如何構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力體系

打造高效執(zhí)行力組織

——構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力體系君合智聯(lián)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)王興茂內(nèi)容目錄與課程目標(biāo)主要內(nèi)容：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的企業(yè)變革中國(guó)企業(yè)目前面臨的情況君合智聯(lián)對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建框架君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項(xiàng)2沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力——中國(guó)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的企業(yè)變革

在整個(gè)商業(yè)社會(huì)，關(guān)注結(jié)果的趨勢(shì)都在增長(zhǎng)，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈玫浇Y(jié)果越來(lái)越難。

§顧客更識(shí)貨、更挑剔§競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈§每個(gè)人都變得更有效率§經(jīng)濟(jì)全球化§產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短§已有的優(yōu)勢(shì)難以保持長(zhǎng)久§產(chǎn)品走向市場(chǎng)的時(shí)間縮短了§競(jìng)爭(zhēng)使得邊際利潤(rùn)下降§顧客的需求對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷(xiāo)售成本帶來(lái)了更大的壓力4迅速的逐步的改進(jìn):改進(jìn)流程新的管理軟件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度這些動(dòng)力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變5中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說(shuō)不練，流于“口號(hào)管理”，策略、愿景沒(méi)有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上，也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表，更沒(méi)有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。同時(shí)，幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”；他們左右逢源關(guān)心每一個(gè)人和事，卻最擅長(zhǎng)于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因?yàn)樗麄兊募鹊美媸軗p，或是不愿接受挑戰(zhàn)。6曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒(méi)有意義；換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開(kāi)會(huì)、解決人事問(wèn)題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒(méi)有執(zhí)行力的，更是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。在現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問(wèn)題所困擾；當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺(jué)，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺(jué)得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實(shí)他們都沒(méi)從理論上認(rèn)識(shí)到：

這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。執(zhí)行力低下——企業(yè)管理中最大的黑洞7企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計(jì)，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程8國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓(samwalton)開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品(everydaylowprice)，還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強(qiáng)企業(yè)榜首。過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。

成功之道無(wú)他，唯執(zhí)行力而已。

國(guó)外成功企業(yè)的例子——沃爾瑪百貨9國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的例子——臺(tái)灣富士康

執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場(chǎng)硬仗

執(zhí)行力（E）=速度（S）+準(zhǔn)度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出實(shí)驗(yàn)室，沒(méi)有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律；系統(tǒng)=流程+表單；2003年7月為攻下當(dāng)時(shí)全球最快速、造型最美觀電腦：蘋(píng)果公司的G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場(chǎng)辦公，為完成這一世界最美外觀機(jī)殼的制造顯示出強(qiáng)大的執(zhí)行力，讓蘋(píng)果總裁嘆為觀止。10個(gè)人問(wèn)題企業(yè)組織問(wèn)問(wèn)題企業(yè)的當(dāng)務(wù)務(wù)之急－構(gòu)構(gòu)建執(zhí)行力力體系如何擬定一一個(gè)從組織織架構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)流程、、能力提升升、績(jī)效考考核、價(jià)值值共享等多多方面緊密密配合的整整體方案如何在企業(yè)業(yè)的執(zhí)行過(guò)過(guò)程中不斷斷修正、調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略方方向，確保保執(zhí)行成功功如何打造一一個(gè)高效的的執(zhí)行力管管理體系，，以應(yīng)對(duì)不不同時(shí)期戰(zhàn)戰(zhàn)略的調(diào)整整如何在轉(zhuǎn)變變員工觀念念的基礎(chǔ)上上提高其素素質(zhì)及整個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)的技技能，以求求與執(zhí)行力力管理體系系相適應(yīng)如何建立一一個(gè)有效的的價(jià)值共享享機(jī)制，持持續(xù)激勵(lì)員員工為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造效益益11君合智聯(lián)執(zhí)執(zhí)行力體系系構(gòu)建框架架12執(zhí)行力低下下——缺乏規(guī)范化化、表單化化管理某企業(yè)老總總對(duì)公司管管理狀況評(píng)評(píng)價(jià)：“職業(yè)化、、規(guī)范化、、表格化、、模板化的的管理還十十分欠缺。。......都是是一群從青青紗帳里出出來(lái)的土八八路，習(xí)慣慣于埋個(gè)地地雷、端個(gè)個(gè)炮樓的工工作方法；；還不習(xí)慣慣于職業(yè)化化、表格化化、模板化化、規(guī)范化化的管理，，重復(fù)勞動(dòng)動(dòng)，重疊的的管理還十十分多，這這就是效率率不高的根根源?！闭?qǐng)猜猜這是是哪家企業(yè)業(yè)？——華為任正非非缺乏規(guī)范化化、表單化化管理會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致執(zhí)行力力低下！13IBM的戰(zhàn)略和具具體經(jīng)營(yíng)策策略可謂天天下一流，，但在20世紀(jì)90年代初期，，它卻陷入入四面楚歌歌、風(fēng)雨飄飄搖之中，，其原因系系統(tǒng)而復(fù)雜雜，但我們們可以通過(guò)過(guò)其信貸公公司以觀窺窺豹：之前這一流流程長(zhǎng)則兩兩星期，平平均花費(fèi)7天（后來(lái)來(lái)的“綜合合辦事員””僅4個(gè)小小時(shí)就能完完成）。在在等待的7天中，銷(xiāo)銷(xiāo)售代表和和顧客誰(shuí)也也不知道他他的申請(qǐng)公公文旅行到到了哪個(gè)““碼頭”，，電話詢問(wèn)問(wèn)也不得而而知。于是是沒(méi)有耐心心等待的顧顧客，最后后都離IBM而去。執(zhí)行力低下下——流程臃腫平均7天

辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營(yíng)部審核并修改貸款合同核價(jià)員輸入電腦并計(jì)算利率辦事組轉(zhuǎn)入信封并快遞客戶綜合辦事員4H

BeforeAfter銷(xiāo)售人員潛潛在客戶信信息處理流流程組織流程臃臃腫會(huì)導(dǎo)致致執(zhí)行力低低下！1234514聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)不不積極執(zhí)行行，使流程程設(shè)計(jì)的優(yōu)優(yōu)化根本無(wú)無(wú)法深入，，長(zhǎng)此下去去，聯(lián)想必必將癱瘓；；最后柳傳志志不得不施施以鐵腕手手段，才殺殺滅企業(yè)內(nèi)內(nèi)部試圖拖拖垮ERP以保全既得得利益的陰陰暗心態(tài)；；柳傳志在一一次“遵義義會(huì)議”上上雷霆震怒怒：“（ERP）必須做好好，做不成成，我會(huì)受受很大影響響，但我會(huì)會(huì)把李勤（（當(dāng)時(shí)的聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)副副總裁）給給干掉！””李勤當(dāng)即即站起來(lái)：：“做不好好，我下臺(tái)臺(tái)，不過(guò)下下臺(tái)前我先先要把楊元元慶和郭為為干掉！””。執(zhí)行力低下下——執(zhí)行不力當(dāng)組織流程程和人員能能力都具備備時(shí)，人員員責(zé)任意識(shí)識(shí)不強(qiáng)也會(huì)會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行行力低下??！15流程和制度度的完善：：執(zhí)行力基基礎(chǔ)1993年年諾貝爾經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得得主道格拉拉斯諾斯認(rèn)認(rèn)為——制度的主要要作用是消消除或降低低社會(huì)交往往中的不確確定性1998年年《遠(yuǎn)大宣宣言》有如如此描述——以制度為行行動(dòng)指南的的管理方針針，永不草草率行事，，并且不輕視視任何小事事。創(chuàng)業(yè)于1988年的的遠(yuǎn)大中央央空調(diào)有限限公司專門(mén)門(mén)生產(chǎn)中央央空調(diào)產(chǎn)品品，目前擁?yè)碛屑s20億。其制制度化管理理始于1996年，，期間經(jīng)過(guò)過(guò)不斷的調(diào)調(diào)整和完善善。凡是企業(yè)活活動(dòng)中能程程序化的，，遠(yuǎn)大幾乎乎都以文件件的形式程程序化了。。文件體系系是遠(yuǎn)大制制度的具體體表現(xiàn)形式式，員工的的一切工作作必須圍繞繞文件的編編制、執(zhí)行行、修改進(jìn)進(jìn)行。遠(yuǎn)大大的制度化化管理，不不僅在于其其體系的完完成，涉及及的細(xì)微，，更為突顯顯的是制度度在遠(yuǎn)大的的執(zhí)行力度度；1800多人的遠(yuǎn)大大企業(yè)目前前共有制度度5000多條，公司司專門(mén)設(shè)有有以張躍為為首的制度度統(tǒng)籌委員員會(huì)。遠(yuǎn)大認(rèn)為：：文件能使使工作差錯(cuò)錯(cuò)最少、效效率最高，，是實(shí)現(xiàn)企企業(yè)生存和和持續(xù)發(fā)展展的首要保保證16根據(jù)調(diào)查分分析結(jié)果對(duì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀狀分類(lèi)進(jìn)行行量化分析析5％的人看不不出來(lái)是在在工作，而而是在制造造矛盾，無(wú)無(wú)事必生非非=破壞性的做做；10％的人正在在等待著什什么=不想做；20％的人正在在為增加庫(kù)庫(kù)存而工作作=“蠻做”、““盲做”、、“糊做””；10%的人由于沒(méi)沒(méi)有對(duì)公司司做出貢獻(xiàn)獻(xiàn)=在做，而是是負(fù)效勞動(dòng)動(dòng)；40％的人正在在按照低效效的標(biāo)準(zhǔn)或或方法工作作=想做，而不不會(huì)正確有有效地做；；只有15%的人屬于正正常范圍，，但績(jī)效仍仍然不高=做不好，做做事不到位位。中國(guó)企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力低下下表現(xiàn)癥狀狀17缺乏正確有有效做事方方法盲做績(jī)效不好不想做負(fù)效勞動(dòng)無(wú)事生非缺乏執(zhí)行流流程、制度度、方法執(zhí)行策略不不明確執(zhí)行能力不不夠責(zé)任心不夠夠信息溝通不暢末位淘汰對(duì)對(duì)象中國(guó)企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力低下下原因分析析13218執(zhí)行與執(zhí)行行力拉里.博西西迪和拉姆姆.查蘭《《執(zhí)行》———如何完完成任務(wù)的的學(xué)問(wèn)，其其要點(diǎn)：執(zhí)行行是是一一種種紀(jì)紀(jì)律律，，是是策策略略不不可可分分割割的的一一環(huán)環(huán)。。執(zhí)行行是是企企業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人首首要要的的工工作作。。執(zhí)行行必必須須成成為為組組織織文文化化的的核核心心部部分分。。執(zhí)行行的的核核心心是是三三個(gè)個(gè)流流程程：：人人員員流流程程、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略流流程程和和運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)流流程程我們們認(rèn)認(rèn)為為：：執(zhí)執(zhí)行行就就是是實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)既既定定目目標(biāo)標(biāo)的的具具體體過(guò)過(guò)程程，，而而執(zhí)執(zhí)行行力力就就是是完完成成執(zhí)執(zhí)行行的的能能力力和和手手段段。。決策策執(zhí)行行力力計(jì)劃劃目標(biāo)標(biāo)手段段能力力執(zhí)行行如何何做做正正確確的的事事以以達(dá)達(dá)到到目目的的如何何以以對(duì)對(duì)的的方方式式來(lái)來(lái)達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)19君合合智智聯(lián)聯(lián)執(zhí)執(zhí)行行力力體體系系構(gòu)構(gòu)建建框框架架組織織靈靈活活化化崗位位職職責(zé)責(zé)化化考核核績(jī)績(jī)效效化化工作作流流程程化化責(zé)任任持公培訓(xùn)化化懲獎(jiǎng)續(xù)平執(zhí)行行文文化化執(zhí)行行文文化化執(zhí)行行文文化化執(zhí)行行文文化化20君合合智智聯(lián)聯(lián)執(zhí)執(zhí)行行力力體體系系構(gòu)構(gòu)建建邏邏輯輯路路線線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲第四步

建立考核體系績(jī)效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)21第一一步步：：企企業(yè)業(yè)組組織織激激活活———組組織織靈靈活活化化、、責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)對(duì)對(duì)等等22中國(guó)國(guó)目目前前法法律律法法規(guī)規(guī)提提到到的的公公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)主主要要包包括括以以下下幾幾個(gè)個(gè)方方面面：：股東東大大會(huì)會(huì)監(jiān)事事會(huì)會(huì)經(jīng)理理董事事會(huì)會(huì)公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)通過(guò)過(guò)設(shè)設(shè)置置公公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的職職責(zé)責(zé)劃劃分分，，達(dá)達(dá)到到以以下下幾幾個(gè)個(gè)方方面面的的目目的的：：平衡衡股股東東各各方方的的利利益益增加加管管理理的的透透明明度度發(fā)揮揮董董事事會(huì)會(huì)的的作作用用23了解解市市場(chǎng)場(chǎng)和和客客戶戶需需求求樹(shù)立立理理念念、、使使命命和和目目標(biāo)標(biāo)規(guī)規(guī)劃劃產(chǎn)品品銷(xiāo)銷(xiāo)售售和和售售后后服服務(wù)務(wù)原材料采采購(gòu)儲(chǔ)運(yùn)管理理拓展人力力資源市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)采購(gòu)倉(cāng)庫(kù)送貨行政目前未來(lái)?組織架構(gòu)構(gòu)必須體體現(xiàn)靈活活性和職職責(zé)性組織架構(gòu)構(gòu)必須配配合執(zhí)行行企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的需要要采納流程程防風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的觀點(diǎn)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行行架構(gòu)重重組，鼓鼓勵(lì)跨部部門(mén)的協(xié)協(xié)作并減減少架構(gòu)構(gòu)重疊或或職責(zé)混混淆客

戶24組織架構(gòu)構(gòu)設(shè)置的的原則組織架構(gòu)構(gòu)應(yīng)由企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)決定從業(yè)務(wù)流流程出發(fā)發(fā)，以經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向向，隨時(shí)時(shí)調(diào)整組組織架構(gòu)構(gòu)以適應(yīng)應(yīng)利潤(rùn)最最大化，，最終達(dá)達(dá)到企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)組織架構(gòu)構(gòu)需要考考慮外部部環(huán)境的的變遷組織架構(gòu)構(gòu)設(shè)置是是一個(gè)持持續(xù)性的的動(dòng)態(tài)過(guò)過(guò)程25企業(yè)組織織激活中介媒體制作增值財(cái)務(wù)網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北京上海1價(jià)值鏈6資產(chǎn)小組組5矩陣式4產(chǎn)品劃分分3功能劃分分2地區(qū)劃分分業(yè)務(wù)單位位1業(yè)務(wù)單位位2業(yè)務(wù)單位位3上海北京杭州北京上海北京26企業(yè)組織織激活-富士康經(jīng)經(jīng)驗(yàn)臺(tái)灣最大大民營(yíng)企企業(yè)——富士康科科技集團(tuán)團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)：集合、整整合、融融合集團(tuán)十幾幾大事業(yè)業(yè)群（BusinessGroup)皆為獨(dú)立立的利潤(rùn)潤(rùn)中心，，各自擁?yè)碛凶约杭旱暮诵男漠a(chǎn)品和和競(jìng)爭(zhēng)能能力；每個(gè)事業(yè)業(yè)群內(nèi)部部都有不不同的BusinessUnit,每個(gè)BU皆為集團(tuán)團(tuán)的一顆顆活棋子，隨公司司戰(zhàn)略隨隨時(shí)掛靠靠不同的的事業(yè)群群；2004年5月因供貨給給DELL的液晶顯顯示器出出現(xiàn)重大大品質(zhì)異異常，毅毅然將原原屬于顯顯示器產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)群下面面的LCDBU切割給生生產(chǎn)DELL主機(jī)的PCEG事業(yè)群（（原因只只是該BG供貨給DELL的主機(jī)品品質(zhì)穩(wěn)定定）27公司治理理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織織架構(gòu)法律法規(guī)規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略略績(jī)效管理理信息技術(shù)術(shù)業(yè)務(wù)流程程提出要求求優(yōu)化崗位位職責(zé)責(zé)獎(jiǎng)懲影響響確定崗位位及職責(zé)責(zé)規(guī)范制定框架架制定和決決策限制細(xì)化化落實(shí)實(shí)限制激活型企企業(yè)組織織管理模模型28使命及愿愿景公司戰(zhàn)略略與目標(biāo)標(biāo)公司組織織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)務(wù)流程框框架職位設(shè)計(jì)計(jì)詳細(xì)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程部門(mén)策略略與目標(biāo)標(biāo)部門(mén)組織織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)業(yè)務(wù)流程程職位目標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容容：1、分析析公司業(yè)業(yè)務(wù)流程程2、優(yōu)化化組織結(jié)結(jié)構(gòu)3、理清清部門(mén)職職責(zé)4、理清清中高層層管理者的工作作權(quán)限組織架構(gòu)構(gòu)和職位位設(shè)計(jì)模模型29第二步：：優(yōu)化組組織流程程完善管理理制度——工工作流程程化30業(yè)務(wù)流程程重組的的信號(hào)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將將更多地地出自新新流程技技術(shù)，而而不是新新產(chǎn)品技技術(shù)——麻省省理工學(xué)學(xué)院萊斯斯特.瑟瑟羅以下是企企業(yè)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組需需求的典典型“警警告信號(hào)號(hào)”：損失市場(chǎng)場(chǎng)份額交貨期延延長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力力下降生產(chǎn)率降降低客戶滿意意程度降降低新近的政政府改革革／立法法行業(yè)趨勢(shì)勢(shì)正在發(fā)發(fā)生改變變陳舊的信信息技術(shù)術(shù)方法31業(yè)務(wù)流程程的設(shè)計(jì)計(jì)直接影影響企業(yè)業(yè)執(zhí)行力力業(yè)務(wù)流程程需要以以客戶為為導(dǎo)向，，提高企企業(yè)的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，，確保主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程協(xié)協(xié)調(diào)一致致:達(dá)到更高高的效率率(時(shí)間間上)提供更好好的質(zhì)量量(質(zhì)量量上)增強(qiáng)成本本競(jìng)爭(zhēng)力力(成本本上)防范企業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)去。。。。?！，F(xiàn)在32精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)構(gòu)，明確確職責(zé)優(yōu)化流程程，減少少呆滯提高快速速響應(yīng)客客戶的能能力降低流程程成本持續(xù)提高高服務(wù)品品質(zhì)業(yè)務(wù)流程程重組的的目的33業(yè)務(wù)流程程重組步步驟34流程設(shè)計(jì)計(jì)——瓶瓶頸優(yōu)化化五步驟驟企業(yè)組織織效率取取決於瓶瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)——流程優(yōu)化化從瓶頸頸環(huán)節(jié)入入手分五五步進(jìn)行行——35流程設(shè)計(jì)計(jì)——優(yōu)優(yōu)化方法法企業(yè)橫向向流程刪減:刪減冗餘餘流程剔除過(guò)時(shí)時(shí)流程重組：打破舊有有流程流程重新新組織合併:合併部分分流程減少流程程總數(shù)簡(jiǎn)化:優(yōu)化流程程步驟簡(jiǎn)化流程程環(huán)節(jié)企業(yè)縱向向流程36執(zhí)行靠制制度———制度設(shè)設(shè)計(jì)原則則1.制度度不能有有擺設(shè)成成分，一一切規(guī)定定應(yīng)保證證在具體體工作中完全做做到并便便于檢查查；2.制度的編編寫(xiě)要有有廣泛性性,起草草和廣泛泛討論是是編好制制度的前提;3.要有糾錯(cuò)錯(cuò)機(jī)制,發(fā)現(xiàn)文文件有錯(cuò)錯(cuò)應(yīng)立即即修正;4.對(duì)新新文件,要能容容忍文件件執(zhí)行初初期的一一點(diǎn)點(diǎn)亂亂,要有有適應(yīng)期;5.制度要隨隨企業(yè)內(nèi)內(nèi)部情況況變化而而變化;6.制度盡量量表單化化;7.遵循利大大于弊的的原則;8.采用公司司術(shù)語(yǔ),提高設(shè)設(shè)計(jì)效率率;9.設(shè)計(jì)制度度要有文文字功底底.37第三步：：合理配配置職位位明確崗位位責(zé)任——崗崗位責(zé)責(zé)任化38工作分析析期望理解接受履行職責(zé)責(zé)業(yè)績(jī)報(bào)酬機(jī)構(gòu)更新策略競(jìng)爭(zhēng)溝通認(rèn)同激勵(lì)職位說(shuō)明明業(yè)績(jī)合約約溝通溝通浮動(dòng)固定39誰(shuí)是客戶戶?需求是是什么么?要求是是什么么?期望是是什么么?產(chǎn)出信息產(chǎn)品開(kāi)票文件工作流流程人力資資源外部供供應(yīng)商商財(cái)務(wù)其他部部門(mén)輸入員工材料設(shè)備信息內(nèi)部供供應(yīng)商商部門(mén)內(nèi)部客客戶內(nèi)部各各部門(mén)門(mén)如何何發(fā)揮揮職能能？40職位分分析的的程序序投入對(duì)組織織的理理解業(yè)務(wù)目目標(biāo)部門(mén)職職責(zé)個(gè)人職職責(zé)和和任務(wù)務(wù)職位分分析的的過(guò)程程確定被被分析析的工工作制定職職位分分析調(diào)調(diào)查表表/清清單收集有有關(guān)的的職位位信息息產(chǎn)出職位描描述41職位描描述-明確確任務(wù)務(wù)、職職責(zé)和和責(zé)任任任務(wù)Task在不衡衡量間間斷的的動(dòng)作作、作作動(dòng)或或心理理過(guò)程程的前前提下下，可可在工工作中中加以以衡量量的一一個(gè)或或多個(gè)個(gè)步驟驟的最小行行為。職責(zé)Responsibilities/由一組工工作任任務(wù)所構(gòu)成成的一一個(gè)重重大的的、區(qū)區(qū)別化化的行為組組。例如如，協(xié)協(xié)調(diào)和和分配配工作作，并并監(jiān)督督工作作的質(zhì)質(zhì)量。。責(zé)任Role/purpose由一組工工作任任務(wù)群群構(gòu)成，，明確確并描描述職職位存存在的的關(guān)鍵目目的或或原因因。42培訓(xùn)經(jīng)經(jīng)理組織安安排培訓(xùn)編寫(xiě)培培訓(xùn)教材親自講講授課程評(píng)估并并反饋饋培訓(xùn)效效果通知（溝通通協(xié)調(diào)調(diào)）準(zhǔn)備教教具落實(shí)授授課場(chǎng)場(chǎng)所制作幻幻燈片片講授例子開(kāi)發(fā)課課程收集培培訓(xùn)需求求制定年年度培培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)分析、、協(xié)調(diào)調(diào)、制定計(jì)計(jì)劃選擇培培訓(xùn)機(jī)構(gòu)43君合智智聯(lián)設(shè)設(shè)計(jì)實(shí)實(shí)用的的職位位文檔檔版式式1工作概要3工作職責(zé)4工作內(nèi)容5工作權(quán)限6工作依據(jù)7任職資格2職位關(guān)系44第四步步：建建立考考核制制度績(jī)效改改進(jìn)循循環(huán)——考核績(jī)績(jī)效化化45績(jī)效管管理體體系設(shè)設(shè)計(jì)理理念我們堅(jiān)堅(jiān)信良良好的的績(jī)效效管理理程序序應(yīng)該該：強(qiáng)調(diào)不不斷變變化的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方向向個(gè)人目目標(biāo)與與公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略略相匹匹配個(gè)人績(jī)績(jī)效與與團(tuán)隊(duì)隊(duì)績(jī)效效相匹匹配發(fā)展企企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)所所需具具備的的核心心能力力幫助員員工和和經(jīng)理理放眼眼未來(lái)來(lái)鼓勵(lì)在在全年年過(guò)程程中進(jìn)進(jìn)行績(jī)績(jī)效與與發(fā)展展討論論加強(qiáng)績(jī)績(jī)效與與薪酬酬之間間的聯(lián)聯(lián)系，，經(jīng)確確保員員工的的績(jī)效效得到到正確確的認(rèn)認(rèn)可和和公平平的回回報(bào)沒(méi)有測(cè)測(cè)量，，你就就成不不了冠冠軍46企業(yè)文文化共同的的價(jià)值值觀及行行為模模式成功的的績(jī)效效管理理體系系模式式流程一一達(dá)成對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)工作作重點(diǎn)點(diǎn)和目標(biāo)標(biāo)的共共識(shí)。。我們的的方向向在哪哪里？？流程二二對(duì)個(gè)人人和團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的明確確期望。。我們的的角色色是什什么？？流程四四建立在在有意意義的的工作作和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)之上上的對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)的承諾諾。對(duì)我們們的益益處是是什么么？流程三三通過(guò)反反饋和和學(xué)習(xí)習(xí)來(lái)提提高勝任能能力。。我們需需要具具備什什么？？47績(jī)效管管理流流程一一：目目標(biāo)共共識(shí)高層明明確來(lái)來(lái)年的的目標(biāo)標(biāo)和衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)高層向向中層層溝通通公司司目標(biāo)標(biāo)及指指標(biāo)制定部部門(mén)目目標(biāo)并并審核核跨部門(mén)門(mén)的影影響個(gè)人目目標(biāo)設(shè)設(shè)定流流程開(kāi)開(kāi)始步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果審核中中長(zhǎng)期期戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的可可行性性審核年年度目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)情況況高層對(duì)對(duì)新一一年度度的目目標(biāo)達(dá)達(dá)成共共識(shí)高層與與中層層管理理人員員的溝溝通與與共識(shí)識(shí)高層協(xié)協(xié)助中中層分分解目目標(biāo)協(xié)助分分析資資源配配置及及實(shí)施施計(jì)劃劃的確確認(rèn)48績(jī)效管管理流流程二二：明明確個(gè)個(gè)人角角色部門(mén)經(jīng)經(jīng)理向向下屬屬溝通通部門(mén)門(mén)目標(biāo)標(biāo)經(jīng)理與與員工工共同同制定定年度度目標(biāo)標(biāo)個(gè)人目目標(biāo)的的確定定和歸歸檔步驟1步驟2步驟3內(nèi)容成果員工明明確公公司的的關(guān)鍵鍵經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)、策策略以以及衡衡量方方法和和公司司所倡倡導(dǎo)的的價(jià)值值觀員工清清楚做做什么么以及及怎么么做并并如何何被衡衡量員工和和主管管明確確各自自在績(jī)績(jī)效管管理流流程中中的責(zé)責(zé)任49績(jī)效管理流流程三：反反饋與指導(dǎo)導(dǎo)根據(jù)員工的的日常工作作情況給予及及時(shí)的反饋饋雙方討論使使員工充分分了解并實(shí)踐改善善的做事方方式步驟1步驟2內(nèi)容成果及時(shí)發(fā)現(xiàn)員員工績(jī)效問(wèn)問(wèn)題，為員員工的提高高和發(fā)展提提供支持和和輔導(dǎo)針對(duì)具體成成績(jī)給予認(rèn)認(rèn)可防止年底評(píng)評(píng)估時(shí)出現(xiàn)現(xiàn)驚訝的感感覺(jué)增強(qiáng)員工與與主管之間間的溝通和和相互信任任50績(jī)效管理流流程四：年年中/年末末評(píng)估人力資源部部通知評(píng)估估業(yè)績(jī)員工自評(píng)年度度業(yè)績(jī)主管與下屬的的一對(duì)一的面面談個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估確定和歸檔檔步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果年中進(jìn)度評(píng)審審評(píng)審每個(gè)績(jī)效效目標(biāo)及發(fā)展展目標(biāo)進(jìn)度情情況，作為年年終評(píng)估參考考確定是否調(diào)整整年終目標(biāo)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估員工明確自己己對(duì)部門(mén)及公公司的貢獻(xiàn)，，并得到認(rèn)可可員工明確哪些些目標(biāo)未完成成及為什么員工明確自己己能力的差距距，制定下一一年度的發(fā)展展計(jì)劃51高績(jī)效

文化化通過(guò)反饋與學(xué)學(xué)習(xí)培養(yǎng)/提高能能力基于合理的工工作與獎(jiǎng)勵(lì)制度方面的承諾明確對(duì)個(gè)人及及集體貢獻(xiàn)的期期望就企業(yè)重點(diǎn)及及目標(biāo)

達(dá)成成共識(shí)制定績(jī)

效計(jì)劃反饋與

指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)考核動(dòng)態(tài)績(jī)效管理理流程52考核績(jī)效化必必須完成公司年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)管理體體系公司目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)崗位目標(biāo)部門(mén)和職位的的考核指標(biāo)體體系公司層面指標(biāo)標(biāo)部門(mén)層面指標(biāo)標(biāo)崗位層面指標(biāo)標(biāo)改進(jìn)考核循環(huán)環(huán)操作手冊(cè)績(jī)效計(jì)劃反饋指導(dǎo)業(yè)績(jī)考評(píng)獎(jiǎng)懲改進(jìn)工資一定要與與績(jī)效掛鉤53公司目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人計(jì)劃部門(mén)計(jì)劃個(gè)人年度目標(biāo)標(biāo)自上而下下制訂訂自下而上上修改改54關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的類(lèi)型指標(biāo)類(lèi)型舉例證據(jù)來(lái)源數(shù)量產(chǎn)量銷(xiāo)售額利潤(rùn)業(yè)績(jī)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性到市場(chǎng)時(shí)間供貨周期上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估55戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)員工素質(zhì)質(zhì)和團(tuán)隊(duì)精神神人均培訓(xùn)時(shí)間間員工滿意度員工流失率內(nèi)部客戶滿意意度招聘需求按時(shí)時(shí)完成率總裁/各部門(mén)門(mén)經(jīng)理所有部門(mén)人力資源部所有部門(mén)KPI體系的設(shè)計(jì)方方法關(guān)鍵流程－ 人力資源源規(guī)劃流程－ 招聘流程程－ 績(jī)效管理理體系的建立立和修改流程程－ 職業(yè)生涯涯流程－ 員工晉升升流程－ ．．．所有部門(mén)56第五步：適當(dāng)當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰罰——獎(jiǎng)懲公平化57回報(bào)員工——認(rèn)可執(zhí)行力設(shè)計(jì)回報(bào)制度度是公司達(dá)成成戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的的最后和最關(guān)關(guān)鍵的一步。。要小心，不要要讓你的回報(bào)報(bào)制度鼓勵(lì)了了你不想見(jiàn)到到的行為。不要把所有的的雞蛋都放在在一個(gè)“大系系統(tǒng)”的籃子子里。定期改進(jìn)回報(bào)報(bào)制度，以保保證它的充分分的吸引力。。回報(bào)制度的復(fù)復(fù)雜性要與員員工的知識(shí)水水平相匹配。。把對(duì)公司范圍圍的、個(gè)人的的和團(tuán)隊(duì)的回回報(bào)結(jié)合起來(lái)來(lái)，發(fā)揮最大大的效果。進(jìn)行短期測(cè)評(píng)評(píng)（也就是說(shuō)說(shuō)，在每周或或者每月會(huì)議議上匯報(bào)業(yè)績(jī)績(jī)），對(duì)良好好的表現(xiàn)隨時(shí)時(shí)肯定，以緩緩解員工長(zhǎng)時(shí)時(shí)間等待回報(bào)報(bào)帶來(lái)的負(fù)面面效果。把所有的人———無(wú)論經(jīng)理理還是工人，，都放在同樣樣的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃劃中去。既為好的月份份、季度和年年份作打算，，也為壞的月月份、季度、、年份作打算算。為了讓獎(jiǎng)勵(lì)更更加有效，要要確保獎(jiǎng)勵(lì)能能讓受獎(jiǎng)人世世間的生活發(fā)發(fā)生一些變化化。記住，認(rèn)可是是最大的動(dòng)力力。就獎(jiǎng)懲而言，，有效的分配配制度是其有有效作用的關(guān)關(guān)鍵。58人力資源管理理的核心---價(jià)值鏈管管理價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸吸納與開(kāi)發(fā)誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)業(yè)的價(jià)值知識(shí)創(chuàng)新者和和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造的主導(dǎo)要素2：8原則吸納一流人才才提升員工價(jià)值培訓(xùn)開(kāi)發(fā)合法權(quán)前邊的的保障評(píng)價(jià)機(jī)制與工工具選人機(jī)制，選選人的人或機(jī)構(gòu)如何承擔(dān)擔(dān)責(zé)任憑能力和業(yè)績(jī)而不不是政治技巧巧分層分類(lèi)的任任職資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體系企業(yè)KPI與責(zé)任中心績(jī)效管理循環(huán)環(huán)成果與行為差差異的評(píng)價(jià)工具分配機(jī)制與形形式多種價(jià)值分配配形式，機(jī)會(huì)會(huì)、職權(quán)、工資、、資金、紅利利、股權(quán)、信息、、學(xué)習(xí)等分享報(bào)酬體系系的建立兩金工程（金金手銬/金飯飯碗）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)結(jié)構(gòu)與差異富有競(jìng)爭(zhēng)力的的報(bào)酬水平確確定核心是組織權(quán)權(quán)權(quán)力經(jīng)濟(jì)利利益分享價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與與價(jià)值增值））（創(chuàng)造力：激激勵(lì)）59回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造者明確和區(qū)分價(jià)值貢獻(xiàn)把價(jià)值做大對(duì)未來(lái)的影響分配實(shí)現(xiàn)分配依據(jù)分配基礎(chǔ)命題作用價(jià)值如何分配創(chuàng)造了多少價(jià)值誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值要解決的問(wèn)題價(jià)值回報(bào)價(jià)值貢獻(xiàn)度價(jià)值來(lái)源價(jià)值命題價(jià)值分配理念價(jià)值評(píng)價(jià)理念價(jià)值創(chuàng)造觀價(jià)值理念表60價(jià)值創(chuàng)造解決決如何把蛋糕糕做大的問(wèn)題題61價(jià)值評(píng)價(jià)解決決蛋糕的切法法問(wèn)題2？1？62價(jià)值值分分配配解解決決蛋蛋糕糕如如何何分分配配出出去去的的問(wèn)問(wèn)題題63公司司價(jià)價(jià)值值分分配配的的目目的的公司價(jià)值分配的目的分配給社會(huì)分配給公司成員分配給公司的未來(lái)（作為發(fā)展的資本）承擔(dān)社會(huì)責(zé)任為自己和家人的幸福進(jìn)一步做大事業(yè)64價(jià)值值源源泉泉載載體體（員員工工））價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的能能力力在價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造中中的的地地位位價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的結(jié)結(jié)果果在價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造中中的的表表現(xiàn)現(xiàn)才能能責(zé)任任與與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)承承諾諾態(tài)度度貢獻(xiàn)獻(xiàn)員工工創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的因因素素65獎(jiǎng)懲懲機(jī)機(jī)制制倍倍增增執(zhí)執(zhí)行行力力獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)懲罰罰執(zhí)行行力力如果果執(zhí)執(zhí)行行評(píng)評(píng)估估得得當(dāng)當(dāng)?shù)牡脑捲?，，?jiǎng)獎(jiǎng)懲懲機(jī)機(jī)制制將將是是一一個(gè)個(gè)最最有有力力的的激激勵(lì)勵(lì)杠杠桿桿；；獎(jiǎng)懲懲機(jī)機(jī)制制是是執(zhí)執(zhí)行行力力組組織織一一個(gè)個(gè)有有效效的的加加速速器器，，它它還還能能起起到到價(jià)價(jià)值值導(dǎo)導(dǎo)向向的的功功能能，，將將組組織織價(jià)價(jià)值值觀觀和和核核心心理理念念加加以以強(qiáng)強(qiáng)化化；；獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)是是一一種種拉拉力力，，懲懲罰罰是是一一種種推推力力，，二二者者合合力力即即可可以以倍倍增增執(zhí)執(zhí)行行力力。。66獎(jiǎng)懲懲機(jī)機(jī)制制構(gòu)構(gòu)成成的的基基本本要要素素心態(tài)態(tài)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲：：我我們們不不僅僅要要對(duì)對(duì)心心態(tài)態(tài)進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估，，還還要要給給予予相相應(yīng)應(yīng)的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲，，要要看看一一個(gè)個(gè)人人在在是是否否能能夠夠在在執(zhí)執(zhí)行行過(guò)過(guò)程程中中端端正正心心態(tài)態(tài)。。工具具獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲：：主主要要是是對(duì)對(duì)在在執(zhí)執(zhí)行行過(guò)過(guò)程程中中勇勇于于創(chuàng)創(chuàng)新新、、充充分分發(fā)發(fā)揮揮創(chuàng)創(chuàng)造造力力的的執(zhí)執(zhí)行行者者給給予予獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。。角色色獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲；；主主要要是是對(duì)對(duì)在在執(zhí)執(zhí)行行過(guò)過(guò)程程中中充充分分發(fā)發(fā)揮揮角角色色意意識(shí)識(shí)，，具具有有大大局局觀觀、、責(zé)責(zé)任任感感的的優(yōu)優(yōu)秀秀執(zhí)執(zhí)行行者者給給予予獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，，對(duì)對(duì)那那些些只只知知““撞撞鐘鐘多多少少下下””，，不不知知““為為什什么么撞撞鐘鐘””的的““和和尚尚””進(jìn)進(jìn)行行處處罰罰。。流程獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)對(duì)流程的準(zhǔn)確確掌握和不斷斷優(yōu)化進(jìn)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，確保各各層面的執(zhí)行行者避免偏離離流程或固守守滯后流程的的現(xiàn)象。成效獎(jiǎng)懲：對(duì)對(duì)執(zhí)行效果的的認(rèn)可。67第六步：持續(xù)續(xù)能力培訓(xùn)——培訓(xùn)持續(xù)化68執(zhí)行力構(gòu)成四四要素流程執(zhí)行力角色工具心態(tài)信念激情態(tài)度69改變心態(tài)構(gòu)建建執(zhí)行力現(xiàn)實(shí)心態(tài)逆飛心態(tài)了解自己是現(xiàn)實(shí)心態(tài)的基礎(chǔ)，了解真正的對(duì)手，了解環(huán)境及其誤區(qū)讓信念與原則統(tǒng)一起來(lái)，應(yīng)有“斯托克代爾悖論為基礎(chǔ)”成功者所犯錯(cuò)誤比失敗者多得多，知難而進(jìn)，發(fā)揮你的超強(qiáng)力量讓行動(dòng)與設(shè)想統(tǒng)一起來(lái)陀螺儀啟示：直接與迂回專業(yè)化，職業(yè)化不能等所有綠燈亮了才行動(dòng)，不能等問(wèn)題出現(xiàn)了才行動(dòng)讓時(shí)間與空間統(tǒng)一起來(lái)專注心態(tài)預(yù)啟心態(tài)70管理工具構(gòu)建建執(zhí)行力會(huì)議報(bào)告崗位設(shè)計(jì)和任任務(wù)控制個(gè)性化的工作作方法預(yù)算績(jī)效評(píng)估常用管理工具具常用改善工具具5SISOTQMJITBPRERP6sigma注意事項(xiàng)1、使用最簡(jiǎn)簡(jiǎn)便的工具2、不存在一一切的“萬(wàn)能能鑰匙”3、不讓事實(shí)實(shí)適應(yīng)你的工工具，確保你你的工具適合合的目的4、不斷檢查查自己的工具具箱71定位角色構(gòu)建建執(zhí)行力如何扮演最高高執(zhí)行者———企業(yè)的“頭頭”執(zhí)行指向最高管理者事務(wù)與細(xì)節(jié)分析與決斷制度與措施監(jiān)督與績(jī)效決策制度執(zhí)行決策指向72定位角色構(gòu)建建執(zhí)行力領(lǐng)悟能力：弄弄清楚上司的的希望指揮能力：指指揮部屬執(zhí)行行計(jì)劃協(xié)調(diào)能力：上上下內(nèi)外實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共贏判斷能力：洞洞察先機(jī)未雨雨綢繆創(chuàng)新能力：不不斷學(xué)習(xí)持續(xù)續(xù)改進(jìn)Ⅰ骨干精英Ⅲ個(gè)人打算多能力很強(qiáng)Ⅱ事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)較差Ⅳ事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差能力高低文化親和度韋爾奇框架如何扮演中層層執(zhí)行者———企業(yè)的“腰腰”發(fā)現(xiàn)一個(gè)開(kāi)除一個(gè)73定位角色構(gòu)建建執(zhí)行力如何扮演一線線執(zhí)行人———企業(yè)的“腳腳”現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行至關(guān)關(guān)重要：直接接創(chuàng)造效益的的地方提供一手信息息的地方問(wèn)題產(chǎn)生的地地方做好兩個(gè)方面面：1、達(dá)成成工作目標(biāo)———完成任務(wù)務(wù)，即質(zhì)量、、成本與生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量的目標(biāo)標(biāo)；2、培訓(xùn)員工工——必須培培養(yǎng)未來(lái)能接接任其工作的的下屬員工，，培養(yǎng)新雇員員，將技術(shù)和和管理技能傳傳授給他們。。74業(yè)務(wù)流流程構(gòu)構(gòu)建執(zhí)執(zhí)行力力核心經(jīng)營(yíng)程程序某公司司最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃組織/人力資源源規(guī)劃核心管管理程程序123業(yè)績(jī)管理4合理的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)固然然十分分重要，但但一個(gè)個(gè)公司司的成成功還還取決于有有效的的管理理及經(jīng)經(jīng)營(yíng)程程支持，及及這些些程序序在組組織結(jié)結(jié)結(jié)上的順順利執(zhí)執(zhí)行*管理及及經(jīng)營(yíng)營(yíng)程序序是公公司管管理活動(dòng)動(dòng)及經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的的具體體的載體，，和對(duì)對(duì)部門(mén)門(mén)及個(gè)個(gè)人職職責(zé)行動(dòng)的的具體體定義義*程序是是將公公司內(nèi)內(nèi)各部部門(mén)，，職能、、及個(gè)個(gè)人聯(lián)聯(lián)系在在一起起，協(xié)調(diào)工工作的的紐帶帶*程序是是公司司聯(lián)結(jié)結(jié)市場(chǎng)場(chǎng)、客客戶進(jìn)行行營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)活動(dòng)動(dòng)的載載體，，是建立市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的基基石新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)流程程產(chǎn)品制制造流流程材料管管理流流程…75富士康康科技技集團(tuán)團(tuán)教育育體系系學(xué)歷教教育通職類(lèi)類(lèi)教育育新員工工脫產(chǎn)產(chǎn)入職職教育育富士康康先進(jìn)進(jìn)制造造生產(chǎn)產(chǎn)力學(xué)學(xué)院專業(yè)技技能類(lèi)類(lèi)現(xiàn)場(chǎng)教教育訓(xùn)訓(xùn)練海外學(xué)學(xué)習(xí)提案改改善類(lèi)類(lèi)教育育76富士康康科技技集團(tuán)團(tuán)教育育體系系富士康康年人人均訓(xùn)訓(xùn)練學(xué)學(xué)時(shí)數(shù)數(shù)訓(xùn)練學(xué)學(xué)時(shí)員工訓(xùn)訓(xùn)練學(xué)學(xué)時(shí)數(shù)數(shù)與年年終績(jī)績(jī)效、、薪酬酬浮動(dòng)動(dòng)、職職位升升遷直直接掛掛鉤工程師師級(jí)普通員員級(jí)作業(yè)員員級(jí)288學(xué)時(shí)144學(xué)時(shí)72學(xué)時(shí)77師徒關(guān)關(guān)系：：移植植企業(yè)業(yè)執(zhí)行行力荷蘭(Netherlands/Holland)畫(huà)家林林布蘭蘭（當(dāng)當(dāng)他成成名時(shí)時(shí)荷蘭蘭還還是是西班班牙的的領(lǐng)土土,‘‘TheDutchRepublic’’成立於於1648），，1606-7-15生生於於荷蘭蘭南部部，萊萊茵河河(Rhineriver)畔的萊萊敦(Leyden)。他不但但是一一位繪繪畫(huà)天天才，，他也也是善善于雇雇傭?qū)W學(xué)徒來(lái)來(lái)增加加他工工作室室的產(chǎn)產(chǎn)量。。TacoBell美國(guó)著著名速速食連連鎖店店，大大量采采用““師徒徒制””這項(xiàng)項(xiàng)工具具。雇雇傭員員工的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)在于于其工工作態(tài)態(tài)度，，其余余技能能則交交由經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐豐富的的資深深員工工進(jìn)行行訓(xùn)練練。在在尖峰峰時(shí)刻刻，員員工各各就各各位，，作自自己最最熟悉悉的部部分。。這樣樣執(zhí)行行的結(jié)結(jié)果，，為T(mén)acoBell在客戶戶服務(wù)務(wù)上獲獲得最最高評(píng)評(píng)價(jià)。。師父：：真正正專精精于企企業(yè)的的流程程與內(nèi)內(nèi)容78案例分分析：：華為為的全全員導(dǎo)導(dǎo)師制制華為認(rèn)認(rèn)為所所有的的人都都可能能需要要指導(dǎo)導(dǎo)，所所謂““一幫幫一，，一對(duì)對(duì)紅””。這這些在在生產(chǎn)產(chǎn)型的的崗位位才出出現(xiàn)的的管理理行為為，在在華為為被光光大發(fā)發(fā)揚(yáng)到到所有有崗位位，并并且做做得更更加有有效、、更加加徹底底。新員工工隨時(shí)時(shí)涌進(jìn)進(jìn)，公公司內(nèi)內(nèi)部崗崗位變變動(dòng)也也非常常頻繁繁，即即使一一個(gè)在在公司司工作作時(shí)間間比較較久的的老員員工，，把你你調(diào)任任一個(gè)個(gè)全新新的崗崗位、、全新新的地地點(diǎn)，，你就就又變變成一一個(gè)新新員工工了。。此時(shí)時(shí)，導(dǎo)導(dǎo)師的的作用用是很很大的的。華為““導(dǎo)師師”的的別名名是““思想想導(dǎo)師師”，，也就就是““導(dǎo)師師”要要經(jīng)常常和““學(xué)生生”交交流思思想，，不是是他的的直接接主管管不管管這事事，而而是因因?yàn)轭I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和下屬屬不可可能沒(méi)沒(méi)有溝溝通上上的障障礙。?！皩?dǎo)導(dǎo)師””呢，，也就就是比比“學(xué)學(xué)生””進(jìn)公公司早早個(gè)一一年半半截，，業(yè)務(wù)務(wù)熟點(diǎn)點(diǎn)兒罷罷了，，大多多數(shù)情情況下下職位位和““學(xué)生生”是是一樣樣的。。華為為的““導(dǎo)師師”和和“學(xué)學(xué)生””就是是兩個(gè)個(gè)差不不多年年紀(jì)的的小年年輕，，沒(méi)有有身份份地位位的差差距。。“思思想導(dǎo)導(dǎo)師””的存存在更更讓新新員工工迅速速地融融入集集體、、切入入工作作。所所以在在華為為，只只要在在部門(mén)門(mén)呆上上一兩兩個(gè)星星期后后，基基本上上就沒(méi)沒(méi)有什什么新新員工工了。。業(yè)務(wù)上，導(dǎo)導(dǎo)師作用也也非常明顯顯。比如，，剛到市場(chǎng)場(chǎng)部的員工工，連發(fā)票票的報(bào)銷(xiāo)的的標(biāo)準(zhǔn)以及及報(bào)銷(xiāo)的方方式都不知知道，這時(shí)時(shí)身邊有個(gè)個(gè)“導(dǎo)師””自然就派派上用場(chǎng)了了；至于說(shuō)說(shuō)拜訪客戶戶，制作配配置、報(bào)價(jià)價(jià)之類(lèi)，真真的是多虧虧了有個(gè)““導(dǎo)師”在在，否則還還真讓人犯犯暈。讓工作一兩兩年后的員員工就可以以做導(dǎo)師，，實(shí)際上使使導(dǎo)師和徒徒弟都有了了上進(jìn)的動(dòng)動(dòng)力。導(dǎo)師師為了當(dāng)好好這個(gè)表率率，他一定定會(huì)更加嚴(yán)嚴(yán)格地要求求自己，而而且他的榮榮譽(yù)感也大大大地受到到了激發(fā)。。徒弟也是是，他從一一個(gè)僅僅比比他多了一一個(gè)年頭的的師傅身上上看到了華華為對(duì)員工工培訓(xùn)的耐耐心和培養(yǎng)養(yǎng)的成果，，他看到了了華為的希希望，也看看到了自己己的希望。。79通過(guò)培訓(xùn)提提煉能力素素質(zhì)模型能力素質(zhì)是一個(gè)組織織為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其戰(zhàn)略目目標(biāo)、獲得得成功，對(duì)對(duì)組織內(nèi)個(gè)個(gè)體所需具具備的品格、能力和知識(shí)的綜合要求求。能力素質(zhì)模模型是將這些能能力素質(zhì)按按內(nèi)容、按按角色或是是按崗位有有機(jī)的組合合在一起。。能力素質(zhì)質(zhì)模型可廣廣泛運(yùn)用于于人力資源源管理的各各項(xiàng)業(yè)務(wù)中中，如：?jiǎn)T員工招聘、、員工發(fā)展展、工作調(diào)調(diào)配，績(jī)效效評(píng)估以及及員工晉升升等。每項(xiàng)品格、、能力和知知識(shí)都會(huì)有有相關(guān)的行行為描述，，通過(guò)這些些行為描述述來(lái)體現(xiàn)對(duì)對(duì)于某項(xiàng)品品格、能力力和知識(shí)的的掌握程度度。80能力素質(zhì)模模型架構(gòu)品格能力知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作溝通能力邏輯思維能能力業(yè)務(wù)發(fā)展能能力……正直誠(chéng)實(shí)工作熱情認(rèn)真負(fù)責(zé)……行業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)管理知識(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)81能力素質(zhì)是是…而而不是……是用來(lái)幫助助和推動(dòng)工工作執(zhí)行的的能力；是需要通過(guò)過(guò)長(zhǎng)期培養(yǎng)養(yǎng)和潛移默默化形成的的；是一系列行行為表現(xiàn)的的概括描述述。不僅是直接接用來(lái)完成成不同工作作任務(wù)的技技能；不是通過(guò)短短期培訓(xùn)，，較容易形形成的；不只是對(duì)某某一技能的的量化要求求。82員工的核心心能力影響響執(zhí)行力繼任計(jì)劃期望的表現(xiàn)現(xiàn)完善培訓(xùn)計(jì)劃員工參與設(shè)計(jì)員工發(fā)展計(jì)劃確認(rèn)差距評(píng)估現(xiàn)有能力素質(zhì)確認(rèn)適合的能力與候選員工工進(jìn)行匹配修正能力素質(zhì)模型變化的員工工角色和職責(zé)責(zé)公司戰(zhàn)略的的變化衡量表現(xiàn)闡明所要求的能力在能力素質(zhì)質(zhì)模型中的差差距83打造執(zhí)行力力，思想轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵鍵——培養(yǎng)養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行行力文化84執(zhí)行文化：：傳承組織執(zhí)執(zhí)行力創(chuàng)造執(zhí)行文化由關(guān)鍵員工在關(guān)鍵流程的關(guān)鍵時(shí)刻(Moment)創(chuàng)造執(zhí)行文化變革執(zhí)行文化在執(zhí)行方式變革之后通過(guò)兩者交融而誕生傳播執(zhí)行文化經(jīng)由溝通得以在公司上下傳播流傳執(zhí)行文化經(jīng)由獎(jiǎng)懲機(jī)制強(qiáng)化后蘊(yùn)涵入組織而形成傳統(tǒng)的以流傳有效執(zhí)行導(dǎo)導(dǎo)致了組織織發(fā)生變革革，組織變變革導(dǎo)致文文化變革，，文化變革革又使執(zhí)行行成為組織織文化中的的核心觀念念，這樣，，執(zhí)行型的的文化在一一個(gè)公司內(nèi)內(nèi)部就得以以形成了。。右圖即為執(zhí)執(zhí)行文化的的形成過(guò)程程。85怎樣才能建建立起執(zhí)行行文化？答案只有一一個(gè)：各級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須須參與到自自己職能部部門(mén)的具體體工作之中中，親力親親為，成為為帶動(dòng)全局局的發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)！尤其是是最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。我們認(rèn)為，，領(lǐng)導(dǎo)者需需要有一種種執(zhí)行的本本能，他必必須相信，，“除非我我使這個(gè)計(jì)計(jì)劃真正轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)實(shí)，否則我我現(xiàn)在做的的一切根本本沒(méi)有意義義”，因此此他必須參參與到具體體的運(yùn)營(yíng)過(guò)過(guò)程中，參參與到員工工中去。只有這樣，，他才能對(duì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀狀、項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行、員工工狀態(tài)和生生存環(huán)境進(jìn)進(jìn)行全面綜綜合的了解解，才能找找到執(zhí)行各各階段的具具體情況與與預(yù)期之間間的差距，，并進(jìn)一步步對(duì)各個(gè)方方面進(jìn)行正正確而深入入的引導(dǎo)。。這才是企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者最最重要要的工作。。而且不論論組織大小小，這些關(guān)關(guān)鍵工作都都不能交付付給其他任任何人。每一級(jí)組織織的“上行行下效”行行為，事實(shí)實(shí)上就是一一種觀念和和思想的表表達(dá)，即領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)擔(dān)企業(yè)全局局責(zé)任，中中層擔(dān)負(fù)部部門(mén)的全局局責(zé)任，員員工擔(dān)負(fù)其其任務(wù)應(yīng)有有的責(zé)任。。制度層層分分解，每一一層對(duì)下一一層負(fù)責(zé)，，每一層都都努力完成成自己分內(nèi)內(nèi)的工作。。這種思想想像空氣一一樣彌漫在在企業(yè)的每每一個(gè)角落落，它將形形成一種最最適合企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)的文文化。只有當(dāng)適當(dāng)當(dāng)?shù)娜嗽谶m適當(dāng)?shù)臅r(shí)間間開(kāi)始關(guān)注注適當(dāng)?shù)募?xì)細(xì)節(jié)的時(shí)候候，一個(gè)組組織才能真真正落實(shí)一一項(xiàng)計(jì)劃。。將領(lǐng)導(dǎo)者者心中的理理念轉(zhuǎn)變?yōu)闉檎麄€(gè)組織織的實(shí)際行行動(dòng)，是一一個(gè)相當(dāng)漫漫長(zhǎng)而又曲曲折的過(guò)程程，這里面面有預(yù)期的的回報(bào)，更更有突如其其來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。建立執(zhí)行文文化：上行下效86執(zhí)行力：就就看你有沒(méi)有決心心走出實(shí)驗(yàn)室室，沒(méi)有高高科技，只只有執(zhí)行的的紀(jì)律——臺(tái)灣鴻海企企業(yè)集團(tuán)董董事長(zhǎng)郭郭臺(tái)銘上行下效,就是鴻海的的文化郭臺(tái)銘，中中國(guó)臺(tái)灣第第一大民營(yíng)營(yíng)制造企業(yè)業(yè)鴻海集團(tuán)團(tuán)首席執(zhí)行行官。做黑黑白電視機(jī)機(jī)配件起家家，后涉足足IT產(chǎn)業(yè)配件、、半導(dǎo)體業(yè)業(yè)等，短短短5年內(nèi)征戰(zhàn)全全球各大洲洲所向披靡靡，營(yíng)業(yè)額額從新臺(tái)幣幣318億元沖上3600億元，被美美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為“亞洲洲之星”中中的最佳創(chuàng)創(chuàng)業(yè)家，連連續(xù)數(shù)年登登上《福布斯》全球富豪榜榜。87責(zé)任機(jī)制：：凝聚組織織的執(zhí)行力力專注于他人而不是自己的責(zé)任感到權(quán)力被被剝奪脆弱弱承擔(dān)過(guò)多的的責(zé)任承擔(dān)起爭(zhēng)取取成功的全全部責(zé)任即使明知無(wú)無(wú)望也要努努力抗?fàn)幒龊鲆暰嫘判盘?hào)逃避責(zé)任盡量少承擔(dān)擔(dān)爭(zhēng)取成功功的責(zé)任陷入麻煩無(wú)法擺脫責(zé)任病毒從從一方傳到到另一方，，讓人無(wú)從從察覺(jué)，就就像是看不不見(jiàn)的微生生物一樣。。88責(zé)任階梯：：識(shí)別執(zhí)行行者的責(zé)任任大小1．考慮各各個(gè)選項(xiàng)并并做出決定定，然后通通知對(duì)方5．請(qǐng)對(duì)方方來(lái)解決問(wèn)問(wèn)題，但是是您一定要要觀看和學(xué)學(xué)習(xí)，以保保證在下一一次你可以以自己解決決。2．向?qū)Ψ椒教岢鰩讉€(gè)個(gè)想法，以以及自己建建議采用哪哪個(gè)方法3．向?qū)Ψ椒教岢鰩讉€(gè)個(gè)想法，并并請(qǐng)他們做做出選擇4．向?qū)Ψ椒矫枋鰡?wèn)題題，并請(qǐng)他他們將問(wèn)題題結(jié)構(gòu)化6．把問(wèn)題題堆在對(duì)方方的桌子上上，擺出一一副無(wú)助的的樣子89執(zhí)行的另外外一種含義義是：努力力找出實(shí)際際（包括各各階段）與與預(yù)期戰(zhàn)略略不符的地地方，一旦旦找到偏差差，就堅(jiān)決決地不斷地地予以修正正和調(diào)整，，確保執(zhí)行行正確。對(duì)企業(yè)而言言，每克服服一次困難難，整個(gè)組組織就向前前進(jìn)步一次次，從未面面對(duì)困難的的企業(yè)是長(zhǎng)長(zhǎng)不大的嬰嬰兒。因此此每一個(gè)困困難都是一一次寶貴的的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)會(huì)，所以企企業(yè)一定不不能在戰(zhàn)略略執(zhí)行過(guò)程程中知難而而退——企業(yè)將從中中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，學(xué)到理理論，學(xué)會(huì)會(huì)如何去面面對(duì)未來(lái)。。在美國(guó)，很很多企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)堅(jiān)信這句話話：“人們們永遠(yuǎn)不可可能通過(guò)思思考而養(yǎng)成成新的實(shí)踐踐習(xí)慣，而而只能通過(guò)過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)學(xué)會(huì)一種新新的思考方方式。”執(zhí)行中修正正戰(zhàn)略：確確保執(zhí)行正正確90探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和和員員工工支持個(gè)人及團(tuán)團(tuán)隊(duì)能力流程轉(zhuǎn)變交流溝通績(jī)效管理文化協(xié)調(diào)分析實(shí)施舊的結(jié)束新的開(kāi)始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望轉(zhuǎn)變

的愿愿景組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)準(zhǔn)備度君合智聯(lián)的的轉(zhuǎn)變促成成模型組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為為了實(shí)現(xiàn)組組織的業(yè)務(wù)務(wù)愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略而在組組織結(jié)構(gòu)、、業(yè)務(wù)流程程、系統(tǒng)和和科技等方方面所需實(shí)實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變變。人員轉(zhuǎn)變是指?jìng)€(gè)人為為了適應(yīng)新新環(huán)境而經(jīng)經(jīng)歷的歷程程。個(gè)人轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變需要特特別的計(jì)劃劃和安排來(lái)來(lái)保證個(gè)人人轉(zhuǎn)變與組組織轉(zhuǎn)變的的一致性，，支持組織織轉(zhuǎn)變。91接受評(píng)價(jià)嘗試/測(cè)試?yán)斫鈫T工個(gè)人認(rèn)識(shí)投入戰(zhàn)略

評(píng)估企業(yè)結(jié)構(gòu)工作報(bào)酬技術(shù)流程成果企業(yè)企業(yè)和員工工轉(zhuǎn)變最佳佳優(yōu)化92有效執(zhí)行的的七原則一1原則一、領(lǐng)導(dǎo)原則第一、協(xié)調(diào)第二2原則二、管理服務(wù)第一、管理第二3原則三、團(tuán)隊(duì)參與第一、培訓(xùn)第二二4原則四、系統(tǒng)機(jī)制第一、制度第二三5原則五、執(zhí)行前挑戰(zhàn)第一、成敗第二6原則六、執(zhí)行中速度第一、完美第二7原則七、執(zhí)行后結(jié)果第一、理由第二93打造執(zhí)行力，重在在付諸行動(dòng)動(dòng)——企業(yè)業(yè)構(gòu)建執(zhí)行行力體系行行為準(zhǔn)則941．起始狀狀況困難在何處處?為何要進(jìn)行行改革?如何說(shuō)明行行為需求?2．確定目目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)標(biāo)是什么?通過(guò)項(xiàng)目具具體要達(dá)到到什么目標(biāo)標(biāo)?改革之后與與現(xiàn)在有何何不同?3．成功的的標(biāo)準(zhǔn)衡量達(dá)到目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么?如何從質(zhì)量量上衡量項(xiàng)項(xiàng)目的成功功?如何從數(shù)量量上衡量項(xiàng)項(xiàng)目的成功功?4．組織如何分配任任務(wù)一誰(shuí)應(yīng)應(yīng)干什么?誰(shuí)負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)和控控制?誰(shuí)負(fù)責(zé)決決策?5．規(guī)劃劃項(xiàng)目工作作要經(jīng)歷歷哪些階階段?每每個(gè)階段段具體應(yīng)應(yīng)做些什什么?最重要的的‘里程程碑’是是什么?在每個(gè)個(gè)規(guī)定的的時(shí)間內(nèi)內(nèi)應(yīng)做些些什么?如何安排排項(xiàng)目的的期限？？每個(gè)階階段何時(shí)時(shí)結(jié)束？？整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目何時(shí)時(shí)結(jié)束？？6．監(jiān)督督如何監(jiān)督督項(xiàng)目的的進(jìn)展情情況?何時(shí)和如如何做項(xiàng)項(xiàng)目階段段性的工工作總結(jié)結(jié)?在偏離目目標(biāo)時(shí)．．誰(shuí)負(fù)責(zé)責(zé)采取糾糾正措施施?行為準(zhǔn)則則一：著著眼于目目標(biāo)的管管理95分析判斷斷某個(gè)組組織現(xiàn)實(shí)實(shí)狀況的的基本數(shù)數(shù)據(jù)只能能由在該該組織中中工作的的員工來(lái)來(lái)提供。。只有他他們才清清楚地知知道應(yīng)對(duì)對(duì)什么進(jìn)進(jìn)行卓有有成效的的改革。。因此，，在著手手一個(gè)改改革項(xiàng)目目時(shí)，幾幾乎總要要就下述述問(wèn)題對(duì)對(duì)有關(guān)員員工和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員員進(jìn)行調(diào)調(diào)查：一哪些東東西是好好的？一哪些東東西是不不好的?一應(yīng)改革革些什么么?一如何實(shí)實(shí)施這些些改革?在診斷過(guò)過(guò)程中，，通常采采用以下下四個(gè)步步驟：1．采集集數(shù)據(jù)，，進(jìn)行調(diào)調(diào)查。2．濃縮縮數(shù)據(jù)，，把數(shù)據(jù)據(jù)流歸納納為要點(diǎn)點(diǎn)。3．反饋饋數(shù)據(jù)，，向所有有的有關(guān)關(guān)人員通通報(bào)調(diào)查查結(jié)果。?！?．分析析數(shù)據(jù)，，分析內(nèi)內(nèi)在關(guān)系系、確定定薄弱環(huán)環(huán)節(jié)、闡闡明解決決問(wèn)題的的原則。。在一些企企業(yè)中，，往往分分析過(guò)多多，行動(dòng)動(dòng)太少。。行為準(zhǔn)則則二：沒(méi)沒(méi)有調(diào)查查就沒(méi)有有發(fā)言權(quán)權(quán)96行為準(zhǔn)則則三：整整體思考考整體行行動(dòng)在組織中中進(jìn)行整整體思考考整體行行動(dòng)不僅僅意味著著重視““硬件””，而且且也意味味著重視視“軟件件”。歸歸根到底底，人們們應(yīng)從以以下三個(gè)個(gè)方面來(lái)來(lái)觀察““組織””問(wèn)題：：結(jié)構(gòu)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)組織、、流程組組織、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)統(tǒng)行為工工作作動(dòng)力和和認(rèn)可感感、交流流和合作作文化成成文文的和不不成文的的法規(guī)和和游戲規(guī)規(guī)則、懲懲獎(jiǎng)原則則整體思考考整體行行動(dòng)還意意味著謹(jǐn)謹(jǐn)慎地注注意重要要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)聯(lián)系。在在一個(gè)復(fù)復(fù)雜組織織的功能能結(jié)構(gòu)中中，至為為重要的的不僅僅僅是每個(gè)個(gè)組織單單位的結(jié)結(jié)構(gòu)和內(nèi)內(nèi)部規(guī)章章。在實(shí)實(shí)踐中，，個(gè)人、、小組、、組織單單位之間間也會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)態(tài)的相互互影響，，不斷出出現(xiàn)薄弱弱環(huán)節(jié)，，其原因因不在于于某一個(gè)個(gè)組織單單位，而而在于合合作功能能失調(diào)。。97在改革過(guò)過(guò)程中，，應(yīng)積極極吸收有有關(guān)人員員參與項(xiàng)項(xiàng)目工作作和決策策準(zhǔn)備，，共理由由是：1．能作作出更好好的決策策，找到到更切實(shí)實(shí)可行的的解決方方案2．能產(chǎn)產(chǎn)生工作作動(dòng)力。。3．能產(chǎn)產(chǎn)生對(duì)企企業(yè)的認(rèn)認(rèn)同感。。至為關(guān)鍵鍵的是，，從一開(kāi)開(kāi)始起應(yīng)應(yīng)積極吸吸收員工工參與分分析實(shí)際際情況的的工作。。只有了了解項(xiàng)目目的起始始狀況，，并理解解其背景景原因，，才會(huì)堅(jiān)堅(jiān)定不移移地支持持項(xiàng)目工工作。在這方面面應(yīng)消除除兩種廣廣為流傳傳的偏見(jiàn)見(jiàn)：偏見(jiàn)一：：“讓員員工參與與項(xiàng)目工工作要花花費(fèi)大量量的時(shí)間間，并且且所花費(fèi)費(fèi)的時(shí)間間比人們們通常在在實(shí)踐中中所需要要的時(shí)間間還要多多?！逼?jiàn)二：：“如果果每個(gè)人人都想?yún)⑴c對(duì)各各種問(wèn)題題的討論論，那么么，我們們就只能能成天忙忙于討論論。無(wú)法法開(kāi)展工工作?！薄毙袨闇?zhǔn)則則四：排排除障礙礙積極極參與98行為準(zhǔn)則則五：自自助措施施不是每個(gè)個(gè)人都了了解解決決問(wèn)題和和決策的的過(guò)程；；對(duì)于一一些人來(lái)來(lái)說(shuō)，從從事組織織結(jié)構(gòu)和和流程工工作還是是一個(gè)嶄嶄新的課課題；一一些人人除了回回避沖突突之外不不知道如如何處理理沖突；；小組工工作被推推遲或受受阻；由由于缺乏乏相應(yīng)的的技術(shù)特特長(zhǎng)和能能力，小小組成員員不能自自力更生生地解決決面臨的的問(wèn)題。。因此，，領(lǐng)導(dǎo)者者從一開(kāi)開(kāi)始起就就應(yīng)準(zhǔn)備備在必要要時(shí)給以以支持。。視不同同情況，，領(lǐng)導(dǎo)者者可以采采取以下下形式給給以支持持：反饋：在小組內(nèi)內(nèi)部出現(xiàn)現(xiàn)困難時(shí)時(shí)，必要要時(shí)可以以明確提提出小組組存在的的缺點(diǎn)。培訓(xùn)：給員工介介紹理論論基礎(chǔ)知知識(shí)、方方法論或或者行為為訓(xùn)練。。主持工作作：從外部支支持工作作會(huì)議和和研討會(huì)會(huì)：組織織工作過(guò)過(guò)程、主主持會(huì)議議、提供視聽(tīng)聽(tīng)設(shè)施。。咨詢：無(wú)論是面面臨高難難度的專專業(yè)問(wèn)題題還是面面臨緊急急的沖突突或危機(jī)機(jī)狀況，均可以向向上司、、內(nèi)部的的專家或或外部的的顧問(wèn)請(qǐng)請(qǐng)求支持持或指導(dǎo)導(dǎo)。決策：公開(kāi)人力力、資金金、空間間、原料料、期限限等資源源。99行為準(zhǔn)則則六：著著眼于過(guò)過(guò)程的調(diào)調(diào)控定期分析析過(guò)程-“深入入基層管管理”：：與第一一線員工工討論工工作，認(rèn)認(rèn)真傾聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)：：定期進(jìn)行行共同的的中期小小結(jié)，并并提出批批評(píng)建議議。-正視出出現(xiàn)的矛矛盾，通通過(guò)會(huì)談?wù)勓芯科淦湓蚝秃捅尘??！?共同確確定大家家都能接接受的行行為方式式。-不要排排斥沖突突、而要要暴露沖沖突。沖沖突各方方共同澄澄清意見(jiàn)見(jiàn)和利益益的背景景，通過(guò)過(guò)伙伴式式的協(xié)商商解決沖沖突。制定滾動(dòng)動(dòng)式計(jì)劃劃-在制定定詳細(xì)的的運(yùn)作計(jì)計(jì)劃時(shí)應(yīng)應(yīng)注意靈靈活性。。-根據(jù)具具體情況況進(jìn)行調(diào)調(diào)控。(但應(yīng)堅(jiān)堅(jiān)定不移移地遵循循階段計(jì)計(jì)劃和基基本期限限!)應(yīng)始終特特別慎重重地注意意以下幾幾個(gè)問(wèn)題題：力量“所有權(quán)權(quán)”掌握握在誰(shuí)手手中?誰(shuí)誰(shuí)是最重重要的盟盟友和促促進(jìn)者?權(quán)力如何能調(diào)調(diào)動(dòng)“關(guān)關(guān)鍵人物物”和非非正式的的“精神神領(lǐng)袖””的積極極性？力量狀況況從全局來(lái)來(lái)看，有有哪些有有利因素素和影響響?有哪哪些不利利因素和和影響?網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目在何何種環(huán)境境中實(shí)施施?應(yīng)在在何時(shí)積積極吸收收誰(shuí)參與與項(xiàng)目工工作?應(yīng)應(yīng)在何時(shí)時(shí)向誰(shuí)通通報(bào)項(xiàng)目目進(jìn)展情情況?100行為準(zhǔn)則則七：精精心挑選選關(guān)鍵人人員要想進(jìn)行行改革，，就必須須在改革革的籌備備階段考考慮以下下三個(gè)問(wèn)問(wèn)題：1.能與自己己共同奮斗的的潛在盟友在在何處?2.如果要讓讓大多數(shù)人參參與改革．本本應(yīng)爭(zhēng)取來(lái)支支持改革恐想想的“精神領(lǐng)領(lǐng)袖“在何處處?3.誰(shuí)有能力力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)改革革過(guò)程或重要要的工作階段段?在挑選員工擔(dān)擔(dān)任負(fù)責(zé)調(diào)控控和協(xié)調(diào)改革革過(guò)程的職務(wù)務(wù)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先先考慮以下標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；1.與人交往往要坦率、誠(chéng)誠(chéng)懇和隨和-建立信任的的能力或許是是卓有成效地地開(kāi)展項(xiàng)目工工作的前提。。2.與與他