年度考核培訓課件

主講人:張桂文2007年12月19日2007年度員工績效考核發(fā)布會主講人:張桂文2007年12月19日2007年度員工績效考核WhyHowWhatWhyHowWhatwhywhy實現目標---傳遞與分解是關鍵公司目標部門目標部門目標個人目標實現目標---傳遞與分解是關鍵公司目標部門目標二、員工發(fā)展靠評估推動員工獲得自我認知、改進與發(fā)展二、員工發(fā)展靠評估推動員工獲得自我認知、改進與發(fā)展績效管理

促進企業(yè)與員工共贏的體系績效管理

促進企業(yè)與員工共贏的體系whatwhat業(yè)績評估兩個層次團隊業(yè)績個人業(yè)績業(yè)績評估兩個層次團隊業(yè)績個人業(yè)績howhow組織目標分解評估結果應用P(績效計劃)績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間D(績效實施與檢測)A(面談與改進)績效管理循環(huán)C(績效評估)組織目標分解評估結果應用P(績效計劃)績效評估：D內容及結果應用評估關系要素與配分操作流程評估步驟調整要點特別說明成績匯總進度安排內容及結果應用評估關系要素與配分操作流程評估調整要點特別說明調整要點權重要素結果輸出指標調整要點權重要素結果輸出指標調整要點指標權重分布因職位類型不同而呈現差異化,分類更細指標聚焦業(yè)績,引入通用能力指標,關注員工全面發(fā)展，體現價值引導;業(yè)績,行為表現,能力指標集中評估,結果定向應用;權重調整要點指標權重分布因職位類型不同而呈現差異化,分類更細指標行政級人員(不含助理)業(yè)績=團隊業(yè)績要素績效等級確定采取部門內排序分布,規(guī)避部門間考評寬緊誤差,結果輸出更客觀公平。結果輸出行政級人員(不含助理)業(yè)績=團隊業(yè)績要素績效等級確定采取行為表現通用能力業(yè)績評估內容及結果應用行為表現通用能力業(yè)績評估內容及結果應用業(yè)績行為表現能力業(yè)績+行為表現年度獎金分配個人評優(yōu)業(yè)績+行為表現+能力培訓開發(fā)職務晉升薪資調整工作績效工作績效及綜合能力業(yè)績行為表現能力業(yè)績+行為表現業(yè)績+行為表現+能力工作績效工“逐層考核”原則項目區(qū)域集團基本原則“逐級考核”原則“工作向誰匯報就由誰考評”評估關系“逐層考核”原則基本原則“逐級考核”原則評估關系

評估關系一覽表雙線考核權重說明 評估關系一覽表雙線考核權重說明要素與配分依據職位類別,采用不同的評估指標要素與配分員工(督導級以下):管理類(督導級及以上):服務類技術類營銷投資類職能管理類行政文職類督導級行政六、七級(項目區(qū)域集團)行政五級及以上(項目區(qū)域集團)行政級助理要素與配分依據職位類別,采用不同的評估指標要素與配分員工(督評估內容業(yè)績通用能力行為表現工作質量服務禮儀積極主動團隊合作責任意識持續(xù)改進誠信廉潔

計劃執(zhí)行溝通協調學習創(chuàng)新下屬培養(yǎng)要素與配分工作效率/任務完成量/目標完成率公平公正評估內容業(yè)績通用能力行為表現工作質量服務禮儀積極主動團隊合作評估要素及要素配分 指標要素配分(員工)服務類技術類營銷投資類職能管理類行政文職類業(yè)績4060706060行為表現4525152525能力1515151515評估要素及要素配分 指標要素配分(員工)服務類技術類營銷投資評估指標要素及配分 指標要素配分(管理類)督導級項目區(qū)域集團行政級助理行政六、七級行政五級及以上行政六、七級行政五級及以上行政六、七級行政五級及以上業(yè)績6060505050504060行為表現2020253025303520能力2020252025202520項目行政級人員應密切圍繞目標責任書的完成開展工作區(qū)域集團以制度推行,管理創(chuàng)新為工作導向,但區(qū)域五級及以上應同時關注區(qū)域業(yè)績評估指標要素及配分 指標要素配分(管理類)督導級項目區(qū)域集團自我總結考核評分考評審核匯總審核績效面談績效考核流程自我總結考核評分考評審核匯總審核績效面談績效考核流程Step1自我總結根據自己的崗位目標或工作計劃、職責范圍，總結一年來取得的成績,未完成的重點工作及需改進之處；具體要求：除服務類及行政五級以上人員外應按要求填寫”年度工作總結欄”—自我總結填完后將考核表提交至直接上級評估操作流程Step1自我總結根據自己的崗位目標或工作計劃、職責范圍具體要求：直接上級，根據員工實際工作業(yè)績、行為表現與通用能力評分，然后將考核表交至間接上級

操作流程Step2

直接上級評估Step3

審核由間接上級審核是否客觀、公正,對發(fā)現的不客觀、不公正的情況，不予通過，要求考評人進行重新評估。

具體要求：操作流程Step2直接上級評估Step3績效評估4大誤區(qū)暈輪效應:指考評人由被考評人以往的工作表現優(yōu)秀或較差，推定其當期績效也同樣優(yōu)秀或較差；因員工在某項工作上的杰出表現或工作失誤，在其整體績效評估上，給予較高或較低的評分。

中庸之道:指考評人不愿意得罪員工，或是由于管轄員工過多，不了解每位員工的表現，于是采取趨中原則，不論實際表現的差異，使每位員工得到的評定結果都極為接近。

績效評估4大誤區(qū)暈輪效應:指考評人由被考評人以往的工作表現優(yōu)

近因效應:

指考評人更多的依靠被考核之前一段時間被考核人的表現進行評分,而不是依據被考核人在整個考核期的均衡表現做出評價。不適合替代:指考評人在評估過程中選擇不適當考核指標或以主觀印象、自己喜好來替代考核指標及代替客觀事實，作為評估標準，導致績效考核結果失真。近因效應:指考評人更多的依靠被考核之前一段時間被4大誤區(qū)解決辦法1、部門員工績效等級排序分布,解決中庸之道。2、將評估人分階段評定，避免受他以往業(yè)績影響，用于解決暈輪效應。3、按KPI指標逐一評定，避免單一事件影響整體績效或以不適當指標對員工進行評定，解決暈輪效應、近因效應及不適合替代誤區(qū)。4大誤區(qū)解決辦法1、部門員工績效等級排序分布,解決中庸之道。Step4成績匯總與審核

各部門提交《員工年度考評表》(含成績與等級)，項目行政人事部負責匯總，監(jiān)督考核流程的公正、公平性，審核所提交考核資料的完備性。具體要求：項目負責人審核,簽字,提交至區(qū)域審核;區(qū)域負責人審核,簽字,提交至集團審核;集團行政中心審核(績效等級比例分布),交集團領導審批。

Step4成績匯總與審核各部門提交《員工年度考評表》Step5績效面談績效面談重點績效面談三步曲績效面談技巧Step5績效面談績效面談重點績效面談三步曲績效面談1回饋與肯定

2改進與發(fā)展

3溝通與激勵

績效面談重點1回饋與肯定2改進與發(fā)展3溝通與激勵績效面談重點績效面談三步曲面談前面談中面談結束收集、準備面談的資料提前確定面談時間確定合適的面談地點提前通知員工建立融洽面談氛圍引導自我評估，詢問相關問題告知評估結果，討論評估差異，調整偏差確定績效改進事項，訂立下期績效目標

回顧面談內容確認面談結果確認行動計劃跟進績效面談三步曲面談前面談中面談結束收集、準備面談的績效面談技巧

比較以下三種桌椅和位置擺放:哪種最適合績效面談?績效面談技巧比較以下三種桌椅和位置擺放:哪種最適合績效面談121.開放式提問，鼓勵員工發(fā)表自己的意見2.仔細傾聽員工的回答3肢體語言1.語氣要委婉2.態(tài)度要真誠3.用詞要合適4.評價要客觀5.結果要確認6.結束要適時談話技巧提問技巧坐姿:“隨意而不隨便”2.手勢:多使用贊揚員工的手勢3.視線:小三角

績效面談技巧121.開放式提問，鼓勵員工發(fā)表自己的意見3肢體語言1.語氣考核特別說明1、考評周期內考評人及被考評人發(fā)生工作調動（1）本方案中“考核主體與考核關系”中，考評人均指現擔任該職位的人員。（2）被考評人發(fā)生工作調動：人員類型調崗時間考核關系員工級人員2007年6月30日前由現所屬單位（部門）主管進行考核2007年6月30日后由原所屬單位（部門）主管進行考核督導級及以上人員由原部門直接主管與現所屬部門主管分別評估，成績按所屬月份加權計算。考核特別說明1、考評周期內考評人及被考評人發(fā)生工作調動人員（3）被考評人未正式調動，但長時間工作地點及工作匯報對象發(fā)生變化：新開發(fā)項目內從其他項目借調人員（未辦理正式工作調動），但在新開發(fā)項目內工作時間超過6個月的由新開發(fā)項目的部門與工作關系所在部門分別考評，成績按所屬月份加權計算。（4）以上被考評人發(fā)生正式調動與借調，由員工現所在工作地點所屬的行政人事部發(fā)放《員工年度考評表》，便于員工填寫年度工作總結表，填寫完畢后，由行政人事部將《員工年度考評表》傳真至應實施考核的考評人，考核成績由現工作關系所在部門統計。（3）被考評人未正式調動，但長時間工作地點及工作匯報對象（1）在2007年度內受到記小過及以下處罰滿3個月后或被記大過處罰滿6個月后之員工，確有顯著改進者年度考核與其他員工同等對待，但考核成績不能評為A級及以上等級，若在獎懲后3/6個月內，受到記大功以上獎勵者可以酌情對待。2、重大違紀與年度績效的關系：（2）凡年度內發(fā)生重大事故者，不參與考核評級、免發(fā)年終獎金。（1）在2007年度內受到記小過及以下處罰滿3個月后或被記大績效成績匯總1、以部門為單位對員工的績效成績進行排名,部門人數超過10人時，可按部門內“辦”為單位排序。2、在部門內按以下比例確定員工績效等級，按比例計算有小數時采取四舍五入的方式。3、模范員工在優(yōu)秀員工中評定產生

績效成績匯總1、以部門為單位對員工的績效成績進行排名,部門人績效成績匯總

模范優(yōu)秀優(yōu)良良好合格不合格員工級0.50%9.50%20%48%20-22%0-2%10%督導級按項目督導級人數15％評定優(yōu)秀等級人員類別比例類型績效成績匯總模范優(yōu)秀優(yōu)良良好合格不合格員工級0.50%9.2007年績效考核工作進度2007年績效考核工作進度表2007年績效考核工作進度2007年績效考核工作進度表ThankYou!ThankYou!ThankYou!ThankYou!演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！主講人:張桂文2007年12月19日2007年度員工績效考核發(fā)布會主講人:張桂文2007年12月19日2007年度員工績效考核WhyHowWhatWhyHowWhatwhywhy實現目標---傳遞與分解是關鍵公司目標部門目標部門目標個人目標實現目標---傳遞與分解是關鍵公司目標部門目標二、員工發(fā)展靠評估推動員工獲得自我認知、改進與發(fā)展二、員工發(fā)展靠評估推動員工獲得自我認知、改進與發(fā)展績效管理

促進企業(yè)與員工共贏的體系績效管理

促進企業(yè)與員工共贏的體系whatwhat業(yè)績評估兩個層次團隊業(yè)績個人業(yè)績業(yè)績評估兩個層次團隊業(yè)績個人業(yè)績howhow組織目標分解評估結果應用P(績效計劃)績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間D(績效實施與檢測)A(面談與改進)績效管理循環(huán)C(績效評估)組織目標分解評估結果應用P(績效計劃)績效評估：D內容及結果應用評估關系要素與配分操作流程評估步驟調整要點特別說明成績匯總進度安排內容及結果應用評估關系要素與配分操作流程評估調整要點特別說明調整要點權重要素結果輸出指標調整要點權重要素結果輸出指標調整要點指標權重分布因職位類型不同而呈現差異化,分類更細指標聚焦業(yè)績,引入通用能力指標,關注員工全面發(fā)展，體現價值引導;業(yè)績,行為表現,能力指標集中評估,結果定向應用;權重調整要點指標權重分布因職位類型不同而呈現差異化,分類更細指標行政級人員(不含助理)業(yè)績=團隊業(yè)績要素績效等級確定采取部門內排序分布,規(guī)避部門間考評寬緊誤差,結果輸出更客觀公平。結果輸出行政級人員(不含助理)業(yè)績=團隊業(yè)績要素績效等級確定采取行為表現通用能力業(yè)績評估內容及結果應用行為表現通用能力業(yè)績評估內容及結果應用業(yè)績行為表現能力業(yè)績+行為表現年度獎金分配個人評優(yōu)業(yè)績+行為表現+能力培訓開發(fā)職務晉升薪資調整工作績效工作績效及綜合能力業(yè)績行為表現能力業(yè)績+行為表現業(yè)績+行為表現+能力工作績效工“逐層考核”原則項目區(qū)域集團基本原則“逐級考核”原則“工作向誰匯報就由誰考評”評估關系“逐層考核”原則基本原則“逐級考核”原則評估關系

評估關系一覽表雙線考核權重說明 評估關系一覽表雙線考核權重說明要素與配分依據職位類別,采用不同的評估指標要素與配分員工(督導級以下):管理類(督導級及以上):服務類技術類營銷投資類職能管理類行政文職類督導級行政六、七級(項目區(qū)域集團)行政五級及以上(項目區(qū)域集團)行政級助理要素與配分依據職位類別,采用不同的評估指標要素與配分員工(督評估內容業(yè)績通用能力行為表現工作質量服務禮儀積極主動團隊合作責任意識持續(xù)改進誠信廉潔

計劃執(zhí)行溝通協調學習創(chuàng)新下屬培養(yǎng)要素與配分工作效率/任務完成量/目標完成率公平公正評估內容業(yè)績通用能力行為表現工作質量服務禮儀積極主動團隊合作評估要素及要素配分 指標要素配分(員工)服務類技術類營銷投資類職能管理類行政文職類業(yè)績4060706060行為表現4525152525能力1515151515評估要素及要素配分 指標要素配分(員工)服務類技術類營銷投資評估指標要素及配分 指標要素配分(管理類)督導級項目區(qū)域集團行政級助理行政六、七級行政五級及以上行政六、七級行政五級及以上行政六、七級行政五級及以上業(yè)績6060505050504060行為表現2020253025303520能力2020252025202520項目行政級人員應密切圍繞目標責任書的完成開展工作區(qū)域集團以制度推行,管理創(chuàng)新為工作導向,但區(qū)域五級及以上應同時關注區(qū)域業(yè)績評估指標要素及配分 指標要素配分(管理類)督導級項目區(qū)域集團自我總結考核評分考評審核匯總審核績效面談績效考核流程自我總結考核評分考評審核匯總審核績效面談績效考核流程Step1自我總結根據自己的崗位目標或工作計劃、職責范圍，總結一年來取得的成績,未完成的重點工作及需改進之處；具體要求：除服務類及行政五級以上人員外應按要求填寫”年度工作總結欄”—自我總結填完后將考核表提交至直接上級評估操作流程Step1自我總結根據自己的崗位目標或工作計劃、職責范圍具體要求：直接上級，根據員工實際工作業(yè)績、行為表現與通用能力評分，然后將考核表交至間接上級

操作流程Step2

直接上級評估Step3

審核由間接上級審核是否客觀、公正,對發(fā)現的不客觀、不公正的情況，不予通過，要求考評人進行重新評估。

具體要求：操作流程Step2直接上級評估Step3績效評估4大誤區(qū)暈輪效應:指考評人由被考評人以往的工作表現優(yōu)秀或較差，推定其當期績效也同樣優(yōu)秀或較差；因員工在某項工作上的杰出表現或工作失誤，在其整體績效評估上，給予較高或較低的評分。

中庸之道:指考評人不愿意得罪員工，或是由于管轄員工過多，不了解每位員工的表現，于是采取趨中原則，不論實際表現的差異，使每位員工得到的評定結果都極為接近。

績效評估4大誤區(qū)暈輪效應:指考評人由被考評人以往的工作表現優(yōu)

近因效應:

指考評人更多的依靠被考核之前一段時間被考核人的表現進行評分,而不是依據被考核人在整個考核期的均衡表現做出評價。不適合替代:指考評人在評估過程中選擇不適當考核指標或以主觀印象、自己喜好來替代考核指標及代替客觀事實，作為評估標準，導致績效考核結果失真。近因效應:指考評人更多的依靠被考核之前一段時間被4大誤區(qū)解決辦法1、部門員工績效等級排序分布,解決中庸之道。2、將評估人分階段評定，避免受他以往業(yè)績影響，用于解決暈輪效應。3、按KPI指標逐一評定，避免單一事件影響整體績效或以不適當指標對員工進行評定，解決暈輪效應、近因效應及不適合替代誤區(qū)。4大誤區(qū)解決辦法1、部門員工績效等級排序分布,解決中庸之道。Step4成績匯總與審核

各部門提交《員工年度考評表》(含成績與等級)，項目行政人事部負責匯總，監(jiān)督考核流程的公正、公平性，審核所提交考核資料的完備性。具體要求：項目負責人審核,簽字,提交至區(qū)域審核;區(qū)域負責人審核,簽字,提交至集團審核;集團行政中心審核(績效等級比例分布),交集團領導審批。

Step4成績匯總與審核各部門提交《員工年度考評表》Step5績效面談績效面談重點績效面談三步曲績效面談技巧Step5績效面談績效面談重點績效面談三步曲績效面談1回饋與肯定

2改進與發(fā)展

3溝通與激勵

績效面談重點1回饋與肯定2改進與發(fā)展3溝通與激勵績效面談重點績效面談三步曲面談前面談中面談結束收集、準備面談的資料提前確定面談時間確定合適的面談地點提前通知員工建立融洽面談氛圍引導自我評估，詢問相關問題告知評估結果，討論評估差異，調整偏差確定績效改進事項，訂立下期績效目標

回顧面談內容確認面談結果確認行動計劃跟進績效面談三步曲面談前面談中面談結束收集、準備面談的績效面談技巧

比較以下三種桌椅和位置擺放:哪種最適合績效面談?績效面談技巧比較以下三種桌椅和位置擺放:哪種最適合績效面談121.開放式提問，鼓勵員工發(fā)表自己的意見2.仔細傾聽員工的回答3肢體語言1.語氣要委婉2.態(tài)度要真誠3.用詞要合適4.評價要客觀5.結果要確認6.結束要適時談話技巧提問技巧坐姿:“隨意而不隨便”2.手勢:多使用贊揚員工的手勢3.視線:小三角

績效面談技巧121.開放式提問，鼓勵員工發(fā)表自己的意見3肢體語言1.語氣考核特別說明1、考評周期內考評人及被考評人發(fā)生工作調動（1）本方案中“考核主體與考核關系”中，考評人均指現擔任該職位的人員。（2）被考評人發(fā)生工作調動：人員類型調崗時間考核關系員工級人員2007年6月30日前由現所屬單位（部門）主管進行考核2007年6月30日后由原所屬單位（部門）主管進行考核督導級及以上人員由原部門直接主管與現所屬部門主管分別評估，成績按