管理學(xué)福田部分整理

管理學(xué)管理活動與管理理論管理活動管理的定義在人類的歷史上，自從有了組織活動，就有了管理活動。但是直到19世紀(jì)末，隨著歐洲工業(yè)革命的發(fā)展，管理理論才真正出現(xiàn)。①羅賓斯和庫爾塔提出：管理是一個過程，既強(qiáng)調(diào)了人的因素，又強(qiáng)調(diào)了管理的雙重目標(biāo)：既要完成工作，又要高效地完成。②劉易斯：管理也是一個過程，但是立足于組織資源。③普倫基特和阿特納：一個或多個管理者行使職能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動，突出了管理的職能。④徐國華：管理是通過計(jì)劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程。⑤楊文士和張雁：強(qiáng)調(diào)人的作用，而忽視了對其他資源的作用。綜上，我們得出了管理的定義：是指組織為了達(dá)到個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。理解：載體是組織；本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程；對象是相關(guān)資源，包括人力資源在內(nèi)的，存在人與人，人與物的關(guān)系，但以人為中心；職能包括信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新，注意信息在現(xiàn)代管理活動有著特殊的地位；目的是實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，這是個人無法達(dá)到的，也是建立組織的原因。管理的職能管理的職能有：決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。關(guān)系：①決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)。②組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。③創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中，創(chuàng)新是各項(xiàng)管理職能的靈魂和生命。管理者的角色技能角色亨利明茨伯格將十種角色分為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。①人際角色：歸因于管理者的正式權(quán)力代表人角色：禮儀性質(zhì)的職責(zé)，出席代表重要場合等領(lǐng)導(dǎo)者角色：直接對單位的成員負(fù)責(zé)。與員工一起工作并通過員工的努力確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。聯(lián)絡(luò)者角色：沒有聯(lián)絡(luò)，就無法與別人和外界聯(lián)系。②信息角色：既是所在單位的信息傳遞中心，也是其他單位的信息傳遞渠道監(jiān)督者角色：監(jiān)督的目的是獲取信息，有助于識別潛在的機(jī)會和威脅傳播者角色：管理者把監(jiān)督的信息傳播出去發(fā)言人角色：把信息傳遞給外界，向董事和股東說明財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向等。③決策角色：處理信息并得出結(jié)論企業(yè)家角色：對發(fā)現(xiàn)的機(jī)會進(jìn)行投資，如新產(chǎn)品的開發(fā)，提供新服務(wù)等沖突管理者：善于處理沖突和解決問題，如平息客戶的怒氣，與不合作的供應(yīng)商進(jìn)行談判，或者調(diào)節(jié)員工之間的矛盾資源分配者：決定組織資源用在哪些項(xiàng)目談判者角色：把大量的時間花在談判上，談判對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他組織。技能羅伯特·卡茨將管理者分為三種技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能技術(shù)技能（基層管理）：是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程慣例、技術(shù)和工具的能力。人際技能（大體相同）：指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。包括對下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和各種關(guān)系的處理能力。概念技能（高層管理）：產(chǎn)生新概念并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。中外早期管理思想中國春秋時期：孫子兵法，孫武戰(zhàn)國：周禮，孫臏的田忌賽馬（運(yùn)籌學(xué)和對策論）《墨子》、老子、管子、齊民要術(shù)、天工開物外國在奴隸社會，管理思想主要體現(xiàn)在指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)、治國施政和管理教會上。然而外國管理實(shí)踐和思想的革命性發(fā)展是在工廠制度產(chǎn)生之后亞當(dāng)斯密的勞動分工觀點(diǎn)和經(jīng)紀(jì)人觀點(diǎn)小瓦特和博爾頓的科學(xué)管理制度：在生產(chǎn)管理，成本管理，人事管理等方面馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離：具有重要的意義①獨(dú)立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認(rèn)，管理不僅是一個活動，還是一個職業(yè)；②隨著所有權(quán)和管理權(quán)的分離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)，不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；③具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權(quán)，直接為科學(xué)管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件。歐文的人事管理巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度亨利·湯的收益分享制度克服收益分享制度帶來的不公平，是按某一部門的業(yè)績來支付報酬。哈爾西的獎金方案改進(jìn)了當(dāng)時的三種報酬制度：計(jì)時制對員工的積極性的發(fā)揮無激勵作用；計(jì)件制常因雇主降低工資率而扼殺提產(chǎn)的積極性；利潤分享帶來的不公。雖然收益分享解決了一部分，但是該部門還是有不公現(xiàn)象，是按個人的業(yè)績。管理理論的形成與發(fā)展管理活動，管理思想和管理理論的關(guān)系：①管理活動是管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經(jīng)驗(yàn)②管理思想是管理理論的基礎(chǔ)，管理理論是思想的提煉、升華，是叫成熟、系統(tǒng)化的管理思想，但不是所有管理思想都是管理理論③管理理論對管理活動有指導(dǎo)意義同時又要接受實(shí)踐檢驗(yàn)。古典管理理論（科學(xué)管理理論和組織管理理論）科學(xué)管理理論：提高單個工人的生產(chǎn)率，代表人物有泰羅，吉爾布雷斯夫婦，甘特泰羅（科學(xué)管理之父）的貢獻(xiàn)（5點(diǎn)）：工作定額，標(biāo)準(zhǔn)化，能力與工作相適應(yīng)，差別計(jì)件工資制，計(jì)劃職能與執(zhí)行職能的分離吉爾布雷斯夫婦：主要在動作研究和工作簡化方面作出突出貢獻(xiàn)甘特：①甘特圖的發(fā)明（編制進(jìn)度計(jì)劃）；②計(jì)件獎勵工資制，收入有保證也是一種動力組織管理理論：著重研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)法約爾（經(jīng)營管理之父）的貢獻(xiàn)：管理職能的劃分和管理原則的歸納①明確管理與經(jīng)營的關(guān)系→存在六種基本活動：技術(shù)活動，生產(chǎn)加工制造；商業(yè)活動，采購銷售交換；財(cái)務(wù)活動，資金籌措運(yùn)用控制；安全活動，設(shè)備維護(hù)人員保護(hù)；會計(jì)活動，成本統(tǒng)計(jì)核算；管理活動，計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制。②管理原則的歸納（14項(xiàng)原則）：分工；權(quán)力與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個人利益服從集體利益；報酬合理；集權(quán)和分權(quán)；等級鏈與跳板；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；集體精神。韋伯（組織理論之父）的貢獻(xiàn)：認(rèn)為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)理想的行政組織體系的特點(diǎn)：（8個）這種高度結(jié)構(gòu)化、正式的、非人格化的體系是強(qiáng)制控制的合理手段，是達(dá)到目標(biāo)提高效率的最有效形式。①存在明確的分工②按等級原則進(jìn)行職位的法定安排，形成一個自上而下的等級體系③根據(jù)正式考核或教育培訓(xùn)來選拔員工④除個別需要選舉的公職外，其余公職都是任命的⑤行政管理人員是專職的管理人員，只領(lǐng)取固定的薪金⑥行政管理人員是其員工⑦行政管理人員必須遵守規(guī)則⑧組織成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)巴納德的貢獻(xiàn)：經(jīng)理人員的職能（①建立信息系統(tǒng)②使每個人都能做出貢獻(xiàn)③明確組織的目標(biāo)）正式組織和非正式組織（明確的目標(biāo)，協(xié)作的意愿和良好的溝通）為社會系統(tǒng)學(xué)派奠定基礎(chǔ)。行為管理理論（人際關(guān)系理論）梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)：①工人是社會人不是經(jīng)紀(jì)人②企業(yè)中存在非正式組織③生產(chǎn)率取決于工人的工作態(tài)度及他和周圍人的關(guān)系行為科學(xué)又稱組織行為理論數(shù)量管理理論（二戰(zhàn)時期產(chǎn)生的，所以電子計(jì)算機(jī)技術(shù)）運(yùn)籌學(xué)是數(shù)量管理理論的基礎(chǔ)系統(tǒng)分析：一般包括以下步驟確定系統(tǒng)的目標(biāo)和各階段的任務(wù)把研究對象視作一個整體和統(tǒng)一的系統(tǒng)，然后確定每個局部要解決的任務(wù)，分析整體和局部之間的關(guān)尋求總體目標(biāo)和各個局部任務(wù)的可選方案選擇最優(yōu)方案（5）實(shí)行組織所選方案（三）決策科學(xué)化系統(tǒng)管理理論：可以提高組織的整體效率，不至于只重視自身而忽視大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用權(quán)變管理理論：解釋組織與環(huán)境的聯(lián)系，環(huán)境變量與各種管理方式的關(guān)系全面質(zhì)量管理：本質(zhì)是顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的理念（①關(guān)注顧客②注重持續(xù)改善③關(guān)注流程④精確測量）20世紀(jì)90年代的管理理論新發(fā)展學(xué)習(xí)型組織精益思想（消除浪費(fèi)，減少投入）業(yè)務(wù)流程再造：關(guān)鍵的部分是在公司的核心競爭力和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上確定他應(yīng)該做什么核心能力理論管理道德與企業(yè)社會責(zé)任全球化與管理信息與信息化管理決策與決策方法組織中的決策是指管理者識別并解決問題的過程，有時也指管理者利用機(jī)會的過程。決策所遵循的是滿意原則而不是最優(yōu)原則。決策需要適量的信息為依據(jù)。決策理論在經(jīng)歷了古典決策理論和行為決策理論之后，又有了新的發(fā)展。決策是一個過程（六步驟），決策在日常的決策過程中，一方面考慮影響因素，提高決策效率，另一發(fā)面要謹(jǐn)防調(diào)入決策陷阱。決策與決策理論定義：決策是指管理者識別并解決問題或者管理者利用機(jī)會的過程。理解：決策的主體是管理者：個人決策和群體決策決策的本質(zhì)是一個過程：包括六個步驟決策的目的是解決問題或利用機(jī)會。原則：滿意原則，而不是最優(yōu)原則最優(yōu)原則的條件：①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；②真實(shí)了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；③準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果根據(jù)此條件我們可知道，最優(yōu)原則不是那么好達(dá)到的，所以只能做出相對滿意的決策依據(jù)：適量的信息信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平，但不是說不計(jì)成本的收集所有信息，要進(jìn)行成本-收益分析，如果收益大于成本，就可以收集，如果成本大于收益，就不應(yīng)該收集。信息量過大固然有助于決策水平的提高，但對組織而言可能是不經(jīng)濟(jì)的，而信息量過少則使管理者無從決策或達(dá)不到應(yīng)有效果。決策理論古典決策理論：基于“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)提出的，決策的目的在于為組織獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。但是這要求決策者是完全理性的，忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，所以不可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動。主要內(nèi)容（4點(diǎn)）：①決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；②決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；③決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；④決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益行為決策理論（20世紀(jì)50年代，西蒙）有限理性和滿意度原則主要內(nèi)容（5點(diǎn)）：①人的理性介于完全理性和非理性之間，即有限理性。②決策者容易受知覺上的偏差影響。（直覺的運(yùn)用）③由于決策時間和資源的限制，只能盡量了解備選方案的情況，選擇的理性是相對的④在風(fēng)險型決策中，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度更為重要⑤決策者往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案（原因是1.決策者不愿發(fā)揮自己和研究的積極性，只在現(xiàn)有的可行方案進(jìn)行選擇；2.決策者的能力不夠，出于個人因的考慮做出決策；3.評估并選擇最佳方案需要花費(fèi)大量的時間和金錢）評價：行為決策理論抨擊了把決策作為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了“有限理性模式”之外，還有林德布洛姆的“漸進(jìn)決策”模式，說明決策不能只遵守一種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和補(bǔ)充。決策過程診斷問題（識別機(jī)會）明確目標(biāo)擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策影響因素決策的影響因素包括環(huán)境因素；組織自身的因素；決策問題的性質(zhì)；還有決策主體的因素環(huán)境因素①環(huán)境的穩(wěn)定性（越穩(wěn)定的；不穩(wěn)定的）；②市場結(jié)構(gòu)（壟斷的情況，競爭的情況）；③買賣雙方在市場的地位（賣方市場是主導(dǎo)主動，買方市場是被動被支配）組織自身的因素①組織文化（進(jìn)取型組織和保守型組織）②組織的信息化程度（影響決策效率）③組織對環(huán)境的應(yīng)變模式?jīng)Q策問題的性質(zhì)（問題的緊迫性和重要性：高層領(lǐng)導(dǎo)，群體決策，慎重對待）決策主體的因素①個人對風(fēng)險的態(tài)度（風(fēng)險厭惡者，風(fēng)險中立型，風(fēng)險愛好者）②個人能力（認(rèn)識能力越能切中要害；獲取信息能力越能提高效率；溝通能力越容易通過，組織能力越容易實(shí)施和預(yù)期效果）③個人價值觀④決策群體的關(guān)系融洽程度（影響方案的通過程度和決策的成本）決策方法定性決策方法仍有用武之地的原因：①在信息不完全的決策時，比如新環(huán)境的問題難以用對數(shù)據(jù)依賴很高的定量分析方法。②當(dāng)決策問題與人們主觀意愿關(guān)系密切時，比如定量分析目標(biāo)函數(shù)如何確定，特別是多個決策者有意見分歧時，需要采用定性方法或者以定性為主的決策方法③當(dāng)決策問題十分復(fù)雜，現(xiàn)有的定量分析方法和計(jì)算工具難以勝任時，不得不采用定性分析集體決策的方法頭腦風(fēng)暴法（奧斯本）名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)（蘭德公司提出）有關(guān)活動方向的決策方法（是否需要多投資還是放棄等等方向的決定）經(jīng)營單位組合分析法：波士頓咨詢公司（考慮相對競爭地位：市場占有額和業(yè)務(wù)增長率：業(yè)務(wù)增長速度）政策指導(dǎo)矩陣：荷蘭皇家-殼牌公司，3*3矩陣（考慮市場前景分析和經(jīng)營單位的競爭能力）定量決策方法確定型決策方法不確定型決策方法（不知道概率）：1.機(jī)會均等法2.保守法（小中取大）3.冒險法（大中取大）4.最小最大后悔值法（后悔值=該情況下各方案的最大受益-該方案在該情況的收益）風(fēng)險型決策方法（知道概率）：最大期望收益準(zhǔn)則：各概率相加最大期望收益效用：用收益效用乘相應(yīng)的概率，再求和面對小概率事件需要注意的問題：發(fā)生概率很小，但是一旦發(fā)生收益和損失就會特別大，多階段決策問題（決策樹法）：①從決策樹的末端開始，先遇到?jīng)Q策點(diǎn)B，取最大，②遇到狀態(tài)點(diǎn)，根據(jù)各狀態(tài)的概率計(jì)算預(yù)期收益③在決策點(diǎn)A，比較狀態(tài)點(diǎn)的預(yù)期收益。計(jì)算機(jī)模擬決策方法決策模擬演練計(jì)劃與計(jì)劃工作計(jì)劃過程是決策的組織的決策落實(shí)過程。決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)一、概念：計(jì)劃是名詞也是動詞，是在時間和空間的維度進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)。計(jì)劃工作是對決策所確定的任務(wù)提供一種合理的實(shí)現(xiàn)方法?？状恼f計(jì)劃是橋梁。5W1H原則。二、計(jì)劃與決策的關(guān)系（計(jì)劃為主的觀點(diǎn)：法約爾和西斯克；決策為主的觀點(diǎn)：西蒙）相互區(qū)別：決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計(jì)劃是對組織內(nèi)部不同部門不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排。相互聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃為決策所選擇目標(biāo)活動的實(shí)施提供了組織保證。在實(shí)際工作中，決策和計(jì)劃是相互滲透的，有時甚至密不可分交織在一起。三、計(jì)劃的性質(zhì)計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)計(jì)劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性（秩序性表現(xiàn)在計(jì)劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性計(jì)劃和工作追求效率（可以用貢獻(xiàn)或成本來衡量）第二節(jié)計(jì)劃的類型長期計(jì)劃和短期計(jì)劃（時間長短，5年以上為長期）業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃（職能空間，人財(cái)物，供產(chǎn)銷）戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃（綜合性程度）戰(zhàn)略通常是高層定，長期性和整體性是兩個顯出特征具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃（明確性）程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃（程序化程度）WH紐曼提出常規(guī)計(jì)劃和專用計(jì)劃。綜上，得出計(jì)劃的兩大特征：面向未來和面向行動孔茨和韋里克把計(jì)劃分為一種層次體系：目的和使命；目標(biāo)；戰(zhàn)略；政策；程序；規(guī)則；方案；預(yù)算，目的和使命：決定了組織的性質(zhì)，是此組織和其他組織的標(biāo)志目標(biāo)：進(jìn)一步將抽象化的目的和使命具體化為組織的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)戰(zhàn)略：為了達(dá)到目標(biāo)而采取的行動，思想的指南（前三者是漸進(jìn)的，由抽象到具體的，是有因果關(guān)系的）政策（潛在的政策，存在一定的自由處理權(quán)程序：是按時間順序，是行動的指南，程序往往表現(xiàn)為組織的規(guī)章制度規(guī)則：沒有酌情處理的余地，是最簡單形式的計(jì)劃，沒有時間順序，可以把程序看成一系列規(guī)則，但是規(guī)則不一定是程序，就性質(zhì)而言，規(guī)則和程序旨在約束行為（規(guī)則很重要，從規(guī)則這里，可以和上面的比較，具有自己的特點(diǎn)，同時又與下面的比較，這是最簡單形式的計(jì)劃）方案（規(guī)劃）：是一個綜合性的計(jì)劃預(yù)算（從規(guī)則，到方案，到預(yù)算，計(jì)劃的綜合性不一樣）第三節(jié)計(jì)劃編制過程確定目標(biāo)認(rèn)清現(xiàn)在（尋找合理有效的方法到對岸，途徑，需要有開放和動態(tài)的精神）研究過去（演繹法是將某一個大前提應(yīng)用在個別情況，并得出結(jié)論；歸納法是從個別情況歸納出大前提）預(yù)測有效地確定計(jì)劃的重要前提條件（方法是德爾菲法）擬定和選擇可行性行動計(jì)劃制定主要計(jì)劃（基本計(jì)劃需要派生計(jì)劃）制定派生計(jì)劃制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施企業(yè)首先要進(jìn)行戰(zhàn)略性環(huán)境分析，根據(jù)揚(yáng)長避短，趨利避害，創(chuàng)造和獲取顧客的原則進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，最后在全面均衡地實(shí)行計(jì)劃。（全面是指不同部門，空間，要按主要指標(biāo)完成計(jì)劃，均衡，時間，是指要在不同時段的具體要求）戰(zhàn)略環(huán)境分析（知天知地知彼知己知顧客）外部一般環(huán)境（政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然）行業(yè)環(huán)境（波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)）①現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究；②入侵者研究；③替代品生廠商研究；④買方的討價還價能力研究；⑤供應(yīng)商的討價還價能力研究競爭對手（不在這里卻容易進(jìn)來的；進(jìn)來可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的；戰(zhàn)略實(shí)施有在這的；通過前向后向一體化進(jìn)來的）企業(yè)自身（基本活動和輔助活動）基本活動（按工藝順序）：輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場營銷與銷售、服務(wù)輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；人力資源管理；技術(shù)開發(fā)；采購顧客（目標(biāo)市場）總體市場分析（容量、交易便利）市場細(xì)分（調(diào)查、分析、聚類三個階段）目標(biāo)市場確定評價細(xì)分市場（①規(guī)模和成長狀況；②吸引力；③企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況）良好的細(xì)分市場的特征（①可測量性；②豐富性；③可接近性；④可實(shí)現(xiàn)性）產(chǎn)品定位戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇（實(shí)質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略）基本戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、特色優(yōu)勢、目標(biāo)集聚的戰(zhàn)略姿態(tài)）成長戰(zhàn)略核心能力內(nèi)擴(kuò)（一體化、多元化、加強(qiáng)型的戰(zhàn)略形式）→（包括前向后向橫向一體化；同心橫向混合多元化；市場滲透開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)加強(qiáng)型；三種戰(zhàn)略姿態(tài)）核心能力外擴(kuò)（戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運(yùn)作、出售核心產(chǎn)品）一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實(shí)現(xiàn)形式（如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略資源可以是多元化或者是一體化的戰(zhàn)略形式）；一種戰(zhàn)略形式又為多種戰(zhàn)略姿態(tài)服務(wù)（如多元化戰(zhàn)略可以為成本也可以特色服務(wù)）防御戰(zhàn)略（收縮；剝離；清算）計(jì)劃的組織實(shí)施（時間和空間展開，主要包括目標(biāo)管理、滾動計(jì)劃和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)）目標(biāo)管理（彼得·德魯克）（思想、性質(zhì)、過程）基本思想性質(zhì)：①層次性（整個組織的角度考慮）；②網(wǎng)絡(luò)型（從某一具體目標(biāo)的整體協(xié)調(diào)來考慮）③多樣性（以2-5個為宜）；④可考核性；⑤可接受性（弗魯姆的期望理論）；⑥挑戰(zhàn)性（跳一跳摘桃子）；⑦伴隨信息反饋性過程（制定目標(biāo)→明確組織的作用→執(zhí)行目標(biāo)→評價成果→實(shí)行獎懲→制定新目標(biāo)）滾動計(jì)劃法（制定未來計(jì)劃的方法：近細(xì)遠(yuǎn)粗；通常為5年以上）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)計(jì)劃（基本步驟、網(wǎng)絡(luò)圖（→代表工序；○代表事項(xiàng)；○→○這樣的網(wǎng)絡(luò)圖形成了路線）；評價）評價：（1）能夠清晰的表明時間順序和相互關(guān)系；（2）對時間進(jìn)度和資源利用實(shí)行優(yōu)化；（3）事先評價可能性；（4）便于組織與控制；（5）易于操作組織設(shè)計(jì)組織是兩個以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體。組織目標(biāo)一旦確立，決策與計(jì)劃也隨之確立，為了保證目標(biāo)有效實(shí)行，管理者就必須設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)：包括橫向部門和縱向?qū)蛹墶＝M織與組織設(shè)計(jì)必要性：綜合來看，組織設(shè)計(jì)的目的是通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)的反應(yīng)外在環(huán)境變化的要求，協(xié)調(diào)關(guān)系，明確責(zé)任，保證組織目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則任務(wù)：是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排，主要有（復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三個特征）組織設(shè)計(jì)的理想效果，完成以下工作：①職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)；②部門設(shè)計(jì)；③層級設(shè)計(jì)原則（5點(diǎn)）專業(yè)化分工的原則（泰羅的觀點(diǎn)，不僅適用于生產(chǎn)領(lǐng)域，也適用于管理層面）組織設(shè)計(jì)就是對管理人員的管理勞動進(jìn)行分工：部門設(shè)計(jì)是根據(jù)相關(guān)性或相似性進(jìn)行橫向分工；層及設(shè)計(jì)是根據(jù)相對集權(quán)或相對分權(quán)的原則進(jìn)行縱向安排。統(tǒng)一指揮的原則（一個下屬有且只有一個上級）控制幅度的原則（上級直接領(lǐng)導(dǎo)和智慧下屬的人數(shù)有一個限度，并且是有效的。法國丘納斯曾提出控制幅度超過6-7人時，關(guān)系就會變得復(fù)雜）權(quán)責(zé)對等的原則柔性經(jīng)濟(jì)的原則（既精簡又高效；避免形式主義和官僚作風(fēng)）影響因素（4點(diǎn)）（西拉季認(rèn)為，環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)和組織規(guī)模）環(huán)境的影響（一般環(huán)境和特定環(huán)境）提高環(huán)境的應(yīng)變性措施：①對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；②根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)（穩(wěn)定時就機(jī)械層級，不確定時就松散，伯恩斯和斯托克）③根據(jù)組織的差別性、整合性成都設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)（勞倫斯和洛奇，每個部門面對的外部環(huán)境不一樣就有不同的組織結(jié)構(gòu)）；④通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性；⑤通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段：①數(shù)量擴(kuò)大階段，結(jié)構(gòu)簡單；②地區(qū)開拓階段，職能部門；③縱向聯(lián)合發(fā)展階段，向其他領(lǐng)域延伸擴(kuò)展；④產(chǎn)品多樣化階段，轉(zhuǎn)向新行業(yè)新產(chǎn)品。單一行業(yè)就集權(quán)的結(jié)構(gòu)，多角化經(jīng)營的就酚醛的結(jié)構(gòu)。梅爾斯和斯諾考慮到外部環(huán)境的影響，進(jìn)一步總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型：①防御者型：比較穩(wěn)定的環(huán)境，有著嚴(yán)密的層級控制和部門分工差異②探險者型，動蕩的環(huán)境，柔性分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)③分析者型，動蕩的環(huán)境，要穩(wěn)定舊產(chǎn)品→規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化程序化的結(jié)構(gòu)，搶占新產(chǎn)品→柔性靈活的結(jié)構(gòu)④反應(yīng)者型，動蕩的環(huán)境，被動反應(yīng)的結(jié)構(gòu)。技術(shù)的影響（伍德沃德把技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)。流程生產(chǎn)技術(shù)）佩羅，技術(shù)受到工作的多變性與可分析性的影響，分為四類：常規(guī)性技術(shù)（多變小，可分析大）、工藝性技術(shù)（多變小，可分析小→工人的直覺經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致的）、工程型技術(shù)（多變和可分析都大）、非常規(guī)性技術(shù)（多變大，可分析?。┡辶_認(rèn)為，組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化和集權(quán)化成都越高→機(jī)械式組織組織內(nèi)技術(shù)越是非常規(guī)，組織規(guī)范化和集權(quán)化程度低→柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)組織規(guī)模和生命周期的影響大型組織與小型組織的區(qū)別：①規(guī)范化程度；②集權(quán)化程度；③復(fù)雜化程度；④人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律：受到激勵的管理者會增加更多的管理者，也就是管理人員是最先被聘用最后被解聘，高層管理人員和一般員工的結(jié)構(gòu)比率應(yīng)該是均衡的）葛瑞納最早提出生命周期理論，奎因和卡梅隆吧生命周期細(xì)化為四個階段（創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模的非官僚的非規(guī)范化的；集合階段：成長期，高層主管居功自傲，不愿放權(quán)；規(guī)范化階段：官僚制的特征、精細(xì)階段：規(guī)模巨大和官僚化，進(jìn)入衰退）其實(shí)就是穩(wěn)態(tài)發(fā)展和變革時期。組織的橫向部門化基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（事事有人做，人盡其能人盡其用）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則基本形式（工作的過程是職能部門化和流程部門化，其他是工作的結(jié)果劃分）職能部門化：（突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，符合分工要求，發(fā)揮員工才能和積極性，但是人財(cái)物過于集中，不利于多面手的人才成長，本位主義）產(chǎn)品或服務(wù)部門化（提高專業(yè)化的效率水平，為多面手創(chuàng)造條件，但是需要多面手更多，仍有本位主義）地域部門化（地獄分散化程度，可以把責(zé)權(quán)下放到地方，利用當(dāng)?shù)赜行зY源，但是主管稀缺，且不易控制）顧客部門化（設(shè)立不同部門滿足顧客需求，發(fā)揮核心專長，但是與顧客需求不匹配時就會引發(fā)矛盾和沖突）流程部門化（按工作和流程，發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，但是部門緊密協(xié)作可能得不到貫徹，權(quán)責(zé)相對集中，不利于多面手人才的培養(yǎng)）矩陣型結(jié)構(gòu)（縱橫兩套管理系統(tǒng)，享受專業(yè)化分工的好處，跨部門交流；但是打破統(tǒng)一指揮這一原則）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)（以項(xiàng)目為中心，有更大的靈活性和柔性，但是可控性太差）組織的縱向?qū)蛹壔枰_定層級數(shù)目和有效管理幅度組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地領(lǐng)導(dǎo)指揮下屬的數(shù)量。組織層級與組織幅度存在反比關(guān)系：扁平式的組織結(jié)構(gòu)和錐形式的組織結(jié)構(gòu)扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：層級較少，信息傳遞快，失真度第，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性；缺點(diǎn)管理幅度過大，難以監(jiān)督協(xié)調(diào)，下屬晉升難錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：層級較多，對下屬及時指導(dǎo)和控制，下屬晉升容易；缺點(diǎn)：信息傳遞慢，失真度高，增加溝通協(xié)調(diào)成本，增加復(fù)雜度管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素（孔茨和奧唐納）有效管理幅度的影響因素：工作能力（綜合能力、理解能力、表達(dá)能力）工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次（決策的工作量越大，管理幅度就?。┫聦俟ぷ鞯南嗨菩裕ㄔ较嗨疲芾矸仍酱螅┯?jì)劃的完善程度（越完善，管理幅度越大）非管理實(shí)務(wù)的多少（越少，管理幅度越大）工作條件：助手的配備情況（有必要的助手，管理幅度就大）信息手段的配備情況（信息越多，管理幅度越大）工作地點(diǎn)的相近性（越近，越大）工作環(huán)境（越穩(wěn)定，越大）必須根據(jù)組織自身的特點(diǎn)來確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?，從而決定管理層次層級設(shè)計(jì)需要解決的主要問題：集權(quán)和分權(quán)（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動的決定權(quán)，與職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)職權(quán)分為三種形式（直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)），職權(quán)與職責(zé)的區(qū)別，權(quán)責(zé)必須一致，權(quán)責(zé)必須分明：有職權(quán)無職責(zé)會導(dǎo)致職權(quán)的濫用；有職責(zé)無職權(quán)會導(dǎo)致執(zhí)行者無所適從。組織層級化的集權(quán)與分權(quán)（兩種相反的權(quán)利分配方式）集權(quán)是決策在較高管理層，分權(quán)是決策在較低管理權(quán)。要實(shí)行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。戴爾提出分權(quán)的判斷標(biāo)準(zhǔn)（較低的管理層決策數(shù)量多，決策重要性大，決策影響面大，決策審核少就是分權(quán)越大）影響分權(quán)程度的因素：組織規(guī)模的大?。ㄔ酱笤揭謾?quán)）政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控性（財(cái)務(wù)部門等相對的集權(quán)；區(qū)域性部門卻需要相對的分權(quán)）組織所處的成長環(huán)境授權(quán)授權(quán)的含義：授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，把某些權(quán)力和職權(quán)授予下級。包括①分派任務(wù)；②授予權(quán)力或職權(quán)；③明確責(zé)任有效授權(quán)的要素：①信息共享；②提高授權(quán)對象的知識與技能；③充分放權(quán)；④獎勵績效授權(quán)的原則：①重要性；②適度；③權(quán)責(zé)一致；④級差授權(quán)；人力資源管理人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃任務(wù)：系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量選配合適的人員制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃計(jì)劃的過程（6個步驟，2個目的）編制人力資源計(jì)劃：評估現(xiàn)有和未來的狀況，并制定相應(yīng)的計(jì)劃→招聘員工→選用員工，目的是確定有能力的人；職前引導(dǎo)→培訓(xùn)員工→職業(yè)生涯發(fā)展，目的是留住接觸人才人力資源計(jì)劃的原則（人力資源本身和其他資源；企業(yè)和員工的生存發(fā)展）既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機(jī)會人才流動對個人是好的，對組織來說有利有弊，弊大于利員工的招聘與解聘招聘的標(biāo)準(zhǔn)管理的愿望良好的品德勇于創(chuàng)新的精神較高的決策能力招聘的來源與方法來源：外部招聘：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職員要求的員工優(yōu)勢：①具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”（外來的和尚會念經(jīng)）；②有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系；③能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液局限：①外聘者對組織缺乏深入了解；②組織對外聘者缺乏深入了解；③外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。內(nèi)部提升：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織內(nèi)部由于發(fā)展或者其他原因而空缺的職務(wù)優(yōu)勢：①有利于提高員工的工作積極性；②有利于吸引外部人才；③有利于保證選聘工作的正確性；④有利于被聘者迅速展開工作。局限：①導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；②可能會引起同事之間的矛盾。注意四點(diǎn)：①所需選聘人才的層次，高層次管理人員應(yīng)內(nèi)部有先；②企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn)；外部變化劇烈則外聘；③企業(yè)所處的發(fā)展階段；成長期就外聘，后期就內(nèi)生；④企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要。程序與方法：五個步驟制定落實(shí)招聘計(jì)劃對應(yīng)聘者進(jìn)行初選對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核（①智力與知識測試；②競聘演講與答辯；③案例分析與候選人實(shí)際能力考核）選定錄用員工評價和反饋招聘效果員工的解聘（解雇；臨時解雇；自然減員；調(diào)換崗位；縮短工作周；提前退休）員工培訓(xùn)目標(biāo)：①補(bǔ)充知識；②發(fā)展能力；③轉(zhuǎn)變觀念；④交流信息方法：導(dǎo)入培訓(xùn)（職前引導(dǎo)）在職培訓(xùn)（學(xué)徒制度、實(shí)習(xí)制度）離職培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)的方法工作輪換（處理好局部與整體的關(guān)系）設(shè)置助理業(yè)務(wù)（選拔管理人才）臨時職務(wù)防止“彼得現(xiàn)象”績效評估作用為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)為組織發(fā)展提供了重要的支持為員工提供了一面有益的鏡子為確定員工的工作報酬提供依據(jù)為員工潛能的評價及人事調(diào)整提供依據(jù)程序與方法程序：5點(diǎn)確定特定的績效評估目標(biāo)確定考評責(zé)任者評價業(yè)績公布考評結(jié)果，交流考評意見將績效評估結(jié)論備案方法：個人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、平行對比評估法組織變革與組織文化組織變革的一般規(guī)律動因必要性：根本目的是為了提高效用，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)發(fā)展的要求。原因（外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境）