬展示當(dāng)天的缺陷的做法，盡管處心積德，卻反而會(huì)弄巧成拙。在什么條件下展示下屬的錯(cuò)誤才好。61討論請(qǐng)解釋何以任何團(tuán)體都約有一半成員的表現(xiàn)會(huì)低于平均值。61要點(diǎn)8：排除員工的恐懼感除非員工在有安全感的環(huán)境中工作，否則就很難有好的表現(xiàn)。62要點(diǎn)8：排除員工的恐懼感除非員工在有安全感的環(huán)境中工作，否則并非都是員工的錯(cuò)老方法判斷式管理恐懼式管理目標(biāo)式管理新方法：計(jì)算式管理計(jì)劃式管理應(yīng)用知識(shí)式管理63并非都是員工的錯(cuò)老方法新方法：63討論試舉出一些恐懼與焦慮的例子，試說明恐懼與焦慮的不同之處？恐懼與不信任源自何處？恐懼與不信任對(duì)工作績(jī)效有什么影響？試舉出幾個(gè)過度焦慮的成因。過渡焦慮會(huì)帶來怎樣的工作績(jī)效？對(duì)工作安定的憂慮，似乎普遍存在于大多數(shù)員工心中，包括主管人員和一線員工。準(zhǔn)時(shí)上班，辛勤工作，全力以赴，能保證工作安定嗎？要保證工作安定，主管人員必須做些什么？64討論試舉出一些恐懼與焦慮的例子，試說明恐懼與焦慮的不同之處？要點(diǎn)9：撤除部門間的藩籬請(qǐng)列出一些成功合作的例子（雙贏，無輸家）：在人與人之間在公司內(nèi)部之間在公司與公司之間在國(guó)家與國(guó)家之間在政府與企業(yè)界之間65要點(diǎn)9：撤除部門間的藩籬請(qǐng)列出一些成功合作的例子（雙贏，無輸要點(diǎn)10：取消給員工的標(biāo)語、訓(xùn)示及目標(biāo)工廠里到處貼滿要求員工以工作為榮的海報(bào)和標(biāo)語的做法究竟錯(cuò)在哪里？“第一次就做對(duì)”的海報(bào)有什么錯(cuò)？海報(bào)上要傳達(dá)哪一種信息才好？66要點(diǎn)10：取消給員工的標(biāo)語、訓(xùn)示及目標(biāo)工廠里到處貼滿要求員工要點(diǎn)11：a消除工作標(biāo)準(zhǔn)量用勝任的領(lǐng)導(dǎo)能力來代替工作標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，配額）后，后果會(huì)怎樣？

67要點(diǎn)11：a消除工作標(biāo)準(zhǔn)量用勝任的領(lǐng)導(dǎo)能力來代替工作標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)要點(diǎn)11：b廢除管理人員的數(shù)值目標(biāo)如果系統(tǒng)穩(wěn)定，設(shè)定目標(biāo)沒有。如果系統(tǒng)不穩(wěn)定，設(shè)定目標(biāo)更沒用。某公司總裁要求，只要目標(biāo)沒有完成，不管發(fā)生任何事情，都要一份原因分析和對(duì)策報(bào)告。這種管理方式錯(cuò)在哪里？

68要點(diǎn)11：b廢除管理人員的數(shù)值目標(biāo)如果系統(tǒng)穩(wěn)定，設(shè)定目標(biāo)沒有要點(diǎn)12：去除那些剝奪人們以技術(shù)為榮的障礙有哪些障礙會(huì)影響你現(xiàn)在的工作？你自己造成了哪些障礙？可以自行改進(jìn)的障礙有哪些？哪些障礙需要管理層幫忙？管理層要怎樣才能得知這些障礙？69要點(diǎn)12：去除那些剝奪人們以技術(shù)為榮的障礙有哪些障礙會(huì)影響你要點(diǎn)13：鼓勵(lì)每個(gè)人自我教育與改善公司能幫助和鼓勵(lì)員工繼續(xù)進(jìn)修的方式有哪些？

70要點(diǎn)13：鼓勵(lì)每個(gè)人自我教育與改善公司能幫助和鼓勵(lì)員工繼續(xù)進(jìn)要點(diǎn)14：采取行動(dòng)達(dá)成轉(zhuǎn)型誰應(yīng)該為企業(yè)轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)？大家該如何積極參與？你能再提供一些想法嗎？

總裁跟導(dǎo)師協(xié)商擬定執(zhí)行計(jì)劃總裁跟部門以及導(dǎo)師協(xié)商擬定執(zhí)行計(jì)劃總裁、部門、管理人員以及導(dǎo)師協(xié)商擬定執(zhí)行計(jì)劃開始轉(zhuǎn)型

持續(xù)改進(jìn)

71要點(diǎn)14：采取行動(dòng)達(dá)成轉(zhuǎn)型誰應(yīng)該為企業(yè)轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)？大家該如何積七項(xiàng)致命的惡疾1.缺乏恒久目標(biāo)導(dǎo)致氣餒的員工必須將焦點(diǎn)放在獲得主要目標(biāo)上2.重視短期利益忘記長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和目標(biāo)犧牲長(zhǎng)期的投資教育新設(shè)備72七項(xiàng)致命的惡疾1.缺乏恒久目標(biāo)72七項(xiàng)致命的惡疾3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、考績(jī)和年終考核(見下頁）導(dǎo)致敵對(duì)和競(jìng)爭(zhēng)4.管理層流動(dòng)頻繁導(dǎo)致一些項(xiàng)目難以完成變革受到遏制73七項(xiàng)致命的惡疾3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、考績(jī)和年終考核(見下頁）73業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、考績(jī)和年終考核影響：短期績(jī)效、破壞長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃、增加恐懼、破壞團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)敵對(duì)和政治斗爭(zhēng)什么樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估容易出問題？業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估需要嗎？74業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、考績(jī)和年終考核影響：短期績(jī)效、破壞長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃、增加恐七項(xiàng)致命的惡疾5.只用看得見的數(shù)字管理企業(yè)其他活動(dòng)影響公司開心的顧客6.超額的醫(yī)療成本高成本高價(jià)低銷售率7.超額的法律成本高成本高價(jià)低銷售率75七項(xiàng)致命的惡疾5.只用看得見的數(shù)字管理企業(yè)75建立系統(tǒng)的觀點(diǎn)：21世紀(jì)的核心領(lǐng)導(dǎo)力什么是系統(tǒng)？戴明建議的系統(tǒng)的目標(biāo)系統(tǒng)的特點(diǎn)建立系統(tǒng)觀的方法戴明生產(chǎn)系統(tǒng)論現(xiàn)場(chǎng)管理：日本式的戴明系統(tǒng)觀76建立系統(tǒng)的觀點(diǎn)：21世紀(jì)的核心領(lǐng)導(dǎo)力什么是系統(tǒng)？76什么是系統(tǒng)？系統(tǒng)，就是一組相互依賴的組成部分，通過共同運(yùn)作以達(dá)到該系統(tǒng)的目標(biāo)。系統(tǒng)思考指的是以各種相依，互動(dòng)，順序來認(rèn)識(shí)世界的一般反應(yīng)能力或習(xí)慣。幾個(gè)概念：流程指一系統(tǒng)的組成元件。流程有自己的目的和功能，但是流程本身并無法完成系統(tǒng)的目的。方法指流程的組成，它有自己的目的和功能，但是方法的價(jià)值只能從它與該流程中其它方法的互動(dòng)才能看出來。步驟指方法的組成。為一順序中的一個(gè)事件，它會(huì)與其他步驟互動(dòng)，來為該方法的目的服務(wù)。77什么是系統(tǒng)？系統(tǒng)，就是一組相互依賴的組成部分，通過共同運(yùn)作以戴明建議的系統(tǒng)的目標(biāo)無論任何組織，長(zhǎng)期以來，每個(gè)人——股東、員工、供應(yīng)商、顧客、社區(qū)、環(huán)境，都要能獲利。78戴明建議的系統(tǒng)的目標(biāo)無論任何組織，長(zhǎng)期以來，每個(gè)人——股東、系統(tǒng)的特點(diǎn)系統(tǒng)必須有目標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)的每一個(gè)人都必須對(duì)該系統(tǒng)的目標(biāo)相當(dāng)清楚管理者必須了解系統(tǒng)內(nèi)各部分之間的相關(guān)性以及系統(tǒng)內(nèi)的人員系統(tǒng)不會(huì)自我管理，而必須有人來管理系統(tǒng)成功的秘訣在于各個(gè)部門之間彼此合作，朝向組織的共同目標(biāo)努力，組織承受不起因部門競(jìng)爭(zhēng)而帶來的破壞管理者的責(zé)任在于直到所有部門朝向系統(tǒng)的目標(biāo)努力79系統(tǒng)的特點(diǎn)系統(tǒng)必須有目標(biāo)79建立系統(tǒng)觀的方法——SIPOC模型供應(yīng)商顧客過程內(nèi)部控制外部控制人力資源物理資源輸入輸出80建立系統(tǒng)觀的方法——SIPOC模型供應(yīng)商顧客過程內(nèi)部控制外部戴明生產(chǎn)系統(tǒng)論——用戶/供應(yīng)商流程圖ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者材料的驗(yàn)收和測(cè)試生產(chǎn)、裝配、檢驗(yàn)配銷消費(fèi)者消費(fèi)者研究設(shè)計(jì)與重設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高包含了整個(gè)生產(chǎn)線，從進(jìn)料到交貨以及在設(shè)計(jì)未來的產(chǎn)品與服務(wù)管理者的責(zé)任：在生產(chǎn)線的每一個(gè)階段，擔(dān)負(fù)提高的責(zé)任工程師的責(zé)任：學(xué)會(huì)各種簡(jiǎn)單有力的統(tǒng)計(jì)工具，察覺產(chǎn)生變異的特殊原因81戴明生產(chǎn)系統(tǒng)論——用戶/供應(yīng)商流程圖ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者現(xiàn)場(chǎng)管理：日本式的戴明系統(tǒng)觀確認(rèn)出工作流程確認(rèn)出關(guān)鍵職能和主要人物確認(rèn)出核心資源確認(rèn)出最佳方法并加以標(biāo)準(zhǔn)化消除浪費(fèi)建立反饋環(huán)82現(xiàn)場(chǎng)管理：日本式的戴明系統(tǒng)觀確認(rèn)出工作流程確認(rèn)出關(guān)鍵職能確認(rèn)如何管理和改進(jìn)系統(tǒng)？83如何管理和改進(jìn)系統(tǒng)？83戰(zhàn)略策劃

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我們的使命是什么？l

我們?cè)趺醋?？l

我們是否走在正確的道路上？l

我們?cè)趺床拍塬@得我們想要的結(jié)果？84戰(zhàn)略策劃

84過程管理要解決的問題業(yè)務(wù)過程的識(shí)別和管理支持性過程的管理85過程管理要解決的問題業(yè)務(wù)過程的識(shí)別和管理85業(yè)務(wù)過程識(shí)別和管理要處理的問題如何確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過程？關(guān)鍵產(chǎn)品/服務(wù)和業(yè)務(wù)過程有哪些？這些過程是如何為企業(yè)、顧客、股東等增值的？他們對(duì)利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)成功的貢獻(xiàn)有哪些？如何確定業(yè)務(wù)過程的要求？如何綜合考慮顧客、供應(yīng)商和合作伙伴的要求？關(guān)鍵的要求是什么？如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程以滿足關(guān)鍵要求？如何將新技術(shù)和新知識(shí)運(yùn)用到這些設(shè)計(jì)中去？如何在設(shè)計(jì)中考慮過程周期、生產(chǎn)率、效果和效率因素？如何確保在執(zhí)行這些過程時(shí)，能滿足這些設(shè)計(jì)要求？

運(yùn)用哪些關(guān)鍵的業(yè)績(jī)測(cè)量指標(biāo)來控制和改進(jìn)這些過程？平時(shí)運(yùn)作時(shí)，如何確保這些過程滿足關(guān)鍵過程要求？如何運(yùn)用工作中間業(yè)績(jī)測(cè)量參數(shù)管理這些過程？如何適當(dāng)運(yùn)用顧客、供應(yīng)商和工作伙伴的輸入來管理這些過程？如何將檢查、測(cè)試過程和業(yè)績(jī)審核的成本降到最??？如何預(yù)防缺陷和返工？如何降低報(bào)警成本？如何改進(jìn)業(yè)務(wù)過程已獲得更好的業(yè)績(jī)，降低波動(dòng)，改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，使得過程與業(yè)務(wù)要求一致？如何與其它單位和過程分享這些改進(jìn)？86業(yè)務(wù)過程識(shí)別和管理要處理的問題如何確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過程？關(guān)鍵產(chǎn)支持性過程管理要處理的問題如何確定關(guān)鍵的支持過程？關(guān)鍵支持過程有哪些？如何確定關(guān)鍵支持過程的要求？如何綜合考慮內(nèi)部和外部顧客、供應(yīng)商和合作伙伴的要求？關(guān)鍵的要求是什么？如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵支持過程以滿足所有關(guān)鍵要求？如何將新技術(shù)和新知識(shí)運(yùn)用到這些設(shè)計(jì)中去？如何在設(shè)計(jì)中考慮過程周期、生產(chǎn)率、效果和效率因素？如何確保在執(zhí)行這些過程時(shí)，能滿足這些設(shè)計(jì)要求？

運(yùn)用哪些關(guān)鍵的業(yè)績(jī)測(cè)量指標(biāo)來控制和改進(jìn)支持過程？平時(shí)運(yùn)作時(shí)，如何確保這些過程滿足關(guān)鍵過程要求？如何運(yùn)用工作中間業(yè)績(jī)測(cè)量參數(shù)管理這些過程？如何適當(dāng)運(yùn)用顧客、供應(yīng)商和工作伙伴的輸入來管理這些過程？如何將檢查、測(cè)試過程和業(yè)績(jī)審核的成本降到最??？如何預(yù)防缺陷和返工？如何改進(jìn)支持性過程已獲得更好的業(yè)績(jī)，降低波動(dòng)，改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，使得過程與業(yè)務(wù)要求一致？如何與其它單位和過程分享這些改進(jìn)？87支持性過程管理要處理的問題如何確定關(guān)鍵的支持過程？關(guān)鍵支持過過程管理的原理過程和職能過程相關(guān)方過程業(yè)績(jī)測(cè)量過程關(guān)鍵成功因素全面系統(tǒng)管理88過程管理的原理過程和職能88過程和職能89過程和職能89過程觀點(diǎn)為什么重要？90過程觀點(diǎn)為什么重要？90過程相關(guān)方過程所有者：91過程相關(guān)方過程所有者：91過程業(yè)績(jī)測(cè)量符合性（相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)）適合性（目標(biāo)）速度（過程時(shí)間）成本（過程成本）92過程業(yè)績(jī)測(cè)量符合性（相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)）92全面系統(tǒng)管理93全面系統(tǒng)管理93過程改進(jìn)的原理什么時(shí)候需要改進(jìn)？過程改進(jìn)的層次過程改進(jìn)的障礙過程改進(jìn)的途徑融合94過程改進(jìn)的原理什么時(shí)候需要改進(jìn)？94什么時(shí)候需要過程改進(jìn)？組織使命發(fā)生變化顧客需要、要求和愿望發(fā)生變化業(yè)績(jī)測(cè)量表明，過程總是低于現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)顯著提高95什么時(shí)候需要過程改進(jìn)？組織使命發(fā)生變化95過程改進(jìn)的層次持續(xù)過程改進(jìn)業(yè)務(wù)過程再設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)過程再造96過程改進(jìn)的層次持續(xù)過程改進(jìn)96過程改進(jìn)的障礙組織文化規(guī)章制度97過程改進(jìn)的障礙組織97過程改進(jìn)的途徑了解企業(yè)對(duì)過程的要求評(píng)估過程現(xiàn)狀建立AS-IS模型找出相關(guān)方的利益，建立新的業(yè)績(jī)要求，設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)測(cè)量和指標(biāo)找到改進(jìn)方案制定變革計(jì)劃建立TO-BE模型經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險(xiǎn)分析從組織和技術(shù)上確保測(cè)試、實(shí)事、運(yùn)作和保持評(píng)價(jià)98過程改進(jìn)的途徑了解企業(yè)對(duì)過程的要求評(píng)估過程現(xiàn)狀建立AS-IS融合解決跨部門間協(xié)調(diào)的問題原則：簡(jiǎn)化、各部門參與、部門間的SIPOC模型99融合解決跨部門間協(xié)調(diào)的問題99過程改進(jìn)模型100過程改進(jìn)模型100經(jīng)營(yíng)工程管理模型101經(jīng)營(yíng)工程管理模型101我們能為過程改進(jìn)提供什么？階段步驟任務(wù)結(jié)果策劃過程改進(jìn)組織變革管理技術(shù)變革管理企業(yè)工程項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目管理指南過程改進(jìn)框架指南過程改進(jìn)手冊(cè)評(píng)估檢查表手冊(cè)評(píng)價(jià)技術(shù)和工具工作坊訓(xùn)練課程指南參考資料——案例——咨詢——教練102我們能為過程改進(jìn)提供什么？階段步驟任務(wù)結(jié)果策劃項(xiàng)目管理指南過新型組織——以過程為中心的組織過程必須處在公司組織和管理的核心而不是外圍視點(diǎn)的改變：部門到過程，從縱向到橫向重點(diǎn)：第一過程，第二部門和活動(dòng)以過程為中心的組織的特點(diǎn)：著眼于為一個(gè)期望的結(jié)果做出貢獻(xiàn)的整個(gè)一群任務(wù)從顧客出發(fā)，從他們對(duì)我們的要求出發(fā)103新型組織——以過程為中心的組織過程必須處在公司組織和管理的核為什么會(huì)出現(xiàn)這種組織？我們的問題不在于個(gè)人完成任務(wù)和活動(dòng)的業(yè)績(jī)，工作單位的業(yè)績(jī)，而是在于過程，即各個(gè)單位如何形成一個(gè)整體。以處理任務(wù)的方式處理過程，是毫無進(jìn)展的。采取以過程為中心的改進(jìn)，使一些美國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)力和美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇104為什么會(huì)出現(xiàn)這種組織？我們的問題不在于個(gè)人完成任務(wù)和活動(dòng)的業(yè)如何成為這樣的組織？識(shí)別和命名過程體認(rèn)過程的重要性過程的測(cè)量過程的管理關(guān)鍵過程：5至15個(gè)過程名稱、輸入、輸出和關(guān)系測(cè)量項(xiàng)目、方法，數(shù)據(jù)處理穩(wěn)定嗎？能力105如何成為這樣的組織？識(shí)別和命名過程體認(rèn)過程的重要性過程的測(cè)量這樣的組織的影響員工：工人到專業(yè)人員管理層：經(jīng)理到過程責(zé)任人企業(yè)：面向客戶社會(huì)：更加繁榮建議：閱讀《超越管理》作者：邁克爾。哈默106這樣的組織的影響員工：工人到專業(yè)人員建議：閱讀《超越管理》作創(chuàng)建業(yè)績(jī)測(cè)量系統(tǒng)過程業(yè)績(jī)測(cè)量戴明業(yè)績(jī)測(cè)量系統(tǒng)如何建立戴明業(yè)績(jī)測(cè)量系統(tǒng)107創(chuàng)建業(yè)績(jī)測(cè)量系統(tǒng)過程業(yè)績(jī)測(cè)量107過程業(yè)績(jī)測(cè)量的視角108過程業(yè)績(jī)測(cè)量的視角108什么是過程業(yè)績(jī)測(cè)量？業(yè)績(jī)測(cè)量定量地告訴我們下列有關(guān)過程的重要信息：過程正進(jìn)行得如何？過程是否正在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？過程的顧客是否滿意？過程是否處于統(tǒng)計(jì)狀態(tài)？過程是否以及哪里需要改進(jìn)？它是幫助我們了解、管理和改進(jìn)過程的工具。業(yè)績(jī)測(cè)量=數(shù)值+測(cè)量單位109什么是過程業(yè)績(jī)測(cè)量？業(yè)績(jī)測(cè)量定量地告訴我們下列有關(guān)過程的重要識(shí)別過程識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)建立業(yè)績(jī)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)建立業(yè)績(jī)測(cè)量識(shí)別責(zé)任方收集數(shù)據(jù)分析/報(bào)告真實(shí)業(yè)績(jī)比較真實(shí)業(yè)績(jī)和目標(biāo)是否需要改進(jìn)？改進(jìn)是否需要新目標(biāo)？YNYN11業(yè)績(jī)測(cè)量過程開始110識(shí)別過程識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)建立業(yè)績(jī)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)建立業(yè)績(jī)測(cè)量識(shí)別責(zé)任方戴明業(yè)績(jī)測(cè)量系統(tǒng)111戴明業(yè)績(jī)測(cè)量系統(tǒng)111經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)測(cè)量過程業(yè)績(jī)測(cè)量部門業(yè)績(jī)測(cè)量個(gè)人業(yè)績(jī)測(cè)量戴明業(yè)績(jī)測(cè)量系統(tǒng)的構(gòu)成輸入測(cè)量過程測(cè)量輸出測(cè)量結(jié)果測(cè)量影響測(cè)量滯后測(cè)量前置測(cè)量行為測(cè)量112經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)測(cè)量過程業(yè)績(jī)測(cè)量部門業(yè)績(jī)測(cè)量個(gè)人業(yè)績(jī)測(cè)量戴明業(yè)績(jī)測(cè)量業(yè)績(jī)測(cè)量的縱向整合業(yè)績(jī)測(cè)量的橫向整合113業(yè)績(jī)測(cè)量的縱向整合業(yè)績(jī)測(cè)量的橫向整合113戴明業(yè)績(jī)測(cè)量系統(tǒng)的特點(diǎn)目的：控制和改進(jìn)，而不是評(píng)價(jià)重點(diǎn)：前置測(cè)量，而不是滯后測(cè)量焦點(diǎn)：過程，而不是個(gè)人方法：領(lǐng)導(dǎo)重視、相關(guān)方參與，而不是抄襲和專家制定114戴明業(yè)績(jī)測(cè)量系統(tǒng)的特點(diǎn)目的：控制和改進(jìn)，而不是評(píng)價(jià)114選擇一種業(yè)績(jī)測(cè)量框架平衡記分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)儀表板鮑布里奇獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)115選擇一種業(yè)績(jī)測(cè)量框架平衡記分卡115如何建立戴明業(yè)績(jī)測(cè)量系統(tǒng)？成立業(yè)績(jī)測(cè)量小組統(tǒng)一對(duì)業(yè)績(jī)測(cè)量的認(rèn)識(shí)考慮應(yīng)該考慮的事項(xiàng)知道如何檢查/測(cè)試業(yè)績(jī)測(cè)量看看別人是怎么測(cè)量業(yè)績(jī)的116如何建立戴明業(yè)績(jī)測(cè)量系統(tǒng)？成立業(yè)績(jī)測(cè)量小組統(tǒng)一對(duì)業(yè)績(jī)測(cè)量的認(rèn)如何確定業(yè)績(jī)測(cè)量？決定想要的成果描述過程涉及的主要工作識(shí)別想要的關(guān)鍵結(jié)果為結(jié)果建立業(yè)績(jī)目標(biāo)決定如何測(cè)量目標(biāo)選擇合適的度量117如何確定業(yè)績(jī)測(cè)量？決定想要的成果描述過程涉及的主要工作識(shí)別想戴明業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)118戴明業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)118階段結(jié)果過程模型：過程清單、責(zé)任人清單、sipoc模型、過程文件、控制計(jì)劃業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)：業(yè)績(jī)測(cè)量指標(biāo)表、責(zé)任人清單、測(cè)量計(jì)劃、分析報(bào)告流程、改進(jìn)流程119階段結(jié)果過程模型：過程清單、責(zé)任人清單、sipoc模型、過程持續(xù)改進(jìn)和綜合管理日常管理——標(biāo)準(zhǔn)——控制改善——項(xiàng)目、計(jì)劃——改善的手段120持續(xù)改進(jìn)和綜合管理日常管理——標(biāo)準(zhǔn)——控制120穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)共同原因和特殊原因穩(wěn)定系統(tǒng)和不穩(wěn)定系統(tǒng)改進(jìn)不穩(wěn)定系統(tǒng)方法改進(jìn)穩(wěn)定系統(tǒng)方法121穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)共同原因和特殊原因121共同原因和特殊原因共同原因：系統(tǒng)的原因，總是存在特殊原因：系統(tǒng)以外，個(gè)別事件，偶爾出現(xiàn)關(guān)鍵詞：系統(tǒng)以我的經(jīng)驗(yàn)看來，大多數(shù)麻煩及提高的可能性所占比列的情況大致如下：94%屬于系統(tǒng)6%屬特殊原因——戴明122共同原因和特殊原因共同原因：系統(tǒng)的原因，總是存在以我的經(jīng)驗(yàn)看為什么要區(qū)分？過度調(diào)整——原因源自“系統(tǒng)”，卻把變異歸咎于“特殊原因”不努力試圖找出特殊原因——原因源自“特殊原因”，卻把變異歸咎于“系統(tǒng)”123為什么要區(qū)分？過度調(diào)整——原因源自“系統(tǒng)”，卻把變異歸咎于穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)只有共同原因的系統(tǒng)既有共同原因又有特殊原因的系統(tǒng)穩(wěn)定可以預(yù)測(cè)可以用統(tǒng)計(jì)控制消除共同原因是管理層的責(zé)任不穩(wěn)定不可以預(yù)測(cè)不可以用統(tǒng)計(jì)控制消除特殊原因是現(xiàn)場(chǎng)人員的責(zé)任124穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)只有共同原因的系統(tǒng)既有共同原因又有特殊原改進(jìn)不穩(wěn)定系統(tǒng)的方法及時(shí)取得數(shù)據(jù)以便很快找到特殊原因哪里出問題，就在哪里及時(shí)解決查找原因制定長(zhǎng)期的解決辦法先解決不穩(wěn)定的問題，再解決能力不足的問題125改進(jìn)不穩(wěn)定系統(tǒng)的方法及時(shí)取得數(shù)據(jù)以便很快找到特殊原因125改進(jìn)穩(wěn)定系統(tǒng)的方法分層實(shí)驗(yàn)分解過程126改進(jìn)穩(wěn)定系統(tǒng)的方法分層126修哈特與控制圖使用控制圖的流程規(guī)格界線與控制界限控制圖的兩種用途控制圖的風(fēng)險(xiǎn)127修哈特與控制圖使用控制圖的流程127使用控制圖的流程決定哪個(gè)質(zhì)量特性需要繪圖；決定要采用哪一種控制圖決定收集資料的計(jì)劃決定控制圖的尺度達(dá)到測(cè)量系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)控制

開始作圖考慮修改計(jì)劃決定是否仍繼續(xù)作圖或者修訂計(jì)劃如果運(yùn)氣好，能達(dá)到統(tǒng)計(jì)控制對(duì)過程進(jìn)行一些明確的改善有時(shí)基于經(jīng)濟(jì)的考慮，可能暫時(shí)不做任何改變此時(shí)，定植繪制控制土，隔一段時(shí)間再回，以檢查統(tǒng)計(jì)控制是否維持現(xiàn)場(chǎng)工程師與操作者的責(zé)任管理者的責(zé)任：128使用控制圖的流程決定哪個(gè)質(zhì)量特性需要繪圖；開始作圖如果運(yùn)氣好規(guī)格界線與控制界限規(guī)格界限控制界限129規(guī)格界線與控制界限規(guī)格界限129控制圖的兩種用途用于判斷：過去的生產(chǎn)過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制中。用于操作：130控制圖的兩種用途用于判斷：過去的生產(chǎn)過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制中。管理者怎樣管人？分布在穩(wěn)定狀態(tài)內(nèi)的工作人員，讓他們好好地做自己的事情。向這些工作積極的人員學(xué)習(xí)長(zhǎng)處。散布小表示變異減少。目標(biāo)幫助那些績(jī)效較差的工作人員。管理者必須想方設(shè)法z找出特殊原因變異，進(jìn)而減少整體變異。領(lǐng)導(dǎo)者不斷地完善系統(tǒng)，促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都進(jìn)步管理者的目的，在于改善人員和設(shè)備的業(yè)績(jī)，改進(jìn)質(zhì)量，增加產(chǎn)量，并為員工帶來工作上的成就感131管理者怎樣管人？分布在穩(wěn)定狀態(tài)內(nèi)的工作人員，向這些工作積極的領(lǐng)導(dǎo)者先要會(huì)當(dāng)教練訓(xùn)練前訓(xùn)練后132領(lǐng)導(dǎo)者先要會(huì)當(dāng)教練訓(xùn)練前訓(xùn)練后132領(lǐng)導(dǎo)者必須了解系統(tǒng)何時(shí)達(dá)到穩(wěn)定不穩(wěn)定穩(wěn)定133領(lǐng)導(dǎo)者必須了解系統(tǒng)何時(shí)達(dá)到穩(wěn)定不穩(wěn)定穩(wěn)定133領(lǐng)導(dǎo)者要能判斷變異的真正原因不穩(wěn)定穩(wěn)定134領(lǐng)導(dǎo)者要能判斷變異的真正原因不穩(wěn)定穩(wěn)定134挖掘問題的真相戴明的建議：首先問員工一個(gè)基本問題“有哪些障礙會(huì)造成你在工作上不便？”然后心平氣和地傾聽他的回答，最后再采取措施135挖掘問題的真相戴明的建議：首先問員工一個(gè)基本問題“有哪些障礙管理者必須驅(qū)除恐懼工作天數(shù)不合格率136管理者必須驅(qū)除恐懼工作天數(shù)不合格率136領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的反思員工的業(yè)績(jī)落在平均以下怎么辦？員工的業(yè)績(jī)?cè)谄骄陨暇鸵欢ㄖ档锚?jiǎng)勵(lì)？大多數(shù)員工會(huì)是什么樣子？137領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的反思員工的業(yè)績(jī)落在平均以下怎么辦？137如何成為戴明型企業(yè)戴明企業(yè)與非戴明企業(yè)的區(qū)別物理上變革邏輯上變革情感上變革實(shí)施步驟138如何成為戴明型企業(yè)戴明企業(yè)與非戴明企業(yè)的區(qū)別138戴明企業(yè)與非戴明企業(yè)的區(qū)別一般公司戴明企業(yè)質(zhì)量是高代價(jià)的質(zhì)量可使成本降低檢驗(yàn)是質(zhì)量的關(guān)鍵待到檢驗(yàn)已經(jīng)太遲。如果過程可以制造無缺陷產(chǎn)品，檢驗(yàn)就可以取消。管理和檢驗(yàn)專家可以保證質(zhì)量質(zhì)量是在董事會(huì)的會(huì)議上制造出來的產(chǎn)品缺陷是由工人制造出來的大部分產(chǎn)品缺陷是由系統(tǒng)制造出來的運(yùn)用工作標(biāo)準(zhǔn)、配額、目標(biāo)可以改進(jìn)質(zhì)量工作標(biāo)準(zhǔn)和配額導(dǎo)致不良產(chǎn)品增加恐懼和獎(jiǎng)賞是引發(fā)動(dòng)機(jī)的正途恐懼導(dǎo)致災(zāi)難工人可以被看成是商品，需要時(shí)多買進(jìn)，不需要時(shí)裁員應(yīng)該使工人對(duì)工作有安全感，并以工作為榮獎(jiǎng)賞表現(xiàn)最好的，懲罰最差的，就可以提升生產(chǎn)力與創(chuàng)造力表現(xiàn)好壞之差大部分是由系統(tǒng)造成的以最低價(jià)格購(gòu)入從重視質(zhì)量的供貨商處購(gòu)入用一個(gè)供貨商牽制另一個(gè)是合作而不是利用供貨商利潤(rùn)的來源是高收入，低成本利潤(rùn)是由忠實(shí)的顧客群所產(chǎn)生利潤(rùn)是企業(yè)最重要的僅從利潤(rùn)著眼來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就象只看反光鏡開車：知道走過了哪里，卻不知道將往何處。139戴明企業(yè)與非戴明企業(yè)的區(qū)別一般公司戴明企業(yè)質(zhì)量是高代價(jià)的質(zhì)量實(shí)施步驟策劃過程的識(shí)別過程的改進(jìn)與規(guī)范化業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)和控制

持續(xù)改進(jìn)

140實(shí)施步驟策劃過程的識(shí)別過程的改進(jìn)與規(guī)范化業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)和控制持續(xù)階段主要任務(wù)最終結(jié)果項(xiàng)目策劃對(duì)公司進(jìn)行全面的診斷；明確公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)層的轉(zhuǎn)型；成立改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組；制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，界定責(zé)任和制定獎(jiǎng)懲辦法。公司領(lǐng)導(dǎo)正確理解質(zhì)量、生產(chǎn)率，并支持本項(xiàng)目成立領(lǐng)導(dǎo)小組公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃責(zé)任和獎(jiǎng)懲制度過程識(shí)別過程管理培訓(xùn)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)培訓(xùn)；公司重點(diǎn)顧客分析；公司重點(diǎn)產(chǎn)品分析；確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過程；確定公司支持性過程；建立公司運(yùn)作的過程模型。針對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過程和支持性過程，確定過程責(zé)任人和過程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)。有關(guān)人員掌握了過程管理和戴明管理思想明確料重點(diǎn)顧客和重點(diǎn)產(chǎn)品公司運(yùn)作的過程模型確定過程責(zé)任人和過程關(guān)進(jìn)團(tuán)隊(duì)141階段主要任務(wù)最終結(jié)果項(xiàng)目策劃對(duì)公司進(jìn)行全面的診斷；公司領(lǐng)導(dǎo)正階段主要任務(wù)最終結(jié)果過程改進(jìn)和規(guī)范化改進(jìn)：改進(jìn)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)；過程改進(jìn)培訓(xùn)；確定改進(jìn)模型；各過程改進(jìn)項(xiàng)目的策劃；各過程改進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃的批準(zhǔn)；實(shí)施和控制各過程改進(jìn)項(xiàng)目；驗(yàn)收各過程改進(jìn)項(xiàng)目；過程改進(jìn)項(xiàng)目小組進(jìn)行整改。規(guī)范、可靠的過程有關(guān)人員掌握了過程改進(jìn)的方法

規(guī)范化：過程的規(guī)范化業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)和控制業(yè)績(jī)管理培訓(xùn)；設(shè)定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過程和支持性過程的業(yè)績(jī)目標(biāo)和測(cè)平指標(biāo)；建立業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)系統(tǒng)、過程控制和反饋系統(tǒng)；業(yè)績(jī)目標(biāo)和業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)指標(biāo)業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)有關(guān)人員掌握了業(yè)績(jī)管理過程控制系統(tǒng)有關(guān)人員掌握過程控制持續(xù)改進(jìn)實(shí)施業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)系統(tǒng)；持續(xù)改進(jìn)培訓(xùn)；整個(gè)項(xiàng)目驗(yàn)收；持續(xù)改進(jìn)。業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)系統(tǒng)報(bào)告公司運(yùn)作業(yè)績(jī)報(bào)告驗(yàn)收?qǐng)?bào)告

142階段主要任務(wù)最終結(jié)果過程改進(jìn)和規(guī)范化改進(jìn)：規(guī)范、可靠的過程規(guī)謝謝！143謝謝！143戴明管理研討會(huì)深圳市戴明管理系統(tǒng)工程有限公司戴明品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)中心144戴明管理研討會(huì)深圳市戴明管理系統(tǒng)工程有限公司1熊克儉先生簡(jiǎn)介145熊克儉先生簡(jiǎn)介2議題序號(hào)議題時(shí)間1戴明博士平生業(yè)績(jī)及其著作302戴明淵博知識(shí)系統(tǒng)簡(jiǎn)介1203戴明14要點(diǎn)、7項(xiàng)惡疾以及障礙1804建立系統(tǒng)的觀點(diǎn)：21世紀(jì)的核心領(lǐng)導(dǎo)力605如何管理和改進(jìn)系統(tǒng)？1806穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)607修哈特與控制圖608人的管理、領(lǐng)導(dǎo)和訓(xùn)練609如何成為戴明型企業(yè)30146議題序號(hào)議題時(shí)間1戴明博士平生業(yè)績(jī)及其著作302戴明淵博知識(shí)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)1、公司的方針計(jì)劃關(guān)于經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量以及質(zhì)量管理的方針決定方針的方法方針內(nèi)容的妥當(dāng)性、連續(xù)性方針的展開與貫徹情況方針與其實(shí)現(xiàn)情況的檢查長(zhǎng)期計(jì)劃于短期計(jì)劃的聯(lián)系6、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系標(biāo)準(zhǔn)的制定與修改廢除方法標(biāo)準(zhǔn)的制定與修改廢除實(shí)施情況標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用技術(shù)的積累標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用2、組織與其經(jīng)營(yíng)責(zé)任權(quán)限的明確權(quán)限下放的適當(dāng)性部門間的合作委員會(huì)的活動(dòng)情況業(yè)務(wù)干部的使用QC小組活動(dòng)的開展質(zhì)量管理診斷7、管理質(zhì)量及有關(guān)的成本、產(chǎn)量管理系統(tǒng)管理點(diǎn)、管理項(xiàng)目管理圖等統(tǒng)計(jì)方法、思考方法的應(yīng)用QC小組活動(dòng)的作用管理活動(dòng)的實(shí)際情況管理水平3、教育、普及教育計(jì)劃與實(shí)施成績(jī)對(duì)質(zhì)量意識(shí)、管理意識(shí)、質(zhì)量管理的理解度統(tǒng)計(jì)思考方法和方法的教育普及情況教育成效地掌握情況有關(guān)公司（尤其是系列公司、協(xié)作企業(yè)、委托業(yè)務(wù)單位、銷售公司）的教育QC小組活動(dòng)改善（合理化）建議的制度與實(shí)施情況8、質(zhì)量保證新產(chǎn)品、新商品的開發(fā)方法（質(zhì)量展開與分析、可靠性設(shè)計(jì)評(píng)審）安全性、產(chǎn)品責(zé)任預(yù)防工序設(shè)計(jì)、工序分析、工序管理與改進(jìn)工序能力計(jì)量、檢查設(shè)備管理、外協(xié)件管理、采購(gòu)管理、服務(wù)管理質(zhì)量保證體系與體系診斷統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用質(zhì)量的評(píng)價(jià)、審核質(zhì)量的保證狀態(tài)4、信息的收集、傳達(dá)和運(yùn)用公司外信息的收集部門間信息的傳遞傳遞信息的速度信息處理、統(tǒng)計(jì)、分析與利用9、效果效果的評(píng)價(jià)在質(zhì)量、服務(wù)、交貨期、成本、禮儀、安全、環(huán)境等方面的有形效果無形效果預(yù)測(cè)效果與實(shí)際的一致性5、分析選定重要問題分析方法的妥當(dāng)統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用與故有技術(shù)的結(jié)合質(zhì)量、工序分析分析結(jié)果的應(yīng)用改進(jìn)建議的積極性10、將來的計(jì)劃掌握現(xiàn)狀與具體性解決問題的對(duì)策今后推行質(zhì)量管理的計(jì)劃與長(zhǎng)期計(jì)劃的關(guān)系147項(xiàng)目檢查要點(diǎn)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)1、公司的方針計(jì)劃關(guān)于經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量以及問題造成我們產(chǎn)品出現(xiàn)問題的基本原因是什么？我們有必要改變現(xiàn)行的管理嗎？妨礙你工作的主要原因是什么？你工作愉快嗎？148問題造成我們產(chǎn)品出現(xiàn)問題的基本原因是什么？5戴明博士平生業(yè)績(jī)及其著作戴明小傳戴明與日本戴明與美國(guó)戴明的著作149戴明博士平生業(yè)績(jī)及其著作戴明小傳6戴明小傳時(shí)間事件1900，10，141921192519281927194019411946，219461947195019511979198019901993，12，20出生于美國(guó)愛荷華州懷俄明州大學(xué)電氣工程學(xué)士科羅拉多大學(xué)數(shù)學(xué)與數(shù)學(xué)物理碩士，西屋電氣工作耶魯大學(xué)數(shù)學(xué)與數(shù)學(xué)物理博士美國(guó)農(nóng)業(yè)部，其間，認(rèn)識(shí)統(tǒng)計(jì)學(xué)家修哈特美國(guó)人口調(diào)查局，其間，發(fā)明新的抽樣方法戴明首次在通用電子以及胡佛公司講授10天統(tǒng)計(jì)方法的課程，其后，繼續(xù)在各地講課，有多達(dá)31000人聽課。美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)會(huì)成立，為創(chuàng)始會(huì)員。自行創(chuàng)業(yè)，擔(dān)任統(tǒng)計(jì)顧問，同時(shí)，加入紐約大學(xué)企業(yè)管理研究所，講授抽樣調(diào)查和質(zhì)量控制應(yīng)盟軍最高司令部征召，加入?yún)f(xié)助籌備1951年日本全國(guó)普查工作。應(yīng)日本JUSE邀請(qǐng)，開始在日本開設(shè)8日講學(xué)，其后，10年內(nèi)，有20000名工程師接受統(tǒng)計(jì)理論的訓(xùn)練在日本設(shè)立戴明獎(jiǎng)NBC播出《日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？》電視?jié)目，美國(guó)開始重視戴明提出著名的14要點(diǎn)提出淵博知識(shí)體系辭世150戴明小傳時(shí)間事件1900，10，14出生于美國(guó)愛荷華州7戴明與日本戴明獎(jiǎng)日本質(zhì)量管理的特點(diǎn)戴明教會(huì)了日本人什么？日本推行戴明管理的結(jié)果151戴明與日本戴明獎(jiǎng)8戴明獎(jiǎng)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)1、公司的方針計(jì)劃關(guān)于經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量以及質(zhì)量管理的方針決定方針的方法方貞內(nèi)容的妥當(dāng)性、連續(xù)性方針的展開與貫徹情況方針與其實(shí)現(xiàn)情況的檢查長(zhǎng)期計(jì)劃于短期計(jì)劃的聯(lián)系6、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)體系標(biāo)準(zhǔn)的制定與修改廢除方法標(biāo)準(zhǔn)的制定與修改廢除實(shí)施情況標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用技術(shù)的積累標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用2、組織與其經(jīng)營(yíng)責(zé)任權(quán)限的明確權(quán)限下放的適當(dāng)性部門間的合作委員會(huì)的活動(dòng)情況業(yè)務(wù)干部的使用QC小組活動(dòng)的開展質(zhì)量管理診斷7、管理質(zhì)量及有關(guān)的成本、產(chǎn)量管理系統(tǒng)管理點(diǎn)、管理項(xiàng)目管理圖等統(tǒng)計(jì)方法、思考方法的應(yīng)用QC小組活動(dòng)的作用管理活動(dòng)的實(shí)際情況管理水平3、教育、普及教育計(jì)劃與實(shí)施成績(jī)對(duì)質(zhì)量意識(shí)、管理意識(shí)、質(zhì)量管理的理解度統(tǒng)計(jì)思考方法和方法的教育普及情況教育成效地掌握情況有關(guān)公司（尤其是希利公司、協(xié)作企業(yè)、委托業(yè)務(wù)黨委、銷售公司）的教育QC小組活動(dòng)改善（合理化）建議的制度與實(shí)施情況8、質(zhì)量保證新產(chǎn)品、新商品的開發(fā)方法（質(zhì)量展開與分析、可靠性設(shè)計(jì)評(píng)審）安全性、產(chǎn)品責(zé)任預(yù)防工序設(shè)計(jì)、工序分析、工序管理與改進(jìn)工序能力計(jì)量、檢查設(shè)備管理、外協(xié)件管理、采購(gòu)管理、服務(wù)管理質(zhì)量保證體系與體系診斷統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用質(zhì)量的評(píng)價(jià)、審核質(zhì)量的保證狀態(tài)4、信息的收集、傳達(dá)和運(yùn)用公司外信息的收集部門間信息的傳遞傳遞信息的速度信息處理、統(tǒng)計(jì)、分析與利用9、效果效果的評(píng)價(jià)在質(zhì)量、服務(wù)、交貨期、成本、禮儀、安全、環(huán)境等方面的有形效果無形效果預(yù)測(cè)效果與實(shí)際的一致性5、分析選定重要問題分析方法的妥當(dāng)統(tǒng)計(jì)方法的運(yùn)用與故有技術(shù)的結(jié)合質(zhì)量、工序分析分析結(jié)果的應(yīng)用改進(jìn)建議的積極性10、將來的計(jì)劃掌握現(xiàn)狀與具體性解決問題的對(duì)策今后腿經(jīng)質(zhì)量管理的計(jì)劃與長(zhǎng)期計(jì)劃的關(guān)系152戴明獎(jiǎng)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)項(xiàng)目檢查要點(diǎn)1、公司的方針計(jì)劃關(guān)于經(jīng)營(yíng)、質(zhì)日本質(zhì)量管理的特點(diǎn)全公司質(zhì)量管理重視教育統(tǒng)計(jì)方法的活用——事實(shí)的把握QC小組活動(dòng)將下道工序看成是顧客經(jīng)營(yíng)者的理解和熱情民間主導(dǎo)153日本質(zhì)量管理的特點(diǎn)全公司質(zhì)量管理10戴明教會(huì)了日本人什么？戴明連鎖反應(yīng)圖系統(tǒng)圖統(tǒng)計(jì)方法管理和學(xué)習(xí)方法：PDSA循環(huán)154戴明教會(huì)了日本人什么？戴明連鎖反應(yīng)圖11戴明連鎖反應(yīng)圖改進(jìn)質(zhì)量降低成本提高生產(chǎn)率占領(lǐng)市場(chǎng)持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供更多職位較少重做較少錯(cuò)誤較少延誤更適當(dāng)?shù)氖褂脵C(jī)器和材料等較好的質(zhì)量較低的價(jià)格采用連鎖反應(yīng)的結(jié)果：質(zhì)量第一155戴明連鎖反應(yīng)圖改進(jìn)質(zhì)量降低成本提高生產(chǎn)率占領(lǐng)市場(chǎng)持續(xù)經(jīng)營(yíng)提供系統(tǒng)圖ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者材料的驗(yàn)收和測(cè)試生產(chǎn)、裝配、檢驗(yàn)配銷消費(fèi)者消費(fèi)者研究設(shè)計(jì)與重設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高包含了整個(gè)生產(chǎn)線，從進(jìn)料到交貨以及在設(shè)計(jì)未來的產(chǎn)品與服務(wù)管理者的責(zé)任：在生產(chǎn)線的每一個(gè)階段，擔(dān)負(fù)提高的責(zé)任工程師的責(zé)任：學(xué)會(huì)各種簡(jiǎn)單有力的統(tǒng)計(jì)工具，察覺產(chǎn)生變異的特殊原因156系統(tǒng)圖ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者材料的驗(yàn)收和測(cè)試生產(chǎn)、裝配、檢統(tǒng)計(jì)的方法特性要因圖流程圖排列圖柱狀圖散布圖控制圖時(shí)間序列圖157統(tǒng)計(jì)的方法特性要因圖流程圖排列圖柱狀圖散布圖控制圖時(shí)間序列管理和學(xué)習(xí)方法：PDSA循環(huán)158管理和學(xué)習(xí)方法：PDSA循環(huán)15戴明與美國(guó)TQM美國(guó)業(yè)績(jī)卓越標(biāo)準(zhǔn)——鮑布里奇獎(jiǎng)6西格瑪戴明教給了美國(guó)人什么？采用戴明管理的美國(guó)企業(yè)159戴明與美國(guó)TQM16TQMTotal:全員Quality:產(chǎn)品/服務(wù)的卓越程度Management:策劃、改進(jìn)、控制和確保領(lǐng)導(dǎo)力顧客滿意度全員參與持續(xù)的過程改進(jìn)供應(yīng)商的伙伴關(guān)系業(yè)績(jī)的測(cè)量顧客滿意戰(zhàn)略觀念方法工具過程故有技術(shù)達(dá)至全面卓越的管理之道160TQMTotal:全員領(lǐng)導(dǎo)力顧客滿意16118質(zhì)量就是在顧客看來產(chǎn)品和服務(wù)卓越的程度“s”是測(cè)量偏離理想值或目標(biāo)的一種統(tǒng)計(jì)度量目標(biāo)缺陷:308,000/百萬機(jī)會(huì)s±2s“2s”質(zhì)量缺陷:3.4per/百萬目標(biāo)s±6s“6s”質(zhì)量162質(zhì)量就是在顧客看來產(chǎn)品和服務(wù)卓越的程度目標(biāo)缺陷:308,0戴明教給了美國(guó)人什么？淵博知識(shí)體系14要點(diǎn)7大惡疾障礙163戴明教給了美國(guó)人什么？淵博知識(shí)體系20采用了戴明管理方法的美國(guó)企業(yè)（例）

FordMotorCompanyXeroxMotorolaPontiacDivisionofGeneralMotorsAT&TBridgestone,Inc.CampbellSoupsFloridaPower&LightU.S.NavyProctorandGamble

164采用了戴明管理方法的美國(guó)企業(yè)（例）FordMotorC戴明的著作《質(zhì)量、生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)地位》《轉(zhuǎn)危為安》(OutoftheCrisis)《新經(jīng)濟(jì)觀》(TheNewEconomicsforIndustry,Government,Education)講座：“戴明4日研討會(huì)”165戴明的著作《質(zhì)量、生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)地位》22戴明淵博知識(shí)系統(tǒng)簡(jiǎn)介

何謂淵博知識(shí)體系？什么是系統(tǒng)？依賴與合作局部最佳化的誤區(qū)變異理論如何理解變異知識(shí)理論應(yīng)用心理學(xué)166戴明淵博知識(shí)系統(tǒng)簡(jiǎn)介

何謂淵博知識(shí)體系？23何謂淵博知識(shí)體系？只知道勤奮工作和全力以赴，而沒有淵博知識(shí)體系作指導(dǎo)，只會(huì)跌入失敗的深淵。知識(shí)是無可替代?！髅髡w系統(tǒng)觀變異理論知識(shí)理論的升華認(rèn)知心理學(xué)167何謂淵博知識(shí)體系？只知道勤奮工作和全力以赴，而沒有淵博知識(shí)體什么是系統(tǒng)？所謂系統(tǒng)，就是一組相互依賴的組成部分，通過共同運(yùn)作以達(dá)到該系統(tǒng)的目標(biāo)系統(tǒng)必須有目標(biāo)系統(tǒng)的每一個(gè)人都必須對(duì)該系統(tǒng)的目標(biāo)相當(dāng)清楚系統(tǒng)不會(huì)自我管理，而必須有人來管理成功的秘訣在于各部門之間彼此合作，朝向組織共同的目標(biāo)努力，組織承受不起因部門競(jìng)爭(zhēng)而帶來的破壞168什么是系統(tǒng)？所謂系統(tǒng)，就是一組相互依賴的組成部分，通過共同運(yùn)管理者在系統(tǒng)中的責(zé)任管理者必須了解系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的相關(guān)性以及系統(tǒng)內(nèi)的人員管理者的職責(zé)，在于指導(dǎo)所有部門朝向系統(tǒng)的目標(biāo)努力169管理者在系統(tǒng)中的責(zé)任管理者必須了解系統(tǒng)內(nèi)各組成部分之間的相關(guān)設(shè)定共同努力的系統(tǒng)目標(biāo)目的和手段的概念你應(yīng)該先設(shè)定目標(biāo)，然后設(shè)定組織系統(tǒng)及其工作人員目標(biāo)必須是改善每個(gè)人的生活無論任何組織，我建議的目標(biāo)是：長(zhǎng)期下來，每個(gè)人——股東、員工、供應(yīng)商、顧客、社區(qū)、環(huán)境——都要能獲利我的管理14要點(diǎn)中的第一點(diǎn)，就是要明白宣示目標(biāo)的恒久性——也就是說系統(tǒng)的目標(biāo)無論目標(biāo)源自何人，都必須在整個(gè)組織中取得共識(shí)170設(shè)定共同努力的系統(tǒng)目標(biāo)目的和手段的概念27戴明生產(chǎn)系統(tǒng)論——用戶/供應(yīng)商流程圖ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者材料的驗(yàn)收和測(cè)試生產(chǎn)、裝配、檢驗(yàn)配銷消費(fèi)者消費(fèi)者研究設(shè)計(jì)與重設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高包含了整個(gè)生產(chǎn)線，從進(jìn)料到交貨以及在設(shè)計(jì)未來的產(chǎn)品與服務(wù)管理者的責(zé)任：在生產(chǎn)線的每一個(gè)階段，擔(dān)負(fù)提高的責(zé)任工程師的責(zé)任：學(xué)會(huì)各種簡(jiǎn)單有力的統(tǒng)計(jì)工具，察覺產(chǎn)生變異的特殊原因171戴明生產(chǎn)系統(tǒng)論——用戶/供應(yīng)商流程圖ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者依賴與合作保齡球隊(duì)管弦樂隊(duì)企業(yè)低度相互依賴高度相互依賴系統(tǒng)組成間相互依賴的程度，可以根據(jù)系統(tǒng)的不同而有所差異管理人員的責(zé)任，就是將各組成的活動(dòng)協(xié)調(diào)好，使他們都為達(dá)成組織的目的作出貢獻(xiàn)。如果失敗，很可能以全系統(tǒng)的利益為代價(jià)，換來一兩個(gè)組成分子的最佳化172依賴與合作保齡球隊(duì)管弦樂隊(duì)企業(yè)低度相互依賴高度相互依賴系統(tǒng)組局部最佳化的誤區(qū)ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者材料的驗(yàn)收和測(cè)試生產(chǎn)、裝配、檢驗(yàn)配銷消費(fèi)者消費(fèi)者研究設(shè)計(jì)與重設(shè)計(jì)每個(gè)人都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)個(gè)人、單位、部門進(jìn)行評(píng)比、排名各部門竭盡所能，卻忽視對(duì)他人造成的不便出現(xiàn)問題，推卸責(zé)任以求自保將質(zhì)量責(zé)任丟給下一個(gè)部門173局部最佳化的誤區(qū)ABCD材料與設(shè)備供應(yīng)者材料的驗(yàn)收和測(cè)試生產(chǎn)如何做到協(xié)調(diào)？——顧客評(píng)價(jià)誰是顧客？要求是什么？如何衡量要求得到滿足？如何收集數(shù)據(jù)？如何反饋？174如何做到協(xié)調(diào)？——顧客評(píng)價(jià)誰是顧客？31管理人員必須掌握的變異理論的知識(shí)對(duì)穩(wěn)定系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)和理解了解什么是特殊原因與一般原因明確變異無處不在了解穩(wěn)定系統(tǒng)與不穩(wěn)定系統(tǒng)的區(qū)別了解統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中的不確定因素在試圖改進(jìn)系統(tǒng)時(shí)，容易犯的兩種錯(cuò)誤：第一種：把共同原因當(dāng)成特殊原因處理第二種：將特殊原因當(dāng)成共同原因處理能使上述兩種原因所造成的損失降低到最低的方法（控制圖）175管理人員必須掌握的變異理論的知識(shí)對(duì)穩(wěn)定系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)和理解32知識(shí)理論知識(shí)的理論有助我們了解，任何形式的管理都是預(yù)測(cè)。知識(shí)的理論告訴我們，某項(xiàng)陳述如果在傳達(dá)知識(shí)，那么在預(yù)測(cè)未來結(jié)果時(shí)，雖會(huì)有錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，但卻能跟過去的觀察完全吻合理性的預(yù)測(cè)有賴?yán)碚?，同時(shí)把實(shí)際觀察的情況與預(yù)測(cè)相比，借以對(duì)理論作有系統(tǒng)的修改與擴(kuò)充而構(gòu)建知識(shí)。176知識(shí)理論知識(shí)的理論有助我們了解，任何形式的管理都是預(yù)測(cè)。33心理學(xué)心理學(xué)有助于我們了解人，以及人與環(huán)境，顧客與供應(yīng)商，教師與學(xué)生，管理者與屬下及任何管理系統(tǒng)的互動(dòng)。人人都各不相同。身為一個(gè)管理者必須體察到這種差異，并且利用這種差異，讓每個(gè)人的能力與性格傾向發(fā)揮到極致。然而這并非等于將人員排等級(jí)。如今產(chǎn)業(yè)界，教肓界與政府的運(yùn)作方式，卻是假設(shè)每個(gè)人都相似。各人學(xué)習(xí)的方法不同，速度也不同。例如在學(xué)習(xí)技術(shù)時(shí)，有些人采用閱讀的方式，有些人采用聽講的方式，有些人采用看圖（靜止或動(dòng)態(tài)的）的方式，還有些人則采用模仿他人的方式。動(dòng)機(jī)有內(nèi)在來源與外在來源，也可能有矯枉過正的現(xiàn)象。人類與生懼來有與人交往的需要，有被愛與受尊重的需要。學(xué)習(xí)是人類生而有的自然傾向，也是創(chuàng)新的源頭。人人有享受工作樂趣的權(quán)利。良好的管理，有助于培養(yǎng)和維護(hù)這些先天的正面特質(zhì)。177心理學(xué)心理學(xué)有助于我們了解人，以及人與環(huán)境，顧客與供應(yīng)商，教內(nèi)在動(dòng)機(jī)與外在動(dòng)機(jī)外在動(dòng)機(jī)有可能間接帶來正面的結(jié)果。例如，人們因工作而有金錢收入——一種外在獎(jiǎng)勵(lì)。他準(zhǔn)時(shí)上班，穿著整潔的服裝，并且發(fā)掘出自己的某些能力，所有這一切都有助于提升自尊。雖然某些外在動(dòng)機(jī)有助于建立自尊，但是，完全順從外在動(dòng)機(jī)，會(huì)導(dǎo)致個(gè)人的毀滅。在目前的體制之下，工作樂趣以及創(chuàng)新，都比不上好的排名來的重要。外在動(dòng)機(jī)發(fā)展到極端，將會(huì)粉碎內(nèi)在動(dòng)機(jī)。將個(gè)人，小組，部門，地區(qū)排等級(jí)，并發(fā)獎(jiǎng)金給排名在前者，將會(huì)打擊所有相關(guān)人員的士氣，包括受獎(jiǎng)?wù)咴趦?nèi)。無論是小孩或大人，如果必須一直關(guān)心自己的表現(xiàn)，以爭(zhēng)取好成績(jī)和獎(jiǎng)狀，就不能享受學(xué)習(xí)的樂趣。廢除成績(jī)制度，我們教肓體制的改進(jìn)會(huì)不可限量。如果必須與他人爭(zhēng)排名，沒有人能夠享受工作樂趣。178內(nèi)在動(dòng)機(jī)與外在動(dòng)機(jī)外在動(dòng)機(jī)有可能間接帶來正面的結(jié)果。例如，人矯枉過正的獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)行的獎(jiǎng)勵(lì)制度其實(shí)是十分矯枉過正。對(duì)于原本純粹為樂趣和自我滿足的行動(dòng)或行為，發(fā)給金錢獎(jiǎng)勵(lì)或獎(jiǎng)品，可視為矯枉過正。在這種情形之下，金錢獎(jiǎng)勵(lì)毫無意義，甚至令人有受挫之感。如果獎(jiǎng)勵(lì)來自他并不尊重的人，更會(huì)使人感到羞恥。慈愛的母親，和藹的教師，耐心的教練，都會(huì)通過贊美，尊重與支持，來提升并強(qiáng)化兒童的榮譽(yù)感與自尊心。當(dāng)兒童熟練一項(xiàng)新活動(dòng)，就會(huì)覺得自己很能干，而愈來愈趨向內(nèi)在動(dòng)機(jī)，并且培養(yǎng)出自尊，自信以及能力，他們覺得所做的事情有意義，也會(huì)不斷求改善。管理者應(yīng)了解，員工尋求的是否是公司或同事的認(rèn)可？工作成果是否能夠發(fā)表？是否是彈性的工作時(shí)間？是否是有時(shí)間到大學(xué)進(jìn)修？如此這般，管理者才能夠?yàn)樗膯T工提供正面的效果，甚至能引導(dǎo)某些人以內(nèi)在動(dòng)機(jī)取代外在動(dòng)機(jī)。

179矯枉過正的獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)行的獎(jiǎng)勵(lì)制度其實(shí)是十分矯枉過正。對(duì)于原本純粹關(guān)于淵博知識(shí)體系的認(rèn)識(shí)系統(tǒng)是基礎(chǔ)：對(duì)象、手段變異是工具知識(shí)增加對(duì)系統(tǒng)認(rèn)識(shí)心理學(xué)增加對(duì)人的認(rèn)識(shí)和理解180關(guān)于淵博知識(shí)體系的認(rèn)識(shí)系統(tǒng)是基礎(chǔ)：對(duì)象、手段37討論什么是系統(tǒng)？?jī)?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和合作的關(guān)系？變異為什么重要？如何認(rèn)識(shí)、獲得和管理知識(shí)？如何將心理學(xué)運(yùn)用到管理系統(tǒng)中來？181討論什么是系統(tǒng)？38

戴明14要點(diǎn)、7項(xiàng)惡疾以及障礙戴明14要點(diǎn)7項(xiàng)致命惡疾各種障礙182

戴明14要點(diǎn)、7項(xiàng)惡疾以及障礙戴明14要點(diǎn)39要點(diǎn)1：創(chuàng)立永恒不變的目的，改善產(chǎn)品與服務(wù)今日的問題：產(chǎn)品質(zhì)量的維護(hù)、產(chǎn)量的控制、預(yù)算、雇用、利潤(rùn)、服務(wù)、關(guān)公關(guān)系、預(yù)算等。明日的問題：立志永續(xù)經(jīng)營(yíng)公司，提供具有市場(chǎng)價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，使人類過更好的生活創(chuàng)造一個(gè)永恒不變的目的，意味著：創(chuàng)新將資源投入“研究”和“教育”經(jīng)常改善產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)183要點(diǎn)1：創(chuàng)立永恒不變的目的，改善產(chǎn)品與服務(wù)今日的問題：產(chǎn)品質(zhì)討論流程圖如何使大家了解他們的職責(zé)是什么？如果管理階層公布目標(biāo)，卻未能提供實(shí)戰(zhàn)的氣氛，后果會(huì)怎樣？某些有瑕疵的管理措施（如目標(biāo)管理，考績(jī)辦法，績(jī)效獎(jiǎng)金）會(huì)不會(huì)抵消它呢？要