績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)理念與方法課件

績(jī)效管理體系

設(shè)計(jì)理念與方法績(jī)效管理體系

設(shè)計(jì)理念與方法人力資源管理的四個(gè)關(guān)鍵人力資源管理始終要在動(dòng)機(jī)上解決問(wèn)題人力資源管理始終努力減少組織對(duì)人的依賴性人力資源管理始終強(qiáng)調(diào)對(duì)增值過(guò)程的管理人力資源管理始終圍繞組織戰(zhàn)略實(shí)施來(lái)進(jìn)行管理人力資源管理的四個(gè)關(guān)鍵人力資源管理始終要在動(dòng)機(jī)上解決問(wèn)題解決問(wèn)題驅(qū)動(dòng)行為價(jià)值信號(hào)功能樞紐效率效果公平發(fā)展傳導(dǎo)戰(zhàn)略績(jī)效管理為什么重要若你無(wú)法衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，你便無(wú)法有效管理企業(yè)！解決問(wèn)題驅(qū)動(dòng)行為價(jià)值信號(hào)功能樞紐效率效果傳導(dǎo)戰(zhàn)略績(jī)效管理為什企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職能/部門目標(biāo)個(gè)人工作目標(biāo)宏大長(zhǎng)遠(yuǎn)具體詳細(xì)績(jī)效管理為什么重要1、傳導(dǎo)戰(zhàn)略“要什么、考什么”：傳遞導(dǎo)向由遠(yuǎn)及近、由高及低：目標(biāo)落地企業(yè)使命宏大長(zhǎng)遠(yuǎn)具體詳細(xì)績(jī)效管理為什么重要“要什么、考什么”績(jī)效管理為什么重要2、驅(qū)動(dòng)行為考核外驅(qū)力目標(biāo)引力責(zé)任推力能動(dòng)內(nèi)驅(qū)力明確職責(zé)目標(biāo)強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)優(yōu)化行為模式績(jī)效管理為什么重要考核外目標(biāo)引力能動(dòng)內(nèi)驅(qū)力明確職責(zé)目標(biāo)績(jī)效管理為什么重要3、發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)問(wèn)題強(qiáng)化問(wèn)題導(dǎo)向以考促查以考促改以考促合績(jī)效管理為什么重要強(qiáng)化問(wèn)題導(dǎo)向績(jī)效管理為什么重要4、傳遞價(jià)值信號(hào)通過(guò)績(jī)效數(shù)據(jù)，向組織內(nèi)外的相關(guān)方傳遞組織、部門和個(gè)人的“價(jià)值”信號(hào)。績(jī)效管理為什么重要通過(guò)績(jī)效數(shù)據(jù)，向組織內(nèi)外的相關(guān)方傳遞組織、績(jī)效管理為什么重要5、管理的功能樞紐培訓(xùn)開(kāi)發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略任職資格與勝任模型人力資源規(guī)劃配置組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程工作任務(wù)與目標(biāo)薪酬管理職業(yè)發(fā)展工作分析與職責(zé)績(jī)效考核與管理績(jī)效管理為什么重要培訓(xùn)開(kāi)發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略任職資格與人力資源組織結(jié)構(gòu)績(jī)效管理為什么重要“如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真正有推動(dòng)力的，那就是有鑒別力/區(qū)別化的考評(píng)”“管理者應(yīng)該清楚地辨別出：哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績(jī)，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強(qiáng)者的成長(zhǎng)，把乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭(zhēng)取“贏”的結(jié)局。反之，如果對(duì)每一項(xiàng)工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失”“如果有人把這叫做‘達(dá)爾文主義’的話，那么我想補(bǔ)充說(shuō)明一點(diǎn)：我深信，區(qū)別考評(píng)制度不但是提高公司經(jīng)營(yíng)效率的最佳方法，同時(shí)也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會(huì)使勝利者脫穎而出”——杰克·韋爾奇《贏》績(jī)效管理為什么重要“如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真企業(yè)績(jī)效管理的典型問(wèn)題：公司業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)沒(méi)有聯(lián)系績(jī)效結(jié)果沒(méi)有充分與薪酬等激勵(lì)機(jī)制掛鉤績(jī)效考核“形式化”，與業(yè)務(wù)主體脫離，考?xì)w考干歸干績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理指標(biāo)無(wú)法量化或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊績(jī)效管理僅限于簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)考核、打分溝通輔導(dǎo)缺失：只考核、不反饋、無(wú)指導(dǎo)企業(yè)績(jī)效管理的典型問(wèn)題：公司業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)沒(méi)有聯(lián)系績(jī)效管理層次效能通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效管理層次效能通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰(shuí)來(lái)做，他們是怎樣組織起來(lái)的？做這些事情的階段性目標(biāo)分解是什么？如何保證把事情做對(duì)、做好？管理層次劃分-實(shí)施績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門Plan/績(jī)效計(jì)劃界定績(jī)效設(shè)定目標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)Do/績(jī)效執(zhí)行執(zhí)行計(jì)劃信息收集定期溝通考核方式考核周期考核統(tǒng)計(jì)分析Check/績(jī)效考核績(jī)效反饋制定改進(jìn)措施實(shí)施績(jī)效改進(jìn)Action/改進(jìn)行動(dòng)績(jī)效管理P-D-C-A循環(huán)—系統(tǒng)論薪酬/培訓(xùn)/職業(yè)生涯Apply/績(jī)效結(jié)果應(yīng)用Plan/績(jī)效計(jì)劃Do/績(jī)效執(zhí)行考核方式績(jī)效反饋績(jī)效管理P-績(jī)效管理體系建立—方法論技術(shù)方法論

方法論工作方法論績(jī)效管理工作的流程建設(shè)績(jī)效管理工作的主體角色績(jī)效管理工作的協(xié)同機(jī)制績(jī)效管理工作的溝通機(jī)制績(jī)效管理的數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)考核誰(shuí)（對(duì)象/層次/類別）靠什么（指標(biāo)/權(quán)重/計(jì)分）怎么考（方式/角度/周期）得出什么（結(jié)果/分布/分析）如何應(yīng)用（激勵(lì)/培訓(xùn)/發(fā)展）解決五個(gè)基本問(wèn)題建立五個(gè)基本方面績(jī)效管理體系建立—方法論技術(shù)方法論方法論工作方法論績(jī)效管理建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系的意義

KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）——KeyPerformanceIndicators使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；通過(guò)員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具；是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評(píng)價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效考核過(guò)程中的核心作用。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系的意義KPI（關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)源外部導(dǎo)向法內(nèi)部導(dǎo)向法平衡計(jì)分卡ＫＰＩ指標(biāo)設(shè)計(jì)思路—三大指標(biāo)來(lái)源外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略綜合平衡計(jì)分卡-BSC關(guān)鍵績(jī)效外部導(dǎo)向法內(nèi)部導(dǎo)向法平衡計(jì)分卡ＫＰＩ指標(biāo)設(shè)計(jì)思路—三外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法確定組織自身的核心業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)在哪？企業(yè)的運(yùn)營(yíng)瓶頸在哪？確定基準(zhǔn)領(lǐng)域；確定標(biāo)桿企業(yè)-行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)有哪幾家，他們的領(lǐng)先策略及領(lǐng)先的共同特征；組織瞄準(zhǔn)的標(biāo)桿企業(yè)的哪些領(lǐng)域；收集資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析；設(shè)定基準(zhǔn)指標(biāo)，制定策略。外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法確定組織自身的核心業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流組織使命、愿景組織文化、精神價(jià)值觀、信仰組織現(xiàn)狀分析SWOT矩陣分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略顧客市場(chǎng)產(chǎn)品組織管理核心能力公司KPI部門KPI個(gè)人KPI預(yù)算人力發(fā)展計(jì)劃分析擬定策略制定行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及愿景組織使命、愿景組織現(xiàn)狀分析SWOT矩陣分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略顧客組綜合平衡記分卡—BSC是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P·諾頓綜合平衡記分卡—BSC是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程愿景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將戰(zhàn)略變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)財(cái)務(wù)角度要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高員工的能力？客戶角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)如何滿足客戶的要求？?jī)?nèi)部流程角度我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？愿景平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將戰(zhàn)略變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)財(cái)務(wù)角度學(xué)習(xí)BSC的“形式”與“本質(zhì)”形式：并非僅是將指標(biāo)劃歸為四個(gè)方面本質(zhì)：描繪戰(zhàn)略地圖-導(dǎo)出關(guān)鍵指標(biāo)：通過(guò)四個(gè)方面來(lái)描繪實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的舉措和抓手這些舉措和抓手即為關(guān)鍵性的“績(jī)效點(diǎn)”（關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域）強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面（及其內(nèi)含績(jī)效點(diǎn)）之間的邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面資產(chǎn)回報(bào)率銷售額、利潤(rùn)客戶方面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值內(nèi)部流程方面業(yè)務(wù)流程改善供應(yīng)商管理學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面員工滿意度人均效率BSC的“形式”與“本質(zhì)”形式：并非僅是將指標(biāo)劃歸為四個(gè)方面設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序—基于戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)員工工作目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率到達(dá)*%研發(fā)部門KPI新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品市場(chǎng)反饋研發(fā)部門KPI新產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率新產(chǎn)品客戶滿意度HR部門KPI研發(fā)人員培訓(xùn)率市場(chǎng)銷售培訓(xùn)率某研發(fā)工程師KPI新產(chǎn)品測(cè)試通過(guò)率新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度某銷售業(yè)務(wù)KPI新老產(chǎn)品銷售比例新產(chǎn)品服務(wù)及時(shí)性某培訓(xùn)專員KPI培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)員工工作設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序—基于崗位職責(zé)或部門職能自下而上員工關(guān)鍵崗位職責(zé)與任職資格要求部門/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵職能與任務(wù)員工KPI部門/團(tuán)隊(duì)KPI組織整體績(jī)效目標(biāo)匯總自下而上申報(bào)逐級(jí)審批對(duì)標(biāo)匯總設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序員工關(guān)鍵崗位職責(zé)部門/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序—基于業(yè)務(wù)流程橫向銜接部門目標(biāo)部門職能個(gè)人目標(biāo)職位部門目標(biāo)部門職能個(gè)人目標(biāo)職位部門目標(biāo)部門職能個(gè)人目標(biāo)職位戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)?績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)?KPI指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators)–20/80原則–兩個(gè)“必須”：必須要做到的、必須要做好的–非面面俱到、突出聚焦重點(diǎn)（5/Y）–有明確的責(zé)任主體對(duì)接和數(shù)據(jù)來(lái)源–因果關(guān)聯(lián)而非同質(zhì)重復(fù)–……?在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，盡可能明確如下各方面的信息：–指標(biāo)定義、設(shè)立目的、計(jì)算公式、相關(guān)說(shuō)明、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)核對(duì)、統(tǒng)計(jì)周期、統(tǒng)計(jì)方式等。關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)?績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)描述舉例一指標(biāo)描述舉例一指標(biāo)描述舉例二×100%指標(biāo)描述舉例二×100%關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的兩個(gè)“核心范疇”：–“績(jī)效指標(biāo)”=“績(jī)效內(nèi)容”+“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)）”要做什么？（動(dòng)賓式）做成什么樣？（度量化）關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的兩個(gè)“核心范疇”：要做關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)設(shè)定績(jī)效結(jié)構(gòu)（維度、方面）確立績(jī)效內(nèi)容（維度內(nèi)的績(jī)效點(diǎn)）設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（2+原則）結(jié)構(gòu)為基為“大目標(biāo)”設(shè)定分解的基本結(jié)構(gòu)框架要點(diǎn)為準(zhǔn)在初級(jí)分解維度中進(jìn)行“績(jī)效點(diǎn)”的再分解；使每一個(gè)“績(jī)效點(diǎn)”的內(nèi)容聚焦（是一項(xiàng)相對(duì)獨(dú)立的工作）、主體清晰度量為界當(dāng)能夠在QQTC中提出至少2種明確的度量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，即為指標(biāo)設(shè)計(jì)的操作邊界績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的“SPY三步法”關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)設(shè)定績(jī)效結(jié)構(gòu)確立績(jī)效內(nèi)容設(shè)立績(jī)效關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)設(shè)定績(jī)效結(jié)構(gòu)（維度、方面）確立績(jī)效內(nèi)容（維度內(nèi)的績(jī)效點(diǎn)）設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（2+原則）績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的“SPY三步法”適用于組織績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效各層面。“結(jié)構(gòu)為基”“要點(diǎn)為準(zhǔn)”“度量為界”組織績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)設(shè)定績(jī)效結(jié)構(gòu)確立績(jī)效內(nèi)容設(shè)立績(jī)效關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)一案例背景：國(guó)內(nèi)某大型國(guó)企集團(tuán)，下屬軟件工程公司過(guò)去由上級(jí)包辦（基本為系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)提供軟件工程服務(wù)），集團(tuán)經(jīng)營(yíng)思路的變革，由過(guò)去包辦向自主經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，并計(jì)劃在三年后上市。過(guò)去包辦經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、服務(wù)都不能滿足客戶要求，經(jīng)濟(jì)效益低下，并且人浮于事。在這個(gè)戰(zhàn)略背景下導(dǎo)入績(jī)效管理體系。案例練習(xí)要求：假設(shè)你是公司最高管理團(tuán)隊(duì)成員基于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度制定出公司級(jí)的KPI分組練習(xí)，三十分鐘寫(xiě)出文字性的績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)一案例背景：發(fā)展思路新產(chǎn)品新客戶財(cái)務(wù)策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)策略：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)案例背景企業(yè)基于BSC的公司級(jí)KPI關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)一發(fā)展思路財(cái)務(wù)策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品案例背景企業(yè)基于BSC的公司級(jí)KPI案例背景企業(yè)基于BSC的公司級(jí)KPI部門/團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：–BSC對(duì)接結(jié)構(gòu)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)產(chǎn)出客戶滿意業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)部門實(shí)際產(chǎn)出或成本控制部門間（內(nèi)部）的支持滿意度部門內(nèi)部自身的管理改善部門內(nèi)員工能力的提升組織BSC部門BSC如：銷售部門-市場(chǎng)擴(kuò)展率、銷售規(guī)模（增長(zhǎng)率）；其他成本中心型部門-部門費(fèi)用削減率等如：供應(yīng)鏈部門-設(shè)備采購(gòu)及時(shí)性、采購(gòu)設(shè)備質(zhì)量；信息管理部門-技術(shù)支持有效性；人力資源部-業(yè)務(wù)支持滿意度等如：部門管理計(jì)劃精準(zhǔn)性、部門制度建設(shè)完善性等如：部門內(nèi)學(xué)習(xí)氛圍、部門員工素質(zhì)開(kāi)發(fā)等部門/團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：–BSC對(duì)接結(jié)構(gòu)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)部門/員工層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)產(chǎn)出客戶滿意業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)部門實(shí)際產(chǎn)出或成本控制部門間（內(nèi)部）的支持滿意度部門內(nèi)部自身的管理改善部門內(nèi)員工能力的提升組織BSC部門BSC員工BSC能力行為指標(biāo)周邊績(jī)效指標(biāo)任務(wù)績(jī)效指標(biāo)員工完成本職工作的任務(wù)績(jī)效員工在與工作相關(guān)方發(fā)生工作互動(dòng)時(shí)作出的績(jī)效表現(xiàn)員工完成各類工作所表現(xiàn)出來(lái)的行為狀態(tài)特征部門/員工層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)產(chǎn)部門/員工層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：“能力行為類指標(biāo)”的設(shè)計(jì)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)能力指標(biāo)從哪里來(lái)？–與職務(wù)說(shuō)明書(shū)中能力要求相一致或與能力素質(zhì)模型相匹配行為（態(tài)度）指標(biāo)從哪里來(lái)？–與價(jià)值觀或行為規(guī)范相一致的行為要求優(yōu)秀企業(yè)通常會(huì)基于組織的價(jià)值觀，選取特定的行為要項(xiàng)、并按具有組織特色的內(nèi)涵來(lái)進(jìn)行行為描述和分級(jí)行為錨定“三步法”：解構(gòu)：明確從哪幾個(gè)方面（行為績(jī)效點(diǎn)）來(lái)描述行為項(xiàng)目錨定行為項(xiàng)目的“最佳狀態(tài)”在刻度語(yǔ)義上依次遞減部門/員工層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：“能力行為類指標(biāo)”的設(shè)計(jì)關(guān)鍵方法與關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)例如：針對(duì)“服務(wù)意識(shí)”這一行為項(xiàng)目解構(gòu)：明確從哪幾個(gè)方面（行為績(jī)效點(diǎn)）來(lái)描述行為項(xiàng)目錨定行為項(xiàng)目的“最佳狀態(tài)”在刻度語(yǔ)義上依次遞減服務(wù)意識(shí)：?理解客戶需求?提供解決方案?良好互動(dòng)溝通?實(shí)踐服務(wù)規(guī)范能通過(guò)充分溝通和分析，主動(dòng)了解客戶現(xiàn)實(shí)的與潛在的需求主動(dòng)為客戶提供具有針對(duì)性和可行性的解決方案或支撐方案能與客戶保持有效且持久的溝通，并自覺(jué)固化為日常工作善于從實(shí)際服務(wù)工作中總結(jié)、制定服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)在日常工作中能主動(dòng)提供較充分的“溫馨提示”能耐心傾聽(tīng)客戶的需求與咨詢較愿意與客戶保持良好的溝通按流程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)主動(dòng)承擔(dān)服務(wù)的責(zé)任，及時(shí)響應(yīng)客戶需求能了解并理解客戶需求的原因所在，并進(jìn)行必要的解釋不與內(nèi)外部客戶進(jìn)行溝通不能傾聽(tīng)客戶的需求與咨詢，也不能提供服務(wù)所需的相關(guān)信息態(tài)度生、冷、硬、頂，引發(fā)客戶不滿，降低客戶滿意度關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)例如：針對(duì)“服務(wù)意識(shí)”這一行為項(xiàng)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)理念與方法KPI指標(biāo)合理性衡量標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則衡量標(biāo)準(zhǔn)Specific具體明確的Measurable可衡量的Achievable挑戰(zhàn)性的Relevant相關(guān)聯(lián)的Timebound有時(shí)限的KPI指標(biāo)合理性衡量標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則衡量SpecificKPI指標(biāo)合理性衡量標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則具體的重點(diǎn)領(lǐng)域重點(diǎn)項(xiàng)目具體內(nèi)容何時(shí)做何地做誰(shuí)來(lái)做怎么做做多少可衡量的盡可能量化將不以量化的加以量化，如：顧客滿意度、部門協(xié)作、制度執(zhí)行按流程節(jié)點(diǎn)展開(kāi)挑戰(zhàn)性的具有一定難度不是輕易能達(dá)到的也不是不能達(dá)到的要考慮自身能力及外部資源考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)聯(lián)的與戰(zhàn)略相關(guān)與職能相關(guān)與職責(zé)相關(guān)目標(biāo)彼此不沖突，相匹配有時(shí)限的目標(biāo)達(dá)成時(shí)限目標(biāo)過(guò)程節(jié)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度KPI指標(biāo)合理性衡量標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則具體的重點(diǎn)領(lǐng)域可衡量案例背景（略）：繼續(xù)以這家公司為背景，練習(xí)制定部門級(jí)的KPI。以這家公司的五個(gè)部門（市場(chǎng)部、研發(fā)部、工程部、客服部、人力資源部）為背景進(jìn)行練習(xí)。案例練習(xí)要求：假設(shè)你是公司五個(gè)部門中的一個(gè)部門經(jīng)理基于公司級(jí)的KPI制定你所在部門KPI，可以用BSC的方法或其他方法分組練習(xí)，三十分鐘寫(xiě)出文字性的績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)二案例背景（略）：關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)二績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)-階段總結(jié)小結(jié)：“績(jī)效管理”的基本理念（重要性、效能層次、管理基礎(chǔ)）“績(jī)效管理”的系統(tǒng)論、方法論績(jī)效指標(biāo)三大來(lái)源（外部導(dǎo)向法、內(nèi)部導(dǎo)向法、平衡計(jì)分卡）指標(biāo)設(shè)計(jì)的兩個(gè)核心范疇（內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)）與SPY三步法（結(jié)構(gòu)—績(jī)效點(diǎn)—衡量）組織、部門與員工的績(jī)效績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)衡量績(jī)效指標(biāo)的SMART原則設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)-階段總結(jié)小結(jié)：績(jī)效指標(biāo)實(shí)施建議—要制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃制定實(shí)施計(jì)劃與措施是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保證計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確；計(jì)劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計(jì)劃達(dá)成的因素及對(duì)策。績(jī)效指標(biāo)實(shí)施建議制定實(shí)施計(jì)劃與措施計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確績(jī)效目標(biāo)的追蹤—目的與重點(diǎn)績(jī)效追蹤注意重點(diǎn)績(jī)效追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程的偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的糾正，保證達(dá)成目標(biāo)；督導(dǎo)、激發(fā)員工的責(zé)任意識(shí)；提供上級(jí)與部屬定期的交流、溝通。建立定期追蹤機(jī)制（各種例會(huì)、報(bào)表反饋）；建立完善的信息反饋渠道（財(cái)報(bào)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表）；信息數(shù)據(jù)應(yīng)能相互印證?？?jī)效目標(biāo)的追蹤績(jī)效追蹤注意重點(diǎn)績(jī)效追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程績(jī)效目標(biāo)的修正目標(biāo)修正申請(qǐng)（說(shuō)明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會(huì)中組織討論高管層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署意見(jiàn)修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：由于外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時(shí)。目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年績(jī)效目標(biāo)的修正目標(biāo)修正申請(qǐng)?jiān)诓块T例會(huì)高管層上級(jí)主管修改目標(biāo)管構(gòu)成績(jī)效考核指標(biāo)的-三個(gè)主要方面在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)針對(duì)上述三個(gè)大的方面，再加以細(xì)分成若干小項(xiàng)目，給予權(quán)重。業(yè)績(jī)指標(biāo)：KPI指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)：公司的價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)及制度要求等能力指標(biāo)：崗位的資質(zhì)要求專業(yè)能力、管理能力等績(jī)效考核的三個(gè)主要方面構(gòu)成績(jī)效考核指標(biāo)的-三個(gè)主要方面在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)針對(duì)討論：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權(quán)重？業(yè)績(jī)：態(tài)度：能力：討論：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權(quán)績(jī)效考核指標(biāo)的總結(jié)盡量找出定量的考核指標(biāo)沒(méi)有定量的考核指標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)決的使用定性的考核指標(biāo)有時(shí)定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量指標(biāo)更重要定性的衡量指標(biāo)可以被監(jiān)督/矯正上級(jí)主管介入委員會(huì)績(jī)效考核指標(biāo)的總結(jié)盡量找出定量的考核指標(biāo)績(jī)效考核的方式績(jī)效考核的典型方式：考核表指標(biāo)考核（《經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)》、《績(jī)效承諾書(shū)》）項(xiàng)目考核（按照項(xiàng)目的周期進(jìn)行）述職評(píng)估（與考核表結(jié)合，效果最佳）績(jī)效考評(píng)表績(jī)效考核的方式績(jī)效考核的典型方式：績(jī)效考評(píng)表績(jī)效考核的角度-誰(shuí)來(lái)考？Restructuringframework15432上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估同級(jí)評(píng)估下級(jí)評(píng)估下屬評(píng)估我們比較常用的方式是：上級(jí)評(píng)估，實(shí)行兩級(jí)考核，即：直接主管考核間接主管復(fù)核。績(jī)效考核的角度-誰(shuí)來(lái)考？Restructuringfram績(jī)效考核的角度-誰(shuí)來(lái)考？考核角度越全面越好嗎？360度“考核”——這是一個(gè)誤讀？所謂“360度”，并非用來(lái)考核“績(jī)效”，而通常是用來(lái)評(píng)估“能力和行為”它更多是在“員工能力發(fā)展”階段采用的舉措，如：培養(yǎng)后備干部或提拔管理者之前?？?jī)效考核的角度-誰(shuí)來(lái)考？考核角度越全面越好嗎？績(jī)效考核的角度-我的心得考核不僅僅是針對(duì)員工的，而更重要是針對(duì)管理者因?yàn)椋嚎己耸侵本€管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績(jī)效就是他自己的績(jī)效體現(xiàn)“20/80”原則認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對(duì)員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己的工作態(tài)度因此：各級(jí)管理者要作為業(yè)績(jī)改善和提高的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者！績(jī)效考核的角度-我的心得考核不僅僅是針對(duì)員工的，而更重要是針考核的周期考核周期的設(shè)置–考慮因素：行業(yè)特點(diǎn)、地域特點(diǎn)、管理基礎(chǔ)、操作成本等–考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理基礎(chǔ)較好的前提下，針對(duì)一般性崗位（特別是職能管理崗位），季度、半年和年終考足夠有效。對(duì)管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)或初次運(yùn)用的企業(yè)一般采用月度考核?？己酥芷谛Чy(tǒng)計(jì)考核的周期考核周期的設(shè)置在日常管理基礎(chǔ)較好的前提下，針對(duì)一般績(jī)效考核打分方式—目前通常采用三種方式百分制等級(jí)制（三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)）強(qiáng)制分布我們常用的是四級(jí)考核打分方式強(qiáng)制分步法慎用-要考慮中國(guó)國(guó)情績(jī)效評(píng)估后必須伴隨有績(jī)效的改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)績(jī)效考核打分方式百分制等級(jí)制（三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)）強(qiáng)制分布我們績(jī)效考核結(jié)果分析與應(yīng)用應(yīng)用1：基于績(jī)效缺口的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃–績(jī)效缺口—知識(shí)和技能模塊—培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)用2：基于績(jī)效結(jié)果的職務(wù)異動(dòng)–績(jī)效結(jié)果優(yōu)劣—綜合評(píng)估—職務(wù)的升降素—開(kāi)發(fā)高績(jī)效員工勝任力模型應(yīng)用3：基于績(jī)效水平的可變薪酬掛鉤–基于結(jié)果分布確定獎(jiǎng)金掛鉤系數(shù)—對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬調(diào)節(jié)額度應(yīng)用4：基于績(jī)效積累的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考核結(jié)果分析與應(yīng)用應(yīng)用1：基于績(jī)效缺口的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃績(jī)效溝通與指導(dǎo)績(jī)效反饋與指導(dǎo)，才是績(jī)效管理的重心所在！其本質(zhì)目的在于促進(jìn)員工發(fā)展和績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理70%的工作是溝通；溝通是在績(jī)效管理過(guò)程中發(fā)揮管理者“領(lǐng)導(dǎo)力”的最重要的方式?？?jī)效溝通是全程的?？?jī)效溝通與指導(dǎo)績(jī)效反饋與指導(dǎo)，才是績(jī)效管理的重心所在！其本質(zhì)考核前的協(xié)訂性溝通考核中的調(diào)節(jié)性溝通考核后的反饋性溝通績(jī)效溝通與指導(dǎo)績(jī)效爭(zhēng)議考前計(jì)劃、指標(biāo)協(xié)定溝通考中動(dòng)態(tài)指導(dǎo)、調(diào)節(jié)溝通考后績(jī)效反饋溝通溝通投入全程溝通：正是協(xié)定溝通非正是“關(guān)懷”溝通+正式考核節(jié)點(diǎn)溝通正是反饋溝通考核前的協(xié)訂性溝通績(jī)效溝通與指導(dǎo)績(jī)效爭(zhēng)議考前計(jì)劃、指考中動(dòng)態(tài)績(jī)效反饋溝通的原則及時(shí)反饋…要有時(shí)效性–在必要時(shí)給與反饋，常做記錄，并定期與員工進(jìn)行工作進(jìn)度討論反饋要具體…切忌泛泛而談–不要簡(jiǎn)單的說(shuō)“干得好”，而應(yīng)該嘗試這樣說(shuō)：“你提供的結(jié)局方案幫助我們規(guī)避了潛在問(wèn)題，超出了客戶預(yù)期”關(guān)注重點(diǎn)目標(biāo)…而非不相關(guān)的任務(wù)–圍繞年初設(shè)定的目標(biāo)展開(kāi)對(duì)話，緊扣事實(shí)就事論事…不針對(duì)個(gè)人–不評(píng)價(jià)對(duì)方的人格和態(tài)度，而是討論導(dǎo)致績(jī)效低下的事例及行為著眼未來(lái)…而非過(guò)去–討論行動(dòng)計(jì)劃和解決方案，為個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供支持鼓勵(lì)雙向溝通…而非一人獨(dú)白–聆聽(tīng)，并鼓勵(lì)對(duì)方提出自己的想法績(jī)效反饋溝通的原則及時(shí)反饋…要有時(shí)效性績(jī)效反饋溝通的“三大核心內(nèi)容”績(jī)效反饋溝通的三大核心內(nèi)容：–績(jī)效診斷（共同理清和把握問(wèn)題所在）–改進(jìn)指導(dǎo)（共同設(shè)計(jì)和協(xié)定改進(jìn)方案和方法）–目標(biāo)共識(shí)（共同協(xié)定下一周期的工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)）績(jī)效反饋溝通的“三大核心內(nèi)容”績(jī)效反饋溝通的三大核心內(nèi)容：績(jī)效反饋溝通的“三大核心內(nèi)容”績(jī)效反饋溝通的三大核心內(nèi)容：–績(jī)效診斷（共同理清和把握問(wèn)題所在）–改進(jìn)指導(dǎo)（共同設(shè)計(jì)和協(xié)定改進(jìn)方案和方法）–目標(biāo)共識(shí)（共同協(xié)定下一周期的工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)）對(duì)標(biāo)確認(rèn)績(jī)效結(jié)果協(xié)同分析把握問(wèn)題及問(wèn)題產(chǎn)生原因明確問(wèn)題可能產(chǎn)生的負(fù)面影響鼓勵(lì)和激發(fā)改進(jìn)動(dòng)機(jī)知識(shí)技能態(tài)度外部障礙績(jī)效反饋溝通的“三大核心內(nèi)容”績(jī)效反饋溝通的三大核心內(nèi)容：對(duì)績(jī)效反饋溝通的“三大核心內(nèi)容”績(jī)效反饋溝通的三大核心內(nèi)容：–績(jī)效診斷（共同理清和把握問(wèn)題所在）–改進(jìn)指導(dǎo)（共同設(shè)計(jì)和協(xié)定改進(jìn)方案和方法）–目標(biāo)共識(shí)（共同協(xié)定下一周期的工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)）盡可能讓員工自己提出改進(jìn)的思路和想法針對(duì)上一段得出的關(guān)鍵原因，有針對(duì)性給予指導(dǎo)建議和員工共同協(xié)定盡可能多樣化的績(jī)效改進(jìn)與發(fā)展方案和員工對(duì)各種改進(jìn)方案進(jìn)行評(píng)估分析、選擇相對(duì)最佳方案協(xié)定簽署“績(jī)效改進(jìn)與能力發(fā)展計(jì)劃”績(jī)效反饋溝通的“三大核心內(nèi)容”績(jī)效反饋溝通的三大核心內(nèi)容：盡績(jī)效反饋溝通的“三大核心內(nèi)容”績(jī)效反饋溝通的三大核心內(nèi)容：–績(jī)效診斷（共同理清和把握問(wèn)題所在）–改進(jìn)指導(dǎo)（共同設(shè)計(jì)和協(xié)定改進(jìn)方案和方法）–目標(biāo)共識(shí)（共同協(xié)定下一周期的工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)）和員工協(xié)定下一周期的工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)/指標(biāo)等指出自己愿意和能夠提供的各種支持給員工留下主動(dòng)溝通的空間，鼓勵(lì)員工在工作過(guò)程中遇問(wèn)題或有相關(guān)想法時(shí)，主動(dòng)進(jìn)行過(guò)程中的調(diào)整性溝通績(jī)效反饋溝通的“三大核心內(nèi)容”績(jī)效反饋溝通的三大核心內(nèi)容：和人力部門方案設(shè)計(jì)技術(shù)支持考核組織監(jiān)督培訓(xùn)績(jī)效管理責(zé)任劃分業(yè)務(wù)/職能部門制定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行績(jī)效考核實(shí)施績(jī)效改進(jìn)高端驅(qū)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)明確導(dǎo)向總體協(xié)調(diào)重點(diǎn)參與人力部門績(jī)效管理責(zé)任劃分業(yè)務(wù)/職能部門高端驅(qū)動(dòng)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績(jī)效管理體系

設(shè)計(jì)理念與方法績(jī)效管理體系

設(shè)計(jì)理念與方法人力資源管理的四個(gè)關(guān)鍵人力資源管理始終要在動(dòng)機(jī)上解決問(wèn)題人力資源管理始終努力減少組織對(duì)人的依賴性人力資源管理始終強(qiáng)調(diào)對(duì)增值過(guò)程的管理人力資源管理始終圍繞組織戰(zhàn)略實(shí)施來(lái)進(jìn)行管理人力資源管理的四個(gè)關(guān)鍵人力資源管理始終要在動(dòng)機(jī)上解決問(wèn)題解決問(wèn)題驅(qū)動(dòng)行為價(jià)值信號(hào)功能樞紐效率效果公平發(fā)展傳導(dǎo)戰(zhàn)略績(jī)效管理為什么重要若你無(wú)法衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，你便無(wú)法有效管理企業(yè)！解決問(wèn)題驅(qū)動(dòng)行為價(jià)值信號(hào)功能樞紐效率效果傳導(dǎo)戰(zhàn)略績(jī)效管理為什企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職能/部門目標(biāo)個(gè)人工作目標(biāo)宏大長(zhǎng)遠(yuǎn)具體詳細(xì)績(jī)效管理為什么重要1、傳導(dǎo)戰(zhàn)略“要什么、考什么”：傳遞導(dǎo)向由遠(yuǎn)及近、由高及低：目標(biāo)落地企業(yè)使命宏大長(zhǎng)遠(yuǎn)具體詳細(xì)績(jī)效管理為什么重要“要什么、考什么”績(jī)效管理為什么重要2、驅(qū)動(dòng)行為考核外驅(qū)力目標(biāo)引力責(zé)任推力能動(dòng)內(nèi)驅(qū)力明確職責(zé)目標(biāo)強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)優(yōu)化行為模式績(jī)效管理為什么重要考核外目標(biāo)引力能動(dòng)內(nèi)驅(qū)力明確職責(zé)目標(biāo)績(jī)效管理為什么重要3、發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)問(wèn)題強(qiáng)化問(wèn)題導(dǎo)向以考促查以考促改以考促合績(jī)效管理為什么重要強(qiáng)化問(wèn)題導(dǎo)向績(jī)效管理為什么重要4、傳遞價(jià)值信號(hào)通過(guò)績(jī)效數(shù)據(jù)，向組織內(nèi)外的相關(guān)方傳遞組織、部門和個(gè)人的“價(jià)值”信號(hào)?？?jī)效管理為什么重要通過(guò)績(jī)效數(shù)據(jù)，向組織內(nèi)外的相關(guān)方傳遞組織、績(jī)效管理為什么重要5、管理的功能樞紐培訓(xùn)開(kāi)發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略任職資格與勝任模型人力資源規(guī)劃配置組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程工作任務(wù)與目標(biāo)薪酬管理職業(yè)發(fā)展工作分析與職責(zé)績(jī)效考核與管理績(jī)效管理為什么重要培訓(xùn)開(kāi)發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略任職資格與人力資源組織結(jié)構(gòu)績(jī)效管理為什么重要“如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真正有推動(dòng)力的，那就是有鑒別力/區(qū)別化的考評(píng)”“管理者應(yīng)該清楚地辨別出：哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績(jī)，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強(qiáng)者的成長(zhǎng)，把乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭(zhēng)取“贏”的結(jié)局。反之，如果對(duì)每一項(xiàng)工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失”“如果有人把這叫做‘達(dá)爾文主義’的話，那么我想補(bǔ)充說(shuō)明一點(diǎn)：我深信，區(qū)別考評(píng)制度不但是提高公司經(jīng)營(yíng)效率的最佳方法，同時(shí)也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會(huì)使勝利者脫穎而出”——杰克·韋爾奇《贏》績(jī)效管理為什么重要“如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真企業(yè)績(jī)效管理的典型問(wèn)題：公司業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)沒(méi)有聯(lián)系績(jī)效結(jié)果沒(méi)有充分與薪酬等激勵(lì)機(jī)制掛鉤績(jī)效考核“形式化”，與業(yè)務(wù)主體脫離，考?xì)w考干歸干績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理指標(biāo)無(wú)法量化或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊績(jī)效管理僅限于簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)考核、打分溝通輔導(dǎo)缺失：只考核、不反饋、無(wú)指導(dǎo)企業(yè)績(jī)效管理的典型問(wèn)題：公司業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)沒(méi)有聯(lián)系績(jī)效管理層次效能通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效管理層次效能通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰(shuí)來(lái)做，他們是怎樣組織起來(lái)的？做這些事情的階段性目標(biāo)分解是什么？如何保證把事情做對(duì)、做好？管理層次劃分-實(shí)施績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門Plan/績(jī)效計(jì)劃界定績(jī)效設(shè)定目標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)Do/績(jī)效執(zhí)行執(zhí)行計(jì)劃信息收集定期溝通考核方式考核周期考核統(tǒng)計(jì)分析Check/績(jī)效考核績(jī)效反饋制定改進(jìn)措施實(shí)施績(jī)效改進(jìn)Action/改進(jìn)行動(dòng)績(jī)效管理P-D-C-A循環(huán)—系統(tǒng)論薪酬/培訓(xùn)/職業(yè)生涯Apply/績(jī)效結(jié)果應(yīng)用Plan/績(jī)效計(jì)劃Do/績(jī)效執(zhí)行考核方式績(jī)效反饋績(jī)效管理P-績(jī)效管理體系建立—方法論技術(shù)方法論

方法論工作方法論績(jī)效管理工作的流程建設(shè)績(jī)效管理工作的主體角色績(jī)效管理工作的協(xié)同機(jī)制績(jī)效管理工作的溝通機(jī)制績(jī)效管理的數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)考核誰(shuí)（對(duì)象/層次/類別）靠什么（指標(biāo)/權(quán)重/計(jì)分）怎么考（方式/角度/周期）得出什么（結(jié)果/分布/分析）如何應(yīng)用（激勵(lì)/培訓(xùn)/發(fā)展）解決五個(gè)基本問(wèn)題建立五個(gè)基本方面績(jī)效管理體系建立—方法論技術(shù)方法論方法論工作方法論績(jī)效管理建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系的意義

KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）——KeyPerformanceIndicators使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；通過(guò)員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具；是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評(píng)價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效考核過(guò)程中的核心作用。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系的意義KPI（關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)源外部導(dǎo)向法內(nèi)部導(dǎo)向法平衡計(jì)分卡ＫＰＩ指標(biāo)設(shè)計(jì)思路—三大指標(biāo)來(lái)源外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略綜合平衡計(jì)分卡-BSC關(guān)鍵績(jī)效外部導(dǎo)向法內(nèi)部導(dǎo)向法平衡計(jì)分卡ＫＰＩ指標(biāo)設(shè)計(jì)思路—三外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法確定組織自身的核心業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)在哪？企業(yè)的運(yùn)營(yíng)瓶頸在哪？確定基準(zhǔn)領(lǐng)域；確定標(biāo)桿企業(yè)-行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)有哪幾家，他們的領(lǐng)先策略及領(lǐng)先的共同特征；組織瞄準(zhǔn)的標(biāo)桿企業(yè)的哪些領(lǐng)域；收集資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析；設(shè)定基準(zhǔn)指標(biāo)，制定策略。外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法確定組織自身的核心業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流組織使命、愿景組織文化、精神價(jià)值觀、信仰組織現(xiàn)狀分析SWOT矩陣分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略顧客市場(chǎng)產(chǎn)品組織管理核心能力公司KPI部門KPI個(gè)人KPI預(yù)算人力發(fā)展計(jì)劃分析擬定策略制定行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及愿景組織使命、愿景組織現(xiàn)狀分析SWOT矩陣分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略顧客組綜合平衡記分卡—BSC是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·P·諾頓綜合平衡記分卡—BSC是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程愿景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將戰(zhàn)略變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)財(cái)務(wù)角度要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高員工的能力？客戶角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)如何滿足客戶的要求？?jī)?nèi)部流程角度我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？愿景平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將戰(zhàn)略變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)財(cái)務(wù)角度學(xué)習(xí)BSC的“形式”與“本質(zhì)”形式：并非僅是將指標(biāo)劃歸為四個(gè)方面本質(zhì)：描繪戰(zhàn)略地圖-導(dǎo)出關(guān)鍵指標(biāo)：通過(guò)四個(gè)方面來(lái)描繪實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的舉措和抓手這些舉措和抓手即為關(guān)鍵性的“績(jī)效點(diǎn)”（關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域）強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面（及其內(nèi)含績(jī)效點(diǎn)）之間的邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面資產(chǎn)回報(bào)率銷售額、利潤(rùn)客戶方面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值內(nèi)部流程方面業(yè)務(wù)流程改善供應(yīng)商管理學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面員工滿意度人均效率BSC的“形式”與“本質(zhì)”形式：并非僅是將指標(biāo)劃歸為四個(gè)方面設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序—基于戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)員工工作目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率到達(dá)*%研發(fā)部門KPI新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量新產(chǎn)品市場(chǎng)反饋研發(fā)部門KPI新產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率新產(chǎn)品客戶滿意度HR部門KPI研發(fā)人員培訓(xùn)率市場(chǎng)銷售培訓(xùn)率某研發(fā)工程師KPI新產(chǎn)品測(cè)試通過(guò)率新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度某銷售業(yè)務(wù)KPI新老產(chǎn)品銷售比例新產(chǎn)品服務(wù)及時(shí)性某培訓(xùn)專員KPI培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)員工工作設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序—基于崗位職責(zé)或部門職能自下而上員工關(guān)鍵崗位職責(zé)與任職資格要求部門/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵職能與任務(wù)員工KPI部門/團(tuán)隊(duì)KPI組織整體績(jī)效目標(biāo)匯總自下而上申報(bào)逐級(jí)審批對(duì)標(biāo)匯總設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序員工關(guān)鍵崗位職責(zé)部門/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序—基于業(yè)務(wù)流程橫向銜接部門目標(biāo)部門職能個(gè)人目標(biāo)職位部門目標(biāo)部門職能個(gè)人目標(biāo)職位部門目標(biāo)部門職能個(gè)人目標(biāo)職位戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)?績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)?KPI指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators)–20/80原則–兩個(gè)“必須”：必須要做到的、必須要做好的–非面面俱到、突出聚焦重點(diǎn)（5/Y）–有明確的責(zé)任主體對(duì)接和數(shù)據(jù)來(lái)源–因果關(guān)聯(lián)而非同質(zhì)重復(fù)–……?在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，盡可能明確如下各方面的信息：–指標(biāo)定義、設(shè)立目的、計(jì)算公式、相關(guān)說(shuō)明、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)核對(duì)、統(tǒng)計(jì)周期、統(tǒng)計(jì)方式等。關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)?績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)描述舉例一指標(biāo)描述舉例一指標(biāo)描述舉例二×100%指標(biāo)描述舉例二×100%關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的兩個(gè)“核心范疇”：–“績(jī)效指標(biāo)”=“績(jī)效內(nèi)容”+“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)）”要做什么？（動(dòng)賓式）做成什么樣？（度量化）關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的兩個(gè)“核心范疇”：要做關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)設(shè)定績(jī)效結(jié)構(gòu)（維度、方面）確立績(jī)效內(nèi)容（維度內(nèi)的績(jī)效點(diǎn)）設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（2+原則）結(jié)構(gòu)為基為“大目標(biāo)”設(shè)定分解的基本結(jié)構(gòu)框架要點(diǎn)為準(zhǔn)在初級(jí)分解維度中進(jìn)行“績(jī)效點(diǎn)”的再分解；使每一個(gè)“績(jī)效點(diǎn)”的內(nèi)容聚焦（是一項(xiàng)相對(duì)獨(dú)立的工作）、主體清晰度量為界當(dāng)能夠在QQTC中提出至少2種明確的度量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，即為指標(biāo)設(shè)計(jì)的操作邊界績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的“SPY三步法”關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)設(shè)定績(jī)效結(jié)構(gòu)確立績(jī)效內(nèi)容設(shè)立績(jī)效關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)設(shè)定績(jī)效結(jié)構(gòu)（維度、方面）確立績(jī)效內(nèi)容（維度內(nèi)的績(jī)效點(diǎn)）設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（2+原則）績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的“SPY三步法”適用于組織績(jī)效、部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效各層面?！敖Y(jié)構(gòu)為基”“要點(diǎn)為準(zhǔn)”“度量為界”組織績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)設(shè)定績(jī)效結(jié)構(gòu)確立績(jī)效內(nèi)容設(shè)立績(jī)效關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)一案例背景：國(guó)內(nèi)某大型國(guó)企集團(tuán)，下屬軟件工程公司過(guò)去由上級(jí)包辦（基本為系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)提供軟件工程服務(wù)），集團(tuán)經(jīng)營(yíng)思路的變革，由過(guò)去包辦向自主經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，并計(jì)劃在三年后上市。過(guò)去包辦經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、服務(wù)都不能滿足客戶要求，經(jīng)濟(jì)效益低下，并且人浮于事。在這個(gè)戰(zhàn)略背景下導(dǎo)入績(jī)效管理體系。案例練習(xí)要求：假設(shè)你是公司最高管理團(tuán)隊(duì)成員基于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度制定出公司級(jí)的KPI分組練習(xí)，三十分鐘寫(xiě)出文字性的績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)一案例背景：發(fā)展思路新產(chǎn)品新客戶財(cái)務(wù)策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)策略：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)案例背景企業(yè)基于BSC的公司級(jí)KPI關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)一發(fā)展思路財(cái)務(wù)策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品案例背景企業(yè)基于BSC的公司級(jí)KPI案例背景企業(yè)基于BSC的公司級(jí)KPI部門/團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：–BSC對(duì)接結(jié)構(gòu)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)產(chǎn)出客戶滿意業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)部門實(shí)際產(chǎn)出或成本控制部門間（內(nèi)部）的支持滿意度部門內(nèi)部自身的管理改善部門內(nèi)員工能力的提升組織BSC部門BSC如：銷售部門-市場(chǎng)擴(kuò)展率、銷售規(guī)模（增長(zhǎng)率）；其他成本中心型部門-部門費(fèi)用削減率等如：供應(yīng)鏈部門-設(shè)備采購(gòu)及時(shí)性、采購(gòu)設(shè)備質(zhì)量；信息管理部門-技術(shù)支持有效性；人力資源部-業(yè)務(wù)支持滿意度等如：部門管理計(jì)劃精準(zhǔn)性、部門制度建設(shè)完善性等如：部門內(nèi)學(xué)習(xí)氛圍、部門員工素質(zhì)開(kāi)發(fā)等部門/團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：–BSC對(duì)接結(jié)構(gòu)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)部門/員工層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)產(chǎn)出客戶滿意業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)部門實(shí)際產(chǎn)出或成本控制部門間（內(nèi)部）的支持滿意度部門內(nèi)部自身的管理改善部門內(nèi)員工能力的提升組織BSC部門BSC員工BSC能力行為指標(biāo)周邊績(jī)效指標(biāo)任務(wù)績(jī)效指標(biāo)員工完成本職工作的任務(wù)績(jī)效員工在與工作相關(guān)方發(fā)生工作互動(dòng)時(shí)作出的績(jī)效表現(xiàn)員工完成各類工作所表現(xiàn)出來(lái)的行為狀態(tài)特征部門/員工層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)產(chǎn)部門/員工層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：“能力行為類指標(biāo)”的設(shè)計(jì)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)能力指標(biāo)從哪里來(lái)？–與職務(wù)說(shuō)明書(shū)中能力要求相一致或與能力素質(zhì)模型相匹配行為（態(tài)度）指標(biāo)從哪里來(lái)？–與價(jià)值觀或行為規(guī)范相一致的行為要求優(yōu)秀企業(yè)通常會(huì)基于組織的價(jià)值觀，選取特定的行為要項(xiàng)、并按具有組織特色的內(nèi)涵來(lái)進(jìn)行行為描述和分級(jí)行為錨定“三步法”：解構(gòu)：明確從哪幾個(gè)方面（行為績(jī)效點(diǎn)）來(lái)描述行為項(xiàng)目錨定行為項(xiàng)目的“最佳狀態(tài)”在刻度語(yǔ)義上依次遞減部門/員工層面的績(jī)效結(jié)構(gòu)：“能力行為類指標(biāo)”的設(shè)計(jì)關(guān)鍵方法與關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)例如：針對(duì)“服務(wù)意識(shí)”這一行為項(xiàng)目解構(gòu)：明確從哪幾個(gè)方面（行為績(jī)效點(diǎn)）來(lái)描述行為項(xiàng)目錨定行為項(xiàng)目的“最佳狀態(tài)”在刻度語(yǔ)義上依次遞減服務(wù)意識(shí)：?理解客戶需求?提供解決方案?良好互動(dòng)溝通?實(shí)踐服務(wù)規(guī)范能通過(guò)充分溝通和分析，主動(dòng)了解客戶現(xiàn)實(shí)的與潛在的需求主動(dòng)為客戶提供具有針對(duì)性和可行性的解決方案或支撐方案能與客戶保持有效且持久的溝通，并自覺(jué)固化為日常工作善于從實(shí)際服務(wù)工作中總結(jié)、制定服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)在日常工作中能主動(dòng)提供較充分的“溫馨提示”能耐心傾聽(tīng)客戶的需求與咨詢較愿意與客戶保持良好的溝通按流程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)主動(dòng)承擔(dān)服務(wù)的責(zé)任，及時(shí)響應(yīng)客戶需求能了解并理解客戶需求的原因所在，并進(jìn)行必要的解釋不與內(nèi)外部客戶進(jìn)行溝通不能傾聽(tīng)客戶的需求與咨詢，也不能提供服務(wù)所需的相關(guān)信息態(tài)度生、冷、硬、頂，引發(fā)客戶不滿，降低客戶滿意度關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-指標(biāo)設(shè)計(jì)例如：針對(duì)“服務(wù)意識(shí)”這一行為項(xiàng)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)理念與方法KPI指標(biāo)合理性衡量標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則衡量標(biāo)準(zhǔn)Specific具體明確的Measurable可衡量的Achievable挑戰(zhàn)性的Relevant相關(guān)聯(lián)的Timebound有時(shí)限的KPI指標(biāo)合理性衡量標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則衡量SpecificKPI指標(biāo)合理性衡量標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則具體的重點(diǎn)領(lǐng)域重點(diǎn)項(xiàng)目具體內(nèi)容何時(shí)做何地做誰(shuí)來(lái)做怎么做做多少可衡量的盡可能量化將不以量化的加以量化，如：顧客滿意度、部門協(xié)作、制度執(zhí)行按流程節(jié)點(diǎn)展開(kāi)挑戰(zhàn)性的具有一定難度不是輕易能達(dá)到的也不是不能達(dá)到的要考慮自身能力及外部資源考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)聯(lián)的與戰(zhàn)略相關(guān)與職能相關(guān)與職責(zé)相關(guān)目標(biāo)彼此不沖突，相匹配有時(shí)限的目標(biāo)達(dá)成時(shí)限目標(biāo)過(guò)程節(jié)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度KPI指標(biāo)合理性衡量標(biāo)準(zhǔn)-SMART原則具體的重點(diǎn)領(lǐng)域可衡量案例背景（略）：繼續(xù)以這家公司為背景，練習(xí)制定部門級(jí)的KPI。以這家公司的五個(gè)部門（市場(chǎng)部、研發(fā)部、工程部、客服部、人力資源部）為背景進(jìn)行練習(xí)。案例練習(xí)要求：假設(shè)你是公司五個(gè)部門中的一個(gè)部門經(jīng)理基于公司級(jí)的KPI制定你所在部門KPI，可以用BSC的方法或其他方法分組練習(xí)，三十分鐘寫(xiě)出文字性的績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)二案例背景（略）：關(guān)鍵方法與實(shí)踐創(chuàng)新-案例練習(xí)二績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)-階段總結(jié)小結(jié)：“績(jī)效管理”的基本理念（重要性、效能層次、管理基礎(chǔ)）“績(jī)效管理”的系統(tǒng)論、方法論績(jī)效指標(biāo)三大來(lái)源（外部導(dǎo)向法、內(nèi)部導(dǎo)向法、平衡計(jì)分卡）指標(biāo)設(shè)計(jì)的兩個(gè)核心范疇（內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)）與SPY三步法（結(jié)構(gòu)—績(jī)效點(diǎn)—衡量）組織、部門與員工的績(jī)效績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)衡量績(jī)效指標(biāo)的SMART原則設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的三個(gè)基本順序績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)-階段總結(jié)小結(jié)：績(jī)效指標(biāo)實(shí)施建議—要制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃制定實(shí)施計(jì)劃與措施是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保證計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確；計(jì)劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計(jì)劃達(dá)成的因素及對(duì)策?？?jī)效指標(biāo)實(shí)施建議制定實(shí)施計(jì)劃與措施計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確績(jī)效目標(biāo)的追蹤—目的與重點(diǎn)績(jī)效追蹤注意重點(diǎn)績(jī)效追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程的偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的糾正，保證達(dá)成目標(biāo)；督導(dǎo)、激發(fā)員工的責(zé)任意識(shí)；提供上級(jí)與部屬定期的交流、溝通。建立定期追蹤機(jī)制（各種例會(huì)、報(bào)表反饋）；建立完善的信息反饋渠道（財(cái)報(bào)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表）；信息數(shù)據(jù)應(yīng)能相互印證?？?jī)效目標(biāo)的追蹤績(jī)效追蹤注意重點(diǎn)績(jī)效追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程績(jī)效目標(biāo)的修正目標(biāo)修正申請(qǐng)（說(shuō)明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會(huì)中組織討論高管層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署意見(jiàn)修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：由于外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時(shí)。目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年績(jī)效目標(biāo)的修正目標(biāo)修正申請(qǐng)?jiān)诓块T例會(huì)高管層上級(jí)主管修改目標(biāo)管構(gòu)成績(jī)效考核指標(biāo)的-三個(gè)主要方面在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)針對(duì)上述三個(gè)大的方面，再加以細(xì)分成若干小項(xiàng)目，給予權(quán)重。業(yè)績(jī)指標(biāo)：KPI指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)：公司的價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)及制度要求等能力指標(biāo)：崗位的資質(zhì)要求專業(yè)能力、管理能力等績(jī)效考核的三個(gè)主要方面構(gòu)成績(jī)效考核指標(biāo)的-三個(gè)主要方面在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)針對(duì)討論：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權(quán)重？業(yè)績(jī)：態(tài)度：能力：討論：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權(quán)績(jī)效考核指標(biāo)的總結(jié)盡量找出定量的考核指標(biāo)沒(méi)有定量的考核指標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)決的使用定性的考核指標(biāo)有時(shí)定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量指標(biāo)更重要定性的衡量指標(biāo)可以被監(jiān)督/矯正上級(jí)主管介入委員會(huì)績(jī)效考核指標(biāo)的總結(jié)盡量找出定量的考核指標(biāo)績(jī)效考核的方式績(jī)效考核的典型方式：考核表指標(biāo)考核（《經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū)》、《績(jī)效承諾書(shū)》）項(xiàng)目考核（按照項(xiàng)目的周期進(jìn)行）述職評(píng)估（與考核表結(jié)合，效果最佳）績(jī)效考評(píng)表績(jī)效考核的方式績(jī)效考核的典型方式：績(jī)效考評(píng)表績(jī)效考核的角度-誰(shuí)來(lái)考？Restructuringframework15432上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估同級(jí)評(píng)估下級(jí)評(píng)估下屬評(píng)估我們比較常用的方式是：上級(jí)評(píng)估，實(shí)行兩級(jí)考核，即：直接主管考核間接主管復(fù)核。績(jī)效考核的角度-誰(shuí)來(lái)考？Restructuringfram績(jī)效考核的角度-誰(shuí)來(lái)考？考核角度越全面越好嗎？360度“考核”——這是一個(gè)誤讀？所謂“360度”，并非用來(lái)考核“績(jī)效”，而通常是用來(lái)評(píng)估“能力和行為”它更多是在“員工能力發(fā)展”階段采用的舉措，如：培養(yǎng)后備干部或提拔管理者之前?？?jī)效考核的角度-誰(shuí)來(lái)考？考核角度越全面越好嗎？績(jī)效考核的角度-我的心得考核不僅僅是針對(duì)員工的，而更重要是針對(duì)管理者因?yàn)椋嚎己耸侵本€管理者不可推卸的責(zé)