基于變革環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略研概述

基于變革環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略研究——————邊緣競爭研究框架研究的背景邊緣競爭戰(zhàn)略含義幾個基本概念邊緣競爭戰(zhàn)略的特征邊緣競爭戰(zhàn)略的要素邊緣競爭戰(zhàn)略的開發(fā)邊緣競爭戰(zhàn)略的原則競爭是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)生存和發(fā)展的動力，也是企業(yè)活力的源泉。企業(yè)的競爭力如何，決定企業(yè)在競爭中的地位。以制造業(yè)為例，由于新技術(shù)的革命，尤其是信息技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)改變并將繼續(xù)改變著工業(yè)革命后所形成的生產(chǎn)方式和生活方式，分散化和個性化的需求已經(jīng)成為市場上消費者需求的主旋律；市場的國際化和全球化趨勢越來越明顯。這一切都使得企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生很大的變化。速度成為現(xiàn)今經(jīng)濟發(fā)展中的自然淘汰方式，反應快的總是占據(jù)有利地位。邁克爾·戴爾認為，商場中唯一永恒不變的就是所有事物都在不斷變革。因此，在新經(jīng)濟條件下，我們必須利用并駕馭變革，同時防止受到變革的控制，并設(shè)法成為變革的贏家。一、研究的背景誰是奪走你現(xiàn)有優(yōu)勢的殺手？美國《財富》雜志曾就這一問題對世界500 強的CEO們進行調(diào)查。選擇最多的答案是：未來1—3年新出現(xiàn)的競爭者。由于競爭越來越呈現(xiàn)高強度、高速度的動態(tài)性，美國的戰(zhàn)略管理教材，近年來開始懷疑“戰(zhàn)略規(guī)劃”（長期的）這一概念還有沒有存在的價值。現(xiàn)在的戰(zhàn)略管理，倡導的觀念是：沒有一成不變的競爭戰(zhàn)略。究竟什么樣的戰(zhàn)略才能適應高速、且不可預測的持續(xù)變化的環(huán)境呢？邊緣競爭戰(zhàn)略是必然選擇。邊緣競爭方法的前提是：企業(yè)所處的行業(yè)是高速變革的且變革是不可預測的，它基本和我們目前所處的市場環(huán)境高度吻合。二、邊緣競爭戰(zhàn)略

1、含義

邊緣競爭理論把戰(zhàn)略定義為創(chuàng)造一系列獨立的競爭優(yōu)勢的過程，將這些獨立的競爭優(yōu)勢結(jié)合起來，便形成一種半固定式的戰(zhàn)略方向，使這種戰(zhàn)略充分顯示其創(chuàng)造業(yè)績的能力，即應變能力。以微軟和網(wǎng)景在瀏覽器領(lǐng)域的競爭為例，1995年8月上市成功的網(wǎng)景，本來在互聯(lián)網(wǎng)方面遠遠領(lǐng)先微軟。但微軟驚醒后，并不局限于企業(yè)的Windows，而是全面轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。為趕上互聯(lián)網(wǎng)這趟車，微軟解散了Windows97的的開發(fā)組，將整個業(yè)務轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)上。而領(lǐng)跑者的網(wǎng)景在成功后，創(chuàng)新能力減弱了許多，而且還不得不跟著微軟的游戲規(guī)則走。在瀏覽器領(lǐng)域，后來大部分創(chuàng)意都來自微軟的IE，而不是網(wǎng)景。網(wǎng)景敗給微軟，充分說明戰(zhàn)略的應變能力是競爭致勝的關(guān)鍵。因此，衡量企業(yè)成功的標志，是生存能力、應變能力，而最終將是隨著時間推移不斷改造企業(yè)的能力。與衡量自身的競爭優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略不同，邊緣競爭是在各個方面創(chuàng)造一系列不相關(guān)的競爭優(yōu)勢，并巧妙地將各個優(yōu)勢結(jié)合起來，形成一種半固定式的戰(zhàn)略趨向。2、幾個基本概念

邊緣競爭所描述的戰(zhàn)略是企業(yè)不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式，進行變革，并與該組織結(jié)構(gòu)相適應采取半結(jié)構(gòu)式的戰(zhàn)略趨向的一種必然結(jié)果。其具體的做法是：改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，使它能夠不斷地進行變革，從而能夠源源不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，而這些競爭優(yōu)勢又形成了企業(yè)的半固定式戰(zhàn)略趨向。下面的三個概念描述了具有什么樣特征的組織結(jié)構(gòu)適用于連續(xù)不斷的變革。（1）無序邊緣平衡

無序邊緣平衡所描述的是井然有序的組織結(jié)構(gòu)與變化頻繁的組織結(jié)構(gòu)之間的一種努力折衷的結(jié)果，確切來說，處于無序邊緣平衡的狀態(tài)便意味著處于只是部分固定的組織結(jié)構(gòu)中。無序邊緣平衡的組織結(jié)構(gòu)是那種當變革發(fā)生時，能夠把有效的戰(zhàn)略及相關(guān)的結(jié)構(gòu)組織起來實現(xiàn)變革的結(jié)構(gòu)，而不是由于組織結(jié)構(gòu)過于嚴謹以至阻礙變革發(fā)生的結(jié)構(gòu)形式。一方面，太過無序的組織結(jié)構(gòu)將很難協(xié)調(diào)以完成變革，在這樣的結(jié)構(gòu)中，很難達成足夠的共識，缺乏共同行動的一致性，競爭優(yōu)勢由于企業(yè)內(nèi)部的混亂而逐步喪失，組織也將最終破裂。另一方面，組織結(jié)構(gòu)過于死板也會阻礙

企業(yè)的進步，在這樣的組織中，企業(yè)的戰(zhàn)略將變得十分脆弱，并容易引起企業(yè)的瓦解。與這兩種極端情況相比，無序邊緣平衡的組織結(jié)構(gòu)處于二者的中間地帶。無序邊緣平衡的組織結(jié)構(gòu)形式能夠捕捉到那些復雜、不可控制、不確定、但卻是自適應（或稱自我組織）的系統(tǒng)的內(nèi)在行為。

（2）時間邊緣平衡

制定變革戰(zhàn)略的同時也必須考慮不同時間區(qū)域的問題，成功的變革戰(zhàn)略應該是這樣的：吸取以往的經(jīng)驗，主要關(guān)注于當前的發(fā)展狀態(tài)，同時放眼未來。歸納起來，就是時間邊緣平衡。時間邊緣將有助于發(fā)現(xiàn)時間移動的趨向，有利于識別變革戰(zhàn)略所處的時間區(qū)域：已經(jīng)過去了還是正在發(fā)生、發(fā)展，或是將來會發(fā)生，這將有助于管理人員投入合適的精力來管理變革。

過多地關(guān)注于過去，會使得企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)頑固地停留在過時的競爭模式狀態(tài)。例如，法國航空公司就曾經(jīng)陷入過時的競爭模式，公司在革新方面落后于整個航空運輸行業(yè)，例如語音網(wǎng)絡(luò)中心以及行李的自動傳送等。另一方面，如果忘記過去，管理人員也將喪失利用過去經(jīng)驗的機會。總是從零開始并不斷地重復以往的錯誤將導致變革速度緩慢。高效率的變革要求管理人員達到在過去的時間邊緣上的平衡。

過多地關(guān)注于未來會使得公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)太過于超前，管理人員將無暇顧及當前的事物。例如，美國硅谷圖象公司。它的管理者太過于迷戀未來，日復一日地制定戰(zhàn)略計劃，并將其推行到公司的核心業(yè)務——計算機業(yè)務中。當然，如果管理人員忽視未來的發(fā)展時，就不得不對那些由其他公司領(lǐng)導的市場變革做出反應，終日忙于追趕，而最終無暇進行對變革的預期，更無力領(lǐng)導變革。

時間邊緣平衡形象來說就是關(guān)于“專注于今天。兼顧過去和未來”。

（3）時間節(jié)奏

時間節(jié)奏的概念描述的是變革是隨著時間的推移而發(fā)生發(fā)展的，而并不是受某個個別事件的觸發(fā)而產(chǎn)生的。例如，新產(chǎn)品的開發(fā)或服務的推出的周期一般為6個月，作為企業(yè)來說，由于受到供應商的行為、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等各個方面的影響，不可能在任何時候都能夠響應市場的需求而立即推出新產(chǎn)品。

3、邊緣競爭戰(zhàn)略的特征（要點）

邊緣競爭學說建立在具有中庸色彩的學院派的研究基礎(chǔ)之上，諸如復雜性自適應行為的研究（復雜性行為也是自適應的，它能夠隨著環(huán)境變革的發(fā)生而進行自身的調(diào)整。有一個非常常見的例證就是飛行中的鳥群，它們的行為是自適應的）。進化理論的研究（對管理的貢獻主要體現(xiàn)在保持合適的時間邊緣平衡，并且將管理思想的時間界限延伸到一個很寬的范圍內(nèi)，包括過去和未來，并把重點放在隨機性上，其要點是確定企業(yè)內(nèi)部的變革節(jié)拍）以及速度的由來（樹立時間邊緣的概念，推行時間節(jié)拍的方法，例如，3M公司規(guī)定，公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產(chǎn)品，90年代末，首席執(zhí)行管德西蒙將此比例提高到30%）。這些領(lǐng)域的研究等等）。邊緣競爭戰(zhàn)略的理論前提是：假定市場環(huán)境處于不斷的變化之中（那種傳統(tǒng)的假定市場環(huán)境動態(tài)平衡的前提在此不再適用）；假定公司由無數(shù)個部件（復雜性理論稱之為“主體”，管理學稱其為“業(yè)務單元”構(gòu)成）。由此我們可以歸納出邊緣競爭戰(zhàn)略的基本特征：不確定性。邊緣競爭戰(zhàn)略并不是預先制定的，其發(fā)展方向也不是預先可知的不可控性。高速變化過程中的許多不確定因素，使任何個人的能力都不可能發(fā)揮有效的控制。短期低效性。邊緣競爭總是與重復嘗試、得到不合適的結(jié)果、不斷犯錯誤相關(guān)。邊緣競爭戰(zhàn)略的短期效果，往往不被過分考慮，它很可能暫時使企業(yè)盲目進入某市場，不斷犯錯誤，然后回到原地，繼續(xù)嘗試，最后找到正確的方向。它并不是“安分守己”，而是利用變革時機，徹底改變企業(yè)戰(zhàn)略，以使企業(yè)獲得高速發(fā)展。多樣性。邊緣競爭是一系列形形色色的、不同規(guī)模、不同風險程度的變革行動，是一系列強有力的、多元的戰(zhàn)略總和。

邊緣競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略模型（（與其他戰(zhàn)戰(zhàn)略模型的的比較）五種力量核心競爭力博弈理論邊緣競爭前提穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)具有多方面競爭力的企業(yè)處于賣方市場中的企業(yè)高速變革且不可預測的行業(yè)目標防守位置連續(xù)的競爭優(yōu)勢暫時的競爭優(yōu)勢不斷獲得競爭優(yōu)勢驅(qū)動力行業(yè)結(jié)構(gòu)獨特的競爭優(yōu)勢恰當?shù)呐e措變革的力量戰(zhàn)略挑選合適的行業(yè)，選擇合適的戰(zhàn)略位置，采取合適的組織結(jié)構(gòu)。創(chuàng)立特有的理念，開發(fā)企業(yè)的競爭力以實現(xiàn)該理念制定恰當?shù)母偁幉呗院秃献鞑呗园盐諘r機?？刂乒?jié)奏，制定半固定式的戰(zhàn)略方向效果贏利長期的市場壟斷短期獲利持續(xù)的變革4、邊緣競競爭戰(zhàn)略的的基本要素素將現(xiàn)實的經(jīng)經(jīng)驗與復雜雜性理論、、速度本質(zhì)質(zhì)理論及時時間變革中中關(guān)于變革革的基本思思想，聯(lián)系系起來，得得出邊緣競競爭的戰(zhàn)略略思想，從從而可以進進一步歸納納出邊緣競競爭戰(zhàn)略的的5個基本本要素：即即興發(fā)揮、、互適應、、再造、實實踐及時間間節(jié)奏。其其組成模塊塊之間的關(guān)關(guān)系如下：：設(shè)定步驟時間步驟轉(zhuǎn)換節(jié)奏充分利用過過去的經(jīng)驗驗再造自然選擇遺傳規(guī)律在今天作好好贏得明天天的準備嘗試選擇學習即興發(fā)揮的的邊緣即興發(fā)揮實時的溝通通半固定式組組織結(jié)構(gòu)取得跨業(yè)務務單元的協(xié)協(xié)同互適應戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)術(shù)的配合獨立的角色色時間步驟建立變革的的步調(diào)時間邊緣介入未來的的業(yè)務無序邊緣當前業(yè)務領(lǐng)領(lǐng)域的競爭爭1）即興發(fā)發(fā)揮耐克公司首首席執(zhí)行管管菲爾?氖特說過：：“我并不不能肯定我我們所采用用的是一個個明智的戰(zhàn)戰(zhàn)略，通常常我們會嘗嘗試實施某某種戰(zhàn)略，，如果收不不到成效，，我們便會會返回到原原處進行戰(zhàn)戰(zhàn)略重組，，直到最終終我們真正正發(fā)現(xiàn)了什什么”。這這就是邊緣緣競爭中的的即興發(fā)揮揮。它要解解決的核心心問題是：：適應性創(chuàng)創(chuàng)新與穩(wěn)定定的日常運運作之間的的平衡。包包括兩個方方面：一方方面是組織織的有序性性，它將影影響到是否否能夠完成成預算和計計劃；兩一一方面則是是組織的靈靈活性，它它將決定企企業(yè)是否能能夠提供創(chuàng)創(chuàng)新性的產(chǎn)產(chǎn)品和服務務來滿足市市場不斷變變化的需求求。和其他他的無序邊邊緣平衡方方法一樣，，即興發(fā)揮揮也是很難難實現(xiàn)的，，我們很容容易陷入到到組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的的兩個個極端———過于無序序或過于有有序，但保保持無序邊邊緣平衡將將使企業(yè)獲獲得更廣泛泛的戰(zhàn)略選選擇，為此此我們可以以嘗試將有有限的組織織結(jié)構(gòu)與廣廣泛的溝通通相結(jié)合，，產(chǎn)生足夠夠的靈活性性，并保持持行為的適適度創(chuàng)新性性、適應性性和不確定定性。A、過少的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)：無序陷陷阱在創(chuàng)新成為為成功的關(guān)關(guān)鍵因素時時，許多管管理人員都都很明智地地把組織結(jié)結(jié)構(gòu)的復雜雜程度加以以限制，而而采用有限限的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，比如如說在公司司剛剛啟動動，或者是是公司業(yè)務務進入新市市場時。但但如果管理理者對于組組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計缺乏足足夠的度的的把握，有有可能陷入入過于無序序的陷阱，，而造成公公司正常業(yè)業(yè)務無法開開展，進而而影響公司司發(fā)展的景景況。在這這方面有很很多公司的的發(fā)展可以以給我們提提供佐證：：諸如著名名的冰激淋淋制造商——Ben&Jerry，，該公司司由AgersBenCohen&JerryGreenfield集集團公司司成立。80年代代，全美對對綠色天然然食品的需需求大大增增加，而政政府也對這這些產(chǎn)品實實施了特殊殊的補貼優(yōu)優(yōu)惠，因此此Ben&Jerry得得以憑借借價格優(yōu)勢勢取得了初初期的巨大大成功。但但由于公司司內(nèi)部缺乏乏必要的組組織結(jié)構(gòu)以以及正規(guī)的的發(fā)展規(guī)劃劃與預算控控制，公司司最后陷入入管理上的的極度混亂亂。公司甚甚至沒有明明確規(guī)定任任何的利潤潤任務和銷銷售額任務務，而且公公司的新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的的程序則更更為隨意，，它常常是是公司創(chuàng)始始人之一的的本?科恩先生在廚廚房閑蕩時突突發(fā)奇想的杰杰作。另一個個實例就是金金融服務業(yè)的的巨匠富達（（Fidelity)投投資公司。這這家公司作為為共同基金的的先鋒，長期期以來都在貫貫徹一種方針針，即大力鼓鼓勵它的每一一位基金經(jīng)理理“敢于冒險險，敢于向慣慣例挑戰(zhàn)”。。管理高層為為它的基金經(jīng)經(jīng)理培養(yǎng)了一一種“戰(zhàn)斗先先鋒”的心理理，并給予了了基金經(jīng)理們們廣泛的基金金運作的權(quán)利利，到了90年代中期，，公司的戰(zhàn)斗斗先鋒的心理理開始顯得過過于超前和盲盲目了。當時時一家重要的商業(yè)業(yè)周刊曾經(jīng)暗暗示，該公司司已經(jīng)變得極極不穩(wěn)定，已已經(jīng)亂了章法法。公司的許許多基金投資資，包括近50億美元的的麥格蘭（Magellan）基金金，在富達投投資公司這種種自由松散、、“個人表演演”的管理模模式下，已經(jīng)經(jīng)變得難以有有效運作。1996年，，公司的7位位現(xiàn)任或前任任基金經(jīng)理由由于個人帳戶戶的超額交易易成了美國證證券交易委員員會（Securities&ExchangeCommission)的調(diào)查對象象。那么，管管理者應該如如何判斷本公公司是否已經(jīng)經(jīng)陷入結(jié)構(gòu)性性過少的無序序陷阱呢？通通常情況下，，陷入無序陷陷阱有三個基基本的癥狀：：第一、公司司中滋生了打打破常規(guī)的企企業(yè)文化。此此時，公司的的氛圍已經(jīng)傾傾向于促使那那些盲目渴求求徹底自由的的員工走向極極端。而公司司打破常規(guī)的的文化也最終終由合理地打打破多余的條條條框框演變變?yōu)榇蚱扑杏写嬖诘?、不不論合理還是是不合理的任任何規(guī)章制度度。第二、松松散的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。松散的的組織結(jié)構(gòu)將將導致在許多多問題上出現(xiàn)現(xiàn)失誤，例如如，關(guān)鍵的、、具體的目標標上責任分工工不明確；存存在多個目標標時，優(yōu)先次次序含糊不清清、任務目標標的實施缺少少時間期限的的約束；管理理命令鏈的含含糊不清等等等。第三、溝溝通的隨機性性。通常，這這樣的公司中中存在和無數(shù)數(shù)的溝通渠道道，但實際上上沒有一個人人能夠確切地地知道發(fā)生了了什么事情，，人們隨意地地談論任何話話題。無序陷陷阱的模式結(jié)結(jié)構(gòu)如下：專注于創(chuàng)新和和變革無序來源警告信號加上減去提倡打破規(guī)則則的企業(yè)業(yè)文化松散的組織結(jié)結(jié)構(gòu)隨機的交流和和溝通激情革新性的產(chǎn)品品和服務創(chuàng)新性困惑較晚推出的產(chǎn)產(chǎn)品和服務未意識到的戰(zhàn)戰(zhàn)略喪失市場或技技術(shù)優(yōu)勢無序陷阱B、過多的組組織結(jié)構(gòu)：官官僚主義的陷陷阱當公司的組織織結(jié)構(gòu)變得過過于復雜時，，往往會陷入入官僚主義的的陷阱。管理理人員更多地地關(guān)注層級制制度以及其他他的運作流程程制度的建建立，，以便使產(chǎn)品品和服務的運運作流程能夠夠順利地在系系統(tǒng)中運行。。這一過程的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)包包括進度安排排、考核計劃劃和工作描述述等等，官僚僚主義陷阱中中的公司也有有可能采取穩(wěn)穩(wěn)健的商業(yè)運運作方式，它它們中的佼佼佼者以其可靠靠穩(wěn)定地向市市場推出有競競爭力產(chǎn)品的的能力而受到到業(yè)界的尊重重，有時，它它們也進行有有目的的創(chuàng)新新。但是，更更多的情況下下，此類公司司并不能夠很很好地把握新新市場、新產(chǎn)產(chǎn)品或者新的的商業(yè)模式出出現(xiàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變時機。尤尤其是在不斷斷變革的市場場和技術(shù)條件件下，過多的的組織結(jié)構(gòu)將將意味著更高高的產(chǎn)品代價價，而高昂的的代價又反過過來制約了組組織結(jié)構(gòu)的靈靈活性和進一一步的創(chuàng)新。。在這樣的公公司中，管理理層更重視運運作系統(tǒng)的高高效性和可控控性，認為它它們比運作系系統(tǒng)的靈活適適應性更為重重要。在這方方面，德國高高級汽車制造造商戴姆勒——奔馳公司是是非常典型的的例證。戴姆姆勒—奔馳內(nèi)內(nèi)部充滿了濃濃厚的官僚主主義式的、死死板的管理等等級制度和繁繁復的各類規(guī)章制度。公公司的董事會會和生產(chǎn)車間間之間存在著著六個管理層層級，任何新新車型的創(chuàng)新新都十分罕見見并且速度緩緩慢。盡管在在生產(chǎn)率方面面，戴姆勒——奔馳和日本本的競爭對手手相比已經(jīng)存存在著大約35%的差距距，但公司仍仍然堅持其生生產(chǎn)車間內(nèi)部部嚴格的管理理層級制度，，不做出任何何的改變。在在這種停滯不不前的情況下下，其競爭對對手—寶馬汽汽車公司在90年年代中期的全全球汽車總銷銷售量首次超超過了戴姆勒勒—奔馳。那那么，管理者者如何判斷本本公司已經(jīng)陷陷入了結(jié)構(gòu)太太多的官僚主主義陷阱呢？？通常有三種種情況：第一一、嚴格遵循循公司規(guī)章制制度的企業(yè)文文化。在這樣樣的公司中，，遵守規(guī)章制制度是員工自自豪感的一個個重要來源，，管理層級制制度和程序被被看作是有競競爭力和運作作有效率的象象征。公司提提倡可預見想想和可控制性性的戰(zhàn)略計劃劃，而變革則則被視為無端端的煩惱。第第二，嚴謹?shù)牡慕M織結(jié)構(gòu)。。包括精細而而嚴格的的內(nèi)內(nèi)部流程、詳詳細的職務描描述、詳盡的的組織結(jié)構(gòu)圖圖以及各種情情況下的種種種章程等等。。第三、嚴格格遵守渠道的的溝通體制。。通常，這樣樣的公司都采采用直接的、、正規(guī)渠道的的溝通方式，，因此，當正正式的溝通渠渠道不存在時時，溝通也就就不可能發(fā)生生。官僚主義義陷阱的模式式如下：專注于組織結(jié)結(jié)構(gòu)與組織程序官僚主義的來來源警告信號加上減去遵循規(guī)章制度度的企業(yè)文化化各種規(guī)章和嚴嚴謹?shù)慕M織結(jié)結(jié)構(gòu)渠道式的交流流和溝通過程控制效率喪失靈活性遲鈍的創(chuàng)新觀觀念不受歡迎的產(chǎn)產(chǎn)品確定性的戰(zhàn)略略官僚主義陷阱阱當然在具體的的實施過程中中，要保持無無序邊緣平衡衡需要付出努努力（因為它是一一種消耗型的的動態(tài)平衡，，所謂消耗型型平衡描述的的是：系統(tǒng)平平衡的動力來來源于不斷變變革的事物和和能量，從技技術(shù)的角度來來講，系統(tǒng)并并非處于絕對對的平衡，而而是處于有規(guī)規(guī)律的不穩(wěn)定定狀態(tài)。簡單單來說，需要要外界的力量量才能維持這這種類型的平平衡），并隨隨時有有可能能陷入入到有有序或或混亂亂兩個個極端端中。。組織織陷入入無序序中的的癥狀狀是：：組織織內(nèi)滋滋生了了打破破常規(guī)規(guī)的企企業(yè)文文化；；松散散的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（造成成責任任分配配不清清等）），溝溝通的的隨機機性。。相反反，過過于有有序的的組織織將使使企業(yè)業(yè)失去去快速速響應應市場場的機機會。。因此此，在在進行行組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計計時，，應該該將有有限的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)和廣廣泛的的溝通通相結(jié)結(jié)合。。在這這方面面有很很多成成功的的范例例。諸諸如：：PutnamMutualFunds，，在公公司很很少的的限制制條件件下，，基金金經(jīng)理理擁有有很大大的自自由，，可以以選擇擇投資資的結(jié)結(jié)構(gòu)、、資金金流向向等；；BritishAirway，將將員工工即興興發(fā)揮揮與培培訓結(jié)結(jié)合起起來，，形成成了公公司獨獨特的的、既既穩(wěn)定定有個個性化化的服服務戰(zhàn)戰(zhàn)略。。一一般即即興發(fā)發(fā)揮的的企業(yè)業(yè)具有有如下下的特特征：：第第一，，適應應性的的企業(yè)業(yè)文化化（鼓鼓勵變變革））第第二，，半固固定式式的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（盡管管即興興發(fā)揮揮的管管理人人員只只受很很少的的限制制，但但它們們卻嚴嚴格遵遵循企企業(yè)很很少的的幾個個組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的關(guān)關(guān)鍵點點，suchas優(yōu)優(yōu)先事事宜、、主要要成果果的責責任分分配、、目標標等等等。第第三三，實實時溝溝通。。無序邊邊緣平平衡的的即興興發(fā)揮揮核心概概念提倡適適應性性的企企業(yè)文文化半固定定式的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)實時溝溝通管理實實踐制定有有限的的嚴格格制度度，培培養(yǎng)一一種在在該限限制下下不斷斷變革革的企企業(yè)文文化保持大大多數(shù)數(shù)行為為的松松散結(jié)結(jié)構(gòu)，，但是是強調(diào)調(diào)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的關(guān)關(guān)鍵點點，以以及主主要成成果的的負責責制度度等為實時時的實實事求求是的的溝通通建立立跨部部門的的渠道道結(jié)果自組織織行為為準確的的市場場定位位以及及基于于消費費者需需求的的產(chǎn)品品創(chuàng)新新復雜而而不確確定的的戰(zhàn)略略模式式在即興興發(fā)揮揮方面面非常常成功功的例例子是是Cruising計算算機公公司。。其主主導產(chǎn)產(chǎn)品是是消費費類計計算機機，Cruising公司司管理理層所所執(zhí)行行的完完全是是一種種復雜雜的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。這種種戰(zhàn)略略在品品牌、、新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)以以及低低成本本等等等之間間，不不斷地地變換換著戰(zhàn)戰(zhàn)略重重點，，以期期成為為市場場的領(lǐng)領(lǐng)導者者。其其即興興發(fā)揮揮如下下表所所示：：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品水平市場人員負責利潤指標和產(chǎn)品的界定；新產(chǎn)品開發(fā)的進度安排由開發(fā)人員負責；每個項目的優(yōu)先次序都必須是充分溝通之后的結(jié)果業(yè)務水平總經(jīng)理負責公司的成長率指標、市場份額指標、利潤指標等等；嚴格按業(yè)績分紅；每周定期匯報的有關(guān)生產(chǎn)、供應商管理、產(chǎn)品開發(fā)以及各產(chǎn)品銷售量和銷售渠道等方面的狀況。非結(jié)構(gòu)化的其他所有事務廣泛的實時溝通每周定期進行的市場競爭狀況回顧；每周定期召開的產(chǎn)品計劃會議；每周定期召開的產(chǎn)品交叉開發(fā)項目會議；每周定期進行的業(yè)務運作回顧；咖啡間或員工自助食堂里的非正式溝通。結(jié)果自我組織產(chǎn)品小組以自己的方式構(gòu)建新產(chǎn)品模型；市場人員采用自己的方法來選取市場重點失誤零售渠道開展中的失誤等不確定的、復雜性的戰(zhàn)略開始時采用價格領(lǐng)先戰(zhàn)略，然后采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，最后是品牌戰(zhàn)略業(yè)績市場領(lǐng)導者優(yōu)異的業(yè)績；建立了領(lǐng)先的市場份額；20%的產(chǎn)品利潤增長率（超過了整個行業(yè)市場的增長率）；在市場價格不斷下降的情況下，仍然保持細分市場上的高利潤水平；Cruising公司成了人人向往的成功典范。2）互互適應應在很多多企業(yè)業(yè)中都都存在在著這這樣一一個矛矛盾：：一方方面是是如何何取得得合作作的優(yōu)優(yōu)勢，，另一一方面面是如如何保保持獨獨立業(yè)業(yè)務的的成功功（例例如在在制造造企業(yè)業(yè)中，，組建建戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟，如如何在在保持持盟員員業(yè)務務獨立立的情情況下下，加加強合合作、、共享享信息息和資資源的的問題題；在在企業(yè)業(yè)內(nèi)部部，如如何保保持各各個業(yè)業(yè)務部部門之之間的的獨立立和合合作問問題等等等））。解解決這這個問問題的的方法法是一一種無無序邊邊緣平平衡的的方法法———互適適應法法，它它是一一種位位于有有序和和無序序之間間的一一種邊邊緣狀狀態(tài)。?；ミm適應法法能夠夠使組組織系系統(tǒng)的的相關(guān)關(guān)業(yè)務務部門門之間間有效效地利利用各各自的的優(yōu)勢勢，從從而更更有效效地進進行變變革，，同時時，又又能夠夠適應應所面面臨的的特定定環(huán)境境，進進行復復雜、、動態(tài)態(tài)性的的協(xié)作作。在在企業(yè)業(yè)的具具體實實踐中中有可可能出出現(xiàn)兩兩個極極端，，一是是過多多的協(xié)協(xié)作，，從而而陷入入教條條主義義的陷陷阱，，造成成企業(yè)業(yè)中大大量的的不切切實際際的主主觀看看法；；不加加區(qū)別別的全全面協(xié)協(xié)作；；所有有業(yè)務務一視視同仁仁等，，最終終造成成大量量的辦辦公室室政治治。使使各個個業(yè)務務之間間難以以建立立核心心競爭爭力，，喪失失不同同業(yè)務務的市市場機機會。。另一一方面面是不不充分分的協(xié)協(xié)作，，從而而陷入入個人人主義義的陷陷阱，，造成成企業(yè)業(yè)內(nèi)大大量的的重復復投資資；影影響企企業(yè)系系列產(chǎn)產(chǎn)品之之間的的統(tǒng)一一性和和一致致性（（對于于用戶戶來講講，一一般都都有這這樣的的認識識，同同一家家企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品應應該具具有相相似的的特征征，如如果產(chǎn)產(chǎn)品之之間存存在不不一致致和不不協(xié)調(diào)調(diào)的特特征，，必然然導致致用戶戶在使使用過過程中中的困困惑））；使使企業(yè)業(yè)喪失失許多多能帶帶來新新的利利潤來來源源的商商機。。A、過多多的的協(xié)協(xié)作：教教條主義義的陷阱阱被過多的的協(xié)作陷陷阱所困困擾的一一個實例例是Snapple公公司。Snapple公司司是美國國的一個個主要生生產(chǎn)冰茶茶和果汁汁飲料的的公司。。作為健健康食品品商店的的供應商商，Snapple公司通通過一系系列的策策略（例例如：加加強與分分銷商的的合作，，時髦的的產(chǎn)品概概念，獨獨特的廣廣告策略略等）而而逐漸興興旺起來來，此后后，這家家成功的的公司被被美國夸夸克（Quaker)公司以以17億億美元的的價格收收購，兼兼并之后后，夸克克公司的的高層管管理者便便開始尋尋求Snapple的的原有業(yè)業(yè)務與夸夸克自由由業(yè)務之之間的協(xié)協(xié)作，試試圖把Snapple原有的的分銷渠渠道融入入到夸克克現(xiàn)有的的渠道中中，以達達到節(jié)約約資金的的目的，，同時在在相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品線之之間建立立更好的的合作等等。再作作出這一一系列的的抉擇的的過程中中，夸克克的高層層管理者者明顯地地顯露出出他們從從根本上上缺乏對對Snapple業(yè)務務與夸克克原有業(yè)業(yè)務之間間的細微微差別的的認識。。由此造造成的后后果是，，Snapple的的銷售額額急劇下下降，3年之后后直接損損失已經(jīng)經(jīng)高達上上億美元元，這樁樁兼并事事件也被被評為““90年年代最最失敗的的并購案案例”。。1997年，，夸克終終于賣出出了Snapple，，售價僅僅為3億億美元。。管理人人員如何何判斷自自己的公公司何時時會出現(xiàn)現(xiàn)過多的的協(xié)作呢呢？一般般過多協(xié)協(xié)作的公公司具有有以下特特征：第第一、不不切實際際的主觀觀看法。。往往以以來高層層領(lǐng)導進進行決策策，而這這些高層層領(lǐng)導并并不了解解各項業(yè)業(yè)務協(xié)作作所必需需具備的的客觀條條件，或或者對協(xié)協(xié)作的方方方面面面了解得得不夠全全面；第第二、不不加區(qū)別別的全面面協(xié)作。。此時，，公司的的管理層層往往會會盡一切切可能進進行協(xié)作作，而不不是集中中力量關(guān)關(guān)注那些些最佳的的有效合合作。第第三、對對所有業(yè)業(yè)務一視視同仁。。管理人人員沒有有認識到到各項業(yè)業(yè)務之間間在利潤潤潛力或或是增長長潛力等等方面的的不同，，使各項項業(yè)務喪喪失比較較優(yōu)勢，，從而喪喪失獲利利的機會會。無條件地重重視統(tǒng)一和協(xié)作作教條主義的的來源警告信號加上減去不切實際的的主觀看法法不加區(qū)別的的全面協(xié)作作所有業(yè)務一一視同仁統(tǒng)一、協(xié)作作面對變革的的遲鈍反應應戰(zhàn)略模糊模糊不清的的競爭力定定位教條主義的的陷阱B、不充分分協(xié)作：個個人主義的的陷阱過分協(xié)作是是一種廣為為人知的管管理陷阱，，但實際上上協(xié)作不夠夠充分的情情況在現(xiàn)實實中更為常常見。在那那些部門各各自具有個個性的公司司中，各個個業(yè)務部門門都有鮮明明的市場定定位。對這這樣的公司司而言，不不論是從時時間或是從從費用的角角度上講，，資源共享享的壓力都都不明顯，，因此管理理人員常常常過分地夸夸大協(xié)作的的困難，夸夸大靈活自自由的必要要性，夸大大協(xié)作可能能造成的辦辦公室政治治的影響等等。最終所所帶來的必必然是公司司內(nèi)大量的的重復投資資，及其公公司產(chǎn)品過過公司形象象的不一致致等。不充充分協(xié)作的的一般特征征有：第一一、沒有專專門的人負負責協(xié)調(diào)工工作。此類類公司的管管理人員很很少意識到到，協(xié)作也也是需要進進行管理的的；第二、、協(xié)作發(fā)生生的領(lǐng)域是是很隨意的的。陷入?yún)f(xié)協(xié)作不充分分的公司往往往不存在在協(xié)作的重重點領(lǐng)域，，公司也沒沒有特別地地強調(diào)并促促進協(xié)作；；第三、每每個部門都都認為自己己是公司的的明星部門門，傾向于于個人的成成就，而不不是整個公公司的業(yè)績績。其結(jié)構(gòu)構(gòu)模式如下下：根據(jù)特定的市場要求個人主義的來來源警告信號加上減去沒有任何人負負責混亂的協(xié)作每個業(yè)務部門門都認為自己己是最重要的的與市場需求的的良好吻合強烈的取勝動動機資源重復喪失商機不協(xié)調(diào)統(tǒng)一的的戰(zhàn)略個人主義的陷陷阱無序邊緣平衡衡的互適應盡管有些公司司的管理人員員陷入了過多多協(xié)作的陷阱阱，有些公司司的管理人員員則陷入了混混亂而過少的的協(xié)作陷阱，，但享有國際際聲譽并作為為美國文化象象征的迪斯尼尼公司，在許許多不同的領(lǐng)領(lǐng)域都獲得了了成功，從零零售商場到有有線電視，再再到游艇客運運等等，幾乎乎所有的財務務分析都表明明，迪斯尼公公司擁有世界界地一流的驕驕人業(yè)績。在在過去的十年年里，該公司司的營業(yè)收入入以每年20%的速度增增長。取得如如此成功的一一個重要原因因，便是公司司內(nèi)部跨業(yè)務務的有效協(xié)作作。迪斯尼公公司的管理者者充分利用協(xié)協(xié)作的優(yōu)勢，，但既不是在在所有方面進進行嚴格而死死板的協(xié)作，，也不是毫無無章法的隨意意合作。迪斯斯尼公司各個個業(yè)務部門的的市場戰(zhàn)略各各具風格，但但都充分利用用了迪斯尼公公司的強大力力量。無序邊邊緣平衡的互互適應模式如如下：無序邊緣平衡衡的互適應核心概念戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)之之間的聯(lián)系資源集中化的的協(xié)作不同的業(yè)務部部門各自具有有不同的特征征管理實踐當短期和長期期戰(zhàn)略相一致致時，作出跨跨業(yè)務協(xié)作的的決策把協(xié)作目標鎖鎖定在高回報報的特定業(yè)務務根據(jù)各個業(yè)務務部門的實際際情況來安排排各自的角色色結(jié)果成本降降低業(yè)務周周轉(zhuǎn)速速度提提高有特色色的部部門戰(zhàn)戰(zhàn)略在潛在在的市市場上上占有有優(yōu)勢勢3）再再造邊邊緣要有效效地利利用過過去并并同時時有所所創(chuàng)新新，其其解決決的方方案便便是時時間方方法論論中的的一項項邊緣緣學科科———再造造工程程，（（例如如制造造業(yè)中中的BPR）它它涉及及到一一整套套以現(xiàn)現(xiàn)有基基礎(chǔ)為為背景景的變變革戰(zhàn)戰(zhàn)略，，其目目的是是促進進企業(yè)業(yè)業(yè)務務更快快速地地發(fā)展展，更更有效效地開開發(fā)新新業(yè)務務，從從而取取得競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。再造造工程程的基基本特特征是是：：明智智地選選擇了了過去去的基基礎(chǔ)與與經(jīng)驗驗中的的精華華（選選擇）），并并加入入新鮮鮮的內(nèi)內(nèi)容（（變異異），，最后后，將將新舊舊兩種種成分分充分分融合合，形形成一一種非非全新新的業(yè)業(yè)務模模式。。同樣樣的在在具體體的實實踐過過程中中，會會陷入入兩個個極端端，一一是經(jīng)經(jīng)驗主主義：：關(guān)聯(lián)聯(lián)過多多的陷陷阱；；另一一個是是忽視視過去去的經(jīng)經(jīng)驗：：割裂裂主義義的陷陷阱。。A、經(jīng)經(jīng)驗主主義：：關(guān)聯(lián)聯(lián)過多多的陷陷阱許多管管理者者都能能夠明明智地地利用用過去去的經(jīng)經(jīng)驗，，但卻卻完全全忽略略了今今天的的市場場競爭爭所要要求的的適當當?shù)膭?chuàng)創(chuàng)新和和發(fā)展展，從從而陷陷入關(guān)關(guān)聯(lián)過過多的的陷阱阱。這這里以以豐田田公司司為例例。豐豐田公公司曾曾多年年領(lǐng)導導日本本的汽汽車市市場，，然而而在1996年年，公公司的的市場場份額額卻降降到了了40%以以下。。原因因之一一就是是豐田田公司司的管管理高高層過過分偏偏重于于小轎轎車的的生產(chǎn)產(chǎn)。但但是，，在日日本，，中產(chǎn)產(chǎn)階層層家庭庭的興興趣已已經(jīng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向了了小型型貨車車、旅旅行以以及運運動車車型。。管理理者如如何判判斷公公司是是否過過分依依賴過過去的的經(jīng)驗驗呢？？通常常有三三種情情況：：第一一、過過少的的創(chuàng)新新。管管理人人員長長期依依賴于于不變變的下下屬、、戰(zhàn)略略、市市場，，采用用一成成不變變的內(nèi)內(nèi)部流流程以以及技技術(shù)等等；第第二、、簡單單重復復的外外延式式擴張張方式式。管管理人人員常常常通通過向向原有有業(yè)務務簡單單地嵌嵌入附附加特特性或或容量量的方方式來來開創(chuàng)創(chuàng)新的的業(yè)務務、產(chǎn)產(chǎn)品或或服務務；第第三、、資源源配置置過于于緊密密。管管理人人員會會在公公司的的不同同業(yè)務務模式式之間間制定定緊張張而毫毫無冗冗余的的資源源共享享制度度。諸諸如：：銷售售方式式和制制造過過程關(guān)關(guān)聯(lián)過過多、、合作作開發(fā)發(fā)同一一產(chǎn)品品的不不同技技術(shù)部部門之之間關(guān)關(guān)聯(lián)過過多。。其結(jié)結(jié)構(gòu)模模式如如下：：死板的遵遵從過去的經(jīng)驗驗以及以以前曾獲得得的成功功造成關(guān)聯(lián)聯(lián)過多的的因素警告信號號加上減去創(chuàng)新不足足簡單重復復的外延延式擴張張緊張而不不留余地地的資源源配置高度統(tǒng)一一的業(yè)務務模式慢節(jié)奏的的發(fā)展步步伐滿意度機機差的員員工靜態(tài)的戰(zhàn)戰(zhàn)略沒有有希希望望的的未未來來關(guān)聯(lián)聯(lián)過過多多的的陷陷阱阱B、、忽忽視視過過去去的的經(jīng)經(jīng)驗驗：：割割裂裂主主義義的的陷陷阱阱正如如有有些些管管理理者者過過分分地地依依賴賴過過去去的的經(jīng)經(jīng)驗驗一一樣樣，，另另外外一一些些管管理理者者則則可可能能走走向向另另一一個個極極端端，，他他們們認認為為，，大大刀刀闊闊斧斧地地進進行行變變革革以以及及重重新新創(chuàng)創(chuàng)建建新新的的業(yè)業(yè)務務模模式式才才是是公公司司唯唯一一的的選選擇擇和和出出路路。。其其主主要要特特征征為為：：第第一一、、過過多多的的創(chuàng)創(chuàng)新新。?？偪偸鞘且砸钥湛瞻装椎牡慕?jīng)經(jīng)驗驗或或全全新新的的方方法法投投入入到到新新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和新新業(yè)業(yè)務務中中；；第第二二、、缺缺少少對對原原有有業(yè)業(yè)務務具具有有豐豐富富經(jīng)經(jīng)驗驗的的關(guān)關(guān)鍵鍵人人物物。。管管理理者者們們經(jīng)經(jīng)常常啟啟用用那那些些能能夠夠熟熟練練掌掌握握新新業(yè)業(yè)務務，，但但卻卻不不具具備備原原有有業(yè)業(yè)務務背背景景的的人人員員；；第第三三、、新新業(yè)業(yè)務務與與原原有有業(yè)業(yè)務務之之間間明明顯顯地地被被割割裂裂。。經(jīng)經(jīng)驗驗豐豐富富的的老老員員工工往往往往沒沒有有強強烈烈的的動動機機去去聯(lián)聯(lián)系系新新業(yè)業(yè)務務，，而而新新員員工工則則很很少少對對原原有有業(yè)業(yè)務務感感興興趣趣。。其其結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)模模式式如如下下：：過分分偏偏重重新新業(yè)業(yè)務務或新新機機會會造成成割割裂裂的的因因素素警告信號加上減去過多的創(chuàng)新新缺乏具有豐豐富經(jīng)驗的的人員新舊業(yè)務之之間嚴重割割裂沒有既定模模式的限制制保留既有業(yè)業(yè)務可避免的失失誤資源重復配配置節(jié)奏緩慢、、成本高錯失發(fā)展良良機割裂主義的的陷阱時間邊緣的的再造工程程核心概念戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)術(shù)之間的聯(lián)聯(lián)系資源集中化化的協(xié)作不同的業(yè)務務部門各自自具有不同同的特征管理實踐當短期和長長期戰(zhàn)略相相一致時，，作出跨業(yè)業(yè)務協(xié)作的的決策把協(xié)作目標標鎖定在高高回報的特特定業(yè)務根據(jù)各個業(yè)業(yè)務部門的的實際情況況來安排各各自的角色色結(jié)果成本降低業(yè)務周轉(zhuǎn)速速度提高有特色的部部門戰(zhàn)略在潛在的市市場上占有有優(yōu)勢4）實踐———時間邊邊緣平衡在市場的運運作過程中中，制定可可行的企業(yè)業(yè)未來發(fā)展展戰(zhàn)略是非非常重要的的，但是在在戰(zhàn)略制定定過程中常常常會面對對各種各樣樣的問題，，首先，未未來所固有有的不確定定性將導致致計劃的低低效率，人人們很難確確切地知道道將來會發(fā)發(fā)生什么，，更難以估估計何時發(fā)發(fā)生。因此此，戰(zhàn)略的的靈活性便便顯得十分分重要，其其次，激烈烈的競爭以以及快速的的變革也使使得反應式式的戰(zhàn)略計計劃不可避避免的具有有低效的特特征?！胺捶磻北旧砩硪馕吨纷汾s競爭對對手，意味味著在競爭爭對手所確確定的模式式下不平等等的競爭。。因此，管管理中將面面對的困境境則是：如何制制定一一個明明確的的未來來戰(zhàn)略略，同同時該該戰(zhàn)略略又應應具有有充分分的靈靈活性性。解決決的關(guān)關(guān)鍵在在于時時間進進程理理論中中的另另一種種平衡衡方法法———實踐踐。如如果管管理人人員過過分地地關(guān)注注于當當前的的戰(zhàn)術(shù)術(shù)，那那么他他們在在面對對其他他競爭爭對手手采取取的競競爭舉舉措時時就將將顯得得毫無無準備備。相相反，，如果果管理理人員員把經(jīng)經(jīng)歷過過多地地放在在未來來的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略上上，則則容易易陷入入某種種局限限、死死板的的未來來戰(zhàn)略略觀念念之中中，從從而喪喪失掉掉未來來戰(zhàn)略略所需需具備備的靈靈活性性。實實踐的的戰(zhàn)略略既不不是死死板的的計劃劃，也也不是是消極極的反反應，，它通過嘗試多多種小規(guī)模、、快速靈活、、低成本的戰(zhàn)戰(zhàn)略，來獲取取一個綜合、、動態(tài)的未來來發(fā)展戰(zhàn)略。。實踐戰(zhàn)略試試圖更準確地地預測未來的的發(fā)展，以便便靈活地適應應即將到來發(fā)發(fā)展狀況。在制定企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的具具體過程中，，要防止兩個個極端陷阱。。A、過多的規(guī)規(guī)劃：不切實實際的陷阱許多管理者認認為，制定未未來發(fā)展戰(zhàn)略略一種明智的的方法，但是是，在現(xiàn)實的的情況下，快快速發(fā)展的高高新技術(shù)、不不斷變化的、、個性化的消消費需求，以以及競爭對手手的各種競爭爭策略——所所有這些因素素都使得任何何具體的、實實質(zhì)性的規(guī)劃劃活動變成了了一件白費時時間的事情，，甚至于使企企業(yè)的戰(zhàn)略陷陷入不切實際際的戰(zhàn)略陷阱阱，其特征為為：第一、單單一的市場戰(zhàn)戰(zhàn)略觀念。盡盡管企業(yè)所處處的市場往往往具有高度的的不確定性與與快速變革的的特征，企業(yè)業(yè)的管理層仍仍然傾向于固固守單一的戰(zhàn)戰(zhàn)略觀；第二二、資源配置置過于嚴密的的戰(zhàn)計劃。管管理人員往往往進一步制定定出嚴密的配配置了各類資資源的戰(zhàn)略計計劃，他們制制定了囊括許許多方面的規(guī)規(guī)范而嚴密的的戰(zhàn)略定位，，如成本定位位、產(chǎn)品或服服務定位等，，并且為其制制定了詳細的的計劃進度；；第三、缺乏乏長期規(guī)范的的對未來發(fā)展展趨勢的研究究和分析。盡盡管管理人員員也花費了大大量的時間來來研究行業(yè)的的發(fā)展趨勢，，并歸納出未未來發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略觀，并為為此制定了詳詳細的戰(zhàn)略實實施計劃，但但在計劃的定定期考評方面面投入的時間間和精力卻遠遠遠不夠，完完全不能保證證計劃與現(xiàn)實實之間的一致致性。其結(jié)構(gòu)構(gòu)模式如下：：過分重視未來來戰(zhàn)略的創(chuàng)新造成割裂的因因素警告信號加上減去單一的市場觀觀資源配置過于于嚴密的戰(zhàn)略略計劃不連續(xù)的未來來發(fā)展研究戰(zhàn)略計劃的象象征性意義管理復雜的資資源分配計劃的不準確確孤注一擲的未未來發(fā)展戰(zhàn)略略戰(zhàn)略性偏差不切實際的陷陷阱B、過于被動動的戰(zhàn)略：缺缺乏遠見的陷陷阱有些管理人員員對未來進行行了過多的、、缺乏現(xiàn)實意意義的規(guī)劃，，而另一類型型的管理人員員則與之相反反，根本就缺缺乏對未來的的研究和規(guī)劃劃。對于外界界發(fā)生的新變變化，只是做做出簡單的反反應，他們既既不重視對未未來發(fā)展的預預測，也從不不渴望獲得領(lǐng)領(lǐng)導市場變革革的競爭優(yōu)勢勢，從而陷入入缺乏遠見的的戰(zhàn)略陷阱。。因為面對競競爭激烈的市市場時，企業(yè)業(yè)不得不盡可可能地限制耗耗費在未來戰(zhàn)戰(zhàn)略上的時間間和資源，而而把主要的精精力投入到現(xiàn)現(xiàn)實的競爭與與生存中來。。小規(guī)模的企企業(yè)以及涉及及重組的公司司容易陷入這這樣的戰(zhàn)略陷陷阱（組織結(jié)結(jié)構(gòu)的重大改改變使得公司司不再有足夠夠的精力來考考慮戰(zhàn)略問題題，其精力只只能用來處理理內(nèi)部運作的的效率問題，，而無暇顧及及外界的發(fā)展展機會），其其典型特征有有：第一、管管理層缺乏對對未來發(fā)展的的戰(zhàn)略觀。公公司管理人員員是十分了解解當前業(yè)務的的運作情況，，他們對公司司的市場份額額、競爭位置置、核心競爭爭力，甚至競競爭對手的情情況都有一定定的了解，但但沒有一個明明確定位的全全公司統(tǒng)一的的未來發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略觀，從根根本上缺乏對對未來發(fā)展趨趨勢的認識；；第二、反應應式的市場行行動。身陷缺缺乏遠見戰(zhàn)略略陷阱的公司司往往采取反反應式的競爭爭措施，他們們既不重視戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃也不不積極開展探探索未來發(fā)展展的措施，例例如試驗性的的新產(chǎn)品，所所做的主要是是消極反應；；第三、對未未來的發(fā)展趨趨勢缺乏研究究和關(guān)注。其其結(jié)構(gòu)模式如如下：僅僅關(guān)注當當前的業(yè)務運作作造成缺乏遠遠見的因素素警告信號加上減去缺乏未來發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略觀觀消極地對外外界的變化化做出反應應缺乏對未來來發(fā)展趨勢勢的研究和和關(guān)注對當前市場場競爭狀況況的全面分分析滯后于市場場的產(chǎn)品或或服務消極反應式式的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略時機的錯失失缺乏遠見的的陷阱時間邊緣上上的實踐如何在不確確定的變革革環(huán)境下規(guī)規(guī)劃出一個個具體而明明確的未來來發(fā)展戰(zhàn)略略，而同時時能夠保持持該戰(zhàn)略在在實際情況況下的靈活活反應，其其成功的做做法就是：：通過實踐踐不斷探索索反應市場場變革與進進行未來規(guī)規(guī)劃之間的的平衡邊緣緣。其根本本特征是：：第一、企企業(yè)的管理理人員對于于未來的發(fā)發(fā)展有著簡簡潔而清晰晰的概念。。并不強求求準確的預預測行業(yè)的的未來發(fā)展展狀況，而而是力圖對對企業(yè)理念念進行準確確定位，此此外，隨著著時間的推推移，企業(yè)業(yè)的管理人人員不斷地地調(diào)整實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)整體體戰(zhàn)略的各各種戰(zhàn)術(shù)；；第二、豐豐富多彩的的低成本探探索。例如如美國太陽陽微系統(tǒng)公公司所開展展的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟、試驗驗性的新產(chǎn)產(chǎn)品以及一一系列涉及及到市場發(fā)發(fā)展的新舉舉措等。公公司的管理理人員既不不制定出廣廣泛的戰(zhàn)略略計劃，也也不是毫無無規(guī)律地對對市場作出出反應，而而是通過探探索實踐不不斷地改造造發(fā)展戰(zhàn)略略方向，并并較好地適適應實際狀狀況；第三三、有重點點的研究和和關(guān)注未來來的發(fā)展。。既堅持前前瞻性的戰(zhàn)戰(zhàn)略研究，，也并不過過多地把精精力放在對對未來戰(zhàn)略略的研究上上。其結(jié)構(gòu)構(gòu)模式如下下：時間邊緣的的實踐核心概念公司本身的的戰(zhàn)略觀豐富多樣的的低成本探探索實踐對未來發(fā)展展持續(xù)而有有重點的研研究和關(guān)注注管理實踐規(guī)劃企業(yè)的的戰(zhàn)略觀，，而不是行行業(yè)的戰(zhàn)略略觀展開豐富富多樣的的低成本本探索在適當?shù)牡沫h(huán)節(jié)上上，評估估探索實實踐的成成效，并并以此為為基礎(chǔ)改改造公司司的戰(zhàn)略略發(fā)展方方向經(jīng)常評估估并回顧顧戰(zhàn)略結(jié)果洞悉對未未來發(fā)展展的各種種可能性性前瞻性的的戰(zhàn)略行行動靈活的戰(zhàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定的市市場地位位和競爭爭優(yōu)勢5）時間間節(jié)奏馬來西亞亞商人羅羅伯特?庫克（個個人凈資資產(chǎn)17億美元元）說過過：成功功的要領(lǐng)領(lǐng)就在于于節(jié)奏的的掌握。。時間節(jié)奏奏是一項項有效的的戰(zhàn)略，，它能夠夠幫助管管理者們們擺脫日日常運作作的束縛縛，有規(guī)規(guī)律地、、全面地地看待公公司的狀狀況，進進行必要要的戰(zhàn)略略調(diào)整，，然后再再回到日日常運作作中去。。與簡單單的對市市場變革革做出反反應的戰(zhàn)戰(zhàn)略模式式相比，，時間節(jié)節(jié)奏的戰(zhàn)戰(zhàn)略模式式能夠更更好地激激發(fā)管理理人員的的各種潛潛能，例例如，盡盡快地反反應市場場變革、、更好地地預測未未來，甚甚至更有有效地領(lǐng)領(lǐng)導行業(yè)業(yè)變革節(jié)節(jié)奏等等等。從本本質(zhì)上講講，時間間節(jié)奏的的變革戰(zhàn)戰(zhàn)略模式式有效地地克制了了大多數(shù)數(shù)管理人人員都很很容易出出現(xiàn)的等等待過長長、行動動過慢或或是缺乏乏積極性性等的消消極傾向向。時間間節(jié)奏涉涉及到兩兩個概念念：轉(zhuǎn)換換與過渡渡。1、轉(zhuǎn)換換：時間間節(jié)奏提提倡通過過如舞步步般自然然平衡的的過渡來來實現(xiàn)各各種流程程之間的的轉(zhuǎn)換。。例如，，從研發(fā)發(fā)到生產(chǎn)產(chǎn)的轉(zhuǎn)換換，從一一個產(chǎn)品品到下一一個產(chǎn)品品的更新新?lián)Q代，，從一個個市場到到另一個個市場的的變革，，從某個個業(yè)務領(lǐng)領(lǐng)域到下下一個業(yè)業(yè)務領(lǐng)域域的跨越越等。2、節(jié)拍拍：時間間節(jié)奏的的核心在在于構(gòu)建建可操作作的變革革節(jié)拍，，同時還還要考慮慮與市場場的同步步性，以以及及時時遏止競競爭對手手等方面面的問題題。同時時還要注注意保持持適當?shù)牡墓?jié)拍頻頻率。如如果頻率率過快，，管理人人員就很很難把握握住變革革的節(jié)拍拍，例如如產(chǎn)品頻頻繁更新新?lián)Q代，，其速度度完全超超出了消消費者的的可接受受范圍。。相反，，如果變變革節(jié)拍拍的頻率率過慢，，公司將將落入市市場后進進者的行行列。三、、邊邊緣緣競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的開開發(fā)發(fā)開發(fā)發(fā)邊邊緣緣競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的關(guān)關(guān)鍵鍵是是培培育育與與發(fā)發(fā)展展的的思思維維方方法法，，邊邊緣緣競競爭爭與與變變革革密密切切相相關(guān)關(guān)。。因因邊邊緣緣競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的開開發(fā)發(fā)過過程程更更像像是是培培育育生生命命物物種種的的過過程程，，而而不不是是組組裝裝機機器器。。（（即即并并非非一一次次性性地地完完成成邊邊緣緣競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的所所有有方方面面，，相相反反，，它它首首先先嘗嘗試試邊邊緣緣競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中的的某某些些部部分分，，然然后后再再嘗嘗試試其其他他部部分分））。。實實施施邊邊緣緣競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的一一般般步步驟驟為為：：（一））從當當前的的業(yè)務務運行行開始始入手手1、對對當前前的業(yè)業(yè)務改改造具具有最最高的的優(yōu)先先級。。它是是公司司發(fā)展展的基基石。。從公公司當當前的的業(yè)務務入手手進行行變革革和創(chuàng)創(chuàng)新，，同時時，應應把重重點放放一關(guān)關(guān)鍵鍵的運運作環(huán)環(huán)節(jié)上上，如如生產(chǎn)產(chǎn)制造造、銷銷售以以及產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新等等。2、進進入無無序邊邊緣平平衡的的階段段。對對公司司的組組織系系統(tǒng)進進行深深入的的考察察。3、盡盡可能能從小小規(guī)模模開始始實施施新戰(zhàn)戰(zhàn)略。。選擇擇某個個部門門進行行變革革。4、在在構(gòu)建建起即即興發(fā)發(fā)揮與與互適適應行行為能能力的的同時時，不不斷地地把它它們應應用到到相關(guān)關(guān)的領(lǐng)領(lǐng)域中中。例例如，，把新新產(chǎn)品品創(chuàng)新新的能能力用用于擴擴大產(chǎn)產(chǎn)品線線，把把強大大的物物流管管理延延伸到到新的的區(qū)域域。（二））只有有公司司控制制住了了當前前業(yè)務務的運運行，，則構(gòu)構(gòu)想未未來的的發(fā)展展1、進進入時時間邊邊緣的的平衡衡階段段。展展開探探索，，開始始對未未來發(fā)發(fā)展的的構(gòu)想想。2、檢檢查產(chǎn)產(chǎn)品或或服務務的開開發(fā)組組合。。3、、不要要盲目目割裂裂與公公司現(xiàn)現(xiàn)有基基礎(chǔ)的的聯(lián)系系。4、把把成功功的經(jīng)經(jīng)驗和和做法法推廣廣到新新的業(yè)業(yè)務領(lǐng)領(lǐng)域，，并勁勁可能能用這這些成成功的的經(jīng)驗驗去改改造已已有的的業(yè)務務。（（三））一旦旦公司司在每每一個個進度度計劃劃中都都能夠夠高效效地運運作，，就可可以進進行時時間節(jié)節(jié)奏的的設(shè)置置。1、、著手手開發(fā)發(fā)時間間節(jié)奏奏。時時間節(jié)節(jié)奏能能夠帶帶來一一定的的好處處，但但在穩(wěn)穩(wěn)定公公司的的當前前業(yè)務務和新新市場場之前前，千千萬不不能輕輕易嘗嘗試設(shè)設(shè)定時時間節(jié)節(jié)奏。。2、、關(guān)注注那些些偶然然性的的關(guān)鍵鍵因素素。在在變革革探索索過程程中，，應盡盡量克克制隱隱瞞失失敗的的傾向向。四、、邊邊緣緣競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的原原則則競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢只只是是暫暫時時的的。。把所所有有的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略都都視視為為暫暫時時性性的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。應應用用邊邊緣緣競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的管管理理人人員員必必須須明明白白，，競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢只只是是暫暫時時存存在在的的，，因因次次必必須須不不斷斷地地開開發(fā)發(fā)創(chuàng)創(chuàng)造造競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的新新途途徑徑。。邊緣競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的多樣樣、復雜性性和突然性性。應采用多樣樣化的戰(zhàn)略略行動，邊邊緣競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略并不是是簡單的一一次性的市市場行動，，它由各種種緊密相連連的戰(zhàn)略行行動所組成成。例如，，可以采用用品牌差異異化戰(zhàn)略、、成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略、技技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略等。以不斷創(chuàng)新新為永恒的的目標。應用邊緣競競爭戰(zhàn)略的的管理者總總是在不斷斷地尋求業(yè)業(yè)務創(chuàng)新機機會，然后后從中回去去豐厚的利利潤。以當前的業(yè)業(yè)務運作為為工作重心心。“今天”是是最重要的的時間階段段，當前的的生產(chǎn)效率率以及當前前的銷售定定單數(shù)量等等等都是企企業(yè)的頭等等大事。采采用邊緣競競爭戰(zhàn)略應應制定適量量的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，保持持變革的靈靈活性。繼承““昨天天”的的資源源。利用過過去的的資源源來啟啟動新新的業(yè)業(yè)務和和市場場，不不僅能能夠避避免不不必要要的風風險，，還能能減少少資源源的重重復占占用。。向“明明天””前進進。針對各各種市市場和和技術(shù)術(shù)現(xiàn)狀狀，作作出更更多的的試驗驗性產(chǎn)產(chǎn)品或或服務務，建建立更更多的的策略略聯(lián)盟盟。時間節(jié)節(jié)奏的的變革革旋律律。培養(yǎng)和和發(fā)展展戰(zhàn)略略。從當前前的業(yè)業(yè)務著著手，，利用用現(xiàn)有有的資資源發(fā)發(fā)展新新的領(lǐng)領(lǐng)域。。從業(yè)務務部門門的層層級上上著手手發(fā)展展邊緣緣競爭爭戰(zhàn)略略。邊緣競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主體體是公公司的的業(yè)務務部門門，他他們不不僅驅(qū)驅(qū)動戰(zhàn)戰(zhàn)略的的產(chǎn)生生，也也對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實施施負有有最終終的責責任。。將業(yè)務務與市市場重重新對對應并并予以以整合合。謝謝謝變革的的