埃森哲小天鵝集團組織現(xiàn)狀調(diào)查XXXX

II.

組織現(xiàn)狀調(diào)查目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求抓住洗衣機、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進行未來發(fā)展，進入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌內(nèi)部驅(qū)動和外部擴張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長從以產(chǎn)品為主導的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品2005年實現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗衣機銷售收入達60億元，市場份額全國第一小天鵝集團的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務的發(fā)展，適應企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務進入多元發(fā)展的需要。對核心業(yè)務提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務的持續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務實現(xiàn)經(jīng)營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標作出貢獻。同時創(chuàng)造綜合效應，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本建立“以市場為主導，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應，與市場緊密整合對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標作出貢獻資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務的發(fā)展，適應企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務進入多元發(fā)展的需要。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展組織和管理要求新的組織結(jié)構(gòu)要能夠有利于三大核心業(yè)務同時迅速擴張，對三大核心業(yè)務都能提供足夠的資源和發(fā)展空間，使它們之間能達到整合，發(fā)揮規(guī)模效應，優(yōu)勢互補，互相推動隨著公司規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務的持續(xù)增長，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整以便能有效地控制和管理日益復雜和龐大的經(jīng)營活動企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責界定及劃分，以及合理處理好集中和分散的關(guān)系十分重要股份公司和集團的定位要清楚，劃分要明確?？紤]到小天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團的歷史，以及目前股份公司實而集團虛，二者在管理上基本合而為一的現(xiàn)狀，這一點特別有意義。只有清楚地劃分了二者的功能，才能把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活，有利于實現(xiàn)把小天鵝建成中國白色家電前三名的目標核心業(yè)務和非核心業(yè)務要有不同的管理模式和資源使用原則，分屬不同的組織架構(gòu)。理想的狀態(tài)是核心業(yè)務集中于股份公司，非核心業(yè)務歸于集團。將核心業(yè)務發(fā)展的重要決策和管理(如：投資、發(fā)展規(guī)劃、資源分配、品牌及市場形象等)納入統(tǒng)籌管理的體制中在高級管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。包括首席執(zhí)行官(CEO)，首席運營官(COO)和執(zhí)行委員會的設(shè)立“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務實現(xiàn)經(jīng)營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展計劃作出貢獻。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展強化制度管理，淡化個人因素。小天鵝從1996年的1,000多員工發(fā)展到1999年的3,000多員工?？梢韵胂螅窈髱啄耆藛T還會大幅度增加。僅靠少數(shù)高層管理者個人的人格魅力和號召力，很難實行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導的權(quán)責，授權(quán)管理和分層負責制勢在必行明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計都要做到部門之間，崗位之間職責分明，溝通順暢，明確匯報關(guān)系。避免權(quán)責不清，交叉重疊。采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的不斷擴大和復雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應考慮實行事業(yè)部制度。把與業(yè)務有關(guān)的決策管理下放到事業(yè)部，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能新的組織機構(gòu)和管理模式必須以制度為導向，建立在一套完整的，規(guī)范化的制度之上。淡化管理者個人的因素，加強制度的約束力管理制度要體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應該最大限度地覆蓋全公司的所有部門，也要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和詳細。管理制度的制定必須能夠體現(xiàn)“分”和“合”的原則，對管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。創(chuàng)造綜合效應，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求建立“以市場為主導，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展新的組織結(jié)構(gòu)和管理體制的設(shè)計要以能給客戶增加價值為出發(fā)點。銷售理念和營銷人員的實踐要以客戶為中心。為客戶增加價值的行為要得到承認和鼓勵產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)都能給客戶帶來最大的附加價值消費者的需求信息能暢通無阻地達到各管理層，產(chǎn)品開發(fā)的建議和思路主要是源于市場，而不是源于技術(shù)部門組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場，貼近消費者的原則。能對市場變化和消費者需求作出快速反應，與市場緊密整合妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系。股份公司與未來事業(yè)部之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權(quán)力，以便既能加強管理，又能及時靈活地對市場變化作出反應信息流和物流暢通。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計應該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場決策和產(chǎn)品能及時流向市場。能隨時了解市場的變化，及時作出正確的反應體現(xiàn)市場決定一切的原則。凸現(xiàn)市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費者提供所需要的產(chǎn)品組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展每個員工都有明確的職責和權(quán)力。行為與職責相連，考核與行為相連，報酬與考核相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需再行請示培養(yǎng)員工對公司，而不只是對管理者個人的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標作出貢獻強化人力資源部門的職能和地位。適當擴大人力資源部的編制，增加招聘、培訓支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導人力資源開發(fā)制度化。制定人員招聘，培訓，考核，升遷的一系列規(guī)章制度建立透明和規(guī)范的考核及獎勵制度。對員工的考核由直接的上一級管理人員按事先設(shè)定的標準進行，一般情況不越級考核。管理人員除了接受上一級的考核以外，還可接受下屬人員的評議建設(shè)公司文化。員工對公司最好的認同感是通過實現(xiàn)自身的價值來獲得的，應該有明確的職業(yè)生涯計劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過各種渠道對員工進行教育，使他們清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，熟悉市場狀況，了解競爭對手的動態(tài)組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議通過一周的訪談、問卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持“十五”規(guī)劃業(yè)務發(fā)展目標的實現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。管理人員及職工基本認同公司理念及小天鵝文化，并對公司有強烈的歸屬感基本擺脫了國有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病(如：“大鍋飯”，平均主義，社會化經(jīng)營等)，達到了對一個商業(yè)化組織的要求高層管理人員素質(zhì)較高，經(jīng)驗豐富，并對公司發(fā)展充滿信心總部職能部門組織和人員相對精簡在一些關(guān)鍵管理流程方面(如：投資決策、財務和資金管理)都已經(jīng)或正在建立集中管理的制度公司已經(jīng)投入大量資源，建立和調(diào)整管理和業(yè)務流程，并逐步實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(SAP)最重要的是，高層管理已經(jīng)認識到目前公司組織和管理體制中存在的許多問題，并下決心尋求改善的措施和實施必要的調(diào)整以致變革小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問題和不足。小天鵝股份公司與集團公司的組織定位不明確公司組織架構(gòu)及管理體制沒有充分體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務戰(zhàn)略公司組織及管理流程沒有突出以”市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營模式公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度總部部門及管理人員的職責劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性報告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系公司的組織及管理存在的問題組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)小天鵝股份份公司與集集團公司的的組織定位位不明確。。股份公司與與集團公司司的定位對公司發(fā)展展帶來的影影響公司高層對對江蘇小天天鵝集團與與無錫小天天鵝股份公公司之間的的定位仍無無明確結(jié)論論公司““十五五”發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃中中確定定的核核心業(yè)業(yè)務分分屬集集團和和股份份公司司管理理，既既不屬屬集團團統(tǒng)一一規(guī)劃劃，也也未納納入股股份公公司的的統(tǒng)一一管理理之中中集團及及股份份公司司實施施“一一套人人馬，，兩塊塊牌子子”的的管理理體制制，集集團未未設(shè)管管理組組織，，股份份公司司的總總部職職能兼兼顧集集團管管理職職能股份公公司與與集團團其它它分(子)公司司的關(guān)關(guān)系不不明確確股份公公司的的一些些下屬屬業(yè)務務單元元具備備法人人資格格，各各設(shè)一一套職職能部部門集團各各業(yè)務務(尤尤其是是核心心業(yè)務務)之之間沒沒有形形成一一個強強有力力的指指揮協(xié)協(xié)調(diào)中中心。。沒有有確定定的組組織管管理體體制來來考慮慮核心心業(yè)務務及集集團整整體業(yè)業(yè)務的的發(fā)展展規(guī)劃劃和資資源分分配“一套人人馬，兩兩塊牌子子”的管管理體制制不符合合現(xiàn)代企企業(yè)管理理體制的的要求，，可能造造成集團團公司與與股份公公司的利利益沖突突和管理理混亂股份公司司總部職職能部門門兼顧集集團總部部職能的的結(jié)果是是既削弱弱了股份份公司總總部職能能部門管管理股份份公司業(yè)業(yè)務和提提供服務務的有效效性，也也影響了了集團整整體管理理的有效效性股份公司司協(xié)調(diào)管管理集團團其它分分(子)公司名名不正言言不順，，因而缺缺乏力度度具法人資資格的業(yè)業(yè)務單元元給管理理帶來難難度，也也分散和和削弱了了公司的的管理資資源組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)冰箱集團公司技術(shù)財務營銷企業(yè)發(fā)展行政人事國際證券物資空調(diào)冷柜洗衣機洗碗機股份公司集團公司和股股份公司重疊疊其他其他公司組織架構(gòu)構(gòu)及管理體制制沒有體現(xiàn)集集中發(fā)展核心心業(yè)務戰(zhàn)略。。核心業(yè)務與非非核心業(yè)務的的組織劃分空調(diào)集團95%股份公司75%股份公司100%洗衣機冰箱(OEM)集團股份公司集團25%洗碗機股份公司75%集團25%非核心非核心公司核心業(yè)務務(如：冰箱箱、冷柜)分分屬集團和股股份公司除核心業(yè)務外外，股份公司司擁有相當數(shù)數(shù)量的非核心心業(yè)務資產(chǎn)在市場營銷，，品牌建設(shè)和和小天鵝整體體形象塑造方方面，，核心業(yè)務之之間缺乏協(xié)作作和相互推動動對公司發(fā)展帶帶來的影響難以聚合核心心業(yè)務的核心心競爭力和綜綜合考慮核心心業(yè)務整體的的發(fā)展難以實現(xiàn)資源源的合理和有有效的分配，，以發(fā)揮各業(yè)業(yè)務之間的優(yōu)優(yōu)勢互補公司整體及多多種產(chǎn)品未在在市場上建立立起明晰的企企業(yè)形象和統(tǒng)統(tǒng)一品牌股份公司中的的非核心業(yè)務務資產(chǎn)削弱了了公司在市場場上核心業(yè)務務的形象，同同時可能分散散公司組織及及管理的資源源和精力組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公司組織及管管理流程沒有有突出“以市市場為導向，，以客戶為中中心”的經(jīng)營營模式。市場為導向，，客戶為中心心對公司發(fā)展帶帶來的影響生產(chǎn)與市場的的脫節(jié)將導致致公司市場優(yōu)優(yōu)勢的丟失，，更無法實現(xiàn)現(xiàn)“十五”業(yè)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃劃中制定的經(jīng)經(jīng)營目標產(chǎn)品和技術(shù)的的開發(fā)不能及及時適應市場場及客戶的需需要而可能使使公司喪失市市場良機營銷規(guī)劃和銷銷售部門的職職責模糊和重重疊現(xiàn)象有可可能削弱市場場營銷的有效效性技術(shù)中心營銷規(guī)劃部企業(yè)發(fā)展部洗衣機事業(yè)部股份公司銷售生產(chǎn)事業(yè)部組織仍仍停留在概念念階段，尚無無實現(xiàn)使生產(chǎn)產(chǎn)與市場一體體化的管理功功能生產(chǎn)和銷售之之間尚未建立立規(guī)范有效的的管理和業(yè)務務流程以及信信息溝通渠道道新產(chǎn)品和新技技術(shù)的開發(fā)沒沒有充分體現(xiàn)現(xiàn)以市場和客客戶需要為基基礎(chǔ)的原則營銷規(guī)劃部與與銷售公司的的功能職責存存在模糊重疊疊現(xiàn)象組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公司組織及管管理在很大程程度上仍然依依靠“人治””，沒有充分分的授權(quán)制度度。“人治”與““法治”對公司發(fā)展帶帶來的影響依靠個人魅力力的公司管理理缺乏持久發(fā)發(fā)展的動力，，也給公司的的未來帶來不不穩(wěn)定性和不不確定性管理和決策權(quán)權(quán)限的過分集集中不能發(fā)揮揮公司各級管管理層的杠桿桿作用，從而而制約了公司司的快速發(fā)展展和有可能阻阻礙“十五五”業(yè)務發(fā)展展規(guī)劃制定目目標的實現(xiàn)缺乏充分的授授權(quán)制度影響響各級管理人人員的工作積積極性和主動動性，從而可可能導致管理理效率的低下下“人治”的結(jié)結(jié)果也導致績績效評估缺乏乏客觀性和難難以有效實施施公司的發(fā)展和和管理在很大大程度上依靠靠高層管理者者的個人魅力力管理和決策權(quán)權(quán)限過分集中中公司決策及許許多業(yè)務和管管理沒有健全全和規(guī)范的組組織和管理體體制，受人為為和隨機因素素的影響公司管理人員員的職責、權(quán)權(quán)限劃分不明明確，或者由由于沒有充分分的授權(quán)制度度，造成這些些管理人員無無實際管理權(quán)權(quán)限和沒有實實際發(fā)揮其應應有的作用越級匯報發(fā)生生頻繁，各級級特別是公司司中層管理缺缺乏對工作的的掌握，造成成被動應付和和難以發(fā)揮應應有的管理功功能組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)總部部門及管管理人員的職職責劃分仍有有許多不明確確的現(xiàn)象。組織與管理人人員職責劃分分對公司發(fā)展帶帶來的影響職責不清，直直接影響管理理人員和一般般員工的積極極性和主動性性，使員工在在很多情況下下不能獨立主主導地完成一一件工作。也也影響員工的的主人翁責任任感員工不能肯定定什么事情自自己能干，什什么事情不在在自己的職責責范圍，因而而不敢大膽工工作，影響工工作效率，延延緩決策程序序職責不清造成成管理和決策策中增加人為為因素和隨意意性部門之間職責責不清和功能能重疊交叉會會使工作失去去重點，形成成有些事情大大家都做，而而有些事情大大家都不做組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)中、高級管理理人員的職責責雖然有一個個大概的劃分分，但沒有成成文的，明確確的界定，在在一定程度上上體現(xiàn)出職責責不清的現(xiàn)象象。在中層干干部這一層面面尤為突出員工對于自己己職責范圍和和所擔負的工工作在整個公公司經(jīng)營中的的地位不是十十分清楚部門之間職能能存在重合交交叉，如企業(yè)業(yè)發(fā)展部制定定生產(chǎn)計劃，，營銷規(guī)劃部部也制定產(chǎn)品品開發(fā)計劃。。營銷規(guī)劃部部的定價，市市場調(diào)查又與與銷售公司重重疊。又如技技術(shù)中心的品品質(zhì)管理部和和洗衣機廠的的質(zhì)量檢測部部門之間的職職責劃分也不不是很清楚尚未建立規(guī)規(guī)范和明確確的報告關(guān)關(guān)系及管理理流程。報告關(guān)系及及管理流程程對公司發(fā)展展帶來的影影響當公司規(guī)模模持續(xù)擴大大時，缺乏乏明確的匯匯報關(guān)系和和管理流程程會使管理理陷于混亂亂，制約業(yè)業(yè)務的發(fā)展展會降低制度度的權(quán)威，，增加管理理和決策過過程中的人人為因素和和隨意性，，影響員工工積極性不利于集中中統(tǒng)一管理理，發(fā)揮綜綜合效應我們的調(diào)查查發(fā)現(xiàn)員工工對公司的的文化，銷銷售業(yè)績，，品牌形象象和公司最最高領(lǐng)導層層多持肯定定態(tài)度，而而對于公司司的上、下下級匯報關(guān)關(guān)系不是十十分肯定，，對管理流流程肯定的的程度也不不高，尤其其在沖突解解決、資源源分配和溝溝通等方面面越級匯報和和越級指揮揮的現(xiàn)象時時有發(fā)生銷售公司，，分公司和和洗衣機廠廠等下屬部部門自有一一套職能功功能，股份份公司的職職能部門對對它們的管管理功能不不強總部各職能能部門一般般而言仍以以事后反應應，匯總，，計劃為主主。制度的的建立、執(zhí)執(zhí)行與管理理等功能沒沒有得到強強化組織現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查的主要要發(fā)現(xiàn)公司整體沒沒有建立客客觀有效的的績效評估估體系。績效評估對公司發(fā)展展帶來的影影響不利于建立立規(guī)范化的的獎勵機制制和晉升制制度以調(diào)動動員工的積積極性不利于員工超超越對領(lǐng)導者者個人的認同同而達到對公公司事業(yè)的認認同好的管理體制制得不到有效效的貫徹不利于留住優(yōu)優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)目前雖然存在在一些部門范范圍內(nèi)的績效效評估制度，，如財務部和和銷售公司，，但全公司還還缺乏一套完完整的績效評評估體系，也也沒有一個職職能部門來負負責這方面的的工作績效評估和定定期考核還未未與員工報酬酬密切掛鉤。。在有的情況況下，由于考考核者不是被被考核者的直直接管理者和和沒有人事權(quán)權(quán)，不但會對對同一個員工工產(chǎn)生不同的的考核結(jié)果，，而且考核與與獎勵也不互互相關(guān)，如財財務部對銷售售分公司財務務人員進行考考核，但對分分公司財務人人員的工資、、獎金和升遷遷沒有直接的的權(quán)力組織現(xiàn)狀的調(diào)調(diào)查工作也反反映出小天鵝鵝股份公司在在人員發(fā)展、、激勵機制、、業(yè)務流程等等方面所存在在的問題。其它問題員工職業(yè)發(fā)展展缺乏系統(tǒng)性性的規(guī)劃，導導致技術(shù)/知知識性人員流流失公司仍然缺乏乏具有專業(yè)管管理特長的人人力資源，可可能影響一些些專業(yè)管理功功能的建立缺乏系統(tǒng)的，，有針對性的的人員培訓，，影響人才培培訓的有效性性公司整體尚未未建立起有效效的員工激勵勵機制組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)目錄“十五”發(fā)展展戰(zhàn)略對組織織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議盡快明確股份份公司的組織織定位，實現(xiàn)現(xiàn)集團公司與與股份公司總總部功能的分分離和獨立運運作實施集團范圍圍的核心業(yè)務務與非核心業(yè)業(yè)務的重組，，以集中股份份公司的資源源發(fā)展核心業(yè)業(yè)務整合核心業(yè)務務的市場營銷銷體系，以實實現(xiàn)“以市場場為導向，以以客戶為中心心”的經(jīng)營理理念明確管理職責責權(quán)限的劃分分，建立授權(quán)權(quán)制度建立規(guī)范的報報告關(guān)系和管管理流程在公司范圍全全面建立客觀觀有效的績效效評估體系根據(jù)組織現(xiàn)狀狀調(diào)查分析，，項目小組提提出組織策略略及設(shè)計的原原則及建議，，以便指導我我們下一步的的工作。組織策略與設(shè)設(shè)計原則組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議公司高層管理理應盡快明確確股份公司的的定位。小天天鵝應考慮以以股份公司為為主整合集團團所有的核心心業(yè)務。非核核心業(yè)務部分分應考慮通過過資產(chǎn)重組的的方式向集團團公司轉(zhuǎn)移，，由集團公司司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管管理為了符合現(xiàn)代代企業(yè)的管理理規(guī)范和避免免集團和股份份公司之間的的管理出現(xiàn)混混亂，應當盡盡快改變“一一套班子、兩兩塊牌子”的的現(xiàn)狀，逐步步做實集團總總部職能中心心，使其發(fā)揮揮綜合管理集集團整體業(yè)務務并提供資源源共享服務的的功能應逐步將股份份公司和集團團的資產(chǎn)、管管理活動和人人員進行分離離在目標組織架架構(gòu)中，股份份公司的管理理人員(包括括高層管理人人員)都應獨獨立于集團公公司并只為股股份公司所雇雇用對于服務和行行政管理功能能，集團與股股份公司可共共同設(shè)置發(fā)揮揮綜合效應的的管理功能和和共享式服務務組織集團與股份公公司之間的交交易(包括共共享式服務)都應遵循同同任何其它獨獨立單位交易易時采用的商商業(yè)原則。即即：在價格、、服務、質(zhì)量量、付款及其其它方面以市市場上的同等等條件為基礎(chǔ)礎(chǔ)在集團和股份份公司分離后后，集團和股股份公司及其其事業(yè)部之間間的有關(guān)貨物物或服務的交交易應遵循自自愿和協(xié)商的的原則，不可可采用行政手手段盡快明確股股份公司的的組織定位位，實現(xiàn)集集團公司與與股份公司司總部功能能的分離和和獨立運作作。股份公司定定位組織策略和和組織設(shè)計計的原則及及建議集團董事會會集團的組織織功能非核心業(yè)務務小天鵝股份公司(核心業(yè)務務)在目標組織織架構(gòu)中，，集團公司司功能應當當做實，主主要為協(xié)調(diào)調(diào)管理小天天鵝非核心心業(yè)務部分分，并考慮慮為集團各各項業(yè)務提提供共享職職能服務。。非核心業(yè)務務資產(chǎn)集團職能中心集團業(yè)務規(guī)規(guī)劃小天鵝品牌牌形象集團財務...集中采購組織策略和和組織設(shè)計計的原則及及建議核心業(yè)務和和非核心業(yè)業(yè)務需要不不同的組織織與管理模模式來創(chuàng)造造最大效益益。核心業(yè)務現(xiàn)況與特征征組織與管理理模式重點點以洗衣機為為例：99年銷售收收入為26億6千千萬元，其其利潤占公公司利潤總總額的91.3%*核心業(yè)務為為企業(yè)發(fā)展展的關(guān)鍵，，并且具市市場潛能和和競爭力核心業(yè)務間間因市場客客戶極為相相似，在生生產(chǎn)技術(shù)、、銷售渠道道、運輸、、品牌形象象、定價與與促銷上，，有資源共共享的綜合合效應為使各核心心業(yè)務能快快速反應其其所在市場場的發(fā)展和和客戶需求求，各核心心業(yè)務必須須具備獨立立的市場發(fā)發(fā)展和管理理機制總部職能中中心提供關(guān)關(guān)鍵性管理理機制：策略規(guī)劃和和重大投資資決策協(xié)調(diào)調(diào)人力資源政政策制定及及關(guān)鍵管理理人員任命命財務集中管管控集中物資采采購各核心事業(yè)業(yè)部的日常常經(jīng)營決策策應不受總總部干預相當部分是是與核心業(yè)業(yè)務關(guān)聯(lián)性性不強的多多元化業(yè)務務各非核心業(yè)業(yè)務之間也也不存在關(guān)關(guān)聯(lián)共通性性，不影響響核心業(yè)務務的成敗，，但牽扯股股份公司的的管理精力力*資料來源源：1999年度報報告非核心業(yè)務務集團應擔負負非核心業(yè)業(yè)務的協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展集團制定統(tǒng)統(tǒng)一政策，，綜合協(xié)調(diào)調(diào)非核心業(yè)業(yè)務的投資資及重大經(jīng)經(jīng)營決策集團以財務務控制為主主要管理手手段實現(xiàn)核心業(yè)業(yè)務和非核核心業(yè)務的的分離以后后，下一步步可考慮通通過資產(chǎn)和和業(yè)務重組組將非核心心業(yè)務納入入集團的統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃和和管理。核心心與與非非核核心心業(yè)業(yè)務務的的分分離離組織織策策略略和和組組織織設(shè)設(shè)計計的的原原則則及及建建議議股份份公公司司的的組組織織基基本本框框架架股份份公公司司的的重重點點應應是是整整合合、、發(fā)發(fā)展展核核心心業(yè)業(yè)務務。。公公司司組組織織由由高高層層管管理理領(lǐng)領(lǐng)導導下下的的事事業(yè)業(yè)部部和和總總部部職職能能中中心心組組成成。。董事事會會首席席執(zhí)執(zhí)行行官官(CEO)首席席運運營營官官(COO)監(jiān)事事會會股東東大大會會制冷冷事業(yè)業(yè)部部空調(diào)調(diào)事業(yè)業(yè)部部股份份公公司司職能能中中心心洗衣衣機機事業(yè)業(yè)部部廚具具事業(yè)業(yè)部部非核核心心業(yè)業(yè)務務集團團公公司司目標標狀狀態(tài)態(tài)組織織策策略略和和組組織織設(shè)設(shè)計計的的原原則則及及建建議議股份份公公司司首席席執(zhí)執(zhí)行行官官首席席運運營營官官空調(diào)調(diào)事業(yè)業(yè)部部領(lǐng)導導監(jiān)督公公司的的財務務監(jiān)督高高層管管理者者的行行為提議召召開臨臨時股股東大大會負責制制訂公公司發(fā)發(fā)展方方向主要負負責公公司對外事務監(jiān)管組組織的的績效效由股份份公司司董事事長兼兼任就公司司日常常經(jīng)營營向首首席執(zhí)執(zhí)行官官負責責主要負負責公公司的的內(nèi)部經(jīng)營管管理執(zhí)行委委員會會董事會會首席執(zhí)執(zhí)行官官首席運運營官官執(zhí)行委委員會會包括首首席執(zhí)執(zhí)行官官、首首席運運營官官、事事業(yè)部部領(lǐng)導導和財財務總總監(jiān)等等建議/制定定公司司經(jīng)營營目標標和政政策管理公公司經(jīng)經(jīng)營績績效并并解決決出現(xiàn)現(xiàn)的重重大問問題事業(yè)部部領(lǐng)導導及財務務總監(jiān)監(jiān)負責本本事業(yè)業(yè)部運運營、、管理理、控控制和和經(jīng)營營績效效就本事事業(yè)部部的發(fā)發(fā)展策策略、、資金金分配配和預預算提提出建建議采取行行動提提高績績效和和解決決問題題股份公公司高高層領(lǐng)領(lǐng)導監(jiān)事會會包括公公司高高層管管理人人員及及政府府和公公司外外部人人員擁有對對關(guān)鍵鍵問題題的最最終決決定權(quán)權(quán)確定對對管理理層的的業(yè)績績要求求監(jiān)事會會股東大大會董事會會洗衣機機事業(yè)部部領(lǐng)導制冷事業(yè)部部領(lǐng)導財務總總監(jiān)等股份公公司的的最高高管理理層將將由董董事會會、首首席執(zhí)執(zhí)行官官(CEO)、、首席運運營官官(COO)、、各事業(yè)業(yè)部的的領(lǐng)導導和財財務總總監(jiān)(CFO)等公司司領(lǐng)導導組成成。廚具事業(yè)部部領(lǐng)導組織策策略和和組織織設(shè)計計的原原則及及建議議我們建建議股股份公公司設(shè)設(shè)立執(zhí)執(zhí)行委委員會會，由由首席席執(zhí)行行官領(lǐng)領(lǐng)導負負責管管理股股份公公司的的經(jīng)營營和績績效。。執(zhí)行委委員會會的職職責首席執(zhí)執(zhí)行官官(CEO)首席運運營官官(COO)執(zhí)行副副總裁裁財務總總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副副總裁裁空調(diào)事事業(yè)部部執(zhí)行副副總裁裁洗衣機機事業(yè)業(yè)部在股份份公司司內(nèi)部部的作作用執(zhí)行委委員會會的整整體職職責執(zhí)行董董事會會的指指示制定公公司的的策略略方向向管理關(guān)關(guān)鍵的的外部部關(guān)系系擔任執(zhí)執(zhí)行委委員會會主席席執(zhí)行公公司策策略管理運運營解決事事業(yè)部部之間間的沖沖突制定洗洗衣機機事業(yè)業(yè)部的的業(yè)務務策略略管理日日常運運營解決業(yè)業(yè)務部部之間間的沖沖突制定空空調(diào)事事業(yè)部部的業(yè)業(yè)務營營銷策策略管理日日常運運營解決業(yè)業(yè)務部部之間間的沖沖突建立并并實行行財務務控制制和監(jiān)監(jiān)督為決策策制定定提供供支持持為公司司確保保資金金來源源及時了了解市市場、、客戶戶和競競爭的的狀況況制定現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務和和新業(yè)業(yè)務經(jīng)經(jīng)營策策略審閱、、修改改并推推薦預預算和和投資資建議議，包包括事事業(yè)部部之間間資本本的分分配審閱、、修改改并推推薦組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的績效效目標標監(jiān)控經(jīng)經(jīng)營和和財務務績效效，并并在績績效不不佳時時采取取適當當?shù)难a補救措措施確定、、聘用用和培培訓關(guān)關(guān)鍵職職位的的管理理人員員制定有有效的的政策策，以以促進進創(chuàng)造造價值值的業(yè)業(yè)務活活動并并對業(yè)業(yè)務績績效的的改進進給予予獎勵勵制定改改進基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施的的計劃劃和項項目，，為提提高績績效提提供所所需決決策信信息制定有有效的的轉(zhuǎn)移移價格格政策策，通通過傳傳遞正正確的的經(jīng)濟濟信息息來促促進業(yè)業(yè)務績績效解決日日常的的經(jīng)營營問題題建立制制度框框架，，在集集中經(jīng)經(jīng)營管管理的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)下合合理下下放決決策權(quán)權(quán)力建立并并保持持有效效的財財務控控制和和運營營控制制為公司司制定定以下下策略略提出出建議議和方方法：：環(huán)境、、健康康和安安全生生產(chǎn)的的法律律、法法規(guī)政府法法規(guī)和和稅收收制度度管理事事業(yè)部部的日日常運運營并并解決決它們們之間間的沖沖突執(zhí)行副總總裁制冷事業(yè)業(yè)部制定制冷冷事業(yè)部部的業(yè)務務策略管理日常常運營解決業(yè)務務部之間間的沖突突執(zhí)行副總總裁廚具事業(yè)業(yè)部制定廚具具的生產(chǎn)產(chǎn)和營銷銷策略管理日常常運營解決業(yè)務務部之間間的沖突突組織策略略和組織織設(shè)計的的原則及及建議股份公司司業(yè)務目目前已屬屬市場開開放產(chǎn)業(yè)業(yè)，而在在中國加加入WTO后，市場場更趨開開放，國國外世界界級廠商商進入中中國市場場的障礙礙必然降降低，市市場競爭爭勢必更更趨白熱熱化中國國內(nèi)內(nèi)家電產(chǎn)產(chǎn)業(yè)已走走向成熟熟，競爭爭激烈，，面臨如如何進行行行業(yè)整整合的困困惑以上公司司外部市市場環(huán)境境的迅速速變化將將對股份份公司的的今后發(fā)發(fā)展至關(guān)關(guān)重要。。因此，，要求公公司設(shè)立立CEO專注外在在環(huán)境的的市場變變化，積積極思考考策略方方向、策策略聯(lián)盟盟、新市市場進入入、新項項目投資資、新科科技引進進、股份份公司公公共形象象與關(guān)系系建立以以及股東東溝通同時，股股份公司司為鞏固固其市場場領(lǐng)導地地位和保保障發(fā)展展目標的的實現(xiàn)，，需加強強其核心心業(yè)務之之間的綜綜合管理理和協(xié)調(diào)調(diào)，企業(yè)業(yè)日常營營運效率率亦需達達到國際際先進水水平。因因此，要要求設(shè)立立COO，，主要負責責對企業(yè)業(yè)策略執(zhí)執(zhí)行與日日常營運運及股份份公司內(nèi)內(nèi)部管理理的事務務CEO和COO職位的設(shè)設(shè)置理由由公司的長長遠發(fā)展展需要充充分發(fā)揮揮各高階階管理人人員的主主動性和和集體智智慧。借借助執(zhí)行行委員會會的模式式可以培培養(yǎng)高層層管理之之間良好好的默契契與共享享的企業(yè)業(yè)價值觀觀，促成成日常工工作的合合作協(xié)調(diào)調(diào)與沖突突解決高階管理理層共識識的建立立，在策策略計劃劃、資源源分配、、績效管管理等決決策上及及后續(xù)決決策的執(zhí)執(zhí)行中極極為重要要，執(zhí)行行委員會會的權(quán)責責便提供供了建立立共識的的機制執(zhí)行委員員會的管管理機制制有助于于改善目目前存在在的“人人治治”及及決策管管理權(quán)限限過分集集中的狀狀態(tài)，逐逐步向““法治””及規(guī)范范化管理理的體制制過渡執(zhí)行委員員會將負負責為公公司董事事會確立立發(fā)展方方向和制制定長遠遠目標提提供建議議和依據(jù)據(jù)執(zhí)行委員員會應由由各CEO、、COO、CFO及事事業(yè)業(yè)部部領(lǐng)領(lǐng)導導組組成成。。在在實實施施委委員員會會制制定定的的管管理理經(jīng)經(jīng)營營決決策策時時，，可可藉藉各各事事業(yè)業(yè)部部領(lǐng)領(lǐng)導導間間分分工工，，在在各各事事業(yè)業(yè)部部貫貫徹徹執(zhí)執(zhí)行行設(shè)置CEO和COO職位以及成成立執(zhí)行委委員會主要要目的是加加強股份公公司對核心心業(yè)務的協(xié)協(xié)調(diào)，劃清清管理職責責，充分發(fā)發(fā)揮高層管管理的效率率，為建立立規(guī)范的授授權(quán)制度打打下基礎(chǔ)。。執(zhí)行委員會會的設(shè)置理理由股份公司高高層管理機機制組織策略和和組織設(shè)計計的原則及及建議在新的組織織結(jié)構(gòu)里，，股份公司司的各級組組織將責任任分明，扮扮演不同的的角色。確定公司戰(zhàn)戰(zhàn)略方向和和經(jīng)營目標標分配資源制定公司經(jīng)經(jīng)營政策提供專業(yè)化化的管理職職能幫助事業(yè)部部改善經(jīng)營營業(yè)績和充充分發(fā)揮各各部門的聚聚合力創(chuàng)造共同的的公司文化化和價值觀觀建立協(xié)調(diào)機機制建立保證實實現(xiàn)企業(yè)目目標的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務部/運運營單位事業(yè)部最高管理層層和總部職職能中心職責各級組織制定事業(yè)部部策略獲取和分配配資源協(xié)調(diào)事業(yè)部部，業(yè)務部部和運營單單位之間的的活動發(fā)展業(yè)務和和創(chuàng)造價值值對企業(yè)形象象建設(shè)做出出貢獻建立保證實實現(xiàn)企業(yè)目目標的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施實施事事業(yè)部部的經(jīng)經(jīng)營目目標控制資資源的的使用用編制和和改進進業(yè)務務流程程最大限限度地地增加加資本本收益益各級組組織的的分層層負責責最大限限度增增加企企業(yè)價價值增加銷銷售收收入優(yōu)化資資產(chǎn)使使用有效配配置資資源績效考考核增加投投資回回報控制運運營營成本本組織策策略和和組織織設(shè)計計的原原則及及建議議職責和和權(quán)力力的明明確劃劃分及及界定定是確確保決決策制制定和和有效效實施施的關(guān)關(guān)鍵。。股份公公司的的董事事會負負責確確定公公司的的發(fā)展展目標標和戰(zhàn)戰(zhàn)略，，對股股份公公司的的最終終經(jīng)營營績效效負責責首席執(zhí)執(zhí)行官官通過過簽署署必要要的授授權(quán)文文件并并提交交董事事會審審批后后，將將公司司的管管理責責任和和權(quán)限限交給給相關(guān)關(guān)的公公司高高層管管理人人員。。在可可能的的條件件下，，權(quán)力力應下下放到到最相相關(guān)的的組織織級別別，以以提高高決策策的效效率和和質(zhì)量量事業(yè)部部領(lǐng)導導將有有責任任和權(quán)權(quán)力有有效控控制和和管理理他們們各自自的事事業(yè)部部的經(jīng)經(jīng)營運運作，，以適適應日日益增增長的的市場場競爭爭需求求公司重大經(jīng)經(jīng)營決策應應由首席執(zhí)執(zhí)行官領(lǐng)導導下的執(zhí)行行委員會中中討論決定定總的來說，，公司董事事會批準策策略性管理理決策，事事業(yè)部的各各經(jīng)營單位位決定運營營決策建立規(guī)范的的財務管理理審批權(quán)限限，對業(yè)務務費用支出出進行仔細細地分析、、計劃和審審批。費用用支出不超超過事先批批準的數(shù)額額對于按照權(quán)權(quán)責規(guī)定范范圍內(nèi)進行行的日常業(yè)業(yè)務運作，，各組織級級別的管理理人員將有有權(quán)自主決決定，不需需要額外的的管理審批批程序各級職責與與權(quán)力的界界定組織策略和和組織設(shè)計計的原則及及建議集中管理的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)但是，關(guān)鍵鍵決策權(quán)將將集中在股股份公司的的高層。董事會將擁擁有對預算算、投資分分配、經(jīng)營營目標和選選擇高層管管理的關(guān)鍵鍵成員等的的最終決策策權(quán)執(zhí)行委員會會負責向董董事會提交交建議和執(zhí)執(zhí)行董事會會下達的有有關(guān)策略和和經(jīng)營的指指示在符合董事事會和執(zhí)行行委員會批批準的公司司政策的前前提下，事事業(yè)部管理理層將擁有有對本事業(yè)業(yè)部運營和和業(yè)務組合合進行管理理的決策權(quán)權(quán)有關(guān)公司政政策性問題題將由股份份公司職能能總部或事事業(yè)部決定定后由下屬屬單位執(zhí)行行將嚴格限制制違反政策策的行為各級別的關(guān)關(guān)鍵職能人人員(如人人事，財務務會計，信信息技術(shù)等等)將主要要對股份公公司職能總總部的相關(guān)關(guān)職能中心心而不是向向相關(guān)的事事業(yè)部/業(yè)業(yè)務部負責責在業(yè)務單元元中(除由由公司總部部管轄的之之外)，其其他關(guān)鍵職職能人員將將主要對所所在事業(yè)部部的職能領(lǐng)領(lǐng)導負責組織策略和和組織設(shè)計計的原則及及建議描述對股份公司司及下屬組組織單元的的總部職能能進行整合合事業(yè)部的總總部職能部部分將首先先向公司總總部相關(guān)職職能中心領(lǐng)領(lǐng)導報告*()，然然后向所在在的事業(yè)部部業(yè)務領(lǐng)導導報告業(yè)務單元的的總部職能能部分將首首先向事業(yè)業(yè)部相關(guān)職職能中心領(lǐng)領(lǐng)導報告*()，然后后向所在的的業(yè)務單元元領(lǐng)導報告告事業(yè)部/業(yè)業(yè)務單元業(yè)業(yè)務領(lǐng)導的的意見將作作為考核相相關(guān)職能中中心業(yè)績的的重要參考考公司總部的的職能中心心將負責制制定相關(guān)政政策和程序序，并給事事業(yè)部/業(yè)業(yè)務單元提提供專業(yè)和和策略性的的指導事業(yè)部/業(yè)業(yè)務單元將將負責公司司政策和程程序的向下下傳達和執(zhí)執(zhí)行對事業(yè)部及及下屬業(yè)務務或運營單單元提供職職能服務所所發(fā)生的成成本由相關(guān)關(guān)事業(yè)部或或業(yè)務單元元負擔*不包括策略略規(guī)劃職能能部門職能中心的的關(guān)系必須須集中以便便：實現(xiàn)公司對對資源和經(jīng)經(jīng)營的有效效控制制定有效的的政策并使使其得到貫貫徹執(zhí)行明確責任，，有效地降降低成本、、提高質(zhì)量量和效率為給事業(yè)部部/業(yè)務單單元的決策策提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)的支持服服務建立基基礎(chǔ)制定良好的的培訓計劃劃，以提高高支持功能能的雇員的的技能和為為他們的長長遠發(fā)展提提供機會理由為了有效地地集中財務務會計、信信息技術(shù)和和其它支持持功能，總總部職能中中心必須：：確定建立企企業(yè)資源規(guī)規(guī)劃(ERP)的信息工具具來支持多多層次的服服務需求建立各功能能領(lǐng)域的能能力和管理理技能建立考核總總部職能部部門業(yè)績的的管理體系系前提條件報告關(guān)系制冷空調(diào)業(yè)務單元總部職能中中心運營單元事業(yè)部總部職能業(yè)務單元總總部職能股份公司總總部職能中中心洗衣機為了保證公公司政策在在公司上下下得到貫徹徹執(zhí)行，股股份公司與與事業(yè)部及及下屬組織織單元的總總部職能應應當進行整整合，實行行垂直控制制和管理。。潛在風險對于某些事事業(yè)部，由由于過去總總部職能的的控制在相相當于事業(yè)業(yè)部/業(yè)務務單元的層層面，事業(yè)業(yè)部/業(yè)務務單元會抵抵觸新的集集中管理體體制。因此此，高層管管理應采取取適應措施施來對應這這種抵觸如管理不不當，這這些總部部職能中中心可能能產(chǎn)生官官僚作風風，以致致事業(yè)部部/業(yè)務務單元會會重新試試圖建立立自己的的職能體體系如果總部部職能中中心只專專注于成成本的降降低，可可能在提提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)和及時時的服務務方面造造成不良良影響考核總部部職能的的業(yè)績和和建立有有效的激激勵機制制可能會會有困難難，因為為這些一一向也不不是股份份公司的的管理強強項公司總部部功能1122廚具組織策略略和組織織設(shè)計的的原則及及建議組織結(jié)結(jié)構(gòu)基基本框框架CEO首席執(zhí)執(zhí)行官官COO首席運運營官官董事會會洗衣機機業(yè)務務副總其它副總/技術(shù)中中心副總/財務總總監(jiān)副總/企業(yè)發(fā)發(fā)展副總/行政人人事人力資資源部部行政部部企業(yè)發(fā)發(fā)展部部信息技技術(shù)部部財務部部副總/物資部部營銷規(guī)規(guī)劃部部總裁辦辦公室室房地產(chǎn)產(chǎn)監(jiān)事會會銷售公公司洗衣機機廠副總/國際業(yè)業(yè)務內(nèi)部審審計部部本階段段組織織單元元設(shè)計計是建建立在在以下下的基基本框框架上上。技術(shù)中中心物資部部會計部部海外實實業(yè)國際部部細部組組織設(shè)設(shè)計介介紹海外貿(mào)貿(mào)易/進出口口公司司主要管管理流流程(舉舉例)股份公公司應應運用用新的的管理理流程程來達達到有有效管管理的的目的的。主要流流程流流程程描述述目目的策略規(guī)規(guī)劃資本支支出/支出授授權(quán)預算與與預測測人力資資源管管理確認具具有吸吸引力力的市市場機機會確定為為利用用這些些市場場機會會，股股份公公司應應采取取怎樣樣的定定位，，和選選擇哪哪些市市場機機會對股份份公司司進行行市場場定位位，使使之區(qū)區(qū)別與與其他他競爭爭對手手確定為實施策策略規(guī)劃所需需的資源和業(yè)業(yè)務改變確定衡量股份份公司是否成成功的適當標標準確認、發(fā)展、、選擇和建議議那些可以為為股份公司的的股東創(chuàng)造最最高價值的策策略把資本分配到到能夠產(chǎn)生最最大價值的地地方授權(quán)和批準資資本項目和支支出支持贏利性增增長并優(yōu)化資資源配置預測價格、需需求和供給能能力預測收入、成成本、利潤和和利潤率根據(jù)人力資源源計劃制定人人力資源支出出預算制定運營營支出預預算制定資本本支出預預算(服從支出授權(quán)權(quán)的審批程序序)預測現(xiàn)金金流和資資金需求求制定年度度運營預預算和績績效目標標以實現(xiàn)現(xiàn)股份公公司策略略并根據(jù)據(jù)市場需需求定期期更新為完成戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標制定相相應策略略和計劃劃(培訓、薪薪金、招招聘、管管理發(fā)展展計劃、、換屆計計劃等)衡量計劃劃進度，，并支持持管理層層來實現(xiàn)現(xiàn)期望的的企業(yè)文文化和員員工行為為激勵員工工績效并并防止公公司知識識、經(jīng)驗驗和人力力資源的的流失績效管理理提供各級級管理層層有效地地運作業(yè)業(yè)務所需需的報告告和信息息為評估和和提高運運營績效效，開發(fā)發(fā)綜合考考評方法法和關(guān)鍵鍵績效指指標等其其他評價價指標計算和和更新新內(nèi)部部轉(zhuǎn)移移價格格支持運運營績績效達達到新新的優(yōu)優(yōu)質(zhì)水水平組織策策略和和組織織設(shè)計計的原原則及及建議議績效評評估在績效效評估估中應應考慮慮到員員工個個人對對團隊隊的貢貢獻和和協(xié)作作精神神，對對個人人的考考核應應該與與對部部門的的考核核掛鉤鉤個人績績效應應根據(jù)據(jù)事先先確定定的標標準技技能和和熟練練水平平來衡衡量為獲得得真實實的績績效考考核信信息，，需要要有多多樣化化的及及相關(guān)關(guān)的績績效反反饋建立從從目標標設(shè)定定，資資源投投入，，追蹤蹤到獎獎勵的的一整整套績績效評評估的的流程程績效評評估不不但要要包含含財務和和銷售售等硬硬性的的指標標，還還要注注重顧顧客關(guān)關(guān)系，，服務務等軟軟指標標績效評評估要要注意意各個個部門門和層層面的的協(xié)調(diào)調(diào)溝通通，以以保證證執(zhí)行行同樣樣的標標準績效評評估需需要綜綜合考考慮個個人的的表現(xiàn)現(xiàn)、行行為、、以及及對團團隊績績效的的貢獻獻。組織策策略和和組織織設(shè)計計的原原則及及建議議9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。03:30:5503:30:5503:3012/23/