南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理新事業(yè)的選擇

第十四講公司戰(zhàn)略——新事業(yè)的選擇本講主要內(nèi)容一、公司戰(zhàn)略管理實(shí)踐的演進(jìn)二、佑護(hù)功能與核心區(qū)業(yè)務(wù)三、企業(yè)成長(zhǎng)的陷阱四、信號(hào)燈理論五、現(xiàn)實(shí)主義的時(shí)代一、公司戰(zhàn)略管理實(shí)踐的演進(jìn)大公司戰(zhàn)略管理的實(shí)踐不僅影響著戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，也會(huì)受到這種理論的影響。在過(guò)去的幾十年里，公司戰(zhàn)略管理的實(shí)踐在每個(gè)階段都有其突出的特征。1940~50年代，分部化1960年代，多元化1970年代，業(yè)務(wù)組合規(guī)劃1980年代，企業(yè)重組1990年代至今，核心業(yè)務(wù)與持續(xù)成長(zhǎng)分部化20世紀(jì)四、五十年代，通用汽車(chē)、杜邦和標(biāo)準(zhǔn)石油等公司為了利用來(lái)自其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和能力的獲利機(jī)會(huì)而進(jìn)入了越來(lái)越寬泛的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域，原有的職能組織已經(jīng)無(wú)法管理過(guò)于龐大和復(fù)雜的公司，被迫采取分部或事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)。通用汽車(chē)等的成功導(dǎo)致事業(yè)部日漸流行。據(jù)理查德.魯梅爾特的《戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)績(jī)效》一書(shū)估計(jì)，財(cái)富500強(qiáng)中采用事業(yè)部制的公司從1949年的25％上升到1959年51％，進(jìn)而到1969年的80％。分步化與多元化相伴隨，或由其驅(qū)動(dòng)。20世紀(jì)60年代，理論研究者和企業(yè)的經(jīng)理們普遍認(rèn)為可以以一般管理技能及與原來(lái)的基本業(yè)務(wù)相關(guān)的協(xié)同機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)開(kāi)展多元化來(lái)謀求成長(zhǎng)。對(duì)一般管理技能價(jià)值的信任，再加上對(duì)相關(guān)活動(dòng)協(xié)同效應(yīng)的追求，為進(jìn)入新業(yè)務(wù)提供了依據(jù)。哈佛商學(xué)院的首席企業(yè)政策專(zhuān)家肯尼思.安德魯斯在總結(jié)了基本前提后聲稱(chēng)，“成功的多元化——由于它總是意味著對(duì)一些重大管理難題的克服——會(huì)形成管理訣竅，并由進(jìn)一步的多元化加以充實(shí)（資本化）和擴(kuò)展”。多元化既可以作為實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)目標(biāo)的手段，也可以把風(fēng)險(xiǎn)分散于不同的產(chǎn)業(yè)部門(mén)。安索夫等戰(zhàn)略學(xué)家宣稱(chēng)協(xié)同效應(yīng)是公司戰(zhàn)略的首要基礎(chǔ)。他勸告企業(yè)要分析自身的各種能力，如制造、營(yíng)銷(xiāo)和一般管理能力等，然后找出新的、可以將這些能力加以利用的產(chǎn)品或市場(chǎng)，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。魯梅爾特關(guān)于多元化的研究表明，在1966年，財(cái)富500強(qiáng)中開(kāi)展相關(guān)多元化的企業(yè)大約有44％，而開(kāi)展不相關(guān)多元化的公司僅為12％。多元化業(yè)務(wù)組合規(guī)劃20世紀(jì)70年代早期，良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境被低增長(zhǎng)、高通脹和更激烈的競(jìng)爭(zhēng)所取代，多元化公司都遭遇到了業(yè)績(jī)方面的問(wèn)題。經(jīng)理們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到，必須在資源分配、目標(biāo)確定和并購(gòu)方面有所選擇。波士頓咨詢(xún)集團(tuán)的成長(zhǎng)－市場(chǎng)份額矩陣，以及其他咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)的各種變形工具，被用來(lái)根據(jù)其戰(zhàn)略定位和機(jī)會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)加以分類(lèi)。到1979年時(shí)，財(cái)富500強(qiáng)中有45％的公司采用了某種形式的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃技術(shù)。公司業(yè)務(wù)重組20世紀(jì)80年代，接管活動(dòng)的興起，促使人們對(duì)大型公司總部的作用，以及何為多元化公司的適當(dāng)戰(zhàn)略進(jìn)行反思。邁克爾.波特發(fā)表的研究報(bào)告表明，美國(guó)公司的并購(gòu)中有相當(dāng)一部分以失敗而告終，同時(shí)指出，許多公司的多元化戰(zhàn)略未能創(chuàng)造價(jià)值。管理者們?cè)谧稍?xún)公司的指導(dǎo)下紛紛將公司業(yè)務(wù)組合中低利潤(rùn)、低價(jià)值的業(yè)務(wù)賣(mài)掉，然后全力經(jīng)營(yíng)高利潤(rùn)、高價(jià)值的業(yè)務(wù)。康斯坦提諾斯.馬凱斯關(guān)于財(cái)富500強(qiáng)多元化狀況的研究發(fā)現(xiàn)，多元化公司的比例已經(jīng)從1974年的63％下降到1987年的41％，扭轉(zhuǎn)了此前20年的趨勢(shì)。核心業(yè)務(wù)重組意味著公司的某些業(yè)務(wù)應(yīng)予保留，某些業(yè)務(wù)應(yīng)予剝離。那么，核心業(yè)務(wù)是如何確定的呢？有人認(rèn)為應(yīng)該將多元化限定于緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)。許多研究對(duì)單一產(chǎn)品公司與開(kāi)展相關(guān)產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)多元化的公司及多角化的集團(tuán)公司進(jìn)行了比較，但關(guān)于不同的多元化戰(zhàn)略及其績(jī)效之間的關(guān)系卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一致的結(jié)論。而普拉哈拉德和貝提斯則提出了“一般管理的主導(dǎo)邏輯”論。企業(yè)所屬業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略多樣性才是更有意義的衡量多元化程度的指標(biāo)，“一般管理的主導(dǎo)邏輯是管理者概括其業(yè)務(wù)和制定關(guān)鍵的資源配置決策的方式，無(wú)論在這種決策是關(guān)于技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告還是人力資源管理的?！倍?、護(hù)佑功能與核心區(qū)業(yè)務(wù)公司決策涉及兩個(gè)基本問(wèn)題：公司通過(guò)何種方式——完全所有、少量持股、合資經(jīng)營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)——向何種行業(yè)投入資源？母公司如何影響其旗下業(yè)務(wù)并處理與它們的關(guān)系？母公司的基本作用應(yīng)當(dāng)是：以一種能夠增進(jìn)其現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合整體表現(xiàn)的方式對(duì)其施加影響，同時(shí)補(bǔ)償其自身的成本而有余。護(hù)佑優(yōu)勢(shì)（parentingadvantage）——即比其他可能的東家創(chuàng)造更多價(jià)值——也有業(yè)務(wù)組合方面的含義。價(jià)值創(chuàng)造洞見(jiàn)成功的母公司之間最根本的共同點(diǎn)是，它們的公司戰(zhàn)略建立在基于各自的價(jià)值創(chuàng)造洞見(jiàn)——如何使它們的業(yè)務(wù)組合創(chuàng)造價(jià)值的洞察力——之上。這些價(jià)值創(chuàng)造洞見(jiàn)為公司所有的護(hù)佑決策制定和業(yè)務(wù)組合決策提供了依據(jù)。是否具備明確而有力的價(jià)值創(chuàng)造洞見(jiàn)，是能夠?qū)崿F(xiàn)護(hù)佑優(yōu)勢(shì)的公司與不具備此種優(yōu)勢(shì)的公司之間的根本區(qū)別所在。價(jià)值創(chuàng)造洞洞見(jiàn)的重要要性?xún)r(jià)值創(chuàng)造洞洞見(jiàn)可以幫幫助母公司司識(shí)別能實(shí)實(shí)質(zhì)性地改改善其業(yè)務(wù)務(wù)單位的業(yè)業(yè)績(jī)的獨(dú)特特機(jī)會(huì)。母母公司必須須認(rèn)識(shí)到自自己在開(kāi)發(fā)發(fā)已確認(rèn)的的機(jī)會(huì)方面面應(yīng)該發(fā)揮揮的作用，，獲得價(jià)值值創(chuàng)造洞見(jiàn)見(jiàn)；價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造洞見(jiàn)往往往與特定定的業(yè)務(wù)類(lèi)類(lèi)型相聯(lián)系系；往往可可以濃縮為為幾個(gè)基本本的主題；；成功的母母公司對(duì)其其所有的業(yè)業(yè)務(wù)使用統(tǒng)統(tǒng)一的價(jià)值值創(chuàng)造洞見(jiàn)見(jiàn)，而不是是對(duì)不同業(yè)業(yè)務(wù)使用不不同的價(jià)值值創(chuàng)造洞見(jiàn)見(jiàn)（即使是是擁有寬泛泛業(yè)務(wù)的通通用電氣公公司，也要要求其各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)單位位力爭(zhēng)在各各自的市場(chǎng)場(chǎng)上獲得第第一或第二二，要求他他們分享最最佳實(shí)踐，，并通過(guò)群群策群力過(guò)過(guò)程來(lái)釋放放員工的能能量和創(chuàng)意意）；價(jià)值值創(chuàng)造洞見(jiàn)見(jiàn)可以是明明確宣示的的，也可以以隱含在公公司的文化化和管理方方法中。價(jià)值創(chuàng)造洞洞見(jiàn)是公司司文化、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)以及首首席執(zhí)行官官和母公司司管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的個(gè)人遠(yuǎn)遠(yuǎn)見(jiàn)共同孕孕育出來(lái)的的。獨(dú)特的護(hù)佑佑特征恰當(dāng)?shù)淖o(hù)佑佑特征對(duì)實(shí)實(shí)現(xiàn)護(hù)佑優(yōu)優(yōu)勢(shì)的重要要意義，與與價(jià)值創(chuàng)造造洞見(jiàn)不相相上下；即即便母公司司在價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造洞見(jiàn)方方面彼此雷雷同，但仍仍然可以借借助其獨(dú)特特的護(hù)佑特特征，形成成一個(gè)與眾眾不同的成成功戰(zhàn)略；；成功母公公司的若干獨(dú)特的的護(hù)佑特征征通常是相相互契合和和相互促進(jìn)進(jìn)的；獨(dú)特特的護(hù)佑特特征往往貫貫穿于公司司的所有業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)。。獨(dú)特而重要要的護(hù)佑特特征往往要要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)長(zhǎng)一段時(shí)間間才能逐漸漸確立，其其間還要進(jìn)進(jìn)行不斷調(diào)調(diào)整。建立立獨(dú)特的護(hù)護(hù)佑特征所所需要的時(shí)時(shí)間，視個(gè)個(gè)人技能、、態(tài)度以及及工作方式式而定。一一般來(lái)講，，公司戰(zhàn)略略是隨著獨(dú)獨(dú)特的護(hù)佑佑特征的逐逐漸發(fā)展、、調(diào)整和應(yīng)應(yīng)用而演進(jìn)進(jìn)的。護(hù)佑作用究其本質(zhì)，，成功的護(hù)護(hù)佑作用就就是在母公公司的運(yùn)作作方式（即即其特征））與母公司司謀求的改改進(jìn)機(jī)會(huì)之之間創(chuàng)造一一種契合或或匹配關(guān)系系。母公司價(jià)值值創(chuàng)造的四四種類(lèi)型：：業(yè)務(wù)影響：：是指母公公司對(duì)其擁?yè)碛械拿恳灰粋€(gè)業(yè)務(wù)單單位的戰(zhàn)略略和績(jī)效的的影響，通通過(guò)這種影影響而增進(jìn)進(jìn)獨(dú)立的業(yè)業(yè)務(wù)單位的的績(jī)效。聯(lián)接影響：：母公司通通過(guò)決策的的制定過(guò)程程和結(jié)構(gòu)、、政策和指指導(dǎo)、轉(zhuǎn)移移價(jià)格的機(jī)機(jī)制個(gè)人壓壓力，鼓勵(lì)勵(lì)或者管理理各業(yè)務(wù)單單位之間的的關(guān)系，以以實(shí)現(xiàn)“整整體”的價(jià)價(jià)值大于““部分之和和”。職能和服務(wù)務(wù)影響：母母公司的參參謀職能和和服務(wù)部門(mén)門(mén)通過(guò)為業(yè)業(yè)務(wù)單位提提供職能方方面的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和具有成成本有效性性的服務(wù)，，以及協(xié)助助直線(xiàn)經(jīng)理理實(shí)施其業(yè)業(yè)務(wù)或聯(lián)接接影響來(lái)創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值。。公司發(fā)展活活動(dòng)：公司司總部在對(duì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)組合中的的業(yè)務(wù)單位位施加影響響的同時(shí)，，還可以通通過(guò)收購(gòu)或或出售其業(yè)業(yè)務(wù)、創(chuàng)建建新業(yè)務(wù)、、對(duì)原有業(yè)業(yè)務(wù)單位合合并或分立立以重新定定義其業(yè)務(wù)務(wù)等發(fā)展活活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造的條件件母公司的公公司戰(zhàn)略滿(mǎn)滿(mǎn)足以下三三個(gè)條件才才能實(shí)現(xiàn)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造：：公司戰(zhàn)略必必須根據(jù)母母公司改進(jìn)進(jìn)其旗下業(yè)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)會(huì)行事并與與之相契合合；該公司必須須具有某些些護(hù)佑特征征允許其實(shí)實(shí)現(xiàn)這些機(jī)機(jī)會(huì)；該公司必須須不具有那那些與其業(yè)業(yè)務(wù)不相契契合，因而而導(dǎo)致價(jià)值值毀損的護(hù)護(hù)佑特征。。核心區(qū)業(yè)務(wù)務(wù)公司往往根根據(jù)護(hù)佑機(jī)機(jī)會(huì)的特點(diǎn)點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)部部門(mén)和技術(shù)術(shù)以及它們們認(rèn)定的關(guān)關(guān)鍵成功因因素來(lái)規(guī)定定其核心區(qū)區(qū)。企業(yè)對(duì)對(duì)核心區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)越明確，，它們就越越能夠使其其業(yè)務(wù)組合合遠(yuǎn)離那些些易造成價(jià)價(jià)值毀損的的業(yè)務(wù)，并并將重心放放到能夠創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的的業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)上來(lái)。成功的母公公司的業(yè)務(wù)務(wù)組合往往往是由與其其核心區(qū)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相匹配配的業(yè)務(wù)所所組成。核心區(qū)概念念與“核心心業(yè)務(wù)”或或“相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)”等概概念不同。。核心業(yè)務(wù)務(wù)可能只是是公司想傾傾力投入的的業(yè)務(wù)，與與公司能否否很好地對(duì)對(duì)該業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行母公司司管理無(wú)關(guān)關(guān)；只有在在母公司能能夠?yàn)槠鋭?chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的的情況下，，該業(yè)務(wù)才才屬于公司司的核心區(qū)區(qū)業(yè)務(wù)。相相關(guān)業(yè)務(wù)也也不同于核核心業(yè)務(wù)，，因?yàn)橄嚓P(guān)性概念念沒(méi)有把重重點(diǎn)放在母母公司創(chuàng)造造凈價(jià)值的的能力上：：業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)聯(lián)的成因很很多，這些些相關(guān)性維維度雖然也也能為公司司提供一些些創(chuàng)造價(jià)值值的機(jī)會(huì)，，但其本身身卻無(wú)法保保證母公司司能夠或?qū)⒁獙?shí)現(xiàn)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造，，抑或不會(huì)會(huì)因?yàn)槠渌矫娴挠坝绊懚斐沙筛蟮膬r(jià)價(jià)值毀損。。核心區(qū)業(yè)務(wù)務(wù)與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的護(hù)佑佑機(jī)會(huì)與價(jià)價(jià)值創(chuàng)造洞洞見(jiàn)高度契契合時(shí)，母母公司的影影響絕對(duì)是是正面的。。如果未來(lái)來(lái)的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略并不要要求對(duì)現(xiàn)有有的護(hù)佑特特征進(jìn)行重重大改變，，公司就更更加應(yīng)該向向核心區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)傾斜；；如果公司司戰(zhàn)略需要要建立某些些新的獨(dú)特特的護(hù)佑特特征，或改改變某些與與現(xiàn)有的核核心區(qū)業(yè)務(wù)務(wù)錯(cuò)配的護(hù)護(hù)佑特征，，那么，價(jià)價(jià)值創(chuàng)造的的可能性就就要小一些些。新戰(zhàn)略略成功與否否將依賴(lài)于于與其相應(yīng)應(yīng)的護(hù)佑特特征能否建建立起來(lái)；；這時(shí)候就就要小心前前行，直到到計(jì)劃中的的改變?nèi)缙谄趯?shí)現(xiàn)。母母公司應(yīng)該該針對(duì)其起起初的核心心區(qū)業(yè)務(wù)，，建立其適適用的價(jià)值值創(chuàng)造洞見(jiàn)見(jiàn)和護(hù)佑特特征，并能能夠?qū)诵男膮^(qū)進(jìn)行修修正和拓展展，使其適適應(yīng)新市場(chǎng)場(chǎng)、新技術(shù)術(shù)和新的關(guān)關(guān)鍵成功因因素。護(hù)佑匹配矩矩陣低核心區(qū)業(yè)務(wù)務(wù)壓艙區(qū)業(yè)務(wù)務(wù)核心區(qū)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵鍵成功邊邊緣緣業(yè)務(wù)因素與預(yù)期期護(hù)佑特征的錯(cuò)配配程度異質(zhì)性業(yè)務(wù)務(wù)價(jià)價(jià)值陷陷阱高低高高業(yè)務(wù)的護(hù)佑佑機(jī)會(huì)與母公司預(yù)期期價(jià)值創(chuàng)造造洞見(jiàn)契合合程度三、成長(zhǎng)的的陷阱只有很少的的顯著的新新事業(yè)發(fā)展展機(jī)會(huì)，其其原因在于于高成功概概率所需符符合的因素素太多：市市場(chǎng)廣大、、超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)優(yōu)勢(shì)、能夠夠勝任市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)拓和優(yōu)優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)的的管理者、、對(duì)已有事事業(yè)最小程程度的破壞壞新事業(yè)機(jī)遇遇的稀缺性性和其內(nèi)在在的風(fēng)險(xiǎn)使使得企業(yè)成成長(zhǎng)的博弈弈很困難新事業(yè)固有有風(fēng)險(xiǎn)可避免的陷陷阱新事業(yè)固有有風(fēng)險(xiǎn)一項(xiàng)新事業(yè)業(yè)的成功需需要整合入入許多因素素，而這些些因素的綜綜合效用就就使新事業(yè)業(yè)具備了固固有的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性當(dāng)摩托羅拉拉在1990年早期發(fā)動(dòng)動(dòng)財(cái)團(tuán)，創(chuàng)創(chuàng)建名為銥銥系統(tǒng)的全全球衛(wèi)星通通訊服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，在在知曉該服服務(wù)是否可可行前，它它必須發(fā)射射66顆衛(wèi)星。最最終證明，，這種服務(wù)務(wù)相對(duì)于蜂蜂窩系統(tǒng)來(lái)來(lái)說(shuō)，固定定成本太高高。飛利浦在1980年代中期開(kāi)開(kāi)發(fā)出互動(dòng)動(dòng)CD技術(shù)時(shí)。該該項(xiàng)目失敗敗的原因在在于已經(jīng)出出現(xiàn)了互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)這種更更優(yōu)越的技技術(shù)，但飛飛利浦直到到1990年代中中期才才終止止該項(xiàng)項(xiàng)目。。可避免免的失失誤目標(biāo)（（伊卡卡洛斯斯陷阱阱）能力（（驕傲傲自信信陷阱阱）機(jī)遇（（特洛洛伊的的海倫倫陷阱阱）過(guò)程（（數(shù)字字游戲戲陷阱阱）目標(biāo)（（伊卡卡洛斯斯陷阱阱）管理者者制訂訂的目目標(biāo)過(guò)過(guò)高原因：：--戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃制制定的的方式式：可可能績(jī)績(jī)效與與目標(biāo)標(biāo)績(jī)效效之間間的差差距--來(lái)自金金融界界的壓壓力：：追趕趕時(shí)尚尚能力（（驕傲傲陷阱阱）企業(yè)對(duì)對(duì)進(jìn)入入不同同的事事業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域過(guò)過(guò)于自自信，，而實(shí)實(shí)際上上并不不具備備在新新事業(yè)業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)進(jìn)進(jìn)行競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的能力力原因：：缺乏乏決定定企業(yè)業(yè)是否否具有有進(jìn)入入新事事業(yè)所所需的的合適適的能能力、、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和知知識(shí)的的框架架三個(gè)評(píng)評(píng)估適適應(yīng)性性的框框架--產(chǎn)品/市場(chǎng)矩矩陣：：如果果此兩兩個(gè)維維度中中只有有一個(gè)個(gè)改變變，那那么企企業(yè)可可以考考慮提提供足足夠的的適應(yīng)應(yīng)性--定義企企業(yè)的的核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力：：只要要新事事業(yè)包包括企企業(yè)核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力中的的一個(gè)個(gè)，就就可以以認(rèn)為為具有有適應(yīng)應(yīng)性--鄰接步步驟測(cè)測(cè)試鄰接步步態(tài)測(cè)測(cè)試核心事事業(yè)1步3步2步成功概概率逐逐漸減減小步驟：：顧客競(jìng)爭(zhēng)者者渠道地理成本結(jié)結(jié)構(gòu)核心能能力37%28%10%機(jī)遇（（特洛洛伊海海倫的的陷阱阱）管理者者會(huì)被被市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)所吸吸引，，而沒(méi)沒(méi)有看看到其其中的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性和和與公公司能能力的的適應(yīng)應(yīng)性；；管理理者不不能使使用合合適的的分析析工具具投資于于下一一個(gè)發(fā)發(fā)展趨趨勢(shì)可可能會(huì)會(huì)破壞壞價(jià)值值，除除非企企業(yè)具具有特特殊優(yōu)優(yōu)勢(shì)、、或是是該市市場(chǎng)的的早期期進(jìn)入入者而而具有有排他他性收收益、、或該該市場(chǎng)場(chǎng)一定定時(shí)期期內(nèi)總總會(huì)供供不應(yīng)應(yīng)求市場(chǎng)分分析應(yīng)應(yīng)應(yīng)用用五力力分析析，而而不僅僅執(zhí)著著于增增長(zhǎng)率率過(guò)程（（數(shù)字字游戲戲陷阱阱）管理者者堅(jiān)信信要經(jīng)經(jīng)過(guò)許許多風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)投投資嘗嘗試后后，才才能找找到合合適的的新事事業(yè)，，因此此投入入大量量資源源培育育新想想法、、投資資于多多樣化化的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)投投資項(xiàng)項(xiàng)目本書(shū)研研究中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)投資資業(yè)務(wù)務(wù)中的的巨大大部分分都不不成功功新事業(yè)業(yè)的6個(gè)準(zhǔn)則則繼續(xù)在在核心心事業(yè)業(yè)上投投資不要被被迷人人的行行業(yè)所所誘惑惑，但但是要要辨認(rèn)認(rèn)出難難得的的機(jī)會(huì)會(huì)尋找優(yōu)優(yōu)勢(shì)，，不要要玩數(shù)數(shù)字游游戲?qū)δ愕牡募寄苣鼙３殖种t虛虛的態(tài)態(tài)度將人當(dāng)當(dāng)作事事業(yè)潛潛能來(lái)來(lái)搜尋尋保持對(duì)對(duì)目標(biāo)標(biāo)抱負(fù)負(fù)的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)主主義態(tài)態(tài)度四、新新事業(yè)業(yè)的信信號(hào)燈燈我們觀(guān)觀(guān)察到到，有有許多多不同同事業(yè)業(yè)的企企業(yè)僅僅在母母公司司的技技能和和資源源與事事業(yè)的的需要要相適適應(yīng)時(shí)時(shí)，才才能成成功。。護(hù)佑佑理論論簡(jiǎn)單單的邏邏輯是是引導(dǎo)導(dǎo)管理理者在在他們們從母母公司司獲得得的技技能與與新事事業(yè)適適應(yīng)時(shí)時(shí)就進(jìn)進(jìn)入新新事業(yè)業(yè)，否否則就就避免免進(jìn)入入。我我們相相信這這一管管理不不同事事業(yè)的的邏輯輯已被被廣泛泛理解解，因因而我我們對(duì)對(duì)于負(fù)負(fù)責(zé)擴(kuò)擴(kuò)展事事業(yè)組組合的的管理理者的的高失失敗率率感到到有些些疑惑惑。我們對(duì)對(duì)新事事業(yè)的的定義義是““是一一個(gè)獨(dú)獨(dú)立的的事業(yè)業(yè)單位位，并并具有有和已已有事事業(yè)不不同的的事業(yè)業(yè)模式式”。。選擇新新事業(yè)業(yè)的工工具——信號(hào)燈燈GOGOGOGO？？？？？？？？StopStopStopStop現(xiàn)有事業(yè)利潤(rùn)池價(jià)值優(yōu)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)/發(fā)起新事業(yè)業(yè)評(píng)估估時(shí)考考慮的的因素素價(jià)值優(yōu)優(yōu)勢(shì)我們的的獨(dú)有有貢獻(xiàn)獻(xiàn)我們的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)中可可交易易部分分的更更低比比重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手更更少的的獨(dú)有有貢獻(xiàn)獻(xiàn)更少的的新事事業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)成成本利潤(rùn)池池潛力力獲取高高收益益的事事業(yè)模模式潛潛力獲取高高收益益的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)潛潛力（（考慮慮可能能的增增長(zhǎng)率率的五五力分分析））使我們們成為為市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)先先者的的機(jī)會(huì)會(huì)相對(duì)于于利潤(rùn)潤(rùn)池規(guī)規(guī)模的的嘗試試成本本事業(yè)模模式脆脆弱性性（對(duì)對(duì)關(guān)鍵鍵變量量的敏敏感性性）領(lǐng)導(dǎo)者者素質(zhì)質(zhì)事業(yè)單單位中中領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的相對(duì)對(duì)素質(zhì)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者者對(duì)新新事業(yè)業(yè)的個(gè)個(gè)人洞洞察力力的重重要性性贊助人人在母母公司司中的的地位位對(duì)現(xiàn)有有事業(yè)業(yè)的影影響積極協(xié)協(xié)同與與消極極協(xié)同同的程程度注意力力分散散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)第一種種決策策盲區(qū)區(qū)當(dāng)評(píng)估估新事事業(yè)時(shí)時(shí)，管管理者者通常常不考考慮他他們所所具有有的獨(dú)獨(dú)特價(jià)價(jià)值的的交易易性。。能夠創(chuàng)創(chuàng)造出出的額額外價(jià)價(jià)值是是進(jìn)入入新事事業(yè)的的價(jià)值值動(dòng)因因，因因此管管理者者在評(píng)評(píng)估中中應(yīng)扣扣除即即使不不進(jìn)入入新事事業(yè)也也能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為價(jià)值值的獨(dú)獨(dú)特貢貢獻(xiàn)。。由于許許多類(lèi)類(lèi)型的的價(jià)值值，如如品牌牌或?qū)?zhuān)利的的價(jià)值值能夠夠通過(guò)過(guò)許可可轉(zhuǎn)讓讓或合合資方方式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為為收益益，因因此價(jià)價(jià)值優(yōu)優(yōu)勢(shì)方方程時(shí)時(shí)常是是中立立的（（黃））或負(fù)負(fù)向的的（紅紅）。。第二種種決策策盲區(qū)區(qū)盲區(qū)：：在運(yùn)運(yùn)營(yíng)層層面和和公司司層面面，管管理者者通常常不會(huì)會(huì)對(duì)學(xué)學(xué)習(xí)新新事業(yè)業(yè)的可可能成成本進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)估。。原因：：由于于學(xué)習(xí)習(xí)成本本難以以量化化，因因此它它常被被置于于方程程之外外。作作為一一種識(shí)識(shí)別可可能的的學(xué)習(xí)習(xí)成本本的方方法，，適合合性分分析通通常關(guān)關(guān)注在在什么么方面面適合合，而而不是是什么么方面面不適適合。。應(yīng)用：：由于于學(xué)習(xí)習(xí)成本本很少少低于于利潤(rùn)潤(rùn)的10%，并且且至少少在幾幾年內(nèi)內(nèi)是利利潤(rùn)的的50%或更高高。因因此，，價(jià)值值優(yōu)勢(shì)勢(shì)方程程時(shí)常常是中中立的的（黃黃）或或負(fù)向向的（（紅））。第三種種決策策盲區(qū)區(qū)盲區(qū)：：市場(chǎng)場(chǎng)分析析應(yīng)將將注意意力集集中在在辨別別出極極端的的情況況：很很好的的情況況——即使毫毫無(wú)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者也也能賺賺得高高回報(bào)報(bào)，或或很差差的情情況——即使擁?yè)碛忻髅黠@優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者也也無(wú)法法賺取取高于于資本本成本本的收收益。。原因：：戰(zhàn)略略分析析表明明，在在大多多數(shù)市市場(chǎng)上上擁有有優(yōu)勢(shì)勢(shì)的企企業(yè)，，將會(huì)會(huì)獲得得高于于平均均水平平的收收益。。因此此，盡盡管對(duì)對(duì)增長(zhǎng)長(zhǎng)率與與可獲獲利潤(rùn)潤(rùn)的詳詳細(xì)分分析，，對(duì)于于財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)劃劃來(lái)說(shuō)說(shuō)十分分重要要，但但對(duì)于于戰(zhàn)略略決策策的做做出時(shí)時(shí)常是是不必必要的的。應(yīng)用：：由于于多數(shù)數(shù)的市市場(chǎng)不不屬于于任何何一種種極端端的情情況，，因此此這些些市場(chǎng)場(chǎng)在信信號(hào)燈燈上顯顯示為為黃色色。這這并沒(méi)沒(méi)有為為戰(zhàn)略略決策策提供供正面面或負(fù)負(fù)面的的信息息。第四種決決策盲區(qū)區(qū)盲區(qū)：管管理者沒(méi)沒(méi)有對(duì)誰(shuí)誰(shuí)將經(jīng)營(yíng)營(yíng)新事業(yè)業(yè)，特別別是新事事業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況況向誰(shuí)匯匯報(bào)的問(wèn)問(wèn)題給予予足夠重重視。原因：企企業(yè)管理理者，特特別是大大企業(yè)管管理者認(rèn)認(rèn)為，他他們的管管理資源源是相當(dāng)當(dāng)可觀(guān)的的，或者者那些優(yōu)優(yōu)秀人才才能夠從從市場(chǎng)上上獲得。。他們還還假設(shè)他他們能夠夠?qū)W會(huì)大大多數(shù)的的新事業(yè)業(yè)。應(yīng)用：當(dāng)當(dāng)通過(guò)與與現(xiàn)有的的和潛在在的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手相相比較，，對(duì)新項(xiàng)項(xiàng)目的管管理者和和發(fā)起人人的素質(zhì)質(zhì)進(jìn)行客客觀(guān)評(píng)價(jià)價(jià)時(shí)，我我們時(shí)常常會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，后者者素質(zhì)較較差（紅紅）或至至少?zèng)]有有超過(guò)前前者（黃黃）。第五種決決策盲區(qū)區(qū)盲區(qū)：當(dāng)當(dāng)將注意意力轉(zhuǎn)至至新事業(yè)業(yè)，并向向新事業(yè)業(yè)項(xiàng)目配配置最有有能力的的管理者者時(shí)，企企業(yè)管理理者往往往會(huì)低估估這對(duì)核核心事業(yè)業(yè)績(jī)效造造成的損損失。原因：一一旦管理理者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其核心心事業(yè)發(fā)發(fā)展不足足時(shí)，他他們經(jīng)常常會(huì)將過(guò)過(guò)多的注注意力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向新事事業(yè)。而而且新成成長(zhǎng)事業(yè)業(yè)常會(huì)為為公司更更優(yōu)秀的的管理者者提供更更具吸引引力的職職業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)。應(yīng)用：大大部分的的新事業(yè)業(yè)分散了了現(xiàn)有事事業(yè)的注注意力。。當(dāng)新事事業(yè)與現(xiàn)現(xiàn)有事業(yè)業(yè)為稀缺缺資源或或技能而而展開(kāi)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，，注意力力分散的的成本會(huì)會(huì)呈現(xiàn)出出顯著的的消極影影響（紅紅）。選擇的思思路紅燈表示示我們?cè)谠谶@項(xiàng)新新的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)投資項(xiàng)項(xiàng)目上具具有顯著著的劣勢(shì)勢(shì)，或這這一細(xì)分分市場(chǎng)具具有很少少的可獲獲利潤(rùn)，，或我們們的管理理者和贊贊助人不不及他們們的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者，或或會(huì)對(duì)已已有事業(yè)業(yè)產(chǎn)生很很大的消消極影響響。任何何一個(gè)因因素上的的紅燈都都說(shuō)明成成功的幾幾率是很很低的，，即使其其他的因因素上都都是綠燈燈。綠燈表示示我們?cè)谠谶@一新新投資項(xiàng)項(xiàng)目上有有顯著的的優(yōu)勢(shì)，，或這一一細(xì)分市市場(chǎng)容易易獲益，，或我們們的管理理者和贊贊助人在在這一市市場(chǎng)上明明顯優(yōu)于于競(jìng)爭(zhēng)者者，或?qū)?duì)已有事事業(yè)十分分有利。。每一個(gè)個(gè)因素上上的綠燈燈（其他他的因素素上都不不是紅燈燈）說(shuō)明明成功的的幾率令令人滿(mǎn)意意：只要要可行的的事業(yè)計(jì)計(jì)劃可以以展開(kāi)，，公司就就應(yīng)該對(duì)對(duì)它進(jìn)行行投資。。五、現(xiàn)實(shí)實(shí)主義的的時(shí)代在現(xiàn)實(shí)主主義時(shí)代代，管理理者將會(huì)會(huì)在現(xiàn)有有事業(yè)上上表現(xiàn)出出更強(qiáng)的的創(chuàng)造性性。較少少?gòu)呢S厚厚的利潤(rùn)潤(rùn)事業(yè)分分散注意意力，更更多的力力量將