績(jī)效管理全景模擬訓(xùn)練教材課件

績(jī)效管理全景模擬訓(xùn)練performancemanagement人力資源管理實(shí)戰(zhàn)課程績(jī)效管理全景模擬訓(xùn)練performancemanagem思考為什么許多企業(yè)活不長(zhǎng)，做不大？中國(guó)缺少優(yōu)秀的商人嗎？企業(yè)短期發(fā)展靠____企業(yè)中期發(fā)展靠____企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展靠____思考為什么許多企業(yè)活不長(zhǎng)，做不大？企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分析優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值顧客滿(mǎn)意顧客忠誠(chéng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展經(jīng)營(yíng)客戶(hù)？企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分析優(yōu)異的為顧客顧客滿(mǎn)意顧客忠誠(chéng)企業(yè)的經(jīng)？?jī)?yōu)秀的人力資源管理體系員工滿(mǎn)意員工的生產(chǎn)率與素質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)經(jīng)營(yíng)人才企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分析優(yōu)秀的人力資員工滿(mǎn)意員工的生產(chǎn)優(yōu)異的經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分析為顧客創(chuàng)造價(jià)值顧客滿(mǎn)意顧客忠誠(chéng)優(yōu)秀的人力資源理念方法優(yōu)秀的人力資源管理體系員工滿(mǎn)意員工的生產(chǎn)率與素質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng)客戶(hù)企業(yè)持續(xù)發(fā)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分析為顧客顧客滿(mǎn)意顧客忠誠(chéng)優(yōu)秀的人力資優(yōu)秀的人力資員工滿(mǎn)意員工的HRM的知識(shí)框架人力資源管理人力資源輸入人力資源轉(zhuǎn)換人力資源增值人力資源保值如何選人如何用人如何育人如何留人人力資源規(guī)劃職務(wù)分析招聘與選拔培訓(xùn)管理職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效管理員工關(guān)系企業(yè)文化HRM的知識(shí)框架人力資源管理人力資源輸入人力資源轉(zhuǎn)換人力資源績(jī)效就是我們想要的東西，這些東西可能是“利潤(rùn)”，可能是“規(guī)?！保赡苁瞧髽I(yè)賦予的任何意義績(jī)效管理就是為得到我們想要的東西而做的過(guò)程控制，這個(gè)控制包括了事前控制（績(jī)效計(jì)劃）、事中控制（績(jī)效實(shí)施）和事后控制（績(jī)效考核）績(jī)效管理不是為了讓人舒服，也不是為了讓人不舒服，它不過(guò)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理手段，而這個(gè)手段確實(shí)讓人感到“痛并快樂(lè)著”理解績(jī)效管理績(jī)效就是我們想要的東西，這些東西可能是“利潤(rùn)”，可能是“規(guī)模（一）為什么我們一定要考核？

績(jī)效管理四大困惑（一）為什么我們一定要考核？

績(jī)效管理四大困惑為什么企業(yè)一定要考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾偏肯定成績(jī)，促進(jìn)成長(zhǎng)戰(zhàn)略落地文化生根責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一為什么企業(yè)一定要考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾偏（二）為什么我們大多數(shù)員工不喜歡考核？

績(jī)效管理四大困惑（二）為什么我們大多數(shù)員工不喜歡考核？

績(jī)效管理四大困惑

公司開(kāi)始了一年一度的績(jī)效考核工作，人力資源部將一些固定的表格發(fā)放給各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾。在人力資源經(jīng)理的一再催促下，所有的表格最終收齊，并送入檔案柜。我們熟悉的場(chǎng)景一：公司開(kāi)始了一年一度的績(jī)效考核工作，人力資源部將

N公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候，從主管理到員工都惴惴不安。由于采用的是強(qiáng)迫分布法，必需得有人被分配到E等。該把誰(shuí)評(píng)為E等確實(shí)很難辦。員工們內(nèi)心猜測(cè)著自己會(huì)被評(píng)為幾等，整天看著主管人員的臉色判斷自已的命運(yùn)我們熟悉的場(chǎng)景二：N公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候，從主管理到員工冷漠敷衍了事走走過(guò)場(chǎng)后留下一堆無(wú)用的表格焦慮抱怨?fàn)巿?zhí)糾紛考核部門(mén)成了眾矢之的為什么員工不喜歡考核？冷漠敷衍了事焦慮抱怨為什么員工不喜歡考核？消滅三糊主義考核標(biāo)準(zhǔn)模糊考核人員迷糊考核結(jié)果懸乎消滅三糊主義考核標(biāo)準(zhǔn)模糊（三）績(jī)效考核考核什么？

績(jī)效管理四大困惑（三）績(jī)效考核考核什么？

績(jī)效管理四大困惑結(jié)果和產(chǎn)出行為和過(guò)程素質(zhì)和潛能結(jié)果/產(chǎn)出素質(zhì)/潛能行為/過(guò)程績(jī)效管理的三位一體模型：結(jié)果和產(chǎn)出行為和過(guò)程素質(zhì)和潛能結(jié)果/產(chǎn)出素質(zhì)/潛能行為/過(guò)程（四）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一定要量化嗎？績(jī)效管理四大困惑（四）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一定要量化嗎？績(jī)效管理四大困惑指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)年銷(xiāo)售額達(dá)到850萬(wàn)人員流動(dòng)率低于10%/年成本控制不超過(guò)預(yù)算的5%打字速度100字/分鐘客戶(hù)拜訪(fǎng)量5個(gè)/天指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)年銷(xiāo)售額達(dá)到850萬(wàn)人員流動(dòng)率低于10%/年成本產(chǎn)品創(chuàng)新性至少有3種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同廣告方案客戶(hù)通過(guò)率在80%服務(wù)質(zhì)量投訴不超過(guò)3次/月指標(biāo)量化示例：產(chǎn)品創(chuàng)新性至少有3種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同廣告方案客戶(hù)通過(guò)率在80勉強(qiáng)由于他的無(wú)能，對(duì)其同仁已造成士氣上的問(wèn)題對(duì)于工作缺乏興趣很可能該員工明知其工作不好普通該員工不是很糟，但您手下都像他一樣，您就麻煩了您很想看到他進(jìn)步，但同時(shí)又挑不出太大的毛病某些時(shí)候得扶他一把能干做事完整，令人滿(mǎn)意不會(huì)再要求他有重大改進(jìn)采用他的意見(jiàn)，覺(jué)得放心可嘉在最困難與復(fù)雜的事務(wù)上仍有超過(guò)要求的表現(xiàn)他做得比您想要的還要好時(shí)常超越目標(biāo)優(yōu)秀公認(rèn)是工作上的專(zhuān)家永遠(yuǎn)抱著盡善盡美的心態(tài)工作當(dāng)有較高職位時(shí)，他應(yīng)是首選人才整體性描述指標(biāo)：勉強(qiáng)由于他的無(wú)能，對(duì)其同仁已造成士氣上的問(wèn)題普通該員工不是很項(xiàng)目評(píng)價(jià)等級(jí)定義溝通合作1級(jí)：缺乏溝通方式，不善交流2級(jí)：交流缺乏主題，不易溝通3級(jí)：溝通清楚，易于接受4級(jí)：善于溝通，引人注意5級(jí)：強(qiáng)烈的溝通愿望和優(yōu)秀的溝通方式分要素描述指標(biāo)：項(xiàng)目評(píng)價(jià)等級(jí)定義溝通合作1級(jí)：缺乏溝通方式，不善交流分要素描結(jié)果／產(chǎn)出行為／過(guò)程素質(zhì)／潛能高層基層銷(xiāo)售生產(chǎn)研發(fā)服務(wù)定量定性連線(xiàn)練習(xí)：結(jié)果／產(chǎn)出高層定量連線(xiàn)練習(xí)：績(jī)效考核十大誤區(qū)1、考核主體誤區(qū)－－像我2、考核主體誤區(qū)－－暈輪效應(yīng)3、考核主體誤區(qū)－－寬厚性、嚴(yán)厲性、趨中性誤差4、考核主體誤區(qū)－－近因效應(yīng)5、考核客體誤區(qū)－－對(duì)績(jī)效考核缺乏理解績(jī)效考核十大誤區(qū)1、考核主體誤區(qū)－－像我績(jī)效考核十大誤區(qū)6、考核設(shè)計(jì)誤區(qū)－－－－上不著天7、考核設(shè)計(jì)誤區(qū)－－－－下不著地8、考核設(shè)計(jì)誤區(qū)－－考核方式單一9、考核設(shè)計(jì)誤區(qū)－－指標(biāo)過(guò)多或過(guò)少10、考核設(shè)計(jì)誤區(qū)－－與公司體系不兼容績(jī)效考核十大誤區(qū)6、考核設(shè)計(jì)誤區(qū)－－－－上不著天績(jī)效期間績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間的開(kāi)始組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放人事變動(dòng)績(jī)效反饋：活動(dòng)：主管人員就結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀(guān)察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理螺旋績(jī)效管理的運(yùn)作流程績(jī)效期間績(jī)效計(jì)劃：組織目標(biāo)分解評(píng)估結(jié)果使用：績(jī)效反饋：績(jī)效實(shí)以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)以員工比較為基礎(chǔ)關(guān)注員工行為及個(gè)性特征以個(gè)人績(jī)效合約為基礎(chǔ)以特殊事件為基礎(chǔ)全方位考核系統(tǒng)的考核方法自我報(bào)告法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法交替排序法法配對(duì)比較法強(qiáng)制排序法因素考核法圖解式考核法行為錨定等級(jí)評(píng)定表法績(jī)效合約關(guān)鍵事件法不良事故考核法360度考核法目標(biāo)管理標(biāo)桿超越法KPI法BSC法常用的績(jī)效考核技術(shù)：以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)以員工比較為基礎(chǔ)關(guān)注員工行為及個(gè)性特征以個(gè)人

自我報(bào)告法：利用書(shū)面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法(見(jiàn)表1-1)多適用于管理人員的自我考核測(cè)評(píng)人數(shù)不宜過(guò)多集中、獨(dú)立進(jìn)行（一）常用的績(jī)效考核技術(shù)：自我報(bào)告法自我報(bào)告法：（一）常用的績(jī)效考核技術(shù)：自我報(bào)告法

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法：是一種被廣泛采用的考證方法，它根據(jù)限定的因素對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)(見(jiàn)表1-2)與工作有關(guān)的因素：工作質(zhì)量、工作數(shù)量個(gè)人特征：積極性、適應(yīng)能力、合作精神（二）常用的績(jī)效考核技術(shù)：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法：（二）常用的績(jī)效考核技術(shù)：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法

交替排序法：根據(jù)某些考核要素將員工們從績(jī)效最好的人到績(jī)效最差的人進(jìn)行排序(見(jiàn)表1-3)員工比較是排序而不是評(píng)分一個(gè)要素一張表格（三）常用的績(jī)效考核技術(shù)：交替排序法交替排序法：（三）常用的績(jī)效考核技術(shù)：交替排序法

配對(duì)比較法：(見(jiàn)表1-4)將每一位員工按照所有的考核要素與所有其他員工進(jìn)行比較根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出他們績(jī)效名次人數(shù)不宜過(guò)多（四）常用的績(jī)效考核技術(shù)：配對(duì)比較法配對(duì)比較法：（四）常用的績(jī)效考核技術(shù)：配對(duì)比較法（五）常用的績(jī)效考核技術(shù)：強(qiáng)制分布法將被考核者按照考核結(jié)果分配到一個(gè)正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去（符合80／20法則）（五）常用的績(jī)效考核技術(shù)：強(qiáng)制分布法將被考核者按照考核結(jié)果分好朋友的標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)濟(jì)援手心理依賴(lài)興趣一致事業(yè)互助談吐相投個(gè)人模擬練習(xí)（4〃）：寫(xiě)出你的五個(gè)好朋友的名字寫(xiě)出好朋友的標(biāo)準(zhǔn)，采用配對(duì)比較法對(duì)他們進(jìn)行一次“考核”好朋友的標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人模擬練習(xí)（4〃）：寫(xiě)出你的五個(gè)好朋友的名字小組模擬練習(xí)（5〃）：

有一家企業(yè)考核者“老好人”現(xiàn)象嚴(yán)重，于是人力資源部設(shè)計(jì)了強(qiáng)制分布考核辦法，但實(shí)施后問(wèn)題卻出來(lái)了：小張無(wú)論在能力和業(yè)績(jī)上都比小李強(qiáng)，但由于是在人才濟(jì)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)一部，只能算是績(jī)效一般的，所以最后反而沒(méi)有小李的考核分高。小張的意見(jiàn)很大，他的經(jīng)理也沒(méi)辦法，只能向人力資源部反應(yīng)。如果你是這家公司的顧問(wèn)，你如果來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題？小組模擬練習(xí)（5〃）：有一家企業(yè)考核者“老好人”現(xiàn)象嚴(yán)重

因素考核法：設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)給每一個(gè)指標(biāo)分權(quán)重使每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，匯總得出總分（六）常用的績(jī)效考核技術(shù)：因素考核法因素考核法：（六）常用的績(jī)效考核技術(shù)：因素考核法

圖解式考核法：也稱(chēng)圖尺度考核法見(jiàn)表1-5見(jiàn)表1-6見(jiàn)表1-7（七）常用的績(jī)效考核技術(shù)：圖解式考核法圖解式考核法：（七）常用的績(jī)效考核技術(shù)：圖解式考核法

行為錨定等級(jí)評(píng)定表法：是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。對(duì)考核內(nèi)容或考核要素進(jìn)行關(guān)鍵行為的系列描述。此法注重考核過(guò)程而不是結(jié)果。(見(jiàn)表1-8,1-9)（八）常用的績(jī)效考核技術(shù)：行為錨行為錨定等級(jí)評(píng)定表法：（八）常用的績(jī)效考核技術(shù)：行為錨

不良事故考核法：對(duì)“衛(wèi)兵型”人才(見(jiàn)表1-10)（九）常用的績(jī)效考核技術(shù)：不良事故考核法不良事故考核法：（九）常用的績(jī)效考核技術(shù)：不良事故考核法經(jīng)理上級(jí)同事自己下級(jí)下級(jí)客戶(hù)同事內(nèi)部客戶(hù)（十）常用的績(jī)效考核技術(shù)：360考核經(jīng)理上級(jí)同事自己下級(jí)下級(jí)客戶(hù)同事內(nèi)部客戶(hù)（十）常用的績(jī)效考核目標(biāo)管理考核法KPI考核法平衡計(jì)分卡曾有人做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別向十公里以外的村子步行。第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?；第二組的人知道村莊的名字和路程，但路邊沒(méi)有里程碑；第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂(lè)。行程中他們用歌聲和笑聲來(lái)消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。

目標(biāo)管理考核法KPI考核法平衡計(jì)分卡曾有人做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間確定績(jī)效目標(biāo)實(shí)際績(jī)效比較新的績(jī)效目標(biāo)明確組織戰(zhàn)略上下級(jí)共同確定績(jī)效目標(biāo)上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)發(fā)現(xiàn)異常制定短矯正方案調(diào)整績(jī)效目標(biāo)設(shè)立新一輪績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確定權(quán)重完成時(shí)間確認(rèn)目標(biāo)管理考核法確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間確定績(jī)效目標(biāo)實(shí)際績(jī)效比較新的績(jī)效目標(biāo)明確組某房地產(chǎn)公司目標(biāo)管理考核辦法案例：某房地產(chǎn)公司目標(biāo)管理考核辦法案例：最早應(yīng)用標(biāo)桿超越法的是美國(guó)施樂(lè)公司所謂標(biāo)桿超越法，我們可以這樣描述它：不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行量化考核和比較，創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超這些標(biāo)桿不斷提高的過(guò)程。標(biāo)桿超越考核法最早應(yīng)用標(biāo)桿超越法的是美國(guó)施樂(lè)公司標(biāo)桿超越考核法發(fā)現(xiàn)瓶頸選擇標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集采取行動(dòng)內(nèi)部溝通比較分析十要素分析法流程分析法SWOT分析法內(nèi)部標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿行業(yè)標(biāo)桿最優(yōu)標(biāo)桿互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)協(xié)會(huì)貿(mào)易展示實(shí)地參觀(guān)找出差距分析差距討論溝通確認(rèn)各級(jí)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定具體績(jī)效改進(jìn)方案調(diào)整實(shí)施方案標(biāo)桿超越考核法的程序發(fā)現(xiàn)瓶頸選擇標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集采取行動(dòng)內(nèi)部溝通比較分析十要素分析法Y化妝品公司案例：Y公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，全美國(guó)約有450000多的直銷(xiāo)代表，5個(gè)客戶(hù)服務(wù)中心服務(wù)中心的職責(zé)是為直銷(xiāo)代表提供技術(shù)支持，負(fù)責(zé)在該范圍內(nèi)的爭(zhēng)端每個(gè)中心都有一套自己的服務(wù)方式，這種各自為政的不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運(yùn)作的根源Y公司的管理者計(jì)劃建立一套統(tǒng)一的服務(wù)體系，因此對(duì)五大銷(xiāo)售中心進(jìn)行一次聯(lián)合調(diào)查，并建立了一個(gè)“稻草人”模型“稻草人”模型是對(duì)各個(gè)地區(qū)最優(yōu)行為的總結(jié)，是在各大地區(qū)負(fù)責(zé)人一致同意的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的每個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人根據(jù)“稻草人”模型來(lái)檢討本部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，其中包括數(shù)據(jù)資料、電話(huà)數(shù)目、平均使用時(shí)間、占線(xiàn)時(shí)間、無(wú)人接聽(tīng)時(shí)間、平均交換時(shí)間等Y化妝品公司案例：Y公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，KPI的特點(diǎn)（與傳統(tǒng)考核比較）：基于戰(zhàn)略的思考（企業(yè)成功的關(guān)鍵要素）可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系目標(biāo)管理考核法KPI考核法平衡計(jì)分卡KPI的特點(diǎn)（與傳統(tǒng)考核比較）：基于戰(zhàn)略的思考（企業(yè)成功的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：將企業(yè)目標(biāo)層層落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)崗位質(zhì)檢崗位生產(chǎn)崗位研發(fā)崗位服務(wù)崗位市場(chǎng)拓展崗位銷(xiāo)售崗位工程崗位支持部門(mén)Ⅰ目標(biāo)

部門(mén)Ⅱ目標(biāo)

部門(mén)Ⅲ目標(biāo)員工A員工B員工C員工D關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：將企業(yè)目標(biāo)層層落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略崗位質(zhì)檢崗位生產(chǎn)崗位研發(fā)崗位服務(wù)崗上下目標(biāo)的一致性公司目標(biāo)分部目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)分解過(guò)程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：上下目標(biāo)的一致性公司分部部門(mén)個(gè)人目標(biāo)分解過(guò)程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程關(guān)鍵關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重建立考核指標(biāo)并劃分權(quán)重設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定追蹤人及方法建立考核指標(biāo)確定工作產(chǎn)出設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)審核KPI指標(biāo)審核其客觀(guān)性、全面性、可操作性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并劃分權(quán)重設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定追蹤人及方法審核指標(biāo)秘書(shū)財(cái)務(wù)部經(jīng)理業(yè)務(wù)人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并審核指標(biāo)起草日常信件、通知錄入，打印文件確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并劃分權(quán)重設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定追蹤人及方法秘書(shū)財(cái)務(wù)部經(jīng)理業(yè)務(wù)人員差旅安排會(huì)議后勤財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：審核指標(biāo)起草日常信件、通知確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并劃分權(quán)重設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工作產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)錄入打印文件（10%）一個(gè)月內(nèi)由于錯(cuò)誤而被返回的次數(shù)不超過(guò)5次主動(dòng)采取一些排版方式提高文件的信息交流質(zhì)量，例如采用一些字體和格式的變化等；能夠主動(dòng)糾正原文的語(yǔ)法、文字錯(cuò)誤；采用節(jié)省耗材的做法一個(gè)月內(nèi)沒(méi)有在承諾的期限之內(nèi)完成的文件次數(shù)不超過(guò)5次設(shè)定追蹤人及方法審核指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？需要收集多少數(shù)據(jù)？（樣本大小）在什么時(shí)候收據(jù)數(shù)據(jù)？誰(shuí)來(lái)收集？確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并劃分權(quán)重設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定追蹤人及方法審核指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以證明和觀(guān)察？多個(gè)考核者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，結(jié)果是否能取得一致？（信度）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標(biāo)？（效度）是否從客戶(hù)的角度來(lái)界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并劃分權(quán)重設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定追蹤人及方法審核指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核中的問(wèn)題常見(jiàn)問(wèn)題問(wèn)題舉例解決或糾正方法工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過(guò)多15項(xiàng)以上的工作產(chǎn)出合并同類(lèi)項(xiàng)，歸以一個(gè)更高層的類(lèi)別對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多電話(huà)鈴聲響第三次之前接聽(tīng)電話(huà)抽查的方法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中使用“100%”“從不”等設(shè)定更積極的標(biāo)準(zhǔn)“安全行駛10萬(wàn)公里”關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核中的問(wèn)題常見(jiàn)問(wèn)題問(wèn)題舉例解決或糾正方法工作某上市公司KPI考核辦法案例：某上市公司KPI考核辦法案例：目標(biāo)管理考核法KPI考核法平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)，又稱(chēng)綜合計(jì)分卡，是一套綜合了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系美國(guó)著名的管理大師羅伯特·卡普蘭(RobertS.Kaplan)和復(fù)興方案國(guó)際咨詢(xún)企業(yè)總裁戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的具有劃時(shí)代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具《財(cái)富》雜志公布的世界前1000家企業(yè)中，有70%的企業(yè)采用了BSC系統(tǒng)哈佛商業(yè)評(píng)論把BSC稱(chēng)為75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具目標(biāo)管理考核法KPI考核法平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(Balanc平衡計(jì)分卡框架財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率剩余收益銷(xiāo)售毛利率內(nèi)部動(dòng)作方面質(zhì)量響應(yīng)時(shí)間成本新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期客戶(hù)方面顧客滿(mǎn)意度顧客忠誠(chéng)度市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)與發(fā)展方面員工滿(mǎn)意度員工流動(dòng)率信息系統(tǒng)有效性財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)短期與長(zhǎng)期結(jié)果與動(dòng)機(jī)平衡計(jì)分卡框架財(cái)務(wù)方面內(nèi)部動(dòng)作方面客戶(hù)方面學(xué)習(xí)與發(fā)展方面財(cái)務(wù)戰(zhàn)略地圖利潤(rùn)增加收入較少成本吸引和留住客戶(hù)準(zhǔn)時(shí)交貨品質(zhì)好價(jià)格低加強(qiáng)物流管理加強(qiáng)品質(zhì)管理提高生產(chǎn)效率人員培訓(xùn)改變激勵(lì)政策財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部動(dòng)作學(xué)習(xí)與發(fā)展戰(zhàn)略地圖利潤(rùn)增加收入較少成本吸引和留住客戶(hù)準(zhǔn)時(shí)交貨品質(zhì)好價(jià)模擬練習(xí)浙江某服飾公司，90%產(chǎn)品為外銷(xiāo)，由于國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境變化，該企業(yè)準(zhǔn)備開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以保持銷(xiāo)售增長(zhǎng)。請(qǐng)繪出該企業(yè)戰(zhàn)略地圖模擬練習(xí)浙江某服飾公司，90%產(chǎn)品為外銷(xiāo)，由于國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境變平衡計(jì)分卡角度財(cái)務(wù)客戶(hù)結(jié)果指標(biāo)流程個(gè)人成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)分公司級(jí)別公司部門(mén)個(gè)人戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)平臺(tái)流程改進(jìn)/再造+六西格瑪項(xiàng)目+人力資源項(xiàng)目平衡計(jì)分卡（BSC）：平衡計(jì)分卡角度財(cái)戰(zhàn)略目標(biāo)滿(mǎn)意的股東愉悅的客戶(hù)有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平衡計(jì)分卡（BSC）：戰(zhàn)略目標(biāo)滿(mǎn)意的股東愉悅的客戶(hù)有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平衡計(jì)結(jié)果核心績(jī)效管理體系—平衡計(jì)分卡舉例：人力資源部財(cái)務(wù)指標(biāo)公司人力資源平均成本增加率公司平均勞動(dòng)生產(chǎn)率人力資源部成本與公司營(yíng)業(yè)收入比率改進(jìn)年度HR預(yù)算客戶(hù)指標(biāo)員工對(duì)HR服務(wù)滿(mǎn)意度調(diào)查員工滿(mǎn)意度調(diào)查公司員工離職率，關(guān)鍵員工離職率管理人員對(duì)HR服務(wù)的滿(mǎn)意度:招聘\離職

員工/技能發(fā)展HR員工的離職率關(guān)鍵HR崗位的替補(bǔ)率關(guān)鍵HR技能的培訓(xùn)HR員工的滿(mǎn)意度內(nèi)部流程指標(biāo)人員招聘：a.人員到位效率 b員工質(zhì)量 c.新員工導(dǎo)入 d.C&B：a.薪資福利運(yùn)作的準(zhǔn)確率和實(shí)時(shí)率b.關(guān)鍵HR項(xiàng)目的進(jìn)展時(shí)間表C.勞動(dòng)成本的目標(biāo)員工發(fā)展：人均參訓(xùn)天數(shù)，課程質(zhì)量，課程成本，對(duì)業(yè)務(wù)的影響。平衡計(jì)分卡（BSC）：結(jié)果核心績(jī)效管理體系—平衡計(jì)分卡舉例：人力資源部財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶(hù)請(qǐng)思考：BSC與KPI的區(qū)別：更強(qiáng)的戰(zhàn)略功能指標(biāo)間的驅(qū)動(dòng)與因果關(guān)系更平衡地推動(dòng)企業(yè)變革平衡計(jì)分卡（BSC）：請(qǐng)思考：BSC與KPI的區(qū)別：更強(qiáng)的戰(zhàn)略功能平衡計(jì)分卡（BS管理駕駛艙（Themanagementcockpit)面對(duì)紛繁的信息，我們必須離開(kāi)細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實(shí)際上就是一個(gè)商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動(dòng)管理駕駛艙由三部分組成：即墻面顯示系統(tǒng)；飛行駕駛臺(tái)；獨(dú)特的內(nèi)部設(shè)計(jì)

管理駕駛艙（Themanagementcockpit)面1-墻面顯示系統(tǒng)（Wall

Display

System）

財(cái)務(wù)指標(biāo)外部市場(chǎng)信息內(nèi)部管理員工表現(xiàn)戰(zhàn)略項(xiàng)目的狀況

6×66×66×66×61-墻面顯示系統(tǒng)（Wall

Display

System）飛行駕駛臺(tái)（Flight

Deck）內(nèi)部設(shè)計(jì)（Interior

Design）

飛行駕駛臺(tái)（Flight

Deck）內(nèi)部設(shè)計(jì)演講完畢，謝謝觀(guān)看！演講完畢，謝謝觀(guān)看！績(jī)效管理全景模擬訓(xùn)練performancemanagement人力資源管理實(shí)戰(zhàn)課程績(jī)效管理全景模擬訓(xùn)練performancemanagem思考為什么許多企業(yè)活不長(zhǎng)，做不大？中國(guó)缺少優(yōu)秀的商人嗎？企業(yè)短期發(fā)展靠____企業(yè)中期發(fā)展靠____企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展靠____思考為什么許多企業(yè)活不長(zhǎng)，做不大？企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分析優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值顧客滿(mǎn)意顧客忠誠(chéng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展經(jīng)營(yíng)客戶(hù)？企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分析優(yōu)異的為顧客顧客滿(mǎn)意顧客忠誠(chéng)企業(yè)的經(jīng)？?jī)?yōu)秀的人力資源管理體系員工滿(mǎn)意員工的生產(chǎn)率與素質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)經(jīng)營(yíng)人才企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分析優(yōu)秀的人力資員工滿(mǎn)意員工的生產(chǎn)優(yōu)異的經(jīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分析為顧客創(chuàng)造價(jià)值顧客滿(mǎn)意顧客忠誠(chéng)優(yōu)秀的人力資源理念方法優(yōu)秀的人力資源管理體系員工滿(mǎn)意員工的生產(chǎn)率與素質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng)客戶(hù)企業(yè)持續(xù)發(fā)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈分析為顧客顧客滿(mǎn)意顧客忠誠(chéng)優(yōu)秀的人力資優(yōu)秀的人力資員工滿(mǎn)意員工的HRM的知識(shí)框架人力資源管理人力資源輸入人力資源轉(zhuǎn)換人力資源增值人力資源保值如何選人如何用人如何育人如何留人人力資源規(guī)劃職務(wù)分析招聘與選拔培訓(xùn)管理職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效管理員工關(guān)系企業(yè)文化HRM的知識(shí)框架人力資源管理人力資源輸入人力資源轉(zhuǎn)換人力資源績(jī)效就是我們想要的東西，這些東西可能是“利潤(rùn)”，可能是“規(guī)?！?，可能是企業(yè)賦予的任何意義績(jī)效管理就是為得到我們想要的東西而做的過(guò)程控制，這個(gè)控制包括了事前控制（績(jī)效計(jì)劃）、事中控制（績(jī)效實(shí)施）和事后控制（績(jī)效考核）績(jī)效管理不是為了讓人舒服，也不是為了讓人不舒服，它不過(guò)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理手段，而這個(gè)手段確實(shí)讓人感到“痛并快樂(lè)著”理解績(jī)效管理績(jī)效就是我們想要的東西，這些東西可能是“利潤(rùn)”，可能是“規(guī)模（一）為什么我們一定要考核？

績(jī)效管理四大困惑（一）為什么我們一定要考核？

績(jī)效管理四大困惑為什么企業(yè)一定要考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾偏肯定成績(jī)，促進(jìn)成長(zhǎng)戰(zhàn)略落地文化生根責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一為什么企業(yè)一定要考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾偏（二）為什么我們大多數(shù)員工不喜歡考核？

績(jī)效管理四大困惑（二）為什么我們大多數(shù)員工不喜歡考核？

績(jī)效管理四大困惑

公司開(kāi)始了一年一度的績(jī)效考核工作，人力資源部將一些固定的表格發(fā)放給各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾。在人力資源經(jīng)理的一再催促下，所有的表格最終收齊，并送入檔案柜。我們熟悉的場(chǎng)景一：公司開(kāi)始了一年一度的績(jī)效考核工作，人力資源部將

N公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候，從主管理到員工都惴惴不安。由于采用的是強(qiáng)迫分布法，必需得有人被分配到E等。該把誰(shuí)評(píng)為E等確實(shí)很難辦。員工們內(nèi)心猜測(cè)著自己會(huì)被評(píng)為幾等，整天看著主管人員的臉色判斷自已的命運(yùn)我們熟悉的場(chǎng)景二：N公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候，從主管理到員工冷漠敷衍了事走走過(guò)場(chǎng)后留下一堆無(wú)用的表格焦慮抱怨?fàn)巿?zhí)糾紛考核部門(mén)成了眾矢之的為什么員工不喜歡考核？冷漠敷衍了事焦慮抱怨為什么員工不喜歡考核？消滅三糊主義考核標(biāo)準(zhǔn)模糊考核人員迷糊考核結(jié)果懸乎消滅三糊主義考核標(biāo)準(zhǔn)模糊（三）績(jī)效考核考核什么？

績(jī)效管理四大困惑（三）績(jī)效考核考核什么？

績(jī)效管理四大困惑結(jié)果和產(chǎn)出行為和過(guò)程素質(zhì)和潛能結(jié)果/產(chǎn)出素質(zhì)/潛能行為/過(guò)程績(jī)效管理的三位一體模型：結(jié)果和產(chǎn)出行為和過(guò)程素質(zhì)和潛能結(jié)果/產(chǎn)出素質(zhì)/潛能行為/過(guò)程（四）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一定要量化嗎？績(jī)效管理四大困惑（四）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一定要量化嗎？績(jī)效管理四大困惑指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)年銷(xiāo)售額達(dá)到850萬(wàn)人員流動(dòng)率低于10%/年成本控制不超過(guò)預(yù)算的5%打字速度100字/分鐘客戶(hù)拜訪(fǎng)量5個(gè)/天指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)年銷(xiāo)售額達(dá)到850萬(wàn)人員流動(dòng)率低于10%/年成本產(chǎn)品創(chuàng)新性至少有3種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同廣告方案客戶(hù)通過(guò)率在80%服務(wù)質(zhì)量投訴不超過(guò)3次/月指標(biāo)量化示例：產(chǎn)品創(chuàng)新性至少有3種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同廣告方案客戶(hù)通過(guò)率在80勉強(qiáng)由于他的無(wú)能，對(duì)其同仁已造成士氣上的問(wèn)題對(duì)于工作缺乏興趣很可能該員工明知其工作不好普通該員工不是很糟，但您手下都像他一樣，您就麻煩了您很想看到他進(jìn)步，但同時(shí)又挑不出太大的毛病某些時(shí)候得扶他一把能干做事完整，令人滿(mǎn)意不會(huì)再要求他有重大改進(jìn)采用他的意見(jiàn)，覺(jué)得放心可嘉在最困難與復(fù)雜的事務(wù)上仍有超過(guò)要求的表現(xiàn)他做得比您想要的還要好時(shí)常超越目標(biāo)優(yōu)秀公認(rèn)是工作上的專(zhuān)家永遠(yuǎn)抱著盡善盡美的心態(tài)工作當(dāng)有較高職位時(shí)，他應(yīng)是首選人才整體性描述指標(biāo)：勉強(qiáng)由于他的無(wú)能，對(duì)其同仁已造成士氣上的問(wèn)題普通該員工不是很項(xiàng)目評(píng)價(jià)等級(jí)定義溝通合作1級(jí)：缺乏溝通方式，不善交流2級(jí)：交流缺乏主題，不易溝通3級(jí)：溝通清楚，易于接受4級(jí)：善于溝通，引人注意5級(jí)：強(qiáng)烈的溝通愿望和優(yōu)秀的溝通方式分要素描述指標(biāo)：項(xiàng)目評(píng)價(jià)等級(jí)定義溝通合作1級(jí)：缺乏溝通方式，不善交流分要素描結(jié)果／產(chǎn)出行為／過(guò)程素質(zhì)／潛能高層基層銷(xiāo)售生產(chǎn)研發(fā)服務(wù)定量定性連線(xiàn)練習(xí)：結(jié)果／產(chǎn)出高層定量連線(xiàn)練習(xí)：績(jī)效考核十大誤區(qū)1、考核主體誤區(qū)－－像我2、考核主體誤區(qū)－－暈輪效應(yīng)3、考核主體誤區(qū)－－寬厚性、嚴(yán)厲性、趨中性誤差4、考核主體誤區(qū)－－近因效應(yīng)5、考核客體誤區(qū)－－對(duì)績(jī)效考核缺乏理解績(jī)效考核十大誤區(qū)1、考核主體誤區(qū)－－像我績(jī)效考核十大誤區(qū)6、考核設(shè)計(jì)誤區(qū)－－－－上不著天7、考核設(shè)計(jì)誤區(qū)－－－－下不著地8、考核設(shè)計(jì)誤區(qū)－－考核方式單一9、考核設(shè)計(jì)誤區(qū)－－指標(biāo)過(guò)多或過(guò)少10、考核設(shè)計(jì)誤區(qū)－－與公司體系不兼容績(jī)效考核十大誤區(qū)6、考核設(shè)計(jì)誤區(qū)－－－－上不著天績(jī)效期間績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間的開(kāi)始組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放人事變動(dòng)績(jī)效反饋：活動(dòng)：主管人員就結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀(guān)察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理螺旋績(jī)效管理的運(yùn)作流程績(jī)效期間績(jī)效計(jì)劃：組織目標(biāo)分解評(píng)估結(jié)果使用：績(jī)效反饋：績(jī)效實(shí)以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)以員工比較為基礎(chǔ)關(guān)注員工行為及個(gè)性特征以個(gè)人績(jī)效合約為基礎(chǔ)以特殊事件為基礎(chǔ)全方位考核系統(tǒng)的考核方法自我報(bào)告法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法交替排序法法配對(duì)比較法強(qiáng)制排序法因素考核法圖解式考核法行為錨定等級(jí)評(píng)定表法績(jī)效合約關(guān)鍵事件法不良事故考核法360度考核法目標(biāo)管理標(biāo)桿超越法KPI法BSC法常用的績(jī)效考核技術(shù)：以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)以員工比較為基礎(chǔ)關(guān)注員工行為及個(gè)性特征以個(gè)人

自我報(bào)告法：利用書(shū)面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法(見(jiàn)表1-1)多適用于管理人員的自我考核測(cè)評(píng)人數(shù)不宜過(guò)多集中、獨(dú)立進(jìn)行（一）常用的績(jī)效考核技術(shù)：自我報(bào)告法自我報(bào)告法：（一）常用的績(jī)效考核技術(shù)：自我報(bào)告法

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法：是一種被廣泛采用的考證方法，它根據(jù)限定的因素對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)(見(jiàn)表1-2)與工作有關(guān)的因素：工作質(zhì)量、工作數(shù)量個(gè)人特征：積極性、適應(yīng)能力、合作精神（二）常用的績(jī)效考核技術(shù)：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法：（二）常用的績(jī)效考核技術(shù)：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法

交替排序法：根據(jù)某些考核要素將員工們從績(jī)效最好的人到績(jī)效最差的人進(jìn)行排序(見(jiàn)表1-3)員工比較是排序而不是評(píng)分一個(gè)要素一張表格（三）常用的績(jī)效考核技術(shù)：交替排序法交替排序法：（三）常用的績(jī)效考核技術(shù)：交替排序法

配對(duì)比較法：(見(jiàn)表1-4)將每一位員工按照所有的考核要素與所有其他員工進(jìn)行比較根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出他們績(jī)效名次人數(shù)不宜過(guò)多（四）常用的績(jī)效考核技術(shù)：配對(duì)比較法配對(duì)比較法：（四）常用的績(jī)效考核技術(shù)：配對(duì)比較法（五）常用的績(jī)效考核技術(shù)：強(qiáng)制分布法將被考核者按照考核結(jié)果分配到一個(gè)正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去（符合80／20法則）（五）常用的績(jī)效考核技術(shù)：強(qiáng)制分布法將被考核者按照考核結(jié)果分好朋友的標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)濟(jì)援手心理依賴(lài)興趣一致事業(yè)互助談吐相投個(gè)人模擬練習(xí)（4〃）：寫(xiě)出你的五個(gè)好朋友的名字寫(xiě)出好朋友的標(biāo)準(zhǔn)，采用配對(duì)比較法對(duì)他們進(jìn)行一次“考核”好朋友的標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人模擬練習(xí)（4〃）：寫(xiě)出你的五個(gè)好朋友的名字小組模擬練習(xí)（5〃）：

有一家企業(yè)考核者“老好人”現(xiàn)象嚴(yán)重，于是人力資源部設(shè)計(jì)了強(qiáng)制分布考核辦法，但實(shí)施后問(wèn)題卻出來(lái)了：小張無(wú)論在能力和業(yè)績(jī)上都比小李強(qiáng)，但由于是在人才濟(jì)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)一部，只能算是績(jī)效一般的，所以最后反而沒(méi)有小李的考核分高。小張的意見(jiàn)很大，他的經(jīng)理也沒(méi)辦法，只能向人力資源部反應(yīng)。如果你是這家公司的顧問(wèn)，你如果來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題？小組模擬練習(xí)（5〃）：有一家企業(yè)考核者“老好人”現(xiàn)象嚴(yán)重

因素考核法：設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)給每一個(gè)指標(biāo)分權(quán)重使每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，匯總得出總分（六）常用的績(jī)效考核技術(shù)：因素考核法因素考核法：（六）常用的績(jī)效考核技術(shù)：因素考核法

圖解式考核法：也稱(chēng)圖尺度考核法見(jiàn)表1-5見(jiàn)表1-6見(jiàn)表1-7（七）常用的績(jī)效考核技術(shù)：圖解式考核法圖解式考核法：（七）常用的績(jī)效考核技術(shù)：圖解式考核法

行為錨定等級(jí)評(píng)定表法：是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。對(duì)考核內(nèi)容或考核要素進(jìn)行關(guān)鍵行為的系列描述。此法注重考核過(guò)程而不是結(jié)果。(見(jiàn)表1-8,1-9)（八）常用的績(jī)效考核技術(shù)：行為錨行為錨定等級(jí)評(píng)定表法：（八）常用的績(jī)效考核技術(shù)：行為錨

不良事故考核法：對(duì)“衛(wèi)兵型”人才(見(jiàn)表1-10)（九）常用的績(jī)效考核技術(shù)：不良事故考核法不良事故考核法：（九）常用的績(jī)效考核技術(shù)：不良事故考核法經(jīng)理上級(jí)同事自己下級(jí)下級(jí)客戶(hù)同事內(nèi)部客戶(hù)（十）常用的績(jī)效考核技術(shù)：360考核經(jīng)理上級(jí)同事自己下級(jí)下級(jí)客戶(hù)同事內(nèi)部客戶(hù)（十）常用的績(jī)效考核目標(biāo)管理考核法KPI考核法平衡計(jì)分卡曾有人做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別向十公里以外的村子步行。第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?；第二組的人知道村莊的名字和路程，但路邊沒(méi)有里程碑；第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂(lè)。行程中他們用歌聲和笑聲來(lái)消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。

目標(biāo)管理考核法KPI考核法平衡計(jì)分卡曾有人做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間確定績(jī)效目標(biāo)實(shí)際績(jī)效比較新的績(jī)效目標(biāo)明確組織戰(zhàn)略上下級(jí)共同確定績(jī)效目標(biāo)上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)發(fā)現(xiàn)異常制定短矯正方案調(diào)整績(jī)效目標(biāo)設(shè)立新一輪績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確定權(quán)重完成時(shí)間確認(rèn)目標(biāo)管理考核法確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間確定績(jī)效目標(biāo)實(shí)際績(jī)效比較新的績(jī)效目標(biāo)明確組某房地產(chǎn)公司目標(biāo)管理考核辦法案例：某房地產(chǎn)公司目標(biāo)管理考核辦法案例：最早應(yīng)用標(biāo)桿超越法的是美國(guó)施樂(lè)公司所謂標(biāo)桿超越法，我們可以這樣描述它：不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行量化考核和比較，創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超這些標(biāo)桿不斷提高的過(guò)程。標(biāo)桿超越考核法最早應(yīng)用標(biāo)桿超越法的是美國(guó)施樂(lè)公司標(biāo)桿超越考核法發(fā)現(xiàn)瓶頸選擇標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集采取行動(dòng)內(nèi)部溝通比較分析十要素分析法流程分析法SWOT分析法內(nèi)部標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿行業(yè)標(biāo)桿最優(yōu)標(biāo)桿互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)協(xié)會(huì)貿(mào)易展示實(shí)地參觀(guān)找出差距分析差距討論溝通確認(rèn)各級(jí)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定具體績(jī)效改進(jìn)方案調(diào)整實(shí)施方案標(biāo)桿超越考核法的程序發(fā)現(xiàn)瓶頸選擇標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集采取行動(dòng)內(nèi)部溝通比較分析十要素分析法Y化妝品公司案例：Y公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，全美國(guó)約有450000多的直銷(xiāo)代表，5個(gè)客戶(hù)服務(wù)中心服務(wù)中心的職責(zé)是為直銷(xiāo)代表提供技術(shù)支持，負(fù)責(zé)在該范圍內(nèi)的爭(zhēng)端每個(gè)中心都有一套自己的服務(wù)方式，這種各自為政的不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運(yùn)作的根源Y公司的管理者計(jì)劃建立一套統(tǒng)一的服務(wù)體系，因此對(duì)五大銷(xiāo)售中心進(jìn)行一次聯(lián)合調(diào)查，并建立了一個(gè)“稻草人”模型“稻草人”模型是對(duì)各個(gè)地區(qū)最優(yōu)行為的總結(jié)，是在各大地區(qū)負(fù)責(zé)人一致同意的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的每個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人根據(jù)“稻草人”模型來(lái)檢討本部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，其中包括數(shù)據(jù)資料、電話(huà)數(shù)目、平均使用時(shí)間、占線(xiàn)時(shí)間、無(wú)人接聽(tīng)時(shí)間、平均交換時(shí)間等Y化妝品公司案例：Y公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，KPI的特點(diǎn)（與傳統(tǒng)考核比較）：基于戰(zhàn)略的思考（企業(yè)成功的關(guān)鍵要素）可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系目標(biāo)管理考核法KPI考核法平衡計(jì)分卡KPI的特點(diǎn)（與傳統(tǒng)考核比較）：基于戰(zhàn)略的思考（企業(yè)成功的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：將企業(yè)目標(biāo)層層落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)崗位質(zhì)檢崗位生產(chǎn)崗位研發(fā)崗位服務(wù)崗位市場(chǎng)拓展崗位銷(xiāo)售崗位工程崗位支持部門(mén)Ⅰ目標(biāo)

部門(mén)Ⅱ目標(biāo)

部門(mén)Ⅲ目標(biāo)員工A員工B員工C員工D關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：將企業(yè)目標(biāo)層層落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略崗位質(zhì)檢崗位生產(chǎn)崗位研發(fā)崗位服務(wù)崗上下目標(biāo)的一致性公司目標(biāo)分部目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)分解過(guò)程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：上下目標(biāo)的一致性公司分部部門(mén)個(gè)人目標(biāo)分解過(guò)程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程關(guān)鍵關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重建立考核指標(biāo)并劃分權(quán)重設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定追蹤人及方法建立考核指標(biāo)確定工作產(chǎn)出設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)審核KPI指標(biāo)審核其客觀(guān)性、全面性、可操作性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并劃分權(quán)重設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定追蹤人及方法審核指標(biāo)秘書(shū)財(cái)務(wù)部經(jīng)理業(yè)務(wù)人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并審核指標(biāo)起草日常信件、通知錄入，打印文件確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并劃分權(quán)重設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定追蹤人及方法秘書(shū)財(cái)務(wù)部經(jīng)理業(yè)務(wù)人員差旅安排會(huì)議后勤財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：審核指標(biāo)起草日常信件、通知確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并劃分權(quán)重設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)工作產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)錄入打印文件（10%）一個(gè)月內(nèi)由于錯(cuò)誤而被返回的次數(shù)不超過(guò)5次主動(dòng)采取一些排版方式提高文件的信息交流質(zhì)量，例如采用一些字體和格式的變化等；能夠主動(dòng)糾正原文的語(yǔ)法、文字錯(cuò)誤；采用節(jié)省耗材的做法一個(gè)月內(nèi)沒(méi)有在承諾的期限之內(nèi)完成的文件次數(shù)不超過(guò)5次設(shè)定追蹤人及方法審核指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？需要收集多少數(shù)據(jù)？（樣本大?。┰谑裁磿r(shí)候收據(jù)數(shù)據(jù)？誰(shuí)來(lái)收集？確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并劃分權(quán)重設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定追蹤人及方法審核指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：我們需要收集哪些數(shù)據(jù)？確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以證明和觀(guān)察？多個(gè)考核者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，結(jié)果是否能取得一致？（信度）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標(biāo)？（效度）是否從客戶(hù)的角度來(lái)界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制客戶(hù)關(guān)系圖建立考核指標(biāo)并劃分權(quán)重設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定追蹤人及方法審核指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？確定工作產(chǎn)出并劃分權(quán)重自上而下地繪制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核中的問(wèn)題常見(jiàn)問(wèn)題問(wèn)題舉例解決或糾正方法工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過(guò)多15項(xiàng)以上的工作產(chǎn)出合并同類(lèi)項(xiàng)，歸以一個(gè)更高層的類(lèi)別對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多電話(huà)鈴聲響第三次之前接聽(tīng)電話(huà)抽查的方法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中使用“100%”“從不”等設(shè)定更積極的標(biāo)準(zhǔn)“安全行駛10萬(wàn)公里”關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核中的問(wèn)題常見(jiàn)問(wèn)題問(wèn)題舉例解決或糾正方法工作某上市公司KPI考核辦法案例：某上市公司KPI考核辦法案例：目標(biāo)管理考核法KPI考核法平衡計(jì)分卡