四川某知名集團(tuán)組織變革思路

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項(xiàng)目變革組織變革的階段及各階段特征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路

面臨危機(jī)

背景

特征

項(xiàng)目變革組織變革的階段及各階段特征第一次變革--從個(gè)人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例第二次變革革--從職能管理理到功能分分層斯?。⊿loan）對通用汽汽車（GM）的改造：：從職能化化到功能分分層的經(jīng)典典案例主要表現(xiàn)在在四個(gè)方面面：1、集權(quán)與分分權(quán)制；2、建立事業(yè)業(yè)部制，按按不同的品品牌和市場場構(gòu)建部門門，并將市場和和銷售職能能分割開來來3、整頓銷售售網(wǎng)絡(luò)，提提出銷售四四原則；4、建立了統(tǒng)統(tǒng)一的研發(fā)發(fā)（R&D）機(jī)構(gòu)第三次變革革--從功能分層層到產(chǎn)業(yè)決決策典型案例：：可口可樂樂公司從碳碳酸飲料到到進(jìn)入葡萄萄酒和食品品業(yè)控股公司財(cái)財(cái)務(wù)——管理方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公司戰(zhàn)戰(zhàn)略——決策方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公司品品牌——全面質(zhì)量管管理.....第四次變革革--從產(chǎn)業(yè)決策策到組織再再造市場場環(huán)環(huán)境境的的變變化化、、信信息息技技術(shù)術(shù)的的應(yīng)應(yīng)用用和和客客戶戶個(gè)個(gè)性性化化需需求求，，IBM對原原有有科科層層管管理理體體制制進(jìn)進(jìn)行行徹徹底底的的再再造造。。主要要內(nèi)內(nèi)容容有有三三個(gè)個(gè)方方面面：：1、由由以以產(chǎn)產(chǎn)品品為為中中心心的的事事業(yè)業(yè)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉橐砸钥涂蛻魬魹闉橹兄行男牡牡氖率聵I(yè)業(yè)部部；；2、組組織織扁扁平平化化，，提提高高組組織織的的溝溝通通效效率率；；3、提提高高組組織織的的信信息息化化水水平平，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織內(nèi)內(nèi)部部的的高高效效運(yùn)運(yùn)行行案例例：：郭士士納納對對IBM的改改造造———從產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)決決策策到到組組織織再再造造的的經(jīng)經(jīng)典典案案例例龍蟒蟒集集團(tuán)團(tuán)的的關(guān)關(guān)鍵鍵組組織織矛矛盾盾第一一階階段段第二二階階段段第三三階階段段第四四階階段段領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)危危機(jī)機(jī)組織織危危機(jī)機(jī)決策策危危機(jī)機(jī)官僚僚危危機(jī)機(jī)第一一大大矛矛盾盾：：雖雖然然股股份份公公司司有有較較完完備備的的職職能能體體系系，，但但從從整整個(gè)個(gè)基基團(tuán)團(tuán)來來看看，，沒沒有有強(qiáng)強(qiáng)有有力力的的功功能能部部門門和和組組織織權(quán)權(quán)威威，，集集團(tuán)團(tuán)可可以以說說是是在在企企業(yè)業(yè)家家的的個(gè)個(gè)人人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下下，，企企業(yè)業(yè)家家個(gè)個(gè)人人負(fù)負(fù)擔(dān)擔(dān)過過重重，，以以至至嘔嘔心心瀝瀝血血的的地地步步。。第二二大大矛矛盾盾：：““一一支支筆筆、、一一句句話話””的的高高度度集集權(quán)權(quán)式式管管理理與與集集團(tuán)團(tuán)多多元元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的內(nèi)內(nèi)在在要要求求———管理理分分權(quán)權(quán)化化之之間間的的矛矛盾盾日日益益圖圖現(xiàn)現(xiàn)；；在在高高度度集集權(quán)權(quán)的的情情況況下下，，優(yōu)優(yōu)秀秀人人才才難難以以成成長長，，““企企業(yè)業(yè)家家群群體體””無無法法形形成成；；最最終終的的結(jié)結(jié)果果是是老老板板依依然然疲疲憊憊不不堪堪，，有有抱抱負(fù)負(fù)的的人人才才則則易易木木而而棲棲。。第三三大大矛矛盾盾：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策與與集集團(tuán)團(tuán)公公司司的的運(yùn)運(yùn)營營均均沒沒有有進(jìn)進(jìn)入入正正軌軌。。集集團(tuán)團(tuán)未未能能形形成成持持續(xù)續(xù)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展能能力力。。集集團(tuán)團(tuán)公公司司對對分分子子公公司司也也未未建建立立有有效效的的監(jiān)監(jiān)管管體體系系。。第四大矛盾盾：龍蟒集集團(tuán)是一個(gè)個(gè)充滿活力力的組織，，上下一心心，干勁充充足，官僚僚習(xí)性還未未被發(fā)現(xiàn)。。龍蟒集團(tuán)目前三大矛矛盾與危機(jī)機(jī)并存組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團(tuán)定位二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建建立集集團(tuán)組組織四、實(shí)實(shí)現(xiàn)適適度分分權(quán)五、優(yōu)優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流流程目錄組織變變革的的框架架在“戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型””+“三大組組織矛矛盾””的雙雙重壓壓力下下，龍龍蟒蟒集團(tuán)團(tuán)迫切切的面面臨組組織變變革。。盡管管組織織變革革必然然會對對組織織產(chǎn)生生巨大大的沖沖擊，，但我我們認(rèn)認(rèn)為仍仍然有有必要要控制制變革革的力力度和和變革革的范范圍，，以保保證變變革在在組織織的所所能承承受的的范圍圍之內(nèi)內(nèi)。對本次次組織織變革革，我我們給給出的的指導(dǎo)導(dǎo)性的的表述述是：：明確集集團(tuán)定定位引引入入治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)建建立集集團(tuán)組組織實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)適度度分權(quán)權(quán)優(yōu)優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程組織變變革的的系統(tǒng)統(tǒng)思考考組織變變革的的框架架一、明明確集集團(tuán)定定位二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建建立集集團(tuán)組組織四、實(shí)實(shí)現(xiàn)適適度分分權(quán)五、優(yōu)優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流流程目錄一、明明確集集團(tuán)定定位從集團(tuán)團(tuán)公司司所具具備的的功能能上來來看，，主要要存在在三種種模式式：金融型型控股股公司司管理型型控股股公司司經(jīng)營型型控股股公司司金融型型控股股公司司——典型代代表是是基金金型控控股公公司，，這類類公司司沒有有明確確的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)選選擇，，以追追求資資本增增值為為唯一一目標(biāo)標(biāo)。所所投資資的子子公司司之間間通常常沒有有確定定的產(chǎn)產(chǎn)品、、技術(shù)術(shù)、經(jīng)經(jīng)營上上的關(guān)關(guān)聯(lián)性性，投投資的的對象象多為為上市市公司司，其其投資資股權(quán)權(quán)流動動性很很高，，持股股通常常不具具普遍遍的穩(wěn)穩(wěn)定性性。管理型型控股股公司司——典型代代表華華僑城城集團(tuán)團(tuán)公司司。這這類公公司通通常有有明確確的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)選選擇，，兼有有資本本經(jīng)營營和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)營相相結(jié)合合的經(jīng)經(jīng)營性性質(zhì)，，一、明明確集集團(tuán)定定位所追求求的目目標(biāo)是是“資資本增增值””和““多元元產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展展”的的雙重重目標(biāo)標(biāo)、集集團(tuán)公公司主主要行行使戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策、、資本本經(jīng)營營、子子公司司監(jiān)管管、資資產(chǎn)管管理等等職能能，但但本身身不從從事生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活活動。。經(jīng)營型型控股股公司司——區(qū)別于于管理理型控控股公公司，，經(jīng)營營型控控股公公司的的特征征是它它既從從事戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理、、投資資決策策、資資本經(jīng)經(jīng)營等等集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一一的活活動，，自身身又直直接從從事生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活活動。。這是是單一一公司司向集集團(tuán)化化方向向發(fā)展展過程程中通通常經(jīng)經(jīng)歷的的階段段。一一方面面集團(tuán)團(tuán)公司司即是是總公公司、、其內(nèi)內(nèi)部由由不具具備法法人資資格的的工廠廠、分分公司司或事事業(yè)部部構(gòu)成成，形形成““總公公司—分公司”的組組織形式，另另一方面，集集團(tuán)公司又是是母公司，圍圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)按產(chǎn)品類別別、行業(yè)、地地區(qū)投資設(shè)立立若干子公司司和關(guān)聯(lián)公司司、集團(tuán)公司司追求的目標(biāo)標(biāo)亦是雙重目目標(biāo)即“資本本增值目標(biāo)””和“主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（（常以主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的市場份份額來表示））。.....一、、明明確確集集團(tuán)團(tuán)定定位位龍蟒蟒現(xiàn)現(xiàn)行行的的管管理理體體制制的的本本質(zhì)質(zhì)是是：：集團(tuán)團(tuán)公公司司功功能能缺缺位位，，管管理理虛虛擬擬化化；；股股份份公公司司作作為為一一個(gè)個(gè)““準(zhǔn)準(zhǔn)經(jīng)經(jīng)營營性性控控股股公公司司””代代為為執(zhí)執(zhí)行行集集團(tuán)團(tuán)公公司司的的職職能能。。我們們認(rèn)認(rèn)為為，，不不能能繼繼續(xù)續(xù)讓讓股股份份公公司司承承擔(dān)擔(dān)““準(zhǔn)經(jīng)營營型控控股公公司””的職責(zé)，要要讓股份公公司和集團(tuán)團(tuán)公司“各各就各位””。而龍蟒蟒集團(tuán)公司司本身不是是一個(gè)產(chǎn)品品經(jīng)營實(shí)體體，本身不不從事采購購、生產(chǎn)、、銷售等經(jīng)經(jīng)營活動。。因此，它它不可能成成為經(jīng)營型型控股公司司。龍蟒集團(tuán)公公司也不應(yīng)應(yīng)當(dāng)完全定定位于金融融型控股模模式，完全全或者主要要進(jìn)行“投投資收益率率”的管理理。這不符符和龍蟒核核心能力的的要求和龍龍蟒發(fā)展三三大戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的的要求。不能選擇金金融型控股股公司的理理由1、龍蟒集團(tuán)團(tuán)的目前核核心能力是是其對磷化化工產(chǎn)品的的經(jīng)營能力力，這種核核心能力有有主要凝結(jié)結(jié)于以李總總為核心的的高層團(tuán)隊(duì)隊(duì)以及對企企業(yè)經(jīng)營管管理過程有有效控制與與管理的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)積累，，這是我們們的優(yōu)勢。。優(yōu)勢必須須進(jìn)一步發(fā)發(fā)揮。管理理型控股公公司模式應(yīng)應(yīng)當(dāng)說是能能最好的發(fā)發(fā)揮龍蟒集集團(tuán)原有管管理的優(yōu)勢勢一種模式式。2、龍蟒集團(tuán)團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的要求求，本質(zhì)上上是要通過過維持有穩(wěn)穩(wěn)定成長““現(xiàn)金流””的低附加加值產(chǎn)業(yè)來來支撐新的的增長點(diǎn)的的培育和孵孵化。他不不同于“手手持巨額””資金的投投資公司和和基金公司司，通過買買賣企業(yè)的的并購重組組的運(yùn)作，，實(shí)現(xiàn)資本本的增值。。其他兩大大新生領(lǐng)域域能否運(yùn)行行成功取決決于磷化工工產(chǎn)品的進(jìn)進(jìn)一步做強(qiáng)強(qiáng)做大。龍龍蟒集團(tuán)要要發(fā)展三大大戰(zhàn)略領(lǐng)域域，需要高高層精心的的謀劃、精精心的布局局、精心的的管理、精精心的控制制，他要求求公司高層層級把握各各業(yè)務(wù)領(lǐng)域域的動態(tài)，，又不斷推推進(jìn)業(yè)務(wù)的的創(chuàng)新；積積極集權(quán)控控制，又授授權(quán)管理。。集團(tuán)公公司的的定位位集團(tuán)公公司應(yīng)應(yīng)當(dāng)定定位于于從““股份份公司司”待待為執(zhí)執(zhí)行的的“準(zhǔn)準(zhǔn)經(jīng)營營型控控股公公司””向““管理理型控控股公公司””逐步步過渡渡。這種定定位的的兩層層含義義：1、“管管理型型控股股公司司”是是四川川龍蟒蟒集團(tuán)團(tuán)公司司發(fā)展展的方方向。。2、鑒于于各方方面條條件限限制，，轉(zhuǎn)型型需要要一定定的過過渡期期。首先，，企業(yè)業(yè)家在在股份份公司司經(jīng)營營管理理方面面，需需要持持續(xù)的的介入入一段段較長長時(shí)間間，這這段時(shí)時(shí)間需需要花花大力力起來來培養(yǎng)養(yǎng)接班班人，，以便便在過過渡期期結(jié)束束后，，能真真正抽抽身出出來，，完全全從事事集團(tuán)團(tuán)層面面的經(jīng)經(jīng)營管管理。。第二，，集團(tuán)團(tuán)公司司的各各個(gè)職職能部部門建建立以以至部部門功功能的的完善善都需需要一一段時(shí)時(shí)間，，這段段時(shí)間間內(nèi)，，股份份公司司還需需要承承擔(dān)一一定的的職能能。因因此，，集團(tuán)團(tuán)還不不是一一個(gè)完完全意意義上上的管管理型型控股股公司司。集團(tuán)公公司的的功能能構(gòu)建建.....組織變變革的的系統(tǒng)統(tǒng)思考考組織變變革的的框架架一、明明確集集團(tuán)定定位二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建建立集集團(tuán)組組織四、實(shí)實(shí)現(xiàn)適適度分分權(quán)五、優(yōu)優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流流程目錄二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)什么是是治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)？按按照著著名經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家吳吳敬璉璉教授授的觀觀點(diǎn)：：“治理結(jié)結(jié)構(gòu)是是現(xiàn)代代公司司制度度的核核心。。它包包括三三個(gè)組組成部部分，，即所所有者者（股股東））、法法人及及其法法人代代表（（董事事會））、高高層經(jīng)經(jīng)理人人員，，其主主旨在在于明明確劃劃分股股東、、董事事會和和經(jīng)理理人員員各自自的權(quán)權(quán)力、、責(zé)任任和利利益，，形成成三者者之間間的制制衡關(guān)關(guān)系。?！泵枋鳊堯瘓F(tuán)的的現(xiàn)行治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，“混混沌”一一詞頗為為確切。。集團(tuán)公公司股東東會、董董事會、、經(jīng)營班班子，子子（孫））公司股股東會、、董事會會、經(jīng)營營班子很很大程度度上處于于“高度度統(tǒng)一””的格局局。龍蟒蟒的治理理結(jié)構(gòu)是是一個(gè)““沒有結(jié)結(jié)構(gòu)”的的結(jié)構(gòu)。。建立現(xiàn)在公司司治理結(jié)構(gòu)，，不僅是國家家法律的要求求，而且也是是公司管理邁邁向規(guī)范化、、科學(xué)化的重重要步驟。國內(nèi)外的研究究與企業(yè)實(shí)踐踐表明：公司司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)劣與否關(guān)乎乎公司持久競競爭力。在投投資銀行家衡衡量企業(yè)競爭爭力的圖表上上，（公司治治理結(jié)構(gòu)中））董事會質(zhì)量量也是通行的的指標(biāo)。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家家和管理專家家認(rèn)為，這些些年美國經(jīng)濟(jì)濟(jì)所以能夠不不斷發(fā)展，高高居首位，關(guān)關(guān)鍵在于管理理，在于優(yōu)良良的企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)；富于于競爭力的企企業(yè)在公司治治理結(jié)構(gòu)上總總表現(xiàn)出驚人人的一致，從從公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的功能來來看，具有如如下功能：二、引入治理理結(jié)構(gòu)二、引入治理理結(jié)構(gòu)1、權(quán)力制衡功功能。明確劃劃分股東會、、董事會和經(jīng)經(jīng)理人員各自自權(quán)力（股東東所有權(quán)，董董事會的經(jīng)營營決策權(quán)、經(jīng)經(jīng)理人執(zhí)行管管理權(quán)）、責(zé)責(zé)任和利益，，形成三者之之間的權(quán)力制制衡關(guān)系，確確保公司制度度的有效運(yùn)行行。2、激勵(lì)和約束束功能。激勵(lì)勵(lì)功能指通過過公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的作用，，使代理人（（主要指經(jīng)營營班子）除了了按要求完成成任務(wù)外，還還能產(chǎn)生激勵(lì)勵(lì)，更好地實(shí)實(shí)現(xiàn)委托人的的利益；約束束功能指通過過公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這這樣一種約束束力，可以防防止代理人偷偷懶行為和道道德風(fēng)險(xiǎn)問題題，同時(shí)對代代理人的瀆職職行為進(jìn)行懲懲罰和制裁。。3、協(xié)調(diào)調(diào)功能能。通通過公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)來來協(xié)調(diào)調(diào)委托托人和和代理理人及及其他他利益益相關(guān)關(guān)者之之間的的利益益關(guān)系系，使使不同同利益益主體體都能能盡最最大努努力為為公司司工作作。.....二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)龍蟒集集團(tuán)本本次組組織變變革著著眼于于構(gòu)建建面向向未來來的持持續(xù)競競爭力力，面面向龍龍蟒集集團(tuán)的的可持持續(xù)發(fā)發(fā)展。。因此此，引引入現(xiàn)現(xiàn)代公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)就就已經(jīng)經(jīng)提上上日程程。但是，，龍蟒蟒集團(tuán)團(tuán)的歷歷史和和現(xiàn)狀狀又決決定了了龍蟒蟒集團(tuán)團(tuán)不能能一步步到位位的建建立完完全規(guī)規(guī)范化化的治治理結(jié)結(jié)構(gòu)。。規(guī)范范往往往伴隨隨著某某種程程度的的“僵僵化””。龍龍蟒集集團(tuán)目目前仍仍然是是一個(gè)個(gè)以追追求活活力為為主的的企業(yè)業(yè)，在在決策策上也也是力力求避避免呆呆板、、僵化化。因因此，，龍蟒蟒集團(tuán)團(tuán)引入入現(xiàn)代代公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)，也也應(yīng)當(dāng)當(dāng)經(jīng)歷歷一個(gè)個(gè)漸進(jìn)進(jìn)和過過渡的的過程程。公司法法上已已經(jīng)明明確規(guī)規(guī)定了了一個(gè)個(gè)現(xiàn)代代公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的運(yùn)運(yùn)行機(jī)機(jī)制。。在這這里，，我們們希望望向龍龍蟒引引入一一套既既符合合法律律要求求，又又能適適應(yīng)龍龍蟒集集團(tuán)實(shí)實(shí)際需需要的的治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)。龍蟒集集團(tuán)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)1集團(tuán)與與集團(tuán)團(tuán)公司司層面面：集團(tuán)公公司嚴(yán)嚴(yán)格依依照中中華人人民共共和國國公司司法的的規(guī)定定建立立并實(shí)實(shí)際運(yùn)運(yùn)行““三會會”———股東東會會、、董董事事會會、、監(jiān)監(jiān)事事會會。。股東東會會是是集集團(tuán)團(tuán)公公司司的的最最高高權(quán)權(quán)力力機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)，，董董事事會會是是在在股股東東會會授授權(quán)權(quán)下下的的經(jīng)經(jīng)營營決決策策機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)，，而而監(jiān)監(jiān)事事會會是是集集團(tuán)團(tuán)股股東東會會授授權(quán)權(quán)的的監(jiān)監(jiān)督督機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)。。董事事會會下下設(shè)設(shè)若若干干專專業(yè)業(yè)委委員員會會，，專專業(yè)業(yè)委委員員會會名名義義上上是是咨咨詢詢審審議議機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)，，但但實(shí)實(shí)際際上上承承擔(dān)擔(dān)著著該該專專業(yè)業(yè)方方面面的的重重大大問問題題的的決決策策功功能能（（在在董董事事會會的的有有效效授授權(quán)權(quán)之之下下。。））鑒于集團(tuán)團(tuán)公司對對多數(shù)企企業(yè)的持持股特征征(多為全資資或控股股)，集團(tuán)公公司的董董事會同同時(shí)發(fā)揮揮這對整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)的經(jīng)營營管理決決策的作作用，形形式集團(tuán)團(tuán)經(jīng)營決決策機(jī)構(gòu)構(gòu)的職能能。龍蟒集團(tuán)團(tuán)治理結(jié)結(jié)構(gòu)要點(diǎn)點(diǎn)2集團(tuán)與下下屬公司司之間關(guān)關(guān)系：基本理念念集團(tuán)公司司對于具具有法人人資格的的子公司司的獨(dú)立立經(jīng)營地地位和獨(dú)獨(dú)特經(jīng)營營個(gè)性，，給予充充分的尊尊重；通通過相應(yīng)應(yīng)的管理理制度，，保障子子公司對對其法人人資產(chǎn)擁擁有占有有權(quán)、支支配權(quán)、、處分權(quán)權(quán)和收益益權(quán)。集團(tuán)公司司以產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系為為依據(jù)確確定與各各類子公公司及委委托管理理的企業(yè)業(yè)之間的的管理深深度和管管理方式式。集團(tuán)公司保保障和推進(jìn)進(jìn)子公司董董事會和監(jiān)監(jiān)事會的規(guī)規(guī)范化有效效運(yùn)作。集集團(tuán)公司向向子公司選選派合格的的董事和監(jiān)監(jiān)事。集團(tuán)團(tuán)公司的決決策意志通通過子公司司董事會中中的董事來來體現(xiàn)；集集團(tuán)公司的的監(jiān)管目標(biāo)標(biāo)通過子公公司監(jiān)事會會中的監(jiān)事事來實(shí)現(xiàn)。。建立健全子子公司董事事、監(jiān)事、、經(jīng)營班子子的考核評評價(jià)、激勵(lì)勵(lì)約束機(jī)制制，來推動動資產(chǎn)責(zé)任任人格化。。龍蟒集團(tuán)治治理結(jié)構(gòu)要要點(diǎn)3當(dāng)務(wù)之急：：要建立對子子公司經(jīng)營營班子的激激勵(lì)與考核核體系。通過向子公公司經(jīng)營者者提供富有有高度競爭爭力的薪酬酬水平，從從利益上刺刺激經(jīng)營者者為事業(yè)忘忘我奮斗的的內(nèi)在沖動動。通過引入年年薪制，來來解決經(jīng)營營者在缺少少長期報(bào)酬酬的情況下下的內(nèi)在激激勵(lì)問題。。通過在適當(dāng)當(dāng)時(shí)機(jī)引入入股權(quán)、期期權(quán)，來平平衡經(jīng)營者者在短期收收入和長期期收入、當(dāng)當(dāng)期收入和和預(yù)期收入入間的矛盾盾，強(qiáng)化經(jīng)經(jīng)營者對長長期業(yè)績的的關(guān)注，避避免短期化化行為。通過建立精精干、高效效的經(jīng)營者者KPI指標(biāo)體系，，強(qiáng)化目標(biāo)標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向向，使得經(jīng)經(jīng)營者直接接承擔(dān)經(jīng)營營責(zé)任。發(fā)展方向通過建立““子公司董董事”匯報(bào)報(bào)制度，建建立起集團(tuán)團(tuán)公司董事事會對“子子公司董事事會”決策策的影響能能力。同時(shí)時(shí)，事實(shí)上上形成“集團(tuán)公司董事事會”——“子公司董事會會”——“子公司經(jīng)營班班子”的三級級經(jīng)營決策體體制。通過“子公司司董事會”授授權(quán)集團(tuán)職能能部門的方式式，實(shí)現(xiàn)“集集團(tuán)職能部門門”對子公司司相關(guān)領(lǐng)域的的管理權(quán)力。。事實(shí)上形成成：“集團(tuán)職能能部門”——“子公司經(jīng)營班班子”——“子公司職能部部門”的三級級職能管理體體制。集團(tuán)公司要著著重培養(yǎng)、發(fā)發(fā)掘、引進(jìn)能能勝任董事和和監(jiān)事之職的的高級人才。。同時(shí)，建立立健全董事、、監(jiān)事的評價(jià)價(jià)考核、激勵(lì)勵(lì)約束制度。。集團(tuán)公司將在在子公司董事事會中逐步導(dǎo)導(dǎo)入外部董事事制度。龍蟒集團(tuán)治理理結(jié)構(gòu)要點(diǎn)4.....組織變革的系系統(tǒng)思考組織變革的框框架一、明確集團(tuán)團(tuán)定位二、引入治理理結(jié)構(gòu)三、建立集團(tuán)團(tuán)組織四、實(shí)現(xiàn)適度度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程目錄三、建立集團(tuán)團(tuán)組織股東大會監(jiān)事會董事會總裁副總裁副總裁資金融通中心心規(guī)劃發(fā)展部人力資源部財(cái)務(wù)審計(jì)部決策層子公司層運(yùn)營管理層人力資源委員員會經(jīng)營管理委員員會總裁助理企業(yè)管理部行政法務(wù)部管理信息部磷制品股份公公司鈦業(yè)有限公司司福生科技有限限公司其他全資子公公司其他控股子公公司其他參股子公公司股東大會依照《中華人民共和和國公司法》的規(guī)定，股東東大會是公司司的最高權(quán)力力機(jī)構(gòu)。龍蟒蟒集團(tuán)公司的的股東大會職職權(quán)規(guī)定如下下：1、決定公司的的經(jīng)營方針和和投資計(jì)劃；；2、選舉和更換換董事，決定定有關(guān)董事的的報(bào)酬事項(xiàng)；；3、選舉和更換換由股東代表表出任的監(jiān)事事，決定有關(guān)關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬酬事項(xiàng)；4、審議批準(zhǔn)董董事會的報(bào)告告；5、審議批準(zhǔn)監(jiān)監(jiān)事會或者監(jiān)監(jiān)事的報(bào)告；；6、審議批準(zhǔn)公公司的年度財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算方案案、決算方案案；7、審議批準(zhǔn)公公司的利潤分分配方案和彌彌補(bǔ)虧損方案案；8、對公司增加加或者減少注注冊資本作出出決議；9、對發(fā)行公司司債券作出決決議；10、對股東向股股東以外的人人轉(zhuǎn)讓出資作作出決議；11、對對公公司司合合并并、、分分立立、、變變更更公公司司形形式式、、解解散散和和清清算算等等事事項(xiàng)項(xiàng)作作出出決決議議；；12、修修改改公公司司章章程程。。股東東大大會會.....董事事會會為為集集團(tuán)團(tuán)最最高高經(jīng)經(jīng)營營決決策策機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)，，其其職職責(zé)責(zé)是是：：1．確定定集團(tuán)團(tuán)的使使命、、方針針、目目標(biāo)和和中長長期戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)規(guī)劃。。2．審議議并決決定集集團(tuán)的的年度度經(jīng)營營計(jì)劃劃。3．審議議并決決定集集團(tuán)的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)。4．制定定集團(tuán)團(tuán)的價(jià)價(jià)值評評價(jià)與與價(jià)值值分配配政策策；確確定集團(tuán)股股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)變變動的的原則則及方方案；；確定定年終終分配方方案。。5．審議議并決決定年年度綜綜合預(yù)預(yù)算、、預(yù)算算外開開支；；審議年度度財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表表。董事會會6．審議議并決決定設(shè)設(shè)立、、撤并并下屬屬分公公司或或子公公司。。7．審議議并決決定集集團(tuán)重重大投投資項(xiàng)項(xiàng)目及及合資資、兼兼并、、收購等等資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營的項(xiàng)項(xiàng)目與與活動動；制制訂注注冊資資金增減方方案。。8．決定定集團(tuán)團(tuán)總裁裁的聘聘用和和解聘聘；根根據(jù)總總裁提提名，，聘任或或解聘聘副總總裁及及所屬屬一級級主管管。9．審議議集團(tuán)團(tuán)總裁裁提出出的重重要報(bào)報(bào)告。。10．幫助助協(xié)調(diào)調(diào)解決決總裁裁職權(quán)權(quán)范圍圍內(nèi)難難以解解決的的社會會公共關(guān)關(guān)系、、資金金、人人事等等方面面的困困難。。11．決定定集團(tuán)團(tuán)所屬屬分子子公司司停業(yè)業(yè)與終終止；；安排排合同同終止和和期滿滿時(shí)的的清算算工作作。12．起草草修改改公司司章程程；制制定公公司的的基本本管理理制度度。董事會會（續(xù)續(xù)）監(jiān)事會會的職職責(zé)是是：1、檢查查公司司財(cái)務(wù)務(wù)；2、對董董事、、經(jīng)理理執(zhí)行行公司司職務(wù)務(wù)時(shí)違違反法法律、、法規(guī)規(guī)或者者公司司章程程的行行為進(jìn)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督；；3、當(dāng)董董事和和經(jīng)理理的行行為損損害公公司的的利益益時(shí)，，要求求董事事和經(jīng)經(jīng)理予予以糾糾正；；4、提議議召開開臨時(shí)時(shí)股東東會。監(jiān)事會會經(jīng)營管管理委委員會會1、性質(zhì)質(zhì)經(jīng)營管管理委委員會會是集集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營方方針、、經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)、經(jīng)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃、、經(jīng)營營分析析與管管理的的策略略審議議機(jī)構(gòu)構(gòu)。2、構(gòu)成：：集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、、相關(guān)關(guān)職能能部門門負(fù)責(zé)責(zé)人、、外部部專家家顧問問，該該委員員會主主任由由集團(tuán)團(tuán)董事事長出出任。。經(jīng)營管管理委委員會會3、主要要職責(zé)責(zé)：1）審議集集團(tuán)的的經(jīng)營營方針針、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與與年度度計(jì)劃劃；2）審議分分子公公司的的經(jīng)營營發(fā)展展方向向、經(jīng)經(jīng)營方方針與與政策策、中中長期期發(fā)展展規(guī)劃劃；3）審議分分子公公司的的年度度經(jīng)營營計(jì)劃劃及年年度預(yù)預(yù)算；；4）審議分分子公公司的的年度度利潤潤分配配方案案。5）審議分分子公公司總總經(jīng)理理、副副總經(jīng)經(jīng)理人人選；；6）審議分分子公公司重重大投投資事事項(xiàng)；；融資資、集集資和和重要要的對對外擔(dān)擔(dān)保事事項(xiàng)；；7）審議分分子公公司巨巨額不不良債債權(quán)的的處理理事項(xiàng)項(xiàng)及重重大索索賠事事項(xiàng)；；8）審議投投資項(xiàng)項(xiàng)目，，對項(xiàng)項(xiàng)目的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性、、收益益性、、投資資回收收期等等進(jìn)行行評估估；人力資資源委委員會會1、性性質(zhì)質(zhì)人力力資資源源委委員員會會是是集集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源管管理理、、組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)管管理理和和企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)的的咨咨詢詢審審議議機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)；；是是公公司司基基本本人人事事、、基基本本組組織織與與文文化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、方方針針、、原原則則和和政政策策的的執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)督督機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)。。2、構(gòu)成：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相相關(guān)職能部門門負(fù)責(zé)人、外外部專家顧問問，該委員會會主任由集團(tuán)團(tuán)董事長出任任。人力資源委員員會3、職責(zé)：（1）人力資源管管理事項(xiàng)1）審議與確定集集團(tuán)人力資源源利用與開發(fā)發(fā)的戰(zhàn)略、方方針與政策。。2）審議與決定集集團(tuán)人力資源源發(fā)展的長期期規(guī)劃與中短短期計(jì)劃。3）審議與決定集集團(tuán)重大的人人力資源管理理方案。4）審議與決定集集團(tuán)招聘錄用用職能資格等等級系統(tǒng)、人人事考核系統(tǒng)統(tǒng)、職能資格格晉升系統(tǒng)、、職務(wù)晉升系系統(tǒng)、工資報(bào)報(bào)酬系統(tǒng)、教教育培訓(xùn)系統(tǒng)統(tǒng)和安全保障障系統(tǒng)的建立立，完善具體體運(yùn)轉(zhuǎn)的原則則、方針與政政策，并對這這些系統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)提出指導(dǎo)導(dǎo)，予以監(jiān)督督。5）對集團(tuán)人力力資源的有效效利用、合理理開發(fā)和科學(xué)學(xué)管理進(jìn)行指指導(dǎo)性的綜合合管理。.....6）針對集團(tuán)勞勞動人事管理理與人力資源源開發(fā)的現(xiàn)狀狀和存在問題題，定期或不不定期地向集集團(tuán)總裁提交交報(bào)告或?qū)Σ卟邲Q議。（2）組織機(jī)構(gòu)管管理事項(xiàng)1）審議與決定集集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置的基本本原則與整體體規(guī)劃。2）審議與決定集集團(tuán)整體組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整的的具體對策與與方案。3）審議與決定集集團(tuán)干部作風(fēng)風(fēng)與業(yè)務(wù)建設(shè)設(shè)的具體原則則、方針與政政策。4）考察、提議、、審議集團(tuán)中中高層管理干干部人選。5）確定集團(tuán)中高高層職能部門門的職權(quán)定義義、職能劃分分、合理有效效授權(quán)、機(jī)構(gòu)構(gòu)編制、業(yè)務(wù)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)系。6）對中高層管理理干部的權(quán)力力行使進(jìn)行指指導(dǎo)、約束與與監(jiān)察。7）調(diào)解部門間職職權(quán)或有關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)的爭議。。人力資資源委委員會會人力資資源委委員會會（3）企業(yè)業(yè)文化化建設(shè)設(shè)事項(xiàng)項(xiàng)1）為集團(tuán)團(tuán)組織織文化化的培培育與與弘揚(yáng)揚(yáng)確定定原則則、方方向和和舉措措。2）建立健健全員員工的的內(nèi)（（精神神）外外（報(bào)報(bào)酬））激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制，完完善價(jià)價(jià)值評評價(jià)與與分配配體系系。3）審議與與決定定有關(guān)關(guān)企業(yè)業(yè)文化化、企企業(yè)形形象、、員工工道德德素質(zhì)質(zhì)活動動的企企劃方方案。。4）對企業(yè)業(yè)的外外部公公關(guān)宣宣傳工工作進(jìn)進(jìn)行建建議與與指導(dǎo)導(dǎo)。規(guī)劃發(fā)發(fā)展部部企業(yè)管管理部部.....管理信信息部部財(cái)務(wù)審審計(jì)部部.....資金融融通中中心人力資資源部部.....行政法法務(wù)部部組織變變革的的系統(tǒng)統(tǒng)思考考組織變變革的的框架架一、明明確集集團(tuán)定定位二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建建立集集團(tuán)組組織四、實(shí)實(shí)現(xiàn)適適度分分權(quán)五、優(yōu)優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流流程目錄四、實(shí)實(shí)現(xiàn)適適度分分權(quán)集團(tuán)公公司在在新的的職能能發(fā)育育和新新的架架構(gòu)上上，必必須實(shí)實(shí)現(xiàn)新新的決決策與與管理理機(jī)制制，這這就要要求建建立一一套新新的有有序、、適度度的集集分權(quán)權(quán)體制制。據(jù)前面面對關(guān)關(guān)鍵組組織矛矛盾的的分析析，分分權(quán)是是必然然的選選擇，，而分分權(quán)的的核心心是企企業(yè)家家的權(quán)權(quán)力分分解授授讓與與監(jiān)控控問題題。為為了達(dá)達(dá)到企企業(yè)家家能適適度分分權(quán)而而又能能保證證有力力的監(jiān)監(jiān)控，，集團(tuán)團(tuán)的職職能部部門必必須發(fā)發(fā)揮管管理和和監(jiān)控控的作作用。。因此，本本次的分分權(quán)問題題的實(shí)際際上要解解決的問問題就是是：1、如何來來逐步解解脫“企企業(yè)家””。2、確定集集團(tuán)公司司的管理理權(quán)限，，確保““該管的的一定管管住，不不該管的的絕不多多管”。。解脫企業(yè)業(yè)家現(xiàn)象：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)過多陷入入下屬公公司的諸諸多日常常管理事事項(xiàng)和經(jīng)經(jīng)營事務(wù)務(wù)之中，，使企業(yè)業(yè)不僅為為各種日日常事項(xiàng)項(xiàng)疲于奔奔命、過過度操勞勞，而且且無法集集中于公公司總體體的經(jīng)營營戰(zhàn)略、、財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略和和人事戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策影響：降低了了集集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的功功能能定定位；；宏觀管管理理能力力不不能充充分分發(fā)揮揮；加大了了決決策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；管理流流程程中出出現(xiàn)現(xiàn)重疊疊和和缺省省解脫企業(yè)業(yè)家原因：：責(zé)權(quán)劃分分不對等等責(zé)權(quán)過過度集中中，超出出集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)實(shí)際責(zé)任任范圍和和可控的的能力，，同時(shí)有有關(guān)下級級擁有的的權(quán)限低低于其所所負(fù)的責(zé)責(zé)任；管理權(quán)限限的層次次界定不不夠清晰晰，以致致難以落落實(shí)；有關(guān)下級級能力不不夠而未未能盡其其責(zé)權(quán)；；知情權(quán)與與決策權(quán)權(quán)混淆：：將向集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報(bào)告與與要求領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決策策相混淆淆解脫企業(yè)業(yè)家企業(yè)家的的解脫之之道：1、限定決策策范圍：將需企企業(yè)家決決策的事事項(xiàng)確定定在必需需的范圍圍之內(nèi)，，使其由由陷于日日常事務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)為集集中于宏宏觀管理理；2、明確下級級權(quán)責(zé)：明確界界定各級級管理者者責(zé)權(quán)并并付諸考考核，使使責(zé)、權(quán)權(quán)及利益益對等，，各司其其職；3、劃分事項(xiàng)項(xiàng)性質(zhì)：將需要要集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)知情情、建議議、審核核權(quán)和決決策的事事項(xiàng)劃分分清楚；；（參見見下頁的的相關(guān)說說明）4、建立信息息平臺：完善管管理信息息系統(tǒng)以以確保集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和各級級管理層層的信息息共享；；5、（未來來）完善計(jì)劃劃體系：隨著集集團(tuán)進(jìn)一一步的發(fā)發(fā)展，集集團(tuán)與領(lǐng)領(lǐng)域拓展展和分子子公司數(shù)數(shù)量的增增加，要要真正使使得企業(yè)業(yè)家能最最大限度度的從日日常經(jīng)營營管理中中解脫，，必須完完善計(jì)劃劃控制體體系，尤尤其是以以全面預(yù)預(yù)算管理理體系來來規(guī)范和和管理公公司日常常經(jīng)營活活動。管理權(quán)權(quán)限及及其行行使方方式管理權(quán)權(quán)限按按照參參與管管理程程度的的高低低，可可以分分為知知情權(quán)權(quán)、建建議權(quán)權(quán)、審審核權(quán)權(quán)和決決策權(quán)權(quán)四種種，其其行使使方式式一般般為：：知情權(quán)權(quán)：備案案、通通報(bào)、、查詢詢、參參會等等建議權(quán)權(quán)：提議議、提提案、、推薦薦等審核權(quán)權(quán)：審查查、核核對、、審議議、會會簽等等決策權(quán)權(quán)：決定定、批批準(zhǔn)、、裁決決、否否決等等責(zé)權(quán)權(quán)體體系系劃劃分分矩矩陣陣權(quán)威威性性審核核決策策知情情建議議參與與程程度度高低低高3142確定集集團(tuán)管管理權(quán)權(quán)限明確界界定集集團(tuán)公公司管管理權(quán)權(quán)限，，既是是對各各分子子公司司分權(quán)權(quán)的需需要，，又是是加強(qiáng)強(qiáng)集團(tuán)團(tuán)公司司監(jiān)控控的需需要。。集團(tuán)公公司對對分子子公司司的管管理權(quán)權(quán)限主主要包包括以以下幾幾個(gè)方方面：：戰(zhàn)略與與目標(biāo)標(biāo)管理理財(cái)務(wù)與與資產(chǎn)產(chǎn)管理理人力資資源管管理其他重重要事事項(xiàng)管管理：：包括括研發(fā)發(fā)、生生產(chǎn)、、營銷銷等方方面的的重大大事項(xiàng)項(xiàng)戰(zhàn)略與與目標(biāo)標(biāo)管理理下屬公公司經(jīng)經(jīng)營范范圍與與方向向的審審批權(quán)權(quán)；下屬公公司中中長期期發(fā)展展發(fā)展展戰(zhàn)略略與發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃的的審批批權(quán)；；下屬公公司年年度計(jì)計(jì)劃的的審批批權(quán)；；下屬公公司年年度經(jīng)經(jīng)營