如何做到成本倍減術(shù)

成本倍減術(shù)

12/31/20221課程內(nèi)容提要一成本分析的多層面框架成本結(jié)構(gòu)分析二三四成本控制預(yù)算管理成本成本致勝五六成本的基礎(chǔ)分析12/31/20222培訓(xùn)目標(biāo)理解/掌握成本管理的要素，為了管理而做分析、控制從戰(zhàn)略、策略、經(jīng)營的多層面對(duì)成本管理進(jìn)行重新定位跳出財(cái)務(wù)從運(yùn)營角度探討更具策略性的成本控制方法掌握成本分析與控制的管理工具12/31/20223第一部分：成本的基礎(chǔ)分析12/31/20224在許多公司中，您經(jīng)常會(huì)聽到以下的對(duì)白。案例分析營銷經(jīng)理說：“別人的產(chǎn)品都降價(jià)了，我們?cè)趺崔k？我們也跟著降吧！”產(chǎn)品經(jīng)理則說：“如果降價(jià)，我們虧本了！”往往在這時(shí)，企業(yè)老總會(huì)嚴(yán)厲地對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理說：“你們?cè)趺锤愕?？同樣的產(chǎn)品別人能降價(jià)，我們就不能？趕快想辦法降低成本！前言那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣在管理中削減成本？從哪些方面入手控制成本？企業(yè)管理者如何開展起來呢？我們的財(cái)務(wù)人員可以有何作為呢？12/31/202258毫錢利潤和“精細(xì)化”成本管理！案例分享12/31/20226

成本（COST）是資源的消耗，從會(huì)計(jì)的角度來講，成本包括現(xiàn)在支出的費(fèi)用，今后應(yīng)付的費(fèi)用以及某項(xiàng)資產(chǎn)價(jià)值的消失。成本是為了實(shí)現(xiàn)一定目的而支付或應(yīng)支付的可以用貨幣計(jì)量的代價(jià)。成本是對(duì)象化的費(fèi)用。

COSTC：O：S：T：12/31/20227成本分類

一、按成本的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)與職能分類為：1、制造成本：A、材料、B、人工C、制造費(fèi)用；2、期間成本：A、營業(yè)費(fèi)用、B、管理費(fèi)用C、財(cái)務(wù)費(fèi)用。12/31/20228成本分類

二、按成本的用途分類為：1、采購環(huán)節(jié)2、庫存環(huán)節(jié)

3、生產(chǎn)環(huán)節(jié)

4、銷售環(huán)節(jié)

5、管理費(fèi)用

6、財(cái)務(wù)費(fèi)用

7、稅負(fù)成本、、、、、、12/31/20229成本分類三、按成本的習(xí)性（成本總額對(duì)業(yè)務(wù)量總數(shù)之間的依存關(guān)系）分類為：A、固定成本B、變動(dòng)成本C、混合成本12/31/202210成本分類四、成本按按費(fèi)用歸屬屬以對(duì)象的的難易程度度分為:A、直接成成本B、間接成成本五、成本按按其可控性性分類：A、可控成成本、B、不可控控成本。12/23/202211成本、價(jià)格格和利潤的的關(guān)系原材料等費(fèi)費(fèi)用生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的價(jià)值值產(chǎn)品成本折舊費(fèi)工資產(chǎn)品價(jià)格利潤新新創(chuàng)造造的價(jià)值稅金12/23/202212基本公式經(jīng)營思路收入預(yù)測收入成本目標(biāo)利潤利潤目標(biāo)成本--==成本在公司司財(cái)務(wù)運(yùn)作作的位置12/23/202213增加收入控制成本內(nèi)部管理（（成本管理理）對(duì)外戰(zhàn)略（（市場戰(zhàn)略略）123456月02468100246810123456月增加利潤的的方法成本在公司司財(cái)務(wù)運(yùn)作作的位置12/23/202214案例分享開源節(jié)源將將讓你能成成為千萬富富翁！12/23/202215思考與討論你的企業(yè)成本本分析的基礎(chǔ)礎(chǔ)如何12/23/202216第二部部分：：成本本分析析的框框架頂峰效效益管管理顧顧問有有限公公司12/23/202217戰(zhàn)略性性策略性性經(jīng)營性性STOSTO成本管管理的的不同同層面面成本管管理同同企業(yè)業(yè)管理理的其其他問問題一一樣，，都劃劃分為為戰(zhàn)略略的、、策略略的和和經(jīng)營營性的的幾個(gè)個(gè)層面面：12/23/202218市場競競爭力力模式式分析析市場需需求的的增長長和變變化公司司競爭對(duì)對(duì)手客戶替代產(chǎn)產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的規(guī)劃劃12/23/202219我們?cè)谠谑袌鰣?產(chǎn)產(chǎn)品/增值值服務(wù)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位是是什么么？我們專專注的的市場場和產(chǎn)產(chǎn)品應(yīng)應(yīng)是什什么？？我們要要如何何開發(fā)發(fā)與供供應(yīng)商商和客客戶的的關(guān)系系？我們?nèi)缛绾芜\(yùn)運(yùn)用成成本信信息全全方位位地支支持戰(zhàn)戰(zhàn)略性性決定定？我們?nèi)缛绾沃浦贫ㄓ杏懈偁帬幜Φ牡膬r(jià)格格？我們和和競爭爭者比比較處處于何何種地地位？？我們?nèi)缛绾翁崽岣攥F(xiàn)現(xiàn)在的的產(chǎn)品品/市市場組組合的的盈利利能力力？可由戰(zhàn)戰(zhàn)略性性的成成本管管理解解決的的商業(yè)業(yè)問題題12/23/202220為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略我們們需要要什么么資源源并如如何在在不同同的產(chǎn)產(chǎn)品和和客戶戶群中中分配配資源源？我們有有什么么資源源？我我要如如何有有效地地利用用它們們？自行生生產(chǎn)還還是向向外采采購？？我們產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)的價(jià)價(jià)格合合理嗎嗎？我們?nèi)缛绾卧谠诓挥坝绊懼刂匾涂蛻舴?wù)的的前提提下節(jié)節(jié)約成成本？？可由策策略性性的成成本管管理解解決的的商業(yè)業(yè)問題題12/23/202221我們們?nèi)缛绾魏问故官Y資源源配配置置最最優(yōu)優(yōu)化化？？我如如何何控控制制成成本本？？我如如何何衡衡量量我我們們工工作作的的效效率率？？我怎怎樣樣改改進(jìn)進(jìn)流流程程？？我如如何何決決定定預(yù)預(yù)算算？？我如如何何認(rèn)認(rèn)定定預(yù)預(yù)算算超超支支的的責(zé)責(zé)任任？？我要要采采用用什什么么成成本本基基準(zhǔn)準(zhǔn)來來衡衡量量目目標(biāo)標(biāo)？？我們們的的績績效效系系統(tǒng)統(tǒng)如如何何影影響響業(yè)業(yè)績績？？我如如何何將將日日常常控控制制行行為為同同戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相連連？？什么么經(jīng)經(jīng)營營性性信信息息是是對(duì)對(duì)我我們們整整體體的的成成功功有有著著至至關(guān)關(guān)重重要要的的作作用用？？可由由經(jīng)經(jīng)營營性性的的成成本本管管理理解解決決的的商商業(yè)業(yè)問問題題12/23/202222變動(dòng)動(dòng)長期期低有效效性性外部部低低固定定短期期高高效效性性內(nèi)部部高高成本本的的變變動(dòng)動(dòng)性性對(duì)決決策策的的影影響響決策策的的頻頻率率對(duì)業(yè)業(yè)績績的的影影響響專注注性性準(zhǔn)確確性性所需需的的成成本本戰(zhàn)略略性性策略略性性經(jīng)營營性性不同同層層面面的的成成本本管管理理的的特特性性歸歸納納12/23/202223戰(zhàn)略略性性基于于作作業(yè)業(yè)的預(yù)預(yù)算算持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)業(yè)績績?cè)u(píng)評(píng)估估產(chǎn)品品周周期期成成本本價(jià)值值鏈鏈分分析析成本本對(duì)對(duì)象象策略略性性經(jīng)營性復(fù)雜性成本管理理框架及及典型的的成本管管理方法法12/23/202224價(jià)值鏈鏈分析析－為了了了解成成本的的特性性和導(dǎo)導(dǎo)致差差異的的根源源，將將價(jià)值值鏈從從原材材了到到最終終客戶戶分解解為與與戰(zhàn)略略相關(guān)關(guān)聯(lián)的的各種種經(jīng)營營活動(dòng)動(dòng)的方方法。。目標(biāo)成成本－在在設(shè)計(jì)計(jì)和開開發(fā)新新產(chǎn)品品/服服務(wù)首首先要要采用用的流流程。。目的的是保保證產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)在成成本上上的競競爭力力，在在其生生命周周期中中達(dá)到到預(yù)期期的利利潤。。該方方法有有時(shí)也也指現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)的成成本降降低目目標(biāo)。。產(chǎn)品周周期成成本－確定一一項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品、、品牌牌或服服務(wù)從從新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)到到退出出市場場的整整個(gè)期期間那那的總總成本本和盈盈利能能力。。成本動(dòng)因分分析－確定影響作作業(yè)成本的的因素并將將進(jìn)行排序序的系統(tǒng)方方法。該方方法可以變變化運(yùn)用于于各種層面面的成本管管理中。成本復(fù)雜性性－一組隨隨著公司的的產(chǎn)品和客客戶的設(shè)計(jì)計(jì)、組合和和范圍的改改變而變化化的作業(yè)成成本對(duì)象成本－根據(jù)作作業(yè)清單（（或流程清清單）計(jì)算算各“成本本對(duì)象”（（如品牌、、產(chǎn)品、客客戶）的技技術(shù)基于作業(yè)的的管理………成本管理方方法簡介12/23/202225低成本從戰(zhàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行行的標(biāo)桿企企業(yè)！案例分享12/23/202226思考與討論論結(jié)合企業(yè)的的實(shí)際簡單單談?wù)劜煌瑢用娉杀颈竟芾矸椒ǚㄟ\(yùn)用情況況12/23/202227第三部分：：成本結(jié)構(gòu)構(gòu)分析頂峰效益管管理顧問有有限公司12/23/202228利潤=收入—成本本項(xiàng)目金額對(duì)利潤的敏感系數(shù)金額1變動(dòng)%金額2變動(dòng)%金額3變動(dòng)%銷售收入變動(dòng)成本固定成本期間費(fèi)用利潤12/23/20222966420合計(jì)甲乙丙16651836320$185,00014723474113$181,000187022$200,000發(fā)現(xiàn)的問題題成本分析的的基本工具具：成本結(jié)結(jié)構(gòu)比較12/23/202230成本本比比較較分分析析12/23/202231產(chǎn)品品成成本本模模型型－－標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本構(gòu)構(gòu)成成直接接歸歸集集分?jǐn)倲傎M(fèi)用用分分?jǐn)倲偮事什牧狭蟽r(jià)價(jià)格格12/23/202232直接接材材料料標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本的的制制定定單位產(chǎn)產(chǎn)品直直接材料標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成成本該產(chǎn)品品耗用用某種種材料的的用量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)該產(chǎn)品品耗用用某種種材料的的價(jià)格格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)＝X∑()項(xiàng)目材料A材料B預(yù)計(jì)正常用量（千克/件）23預(yù)計(jì)損耗量（千克/件）0.51用量標(biāo)準(zhǔn)（千克/件）2.54預(yù)計(jì)購買單價(jià)（元/千克）57預(yù)計(jì)采購費(fèi)用（元/千克）22.5價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)（元/千克）79.5各種材料標(biāo)準(zhǔn)成本（元/件）17.538產(chǎn)品單位直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本（元）55.512/23/202233直接人人工標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成成本的的制定定單位產(chǎn)產(chǎn)品直直接人工標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成成本該產(chǎn)品品各工工序的的工時(shí)用用量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)該產(chǎn)品品各工工序的的小時(shí)工工資率率標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)＝X∑()小時(shí)工工資率率標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)預(yù)計(jì)支支付生生產(chǎn)工工人工工資總總額／／標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工時(shí)時(shí)總數(shù)數(shù)＝項(xiàng)目第一車間第二車間直接加工工時(shí)（小時(shí)/件）23休息時(shí)間（小時(shí)/件）0.50.4停工（小時(shí)/件）0.30.5廢品耗用時(shí)間（小時(shí)/件）0.20.1工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)（小時(shí)/件）34直接生產(chǎn)工人人數(shù)（人）6070每人每月標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（小時(shí)）160160每月總標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（小時(shí)）960011200每月生產(chǎn)工人工資總額（元）3360044800小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)（元/小時(shí)）3.54車間直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本（元/件）10.516產(chǎn)品單位直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本（元）26.512/23/202234制造費(fèi)費(fèi)用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成成本的的制定定單位產(chǎn)產(chǎn)品制制造費(fèi)用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成成本各工序序的工工時(shí)用量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)各工序序的制制造費(fèi)費(fèi)用分配配率標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()制造費(fèi)費(fèi)用分分配率率標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制造費(fèi)費(fèi)用預(yù)預(yù)算總總額／／標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工時(shí)時(shí)總數(shù)數(shù)＝項(xiàng)目第一車間第二車間合計(jì)工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)（小時(shí)/件）34

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)（小時(shí)）960011200

制造費(fèi)用預(yù)算總額（元）768011200

制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)（元/小時(shí)）0.81.0

產(chǎn)品單位制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本（元）2.44.06.412/23/202235單位產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成成本的的制定定直接材材料＋＋直接接人工工＋制制造費(fèi)費(fèi)用項(xiàng)目用量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)成本（元）直接材料A材料B材料小計(jì)2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一車間二車間小計(jì)3小時(shí)/件4小時(shí)/件3.5元/小時(shí)4元/小時(shí)10.51626.5制造費(fèi)用一車間二車間小計(jì)3小時(shí)/件4小時(shí)/件0.8元/小時(shí)1元/小時(shí)2.446.4單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本88.412/23/202236成本因因素分分析成本差差異分分析變動(dòng)成成本的的差異異分析析動(dòng)成本本:是是指隨隨產(chǎn)量量變動(dòng)動(dòng)其總總額也也相應(yīng)應(yīng)變動(dòng)動(dòng)的成成本，，例如如為制制造產(chǎn)產(chǎn)品而而直接接消耗耗的材材料、、生產(chǎn)產(chǎn)工人人的工工資、、運(yùn)輸輸費(fèi)和和水電電費(fèi)等等。分析的的對(duì)象象直接材材料成成本差差異直接人人工費(fèi)費(fèi)成本本差異異變動(dòng)制制造費(fèi)費(fèi)用耗耗費(fèi)差差異12/23/202237成本因素分分析直接材料的的成本差異異分析材料價(jià)格差差異=實(shí)際際數(shù)量×（（實(shí)際價(jià)格格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)價(jià)格）材料數(shù)量差差異=（實(shí)實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量）×標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價(jià)格直接材料的的成本差異異=價(jià)格差差異+數(shù)量量差異=實(shí)際價(jià)格格*實(shí)際耗耗用量-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格格*標(biāo)準(zhǔn)耗耗用量12/23/202238成本因素分分析舉例：某企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)某種產(chǎn)品品計(jì)劃每件件原材料2公斤，每公公斤價(jià)格8元，實(shí)際生生產(chǎn)消耗原原材料2.3公斤,每公斤購進(jìn)進(jìn)價(jià)9元,分析該產(chǎn)品品的成本差差異結(jié)構(gòu)12/23/202239成本因素分分析變動(dòng)制造費(fèi)費(fèi)用差異分分析變動(dòng)制造費(fèi)費(fèi)用耗費(fèi)差差異=實(shí)際工時(shí)×（變動(dòng)費(fèi)費(fèi)用實(shí)際分配率-變動(dòng)費(fèi)用用標(biāo)準(zhǔn)分配配率）變動(dòng)制造費(fèi)費(fèi)用效率差差異=（實(shí)際工時(shí)時(shí)-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)））×變動(dòng)費(fèi)用用標(biāo)準(zhǔn)分配配率變動(dòng)制造費(fèi)費(fèi)用差異=變動(dòng)制造造費(fèi)用耗費(fèi)費(fèi)差異+變動(dòng)制造造費(fèi)用效率率差異=實(shí)際工時(shí)時(shí)*實(shí)際分分配率-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)時(shí)*標(biāo)準(zhǔn)分配率率12/23/202240成本因素素分析固定制造造費(fèi)用差差異分析析二因素分分析法固定制造造費(fèi)用耗耗費(fèi)差異異=固定定制造費(fèi)費(fèi)用實(shí)際際數(shù)-固固定制造造費(fèi)用預(yù)預(yù)算數(shù)固定制造造費(fèi)用能能量差異異=（生生產(chǎn)能力力-實(shí)際際產(chǎn)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)時(shí)）×固固定制造造費(fèi)用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分配配率12/23/202241成本因素分析析例：某企業(yè)某某月實(shí)際產(chǎn)量量400件，，發(fā)生固定制制造成本1424元，實(shí)實(shí)際工時(shí)為890小時(shí)，，企業(yè)生產(chǎn)能能力為500件，即1000小時(shí)，，每件產(chǎn)品固固定制造費(fèi)用用標(biāo)準(zhǔn)成本為為3元，即每每件產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工時(shí)為2小小時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)分分配率為1.5元/小時(shí)時(shí)。12/23/202242成本因素分析析三因素分析法法固定制造費(fèi)用用耗費(fèi)差異=固定制造費(fèi)費(fèi)用實(shí)際數(shù)-固定制造費(fèi)費(fèi)用預(yù)算數(shù)固定制造費(fèi)用用閑置能量差差異=（生產(chǎn)產(chǎn)能力-實(shí)際際工時(shí)）×固固定制造費(fèi)用用標(biāo)準(zhǔn)分配率率固定制造費(fèi)用用效率差異=（實(shí)際工時(shí)時(shí)-實(shí)際產(chǎn)量量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)））×固定制造造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分分配率12/23/202243成本差異及其其責(zé)任分析材料差異采購價(jià)格差異異(PPV)材料耗用差異異(MV)單位材料成本本差異(UCV)總材料成本差差異(TCV)產(chǎn)量差異(VV)材料成本差異異總額生產(chǎn)成本差異異分?jǐn)偮什町?RV)效率差異(EV)制造費(fèi)用分?jǐn)倲偛町愔圃熨M(fèi)用差異異(OV)產(chǎn)能利用差異異(不計(jì)入單位產(chǎn)產(chǎn)品成本)渠道和客戶銷銷售費(fèi)用差異異市場費(fèi)用差異異一般銷售費(fèi)用用差異采購部門差異異輔助管理部門門的管理費(fèi)用用差異財(cái)務(wù)費(fèi)用差異異相關(guān)責(zé)任中心心物控部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、物控控部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、物控控部營銷部營銷部營銷部物控部各輔助管理部部門財(cái)務(wù)部考核內(nèi)容實(shí)際原材料采采購成本（包包含運(yùn)費(fèi)）與與目標(biāo)成本的的差異；材料的耗用，，由工藝、技技術(shù)和工場管管理導(dǎo)致的浪浪費(fèi)和廢品；；實(shí)際產(chǎn)量和預(yù)預(yù)算產(chǎn)量的差差異，反應(yīng)了了未按計(jì)劃生生產(chǎn)的影響，，或緊急采購購訂單的影響響；各項(xiàng)生產(chǎn)成本本，如人工成成本等單位產(chǎn)產(chǎn)品金額差異異；生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)產(chǎn)率的差異；；固定制造費(fèi)用用的總額差異異；由于對(duì)生產(chǎn)能能力未充分利利用或過度利利用對(duì)成本的的影響；渠道和客戶銷銷售費(fèi)用的預(yù)預(yù)算完成情況況；市場拓展的費(fèi)費(fèi)用的預(yù)算完完成情況；部門管理費(fèi)用用的預(yù)算完成成情況；資金成本的預(yù)預(yù)算完成情況況歸集到產(chǎn)品的的成本組成不歸集到產(chǎn)品品的成本12/23/202244虧損盈余成本線損益平衡點(diǎn)銷售收入線固定成本變動(dòng)成本損益平衡點(diǎn)成本分析的基基本工具：盈盈虧平衡點(diǎn)的的分析數(shù)量金額損益表:營業(yè)收入P*X可變成本(V*X)利潤貢獻(xiàn)[P-V]*X固定成本(F)利潤[[P-V]*X]–F盈虧平衡點(diǎn)點(diǎn)：F/[P-V]注解:P=單單價(jià)V=單單位可變成成本F=總總固定成本本X=銷銷售數(shù)量X*=盈盈虧平衡點(diǎn)點(diǎn)12/23/202245盈虧平衡點(diǎn)點(diǎn)的分析利潤=收入入–成成本利潤=收入入-變動(dòng)成成本-固定定成本利潤=邊際際貢獻(xiàn)-固固定成本利潤=業(yè)務(wù)務(wù)量x（單單位價(jià)格-單位變動(dòng)動(dòng)成本）-固定成本本利潤=業(yè)務(wù)務(wù)量x單單位邊際貢貢獻(xiàn)-固定定成本在盈虧平衡衡點(diǎn)，利潤潤=0。因因此有：盈虧平衡業(yè)業(yè)務(wù)量=固固定成成本/（價(jià)價(jià)格-單位位變動(dòng)成本本）=固固定成本/單位邊際際貢獻(xiàn)12/23/202246盈虧平衡點(diǎn)點(diǎn)的分析盈虧平衡點(diǎn)點(diǎn)：總銷售售額補(bǔ)償了了總成本的的量/銷售售額“企業(yè)如不不能定期的的度量其盈盈虧平衡點(diǎn)點(diǎn)，就將降降低其成功功機(jī)會(huì)”。。若盈虧平衡衡點(diǎn)位于較較高的銷售售額，企業(yè)業(yè)就有一定定的風(fēng)險(xiǎn)12/23/202247盈虧平衡點(diǎn)點(diǎn)的分析有有哪些應(yīng)用用有助于企業(yè)業(yè)的經(jīng)營決決策和營銷銷決策---是否否接受某種種特殊訂單單---某某種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)是是自自制制還還是是外外購購---是是否否引引進(jìn)進(jìn)某某種種新新產(chǎn)產(chǎn)品品或或新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)有助助于于企企業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)行行what-if分分析析---為為了了維維持持現(xiàn)現(xiàn)在在的的利利潤潤水水準(zhǔn)準(zhǔn)，，需需要要增增加加多多少少銷銷售售量來來彌彌補(bǔ)補(bǔ)價(jià)價(jià)格格一一定定量量的的下下降降---銷銷售售量量的的一一定定增增長長如如何何影影響響利利潤潤水水平平---要要達(dá)達(dá)到到預(yù)預(yù)期期的的利利潤潤水水平平，，應(yīng)應(yīng)該該采采取取哪哪些些措措施施12/23/202248如何何計(jì)計(jì)算算盈盈虧虧平平衡衡點(diǎn)點(diǎn)12/23/202249案例例————如如何何使使用用盈盈虧虧平平衡衡點(diǎn)點(diǎn)12/23/202250銷售價(jià)格$200變動(dòng)成本$120貢獻(xiàn)毛益$80貢獻(xiàn)毛毛益率率=40%貢獻(xiàn)毛毛益率率的優(yōu)優(yōu)點(diǎn):(a)能能夠分分析企企業(yè)的的多種種產(chǎn)品品組合合(b)能能夠根根據(jù)收收入計(jì)計(jì)算出出相應(yīng)應(yīng)的貢貢獻(xiàn)毛毛益貢獻(xiàn)分分析12/23/202251邊際貢貢獻(xiàn)———虧虧損產(chǎn)產(chǎn)品該公司司生產(chǎn)產(chǎn)A、、B兩兩種產(chǎn)產(chǎn)品，，今年年開始始，B產(chǎn)品品銷售售不暢，，售價(jià)價(jià)下降降，根根據(jù)會(huì)會(huì)計(jì)人人員所所提供供的資資料:B產(chǎn)產(chǎn)品每月虧損在在3萬元左右右。于是,公公司管理層決決定停產(chǎn)B產(chǎn)品，可可是，令人費(fèi)費(fèi)解的是，自自停產(chǎn)后的那那個(gè)月起，該公司司的總利潤不不但沒有增加加，反而減少少了5萬元，這是是為什么？邊際貢獻(xiàn)分析析12/23/202252邊際貢獻(xiàn)分析析——產(chǎn)品選選擇某公司為了開開拓市場，現(xiàn)現(xiàn)決定銷售新新產(chǎn)品，以供供市場需求。有兩種新新產(chǎn)品可供選選擇：一是新新產(chǎn)品甲；二是新產(chǎn)品品乙，如果生產(chǎn)甲，，利用剩余生生產(chǎn)能力可生生產(chǎn)400件件，單位售價(jià)價(jià)為65，單位成本60元，單位變變動(dòng)成本為55元；生產(chǎn)產(chǎn)乙,利用剩剩余生產(chǎn)能力可生產(chǎn)200件，單單位售價(jià)為80元，單位位成本為75元，單位變動(dòng)成本為50元。問:該公司應(yīng)應(yīng)生產(chǎn)何種新新產(chǎn)品？為什什么？12/23/202253貢獻(xiàn)分析的應(yīng)應(yīng)用擴(kuò)展根據(jù)企業(yè)的實(shí)實(shí)際情況討論論應(yīng)用領(lǐng)域12/23/202254思考與討論您和您企業(yè)的的成本分析怎怎樣？

有無無發(fā)揮應(yīng)有功功效？如如何進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)？12/23/202255第四部分：：成本控制制12/23/202256現(xiàn)金循環(huán)———有去有有回12/23/202257現(xiàn)金為王———現(xiàn)金利利潤項(xiàng)目現(xiàn)金利潤收入成本現(xiàn)金銷售信用銷售現(xiàn)金采購信用采購融資投資攤銷與預(yù)提折舊……12/23/202258案例分享———現(xiàn)金利利潤現(xiàn)金利潤12/23/202259如何縮短應(yīng)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？？應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈凈額/應(yīng)收帳款平平均占用額額應(yīng)收帳款平平均占用額額=（期初應(yīng)收收款余額+期末應(yīng)收款款余額）/2應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率12/23/202260公司司應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速速度度加加快快具具體體表表現(xiàn)現(xiàn)為為周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)增增加加，，周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)收收回回期期限限縮縮短短，，這是是由由于于銷銷售售凈凈收收入入和和應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款平平均均余余額額兩兩個(gè)個(gè)因因素素影影響響的的結(jié)結(jié)果果，，分分析析如如下下：：(1).上上年年應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率：：56400/5500=10.25次次(2).替替代代本本年年銷銷凈凈收收入入后后：：61000/5500=11.09次次(3).替替換換本本年年應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款平平均均余余額額后后：：61000/5000=12.2次次(4).由由于于賒賒銷銷收收入入增增加加應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率增增加加：：11.09-10.25=+0.84(5).由由于于應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款平平均均余余額額減減少少使使應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率增增加加：：12.2-11.09=+1.11(6).兩兩個(gè)個(gè)因因素素共共同同影影響響的的結(jié)結(jié)果果：：0.84+1.11=1.95說明明公公司司本本年年度度應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款收收回回比比較較好好應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速速度度分分析析12/23/202261如何何縮縮短短存存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù)？？存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率=銷售售成成本本/(期初初存存貨貨+期末末存存貨貨)/2存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù)=360天/存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率DOS=360天/12個(gè)月月銷銷售售成成本本總總額額/12個(gè)月月存存貨貨平平均均額額12/23/202262第0天天收收到到原材材料料第85天天由由顧客處獲得得現(xiàn)金第44天售售出產(chǎn)品第85天收收到顧客付款款第26天付付款給供應(yīng)商商應(yīng)付帳款周周轉(zhuǎn)天數(shù)26天現(xiàn)金流出與與流入的時(shí)時(shí)間差流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)如何縮短流流動(dòng)資金周周轉(zhuǎn)天數(shù)？？12/23/202263財(cái)務(wù)杠桿的的作用（一一）借款甲方案乙方案5000050000200000股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤潤權(quán)益報(bào)酬率率(ROE)財(cái)務(wù)杠桿倍倍數(shù)(總資產(chǎn)/所有者權(quán)權(quán)益)丙方案100000100000200002000020000(4500)(7200)0155001280020000(3875)(3200)(5000)1162596001500048%15%25112/23/202264財(cái)務(wù)杠桿的的作用（二二）借款甲方案乙方案5000050000200000股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤潤權(quán)益報(bào)酬率率(ROE)財(cái)務(wù)杠桿倍倍數(shù)(總資產(chǎn)/股東權(quán)益益)丙方案100000100000500050005000(4500)(7200)0500(2200)5000(100)0(1250)400(2200)3750-11%3.75%25112/23/202265經(jīng)濟(jì)利潤(EVA)銷售收入息稅前利潤稅后息前利潤潤經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)營成本銷售與管理費(fèi)費(fèi)用稅金資本成本=投入資本X加權(quán)平均資金金成本率12/23/202266增長支持環(huán)境境與程度營業(yè)利潤率=EBIT/銷售ROIC=EBIT/投入資本ROIC-WACC負(fù)債比例權(quán)益比例經(jīng)濟(jì)政治社會(huì)會(huì)環(huán)境市場結(jié)構(gòu)核心競爭力預(yù)期權(quán)益資本本=Ke稅后債務(wù)成本本=Kd（1-T）稅收效應(yīng)=（（1-T）資本周轉(zhuǎn)率=銷售/投入入資本經(jīng)濟(jì)利潤(EVA)12/23/202267常用投入資本本計(jì)算公式固定資產(chǎn)凈值值+)應(yīng)收帳款余額額+）存貨貨余額+)預(yù)付帳款余額額-)應(yīng)付帳款余額額-)預(yù)收貨款余額額投入資本12/23/202268如何提高經(jīng)濟(jì)濟(jì)利潤？經(jīng)濟(jì)利潤=息稅前利利潤X(1-所得稅稅率)-投入資本X加權(quán)資資金成本率提高息稅前利利潤-取決于于企業(yè)的成本本管理降低所得稅率率-取決于稅稅務(wù)局和企業(yè)業(yè)的稅務(wù)籌劃劃降低加權(quán)資金金成本率–取決于企企業(yè)的資本結(jié)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)政政策降低投入資本本–取決于企企業(yè)的資產(chǎn)管管理12/23/202269影響企企業(yè)競競爭力力的兩兩個(gè)時(shí)時(shí)間1.新新產(chǎn)品品/服服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目開開發(fā)時(shí)時(shí)間企業(yè)業(yè)開開發(fā)發(fā)新新產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目目并并將將其其推推向向市市場場所所需需要要的的時(shí)時(shí)間間在產(chǎn)產(chǎn)品品生生命命周周期期越越來來越越短短、、更更新新?lián)Q換代代越越來來越越頻頻繁繁的的今今天天，，比比競競爭爭對(duì)對(duì)手手更更早早地地推推出出新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)，，能能使使企企業(yè)業(yè)占占領(lǐng)領(lǐng)一一定定的的市市場場份份額額，，在在品品牌牌維維護(hù)護(hù)方方面面的的成成本本也也相相對(duì)對(duì)比比較較低低2.顧顧客客需需求求反反應(yīng)應(yīng)時(shí)時(shí)間間從顧顧客客提提出出購購買買某某項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)到到該該產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)提提供供給給顧顧客客的的時(shí)時(shí)間間不管管市市場場需需要要什什么么，，反反應(yīng)應(yīng)迅迅速速的的公公司司比比反反應(yīng)應(yīng)遲遲緩緩的的公公司司更更有有機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)獲獲得得成成功功12/23/202270流程優(yōu)化化BPR縮縮短循環(huán)環(huán)時(shí)間CTR客戶需求求反應(yīng)時(shí)時(shí)間=企業(yè)接受受定單時(shí)時(shí)間+等等待時(shí)間間+作業(yè)時(shí)時(shí)間+交交付使用用時(shí)間哪些時(shí)間間最沒有有價(jià)值?哪些因素素影響客客戶需求求反應(yīng)時(shí)時(shí)間?12/23/202271如何消消除人人員浪浪費(fèi)對(duì)于很很多中中小型型企業(yè)業(yè)，直直接人人員與與間接接人員員的比比率一一7：：3為為宜，，過多多的間間接人人員就就可能能導(dǎo)致致人員員的浪浪費(fèi)，，由于于很多多中小小企業(yè)業(yè)在發(fā)發(fā)展中中有一一種擴(kuò)擴(kuò)張的的沖動(dòng)動(dòng)，因因此，，在擴(kuò)擴(kuò)張中中保持持合適適的直直接間間接比比率就就顯得得特別別必要要。對(duì)對(duì)于大大型企企業(yè)，，大約約6：：4的的直接接間接接比率率較為為恰當(dāng)當(dāng)。教你一一招（1））一般般中小小型，，直接接人員員對(duì)間間接人人員的的比率率大概是7：3；（2）大企企業(yè)大約6：4較為為恰當(dāng)。12/23/202272消除管理中中的浪費(fèi)如果由于某某種虧損產(chǎn)產(chǎn)品的存在在，使公司司產(chǎn)生了財(cái)財(cái)務(wù)損失，，那么解決決問題的最最好辦法就就是中止虧虧損產(chǎn)品的的生產(chǎn)。特別提醒：：（1）將時(shí)時(shí)間花費(fèi)在在虧損產(chǎn)品品上，形成成時(shí)間浪費(fèi)費(fèi)；（2）虧損損產(chǎn)品影響響企業(yè)的財(cái)財(cái)務(wù)狀況，，有損公司司的對(duì)外形形象；（3）將時(shí)時(shí)間、精力力、資金浪浪費(fèi)在虧損損產(chǎn)品上，，會(huì)增加企企業(yè)的機(jī)會(huì)成本本。12/23/202273但是一般經(jīng)經(jīng)營者總是是認(rèn)為，虧虧損產(chǎn)品的的生產(chǎn)既可可以利用公公司目前的的生產(chǎn)能力力，又增加加了開工率率，完全可可以繼續(xù)生生產(chǎn)。持這種觀點(diǎn)點(diǎn)的人恰恰恰忽略了虧虧損產(chǎn)品會(huì)會(huì)使公司利利潤率持續(xù)續(xù)降低的事事實(shí)。假如如這種情況況在公司內(nèi)內(nèi)部蔓延開開來，最終終會(huì)危及公公司的生存存。因此，聰明明的經(jīng)營者者，最好還還是下定決決心，將虧虧損產(chǎn)品割割舍掉，終終止生產(chǎn)。。消除管理中中的浪費(fèi)12/23/202274銷售要有重重點(diǎn)銷售中的最最大浪費(fèi)就就是壞賬，，壞賬是管管理中的一一座冰山。。特別提醒（1）防止止致命的壞壞賬?。?）縮短短貨款回收收期限！消除管理中中的浪費(fèi)12/23/202275銷售部門最怕怕的事莫過于于發(fā)生壞賬。。如果發(fā)生壞壞賬，輕者會(huì)會(huì)造成數(shù)個(gè)月月或整年的利利潤被一次吃吃掉，重者可可能會(huì)危及企企業(yè)的生存。。壞賬產(chǎn)生的原原因在于企業(yè)業(yè)的信用政政策過寬，因此，會(huì)造成成大量的并且且期限較長的的應(yīng)收款。那么，如何縮縮短回收期，，以減少壞賬賬的產(chǎn)生呢？？最好的辦法法就是要實(shí)施施重點(diǎn)銷售。。a.壞賬引起起的直接損失失消除管理中的的浪費(fèi)12/23/202276案例分析如果ABC公公司利潤率為為10%,然然而發(fā)生了100萬元的的壞賬.消除管理中的的浪費(fèi)12/23/202277b.壞賬引起起的間接損失失以上看到的還還是壞賬公司司帶來的直接接損失，發(fā)生生壞賬后還會(huì)會(huì)給公司帶來來許多后遺癥癥，這些后遺遺癥會(huì)造成公公司的間接損損失。警告（1）發(fā)生壞壞賬，引起公公司內(nèi)部財(cái)務(wù)務(wù)困難。（2）若金融融機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)公公司發(fā)生壞賬賬，就會(huì)采取取嚴(yán)格的融資措施。（3）公司發(fā)發(fā)生壞賬的消消息在證券市市場擴(kuò)散開來來，會(huì)導(dǎo)致公司股價(jià)下跌跌。（4）壞賬損損失機(jī)會(huì)成本本。消除除管管理理中中的的浪浪費(fèi)費(fèi)12/23/202278c.信信用用調(diào)調(diào)查查如何何防防止止發(fā)發(fā)生生壞壞賬賬呢呢？？最最有有效效的的措措施施應(yīng)應(yīng)該該是是通通過過客客戶戶加加強(qiáng)強(qiáng)信信用用調(diào)調(diào)查查，，有有針針對(duì)對(duì)性性地地進(jìn)進(jìn)行行重重點(diǎn)點(diǎn)銷銷售售。。實(shí)用用工工具具（1））直直接接向向客客戶戶調(diào)調(diào)查查。。（2））向向客客戶戶的的客客戶戶、、廠廠商商等等有有往往來來關(guān)關(guān)系系的的企企業(yè)業(yè)或或人人員員調(diào)調(diào)查查。。（3））向向客客戶戶的的往往來來銀銀行行調(diào)調(diào)查查。。（4））向向信信用用評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)查查。。消除除管管理理中中的的浪浪費(fèi)費(fèi)12/23/202279實(shí)用用工工具具客戶戶的的信信用用管管理理要要點(diǎn)點(diǎn)為為：：（1））客客戶戶資資金金的的流流動(dòng)動(dòng)性性如如何何？？（2）客戶戶銷售狀況況在增加還還是在下降降？升降幅幅度多大？？（3）客戶戶是否進(jìn)行行超額的采采購？（4）客戶戶是否突然然更往來銀銀行？客戶戶公司的管管理水平如如何？（5）客戶戶是否拖欠欠稅金，或或有延遲發(fā)發(fā)薪或拖延延還本付息的現(xiàn)象發(fā)發(fā)生？消除管理中中的浪費(fèi)d.信用管管理防壞賬賬12/23/202280客戶ABC分析客戶等級(jí)性質(zhì)公司應(yīng)采取的對(duì)策A1.制訂個(gè)別銷售政策2.多加促銷3.優(yōu)先補(bǔ)貨B1.按照公司之銷售政策2.定期促銷及補(bǔ)貨C1.嚴(yán)格的銷售政策，防止壞賬2.銷售額度的限制消除管理中中的浪費(fèi)e.客戶管管理ABC12/23/202281消除不良品品——不良良品是管理理中的又一一座冰山，，要堅(jiān)決予予以消除首先要通過過對(duì)設(shè)計(jì)人人員的培訓(xùn)訓(xùn)，使設(shè)計(jì)計(jì)者具有生生產(chǎn)及物料料的知識(shí)與與經(jīng)驗(yàn)，防防止設(shè)計(jì)出出具有“先先天缺陷””的不良品品。其次，要建建立完善的的機(jī)器保養(yǎng)養(yǎng)制度，以以防止設(shè)施施故障產(chǎn)生生不良品。。再次，通過過合理安排排制造過程程，改善制制造工藝，，降低由于于不合理工工藝造成的的不良品。。最后，制度度化地對(duì)操操作人員進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)，，以提高生生產(chǎn)人員的的操作技術(shù)術(shù)水平，并并通過創(chuàng)造造良好的生生產(chǎn)環(huán)境。。消除管理中中的浪費(fèi)12/23/202282消除庫存過過量庫存是管理理中最容易易忽略的一一座冰山。。庫存過量量，造成資資金積壓過過多，形成成資金的極極大浪費(fèi)。。如果將庫存存這座巨大大的“冰山山”消融，，會(huì)為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造利潤潤。消除管理中中的浪費(fèi)12/23/202283案例分析假若××企企業(yè)平均庫庫存1億元元，降低10%，庫庫存便成9000萬萬元，降低低1000萬元。將將1000萬元償還還借款，在在利率15%的情情況下，一一年就可減減少利息支支出150萬元，也也就是150萬元元的利潤。。教你一招。消除管理理中的浪浪費(fèi)12/23/202284在本主題中我我們了解到，，如果消除管管理中的浪費(fèi)費(fèi)就必須從消消融虧損產(chǎn)品品、消除壞賬賬、消除不良良品以及削減減庫存等“冰冰山”著手，，只有如此，，才能提高管管理效率，削削減企業(yè)成本本，“冰山””的消融才能能最終為公司司帶來利潤。。消除管理中的的浪費(fèi)12/23/202285公司成本控制制要點(diǎn)舉例按按業(yè)務(wù)流程列列示2W1H法的成本控控制要點(diǎn)成本控制———2W1H法法12/23/202286案例——2W1H法成本本控制12/23/202287成本控制控制要點(diǎn)控制什么怎么控制誰來控制12/23/202288實(shí)施成成本控控制和和管理理系統(tǒng)統(tǒng)的其其它挑挑戰(zhàn)成本分分配原原則不不清得不到到必要要的數(shù)數(shù)據(jù)信信息，，例如如共享享服務(wù)務(wù)的支支出等等獲得、、收集集和處處理數(shù)數(shù)據(jù)所所需的的人力力物力力選擇合合適的的IT解決決方案案設(shè)定年年度目目標(biāo)-缺缺少少參照照缺少歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)培訓(xùn)和和激勵(lì)勵(lì)預(yù)算算控制制人財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告統(tǒng)統(tǒng)一整整合12/23/202289思考與與討論論您在企企業(yè)的的成本本管理理控制制如何何？12/23/202290第五五部部分分：：預(yù)預(yù)算算管管理理控控制制成成本本頂峰效益管理理顧問有限公公司12/23/202291預(yù)算管理挽救救了亞信案例分析12/23/20229280年代對(duì)美美國400家家大型公司應(yīng)應(yīng)用全面預(yù)算算管理的統(tǒng)計(jì)計(jì)12/23/202293中國2001年對(duì)58家家國有大中型型企業(yè)的調(diào)查查預(yù)算管理的內(nèi)內(nèi)容和企業(yè)比比例:12/23/202294預(yù)算是一種系系統(tǒng)管理方法法：用來分配企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)實(shí)物及人力等等資源，以實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既既定的戰(zhàn)略目目標(biāo)。企企業(yè)業(yè)可以通過預(yù)預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)實(shí)施進(jìn)度，有有助于控制開開支，并預(yù)測測企業(yè)的現(xiàn)金金流量與利潤潤。投入/產(chǎn)產(chǎn)出…產(chǎn)/銷增加投入預(yù)算循環(huán)圖12/23/202295全面預(yù)算管理理的作用從最初的計(jì)劃劃、協(xié)調(diào)，發(fā)發(fā)展到現(xiàn)在的的兼具控制、、激勵(lì)、評(píng)價(jià)價(jià)等功能為一一體的一種綜綜合貫徹企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的的管理機(jī)制。。全面預(yù)算管理理已處于企業(yè)業(yè)內(nèi)部控制的的核心地位。。評(píng)價(jià)激勵(lì)計(jì)劃協(xié)調(diào)控制全面預(yù)算管理理12/23/202296全面預(yù)算管管理——平平衡諸多主主體的貢獻(xiàn)獻(xiàn)和利益雙贏才能和和諧，和諧諧才能平衡衡，平衡才才能永恒??！12/23/202297全面預(yù)算內(nèi)內(nèi)容長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實(shí)施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表全面預(yù)算是是由一系列列預(yù)算按其其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容容及其相互互關(guān)系有序序排列組成成的有機(jī)整整體，主要要包括營業(yè)業(yè)預(yù)算、資資本支出預(yù)預(yù)算和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算等內(nèi)內(nèi)容，各部部分預(yù)算前前后銜接、、互相勾稽稽。企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營的的全面預(yù)算算是以企業(yè)業(yè)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，以市場場需求的研研究和預(yù)測測為基礎(chǔ)，，以銷售預(yù)預(yù)算為主導(dǎo)導(dǎo)，進(jìn)而包包括生產(chǎn)、、成本和現(xiàn)現(xiàn)金收支等等各方面，，并落實(shí)到到生產(chǎn)經(jīng)營營活動(dòng)對(duì)企企業(yè)財(cái)務(wù)狀狀況和經(jīng)營營成果的影影響，最后后以預(yù)計(jì)財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表作作為終結(jié)。。12/23/202298預(yù)算與公司司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用用、資金收入、費(fèi)用用、資金完善完善分解匯總12/23/202299預(yù)算預(yù)算算與與績績效效管管理理公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)公司司績績效效部門門績績效效目標(biāo)標(biāo)1目標(biāo)標(biāo)2目標(biāo)標(biāo)3關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)1關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)2關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)3關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)1關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)2關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)3個(gè)人人績績效效關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)1關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)2關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)3公司司預(yù)預(yù)算算部門門預(yù)預(yù)算算考核核基基礎(chǔ)礎(chǔ)考核核基基礎(chǔ)礎(chǔ)生成成數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)生成成數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)12/23/2022100最佳實(shí)踐原理理將成本控制與與預(yù)算相聯(lián)系系，預(yù)算制訂訂人員能夠得得到質(zhì)量更高高的信息，作作出合理的預(yù)預(yù)算。準(zhǔn)確的的成本管理系系統(tǒng)是準(zhǔn)確地地制定預(yù)算的的基礎(chǔ)。當(dāng)某一業(yè)務(wù)部部門的預(yù)算制制訂并得到批批準(zhǔn)后，高層層主管人員就就成本的預(yù)算算差異進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控，這樣有有助于成本控控制及對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)部門戰(zhàn)略目目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)性作出評(píng)價(jià)價(jià)。此外，管理層層還能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)改進(jìn)運(yùn)作的的方法以及對(duì)對(duì)預(yù)算制訂使使用的模型或或假設(shè)應(yīng)作的的改進(jìn)工作。。最佳實(shí)踐公司司美國運(yùn)通公司司在其位于美國國亞利桑那州州菲尼克斯城城的金融業(yè)務(wù)務(wù)總部實(shí)行了了成本管理，，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的成本信息息，根據(jù)其業(yè)業(yè)務(wù)量進(jìn)行劃劃分。通過這這一作法，經(jīng)經(jīng)理人員掌握握了以前無法法得到的業(yè)務(wù)務(wù)量及成本的的信息，可以以用來編制預(yù)預(yù)算，監(jiān)控業(yè)業(yè)績。最佳實(shí)踐：將將成本控制與與預(yù)算相聯(lián)系系預(yù)算制制定全全球最最佳實(shí)實(shí)踐借借鑒12/23/2022101預(yù)算管理理過程預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算分析預(yù)算考核業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)12/23/2022102預(yù)算管理理的組織織體系預(yù)算決策策機(jī)構(gòu)董事會(huì)各責(zé)任中中心預(yù)算編制制與執(zhí)行行機(jī)構(gòu)預(yù)算管理理委員會(huì)會(huì)預(yù)算監(jiān)控控機(jī)構(gòu)內(nèi)部審計(jì)計(jì)委員會(huì)會(huì)預(yù)算考評(píng)評(píng)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理理委員會(huì)會(huì)企業(yè)管理理部人力資源源部12/23/2022103預(yù)算管理理的生命命周期模模式———確定預(yù)預(yù)算起點(diǎn)點(diǎn)階段時(shí)間第一步第二步第三步企業(yè)初創(chuàng)創(chuàng)期的預(yù)預(yù)算管理理模式，，以資本本預(yù)算為為起點(diǎn)的的預(yù)算管管理模式式企業(yè)衰退退期，以以現(xiàn)金流流量為起起點(diǎn)的預(yù)預(yù)算管理理模式第四步現(xiàn)金預(yù)算算12/23/2022104預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的確定定與分解解目標(biāo)確定定的原則則預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的確定定遵循先先進(jìn)性與與現(xiàn)實(shí)性性相結(jié)合合的原則則。預(yù)算算的先進(jìn)進(jìn)性是指指預(yù)算是是要經(jīng)過過企業(yè)員員工的努努力才能能夠完成成的。先先進(jìn)的預(yù)預(yù)算有利利于調(diào)動(dòng)動(dòng)企業(yè)員員工的生生產(chǎn)經(jīng)營營的積極極性和實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)的短期期目標(biāo)。。預(yù)算的的現(xiàn)實(shí)性性是指人人們經(jīng)過過努力確確實(shí)具有有完成預(yù)預(yù)算的可可能性。。預(yù)算只只有同時(shí)時(shí)具備先先進(jìn)性和和現(xiàn)實(shí)性性，才可可能具有有科學(xué)性性。重點(diǎn)預(yù)算算目標(biāo)列列示單位重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)公司層面成本/費(fèi)用中心收入總額、收入增長率利潤中心收入中心成本費(fèi)用總額、成本費(fèi)用率12/23/2022105預(yù)算編制制流程———編制制中的溝溝通和協(xié)協(xié)調(diào)12/23/2022106預(yù)算執(zhí)行行與控制制預(yù)算執(zhí)行行機(jī)構(gòu)責(zé)任中心心和各單單位/部部門是預(yù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)；實(shí)際經(jīng)營營活動(dòng)嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行分解的的預(yù)算案案各項(xiàng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；預(yù)算執(zhí)行行的直接接責(zé)任人人是各責(zé)責(zé)任中心心的負(fù)責(zé)責(zé)人和各各單位/部門的的負(fù)責(zé)人人預(yù)算監(jiān)控控一級(jí)監(jiān)控控為預(yù)算執(zhí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)自控，，由各責(zé)責(zé)任中心心的負(fù)責(zé)責(zé)人和各各單位/部門的的負(fù)責(zé)人人負(fù)責(zé)具具體業(yè)務(wù)務(wù)的預(yù)算算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行督促促和控制制，根據(jù)據(jù)本部門門/本公公司的責(zé)責(zé)任預(yù)算算控制資資金及成成本的支支出，努努力達(dá)成成和超過過責(zé)任預(yù)預(yù)算的收收入利潤潤指標(biāo)；；二級(jí)監(jiān)控控為財(cái)務(wù)部部門審核核監(jiān)控，，由各級(jí)級(jí)財(cái)務(wù)部部門預(yù)算算管理崗崗依據(jù)預(yù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)預(yù)算算執(zhí)行部部門的各各種經(jīng)濟(jì)濟(jì)行為實(shí)實(shí)施事中中審核，，確保預(yù)預(yù)算執(zhí)行行機(jī)構(gòu)在在預(yù)算標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)框架架下運(yùn)營營；三級(jí)監(jiān)控控為高層審審批監(jiān)控控，由預(yù)預(yù)算管理理委員會(huì)會(huì)對(duì)各預(yù)預(yù)算執(zhí)行行機(jī)構(gòu)的的預(yù)算外外行為進(jìn)進(jìn)行審批批控制；；四級(jí)監(jiān)控為內(nèi)部審計(jì)計(jì)委員會(huì)獨(dú)獨(dú)立監(jiān)控，，由內(nèi)部審審計(jì)委員會(huì)會(huì)通過不定定期抽查、、流程穿行行測試等方方式對(duì)預(yù)算算執(zhí)行控制制情況和預(yù)預(yù)算體系的的制度有效效性實(shí)施監(jiān)監(jiān)控。12/23/2022107預(yù)算的執(zhí)行行控制方法預(yù)算執(zhí)行控控制方法原原則上依金金額進(jìn)行管管理,同時(shí)時(shí)運(yùn)用預(yù)算算項(xiàng)目管理理、數(shù)量管管理的方法法。a)金額管管理:從預(yù)預(yù)算的金額額方面進(jìn)行行管理;b)預(yù)算項(xiàng)項(xiàng)目管理:按預(yù)算項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行管管理,不同同預(yù)算項(xiàng)目目之間不得得相互充抵抵;c)數(shù)量管管理:對(duì)一一些預(yù)算項(xiàng)項(xiàng)目(如原原材料消耗耗),除進(jìn)進(jìn)行金額管管理外，從從預(yù)算的數(shù)數(shù)量方面進(jìn)進(jìn)行管理。。12/23/2022108預(yù)算算控控制制流流程程(一一)預(yù)預(yù)算算內(nèi)內(nèi)費(fèi)費(fèi)用用支支出出控控制制12/23/2022109預(yù)算算控控制制流流程程(二二)預(yù)預(yù)算算外外費(fèi)費(fèi)用用支支出出控控制制12/23/2022110預(yù)算算分分析析預(yù)算算差差異異分分析析報(bào)報(bào)告告的的內(nèi)內(nèi)容容(1)本本期期預(yù)預(yù)算算額額、、本本期期實(shí)實(shí)際際發(fā)發(fā)生生額額、、本本期期差差異異額額、、累累計(jì)計(jì)預(yù)預(yù)算算額額、、累累計(jì)計(jì)實(shí)實(shí)際際發(fā)發(fā)生生額額、、累累計(jì)計(jì)差差異異額額;(2)對(duì)對(duì)差差異異額額進(jìn)進(jìn)行行的的分分析析;(3)產(chǎn)產(chǎn)生生不不利利差差異異的的原原因因、、責(zé)責(zé)任任歸歸屬屬、、改改進(jìn)進(jìn)措措施施,以以及及形形成成有有利利差差異異的的原原因因和和今今后后進(jìn)進(jìn)行行鞏鞏固固、、推推廣廣的的建建議議。。12/23/2022111預(yù)算算數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)系系統(tǒng)統(tǒng)PC財(cái)務(wù)經(jīng)理預(yù)算實(shí)際差異PC財(cái)務(wù)部PC經(jīng)理人員PC經(jīng)理人員標(biāo)準(zhǔn)Exl實(shí)實(shí)際數(shù)據(jù)錄入傳送送——疊加匯總總——預(yù)算與實(shí)實(shí)際比較分析析標(biāo)準(zhǔn)Exl預(yù)預(yù)算表格錄入入傳送12/23/2022112預(yù)算考評(píng)發(fā)揮揮預(yù)算的控制制力預(yù)算考評(píng)的作用激勵(lì)溝通控制通過預(yù)算考評(píng)評(píng)，使被考評(píng)評(píng)人看到差距距，明確今后后的目標(biāo)，調(diào)調(diào)動(dòng)其積極性性、主動(dòng)性和和創(chuàng)造性規(guī)范化的預(yù)算算考評(píng)，可使使上級(jí)正確了了解下屬的能能力和對(duì)企業(yè)業(yè)的貢獻(xiàn)，使使人事管理科科學(xué)化使被考評(píng)人明明確改進(jìn)工作作的方向，有有利于推動(dòng)企企業(yè)總目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)12/23/2022113預(yù)算考核評(píng)價(jià)價(jià)考評(píng)內(nèi)容對(duì)各責(zé)任中心心的預(yù)算執(zhí)行行情況進(jìn)行考考核評(píng)價(jià)，將將預(yù)算執(zhí)行情情況與預(yù)算目目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比比，考核預(yù)算算目標(biāo)的完成成情況。考評(píng)機(jī)構(gòu)及實(shí)實(shí)施預(yù)算管理委員員會(huì)根據(jù)總部部下達(dá)的預(yù)算算目標(biāo)分解本本企業(yè)各個(gè)責(zé)責(zé)任中心的預(yù)預(yù)算目標(biāo)，各各級(jí)財(cái)務(wù)部門門依據(jù)預(yù)算標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行部門的各各種經(jīng)濟(jì)行為為實(shí)施事中審審核，并在在預(yù)算執(zhí)行期期結(jié)束后提供供預(yù)算執(zhí)行情情況表，據(jù)以以進(jìn)行考評(píng)。?？荚u(píng)的基本本依據(jù)是各責(zé)責(zé)任中心的可可控預(yù)算目標(biāo)標(biāo)。（1））各責(zé)責(zé)任中中心的的獎(jiǎng)金金與利利潤指指標(biāo)的的完成成相掛掛鉤，，未能能完成成的扣扣發(fā)或或不發(fā)發(fā)獎(jiǎng)金金。對(duì)對(duì)于各各子公公司超超額完完成的的利潤潤部分分，將將以超超額完完成數(shù)數(shù)的一一定比比例獎(jiǎng)獎(jiǎng)給子子公司司經(jīng)營營者及及員工工；（2））節(jié)約約獎(jiǎng)：：對(duì)于于成本本費(fèi)用用有節(jié)節(jié)約的的，集集團(tuán)公公司按按一定定比例例獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)費(fèi)用用發(fā)生生部門門；在在物資資采購購方面面，在在相同同質(zhì)量量情況況下，，將比比預(yù)算算降低低部分分按一一定比比例獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)采采購單單位。。（3））預(yù)算算先先進(jìn)進(jìn)管管理理單單位位獎(jiǎng)獎(jiǎng)：：對(duì)對(duì)于于全全面面預(yù)預(yù)算算管管理理做做得得好好的的單單位位，，由由預(yù)預(yù)算算管管理理委委員員會(huì)會(huì)評(píng)評(píng)出出預(yù)預(yù)算算先先進(jìn)進(jìn)管管理理單單位位，，并并給給予予獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。?？荚u(píng)獎(jiǎng)懲12/23/2022114預(yù)算考核核評(píng)價(jià)原原則(1)目目標(biāo)原則則(2)激激勵(lì)原則則(3)時(shí)時(shí)效原則則(4)例例外原則則(5)分分級(jí)考核核原則(6)可可控性原原則(7)全面面評(píng)價(jià)價(jià)原則則(8)總體體優(yōu)化化原則則12/23/20221151.成本中中心-只對(duì)本本責(zé)任任中心心的成成本負(fù)負(fù)責(zé)2.利潤中心-向市場銷售售商品、提提供服務(wù)3.投資中心-既對(duì)成本利利潤負(fù)責(zé)，，又對(duì)投資資負(fù)責(zé)責(zé)任中心分分類12/23/2022116對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本本中心的考考核—一定產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量水平下下的成本對(duì)費(fèi)用中心心的考核—預(yù)算、業(yè)務(wù)務(wù)質(zhì)量、服服務(wù)水平、、費(fèi)用成本中心常常用考核指指標(biāo)12/23/2022117銷售收入/增長率銷售費(fèi)用應(yīng)收款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）利潤中心常常用考核指指標(biāo)12/23/2022118營業(yè)收入息稅前利潤潤經(jīng)濟(jì)利潤（（EVA）資產(chǎn)收益率率投資中心常常用考核指指標(biāo)12/23/2022119成本控制的的考核使用業(yè)績合同將成本控制制指標(biāo)落實(shí)實(shí)到具體責(zé)責(zé)任中心，，責(zé)任人。。12/23/2022120實(shí)施預(yù)算管管理的效果果通過實(shí)施預(yù)預(yù)算管理，，落實(shí)了企企業(yè)各級(jí)管管理人員的的責(zé)任和目目標(biāo)，簡化化了各項(xiàng)支支出的審批批程序，增增加了決策策的效率，，使企業(yè)具具有更強(qiáng)的的適應(yīng)市場場的能力;完善企業(yè)的的內(nèi)部管理理系統(tǒng)。企企業(yè)的內(nèi)部部管理系統(tǒng)統(tǒng)不僅強(qiáng)調(diào)調(diào)流程的管管理，更加加注重量化化各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)，特別是是對(duì)財(cái)務(wù)狀狀況影響重重大的指標(biāo)標(biāo)，在執(zhí)行行預(yù)算的過過程中就能能夠達(dá)到這這項(xiàng)要求;成本、費(fèi)用用與相應(yīng)的的成本動(dòng)因因相匹配，，使成本與與費(fèi)用的支支出更加合合理，財(cái)務(wù)務(wù)部門監(jiān)督督與信息稽稽核更加有有依據(jù)，同同時(shí)也減少少了財(cái)務(wù)部部門與業(yè)務(wù)務(wù)部門之間間的矛盾;預(yù)算為企業(yè)業(yè)績效考核核提供了依依據(jù)，有利利于建立公公平合理的的績效考核核和薪酬體體系。12/23/2022121實(shí)施預(yù)算過過程中的幾幾大難題預(yù)算松弛問問題：在預(yù)算編制制過程中，，低估收入入，高估成成本產(chǎn)生預(yù)算松松弛的原因因：目標(biāo)不一致致，利益沖沖突；信信息不對(duì)對(duì)稱；規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；；對(duì)上級(jí)級(jí)設(shè)防；對(duì)對(duì)業(yè)績考考核的壓力力預(yù)算松弛弛對(duì)預(yù)算算管理的的影響：：最佳指標(biāo)標(biāo)受阻；；影影響業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)價(jià)的客觀觀性12/23/2022122防止突擊花錢某些管理者的心理：今年度用不完，明年就會(huì)被減少預(yù)算。一般，會(huì)發(fā)生在預(yù)算期末突擊使用預(yù)算的行為，造成資源浪費(fèi)，造成資源利用效率降低等惡劣后果。

如何防止期末末突擊“花錢錢”12/23/2022123您是怎樣理解解預(yù)算的？您的企業(yè)做過過預(yù)算嗎？是是怎樣做的？？您認(rèn)為通過預(yù)預(yù)算管理能提提高企業(yè)效益益嗎？為什么么？您認(rèn)為預(yù)算編編制更重要還還是預(yù)算執(zhí)行行更重要？您所在企業(yè)中中高層經(jīng)理對(duì)對(duì)預(yù)算管理理理念的接受程程度如何？思考與討論12/23/2022124第六部分：成成本致勝頂峰效益管理理顧問有限公公司12/23/2022125成本致勝———成本領(lǐng)先序號(hào)ABCD1價(jià)格=成本+利潤價(jià)格=成本+利潤成本=價(jià)格—利潤成本=價(jià)格—利潤2企業(yè)產(chǎn)品成本是70元企業(yè)產(chǎn)品成本是75元市場預(yù)定的產(chǎn)品價(jià)格是100元市場預(yù)定的產(chǎn)品價(jià)格是105元3企業(yè)想要的利潤是30元企業(yè)想要的利潤是30元企業(yè)想要的利潤是30元企業(yè)想要的利潤是30元4企業(yè)預(yù)定的產(chǎn)品價(jià)格必須是100元企業(yè)預(yù)定的產(chǎn)品價(jià)格必須是105元企業(yè)產(chǎn)品成本只能是70元企業(yè)產(chǎn)品成本只能是75元512/23/2022126成本控制和管管理體系需要要根據(jù)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)量身定制制低信任度與高信任度成本分析與控控制管理規(guī)模/范圍低技能/經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與高技能/經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)持股與運(yùn)營管理公司總部的作作用模式低承受力與高承受力風(fēng)險(xiǎn)的承受力力整體的市場與細(xì)分的市場業(yè)務(wù)重點(diǎn)競爭的基礎(chǔ)管理層的信任任管理技能組織區(qū)分12/23/2022127成本控制和管管理系統(tǒng)包括括四個(gè)主要部部分年度計(jì)劃流程程部門預(yù)算付款請(qǐng)求采購實(shí)際支出與預(yù)預(yù)算對(duì)比月度報(bào)告權(quán)限利潤報(bào)告業(yè)務(wù)需求損益表+資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)需求權(quán)采購監(jiān)控預(yù)算持有人的的績效評(píng)估內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人注：業(yè)務(wù)需求求及采購多歸歸類于采購系系統(tǒng)，而不是是成本控制系系統(tǒng)成本控制和管管理系統(tǒng)的直直接模塊成本控制和管管理系統(tǒng)的主主要組成部分分授權(quán)12/23/2022128企業(yè)業(yè)各各項(xiàng)項(xiàng)支支出出資本本性性支支出出損益益性性支支出出計(jì)入入費(fèi)費(fèi)用用計(jì)入入成成本本是否否所所有有花花出出去去的的錢錢都都是是成成本本？？12/23/2022129權(quán)益益報(bào)報(bào)酬酬率率=×==凈利利潤潤股東東權(quán)權(quán)益益銷售售收收入入銷售售收收入入凈利利潤潤率率總資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率×企業(yè)業(yè)獲獲利利的的三三個(gè)個(gè)發(fā)發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)×股東東權(quán)權(quán)益益×財(cái)務(wù)務(wù)杠杠桿桿12/23/2022130全面面成成本本管管理理————TCM“以以世世界界最最低低成成本本生生產(chǎn)產(chǎn)同同樣樣的的產(chǎn)產(chǎn)品品””這這是是日日本本企企業(yè)業(yè)界界在在20幾幾年年前前喊喊出出的的口口號(hào)號(hào)。。今今天天當(dāng)當(dāng)中中國國正正在在成成為為““世世界界工工廠廠””時(shí)時(shí)，，我我們們是是否否也也能能喊喊出出同同樣樣的的口口號(hào)號(hào)？？把目目標(biāo)標(biāo)定定在在““同同樣樣的的產(chǎn)產(chǎn)品