績效管理體系知識培訓(xùn)課件

績效管理體系知識培訓(xùn)

績效管理體系知識培訓(xùn)

目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理1績效考核指標的設(shè)計方法2績效管理循環(huán)——以考核促進成長32目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理3開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理3

管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。企業(yè)管理說到底就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。——彼得·德魯克企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理4管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從企業(yè)是否實施績效管理來看，近三年的數(shù)據(jù)顯示，50%以上的企業(yè)均在實行績效考核（管理），說明實施績效考核（管理）已成了企業(yè)的共識，大多企業(yè)已經(jīng)充分認識到績效考核（管理）的重要性及作用。5數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從企業(yè)是否數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從績效管理實施效果來看，近兩年相比05年調(diào)查數(shù)據(jù)而言,我省企業(yè)實施績效考核（管理）的效果盡管有了明顯的提升，不過這種認同大多集中在“有一點效果，但對工作幫助不大”，說明我省企業(yè)的績效管理總體執(zhí)行效果并不理想，績效管理的作用并未得到充分的體現(xiàn)。6數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從績效管理世界著名的經(jīng)理人韋爾奇管理的秘訣是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%優(yōu)秀的員工能夠不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。77故事：不能讓猴子偷懶8故事：不能讓猴子偷懶8991010干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？11干好干壞一個樣我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？11從游戲中理解績效管理游戲規(guī)則：1、游戲過程中聽講師的指令2、除非講師提問，游戲過程中不交頭接耳，不提問

為什么會有不同的結(jié)果？？12從游戲中理解績效管理12目的目標指標標準管理游戲中的啟示13目的目標指標管理游戲中的啟示13什么是績效？干嘛要談績效管理？討論14什么是績效？干嘛要談績效管理？討論14“績效”是...對績效界定的三種觀點：績效是結(jié)果；績效是行為；績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。實際應(yīng)用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：“績效”就是“完成工作任務(wù)”“績效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”就是“行為”“績效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體“績效”＝“做了什么（實際收益）”＋“能做什么（預(yù)期收益）”提升下屬員工的績效也是改善工作某主管說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，哪有時間在搞考核啊。”？15“績效”是...對績效界定的三種觀點：實際應(yīng)用中，對于績效概迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用填表格因此，績效管理不是……秋后算賬16迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用填表格因此，績效管理是……績效管理是一種對組織/公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以達到某個目標并實現(xiàn)期望的過程。績效管理的建立有助于核心價值觀共識與認同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標/任務(wù)的載體17績效管理是……績效管理是一種對組織/公司的資源進行規(guī)劃、組織績效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標?？冃Ч芾砟苁蛊髽I(yè)的目標和努力相結(jié)合“如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”——EliGoldratt企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大?！说?德魯克18績效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手傳遞壓力、聚焦公司目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。并且不斷提升組織績效，促進員工發(fā)展19傳遞壓力、聚焦公司目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在使管理層通過績效合同實現(xiàn)公司的層層管控高層中層員工直接通過績效合同管控直接通過績效合同管理在需要時了解細節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責(zé)人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標基層20使管理層通過績效合同實現(xiàn)公司的層層管控高層中層員工直接通過績從績效考核看績效管理21從績效考核看績效管理21績效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討企業(yè)目標確定部門目標確定部門目標分解部門會議等形式個人目標確定考核雙向溝通確認個人考核指標確認行為標準績效輔導(dǎo)過程考核溝通反饋計劃調(diào)整持續(xù)改進22績效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討企業(yè)目標確定部門目標確考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)制定業(yè)績指標簽訂績效合同績效輔導(dǎo)/監(jiān)控績效考核考核結(jié)果應(yīng)用不應(yīng)該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容某主管給他的下級小李考了個很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現(xiàn)在的錯誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划?dāng)面指出來呢？”23考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)制定業(yè)簽訂績績效輔導(dǎo)績效目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性1績效考核指標的設(shè)計方法2績效管理循環(huán)——以考核促進成長3目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性1績效管理循環(huán)——以考核促進成長3目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理124目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重BSC平衡計分卡25BSC25平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀90年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為績效測評的最佳模式誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者卡普蘭和著名的管理咨詢專家諾頓。原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無法準確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。方法：分析公司實現(xiàn)愿景目標和近期目標的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標。傳統(tǒng)績效管理的弊端：當(dāng)財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)，這樣會使得原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化。26平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀90年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)27什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值利潤成本降低/生產(chǎn)率提高

資產(chǎn)使用率我們的客戶是誰？市場份額多少？公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并在創(chuàng)造最佳未來財務(wù)回報率方面做得如何？客戶獲得客戶留住客戶滿意度客戶利潤率為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀取向創(chuàng)新流程客戶流程運營流程服務(wù)流程公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？員工能力信息管理行動氛圍具體而言，平衡計分卡將從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的管理如何不斷改進和增值？

如何不斷改進和增值？目標指標目標指標目標指標目標指標學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？我們?nèi)绾螌蓶|負責(zé)？我們必須專長于哪些方面？內(nèi)部流程維度

財務(wù)維度

客戶維度客戶如何看待我們？遠景與戰(zhàn)略2727什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？我們的客戶是誰平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器source:orenharari我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。

卡普蘭飛行高度飛行速度耗油量28平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器source:oren29平衡計分卡的四個維度注重了財務(wù)與非財務(wù)、長短、內(nèi)外、因果之間的關(guān)系，能夠引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)均衡發(fā)展短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標四大平衡財務(wù)非財務(wù)長期目標短期目標內(nèi)部外部動因結(jié)果2929平衡計分卡的四個維度注重了財務(wù)與非財務(wù)、長短、內(nèi)外、因果30指標間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財務(wù)結(jié)果指標，通過平衡計分卡方法逐層分解有因果的前后驅(qū)動關(guān)系；并且這種因果關(guān)系是借客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。學(xué)習(xí)與成長維度員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部流程維度供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶維度客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)維度凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)示例3030指標間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財務(wù)結(jié)果指標平衡計分卡的優(yōu)點克服財務(wù)評估方法的短期行為使整個企業(yè)行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標和行動有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通和理解有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展通過實施BSC，提高企業(yè)整體管理水平31平衡計分卡的優(yōu)點克服財務(wù)評估方法的短期行為31?2007BEXCEL-Allrightsreserved32提高員工滿意度持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)水平10－20％提高員工生產(chǎn)率提升項目管理精細化水平提高員工技能調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展提升產(chǎn)品創(chuàng)新與標準化能力建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶研究能力讓客戶重復(fù)購買萬科的產(chǎn)品提高利潤有質(zhì)量的增長萬科集團更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出BSC的戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程客戶財務(wù)提升融資能力提升土地獲取能力為客戶提供一生的住房產(chǎn)品提高人力資源回報率提高資金運營的效率與效益提高客戶滿意度32?2007BEXCEL-Allrightsres?2007BEXCEL-Allrightsreserved33萬科做為行業(yè)領(lǐng)跑者是最早引入平衡計分卡的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過實踐萬科已經(jīng)具備了豐富的使用平衡計分卡的經(jīng)驗，制定出符合萬科實際情況的平衡計分卡內(nèi)部流程33?2007BEXCEL-Allrightsres34根據(jù)公司層面的平衡計分卡確定分公司的平衡計分卡，將指標逐層分解落實萬科集團對分公司年度工作目標的考核指標平衡計分卡的四個維度客戶滿意調(diào)查的五個維度員工滿意調(diào)查的六個維度財務(wù)客戶可持續(xù)發(fā)展員工滿意度萬科集團績效目標分布圖3434根據(jù)公司層面的平衡計分卡確定分公司的平衡計分卡，將指標逐?2007BEXCEL-Allrightsreserved35

萬科集團有相應(yīng)的績效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān)，但主體部分基本相同

員工考核后需要進行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求

2345對職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次主要采用直接上級評價為主，考核的主要內(nèi)容以計劃考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價，方便高效個別公司采用360評價方法，但上級評價的權(quán)重在80％以上充分的溝通，評價過程強調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時間需要30分鐘以上考核結(jié)果需要強制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進各25％、60％、15％三個等級比例進行強制排序，部門員工人數(shù)多于7人必須有一人是需改進考核結(jié)果并不與獎金直接對應(yīng)掛鉤，但作為分配獎金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能1635?2007BEXCEL-AllrightsresKPI關(guān)鍵業(yè)績指標36KPI36關(guān)鍵績效指標:對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標體系！原理:80/20原則即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價值；而對于個人，80％的工作任務(wù)也是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20％的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。KPI（KeyPerformanceIndictor)飛行高度飛行速度耗油量不能眉毛胡子一把抓關(guān)鍵績效指標:對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標體系！原理:80/20原則即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價值；而對于個人，80％的工作任務(wù)也是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20％的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。KPI（KeyPerformanceIndictor)飛行高度飛行速度耗油量37KPI（KeyPerformanceIndictor)飛正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea成本控制關(guān)鍵指標KeyPerformance

Indicators目標成本變動率目標Target××%KRA與KPI38正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域成本控制關(guān)鍵指標目標成本變動率目標戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對KPI進行有效整合，實現(xiàn)員工高績效,并且個人績效與組織目標的緊密結(jié)合。公司戰(zhàn)略目標和舉措財務(wù)指標非財務(wù)指標過程指標結(jié)果指標公司關(guān)鍵成功因素成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。39戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以目標分解法－KPI設(shè)計的基本流程公司戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級KPI確定40目標分解法－KPI設(shè)計的基本流程公司戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域首先須確定公司的戰(zhàn)略目標

公司的各級績效目標的來源必須是公司戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標是根據(jù)公司發(fā)展和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點41首先須確定公司的戰(zhàn)略目標公司的各級績效目標的來源必須是公司部門二級KPI體系設(shè)計在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔(dān)公司一級KPI直接分解的指標，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身建設(shè)、工作改進等責(zé)任，因此部門在設(shè)計KPI體系以前必須進行部門的SWOT分析。部門職責(zé)定位部門工作目標部門KPII確定外部分析市場機會威脅內(nèi)部分析強項弱項42部門二級KPI體系設(shè)計在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價.部門二級KPI崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標1指標2指標3指標4指標5指標6………………………………………………43崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得指標設(shè)計應(yīng)符合SMART原則S(specificresults)—即規(guī)定一個具體的目標M(measurable)—即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標準來相對衡量其結(jié)果A(accepted)—即設(shè)定的目標應(yīng)被管理人員和員工雙方接受R(relevant)—即設(shè)定的目標應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的T(time)—即目標中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果S：具體M：有目標數(shù)量規(guī)定T：時間約束M：有具體的衡量標準R：反映相關(guān)性完整的考核指標應(yīng)包括“清晰的指標定義、評價標準、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來源、考核時間”各部分組成44指標設(shè)計應(yīng)符合SMART原則S(specificresu考核指標設(shè)計的基礎(chǔ)是清晰的計劃和職責(zé)公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標部門月度目標員工月度目標目標實施季度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核月度統(tǒng)計45考核指標設(shè)計的基礎(chǔ)是清晰的計劃和職責(zé)公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的根據(jù)計劃確定、分解考核指標示意圖下達年度目標和計劃簽訂年度、半年績效合同績效指標分解/簽定年度、季度績效合同績效指標分解/確定季度工作目標工作目標分解/確定季度工作目標總裁基層管理人員一般員工中層管理人員主管領(lǐng)導(dǎo)績效目標的分解是一個自上而下、自下而上雙向溝通的過程

直接上級給下級下達任務(wù)和指標，上下級就目標和評估標準等進行溝通46根據(jù)計劃確定、分解考核指標示意圖下達年度目標和計劃簽訂年度、計劃目標清晰，主要考核指標也就確定類似于這種清晰的計劃目標，可以方便的轉(zhuǎn)化為考核指標人力資源部組織各部門和領(lǐng)導(dǎo)溝通，根據(jù)公司的年度經(jīng)營重點目標,提出本年度績效考核中基于計劃指標,經(jīng)公司高層討論后最終確定具體含義、權(quán)重和評分標準47計劃目標清晰，主要考核指標也就確定類似于這種清晰的計劃目標，考核指標還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進行分解制定僅僅圍繞計劃進行考核是不夠的，各個部門都會有相當(dāng)部分的基礎(chǔ)性工作并沒有包含在計劃之中，但是非常重要和關(guān)鍵示例：xx公司工程管理部的“職責(zé)——考核指標”分解示意圖48考核指標還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進行分解制定僅僅圍繞計劃進行考核是不夠的管理類、服務(wù)性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶——被服務(wù)部門49管理類、服務(wù)性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶——被服務(wù)部門45050考核指標有定量和定性兩種定量指標定性指標定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標，又稱為“硬指標”。定量指標多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。定性指標是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標，又稱為“軟指標”或“工作目標”。定性指標作為定量指標的補充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。定性指標多用于管理和行政部門以及組織的中低層。定性指標也應(yīng)盡可能設(shè)計評價標準，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計指標時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點51考核指標有定量和定性兩種定量指標定性指標定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)指標的評估標準制定方式的舉例52指標的評估標準制定方式的舉例52定量指標主要是根據(jù)計劃制定的，其衡量標準適宜根據(jù)計劃完成率，計劃制定的準確程度決定了指標能否準確反映工作完成情況定量指標評分標準正向完成率=實際÷計劃例：銷售收入完成率等負向完成率=計劃÷實際例：費用預(yù)算控制率計劃達成率%5分0得分120%100%4分注：考核得分以5分計，保留小數(shù)點后面三位53定量指標主要是根據(jù)計劃制定的，其衡量標準適宜根據(jù)計劃完成率，例一：定性指標的標準制定以上標準看似仍然模糊，但這種標準能驅(qū)動下屬在工作中不斷和上級溝通，使雙方盡快就工作的具體目標和應(yīng)達到的標準達成一致，促使工作更好更快完成。54例一：定性指標的標準制定以上標準看似仍然模糊，但這種標準能驅(qū)例二：根據(jù)PDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標設(shè)定考核標準假定人力資源部經(jīng)理2007年上半年考核指標中包含定性指標——“推進培訓(xùn)管理體系實施的成效”其評分要素包含以下4點：是否有明確的推進計劃（P：計劃）是否按照時間進度要求推進計劃（D:執(zhí)行）是否有檢查、督促其它部室及試點基層執(zhí)行該計劃（C：監(jiān)督）通過方式創(chuàng)新提高培訓(xùn)效果（A：創(chuàng)新）根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標5-1檔評分標準達成以下共識：1分：未按計劃完成2分：只完成了前三點評分要素中的任一點3分：按計劃完成，并完成前三點中的兩點4分：完成前三點5分：在4分的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，員工對培訓(xùn)效果的反饋滿意度達到X％55例二：根據(jù)PDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標設(shè)定考核標準假定人例三：根據(jù)工作的關(guān)鍵要素制定定性指標評分標準“工程相關(guān)流程管理有效性”其評分要素（考核人認為對流程管理工作保質(zhì)保量完成很關(guān)鍵的要素）包含：執(zhí)行工程相關(guān)流程管理制度取得預(yù)期的工程流程管理效果及時開展流程適應(yīng)性的梳理持續(xù)改善工程管理流程，并取得相應(yīng)效果根據(jù)生產(chǎn)副經(jīng)理與縣公司經(jīng)理的溝通結(jié)果，雙方就該指標5－1分檔評分標準達成以下共識：1分：完成評分要素第一點2分：完成評分要素前兩點3分：完成評分要素前三點5分：完成前三點評分要素的基礎(chǔ)上，對發(fā)現(xiàn)不合理的流程有記錄，及相應(yīng)對策建議5分：完成全部四點評分要素56例三：根據(jù)工作的關(guān)鍵要素制定定性指標評分標準“工程相關(guān)流程管設(shè)計考核指標的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對工作的影響程度來考慮例：指標權(quán)重制定的因子評估法57設(shè)計考核指標的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對工作的影響程度來考慮例：指考核指標可操作性是設(shè)計指標的必要考慮因素指標可操作性是績效考核能否順利實施的關(guān)鍵；從績效指標設(shè)計的目的來看，可以大致分為三類：1）保證進度和計劃完成的指標：根據(jù)事先制定的計劃，量化衡量，關(guān)鍵是計劃制定的準確性，以及計劃變動時相關(guān)指標和衡量標準調(diào)整的及時性；2）保證工作正確，減少錯誤發(fā)生的指標：如“軟件的使用正確率”、“部門資料保管完善性”等，這一類指標的可操作性應(yīng)該從減少錯誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量正確率、完善性角度，則操作成本會很高：如：“部門資料保存完整率達95％以上，每降低5％，此項扣1分”就是一個統(tǒng)計成本很高的指標，從降低操作成本、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改為“每丟失一份資料，扣0.5分”又如“重大工程安全事故次數(shù)”的指標，是為了杜絕火災(zāi)的發(fā)生，這個指標的評價標準可以設(shè)為“每發(fā)生一次，該項得0分；發(fā)生兩次，或者造成重大損失，當(dāng)季度績效考核得0分”；3）提升工作質(zhì)量的指標：如“研究報告的質(zhì)量”，這類指標適宜事先設(shè)置“54321”的評分檔次，給出每一檔次的評價標準，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次的標準，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績58考核指標可操作性是設(shè)計指標的必要考慮因素指標可操作性是績效考目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理1績效考核指標的設(shè)計2績效管理循環(huán)——以考核促進成長359目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理1績效管理失敗之一:觀念是否正確60績效管理失敗之一:觀念是否正確60績效管理失敗之二:績效管理體系是否科學(xué)61績效管理失敗之二:績效管理體系是否科學(xué)61績效管理失敗之三:執(zhí)行是否到位62績效管理失敗之三:執(zhí)行是否到位62績效管理與績效考核績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標強化公司價值導(dǎo)向為員工改進績效提供指導(dǎo)和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理計劃輔導(dǎo)檢查反饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：≠績效管理績效考核63績效管理與績效考核績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標強員工績效管理的五項基本原則員工懂得應(yīng)該做什么，會被如何考核員工知道他們究竟做得如何，因為直接主管在不斷向他們提供反饋與指導(dǎo)員工需要不斷開發(fā)和加強在現(xiàn)有及今后崗位上所需的技能直接主管有責(zé)任傳輸并培養(yǎng)員工有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力，其結(jié)果并將被考核員工的業(yè)績將與獎懲掛鉤64員工績效管理的五項基本原則員工懂得應(yīng)該做什么績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定，考核的組織各級管理者考核指標的確定，考核標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）65績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的績效目標設(shè)定66績效目標設(shè)定66目標設(shè)定依據(jù)1、價值樹分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長指標來源營銷收入營銷成本會計報告及時性資金融通的及時性客戶滿意度市場份額新產(chǎn)品收益率勞動生產(chǎn)率舉例通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司戰(zhàn)略的影響與本崗位工作有關(guān)的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性

體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重中長期發(fā)展能力說明67目標設(shè)定依據(jù)指標來源舉例通過價值樹分解所得的指標有助于個人理指標來源舉例說明5、流程6、短期重點指標7、集體指標8、防范性指標

確保流程的正常運行

為配合集團的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)

為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng)及時率話務(wù)量增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)貢獻率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)目標設(shè)定依據(jù)68指標來源舉例說明5、流程確保流程的正常運行協(xié)調(diào)開通及時率目

1、外部導(dǎo)向法——標桿基準法指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例績效目標設(shè)計的思路美國施樂公司最先采用。國際網(wǎng)站上能夠見到一系列行業(yè)標桿數(shù)據(jù)。69

1、外部導(dǎo)向法——標桿基準法指標XA公司B公司C公司基準公2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績指標KPI的確定績效目標設(shè)計的思路702.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法

企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)3.歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進目標。優(yōu)勢：易于實施，故最常用劣勢：忽視與外部競爭對手的對比績效目標設(shè)計的思路713.歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedt關(guān)鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預(yù)算和計劃同時進行，并以績效合約的形式確定下來發(fā)約人提出業(yè)績指標的要求提出業(yè)績指標的預(yù)測根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預(yù)算根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總績效合約通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎(chǔ)－發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)－受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”72關(guān)鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預(yù)算和計劃同時進行，并以績效7373績效合約示例74績效合約示例74績效監(jiān)控75績效監(jiān)控75KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管理目標與計劃建立績效監(jiān)控指標體系定期報告績效管理與KPI指標要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。76KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整地將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者。績效監(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責(zé)任部門和具體責(zé)任人。企業(yè)績效監(jiān)控指標77所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必績效考核78績效考核78績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考評的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。何謂績效考核？企業(yè)考核分類表類型使用范圍考核特征考核方式考核周期高層管理者集團及子分公司高管以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的KPI指標考核KPI指標考核、能力考核、述職報告年度中層管理者各部門負責(zé)人基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的KPI指標考核KPI指標考核、態(tài)度考核季度基層員工一般管理人員與專業(yè)技術(shù)人員等基于月度計劃完成情況工作任務(wù)完成、態(tài)度考核月度79績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來考核者與被考核者考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負責(zé)人評估人質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和審核相應(yīng)人事決定和個人改進計劃評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議被評估人被評估人員負責(zé)評估人員最終決策人： 董事會人事負責(zé)人： 薪酬考核委員會評估人： 董事長總經(jīng)理最終決策人： 薪酬考核委員會人事負責(zé)人： 行政人事副總評估人： 總經(jīng)理總監(jiān)/副總最終決策人： 總經(jīng)理人事負責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理評估人： 總監(jiān)/副總經(jīng)理/主任最終決策人： 總監(jiān)/副總?cè)耸仑撠?zé)人： 人力資源部經(jīng)理評估人： 經(jīng)理/主任員工示例80考核者與被考核者考核組織架構(gòu)質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，并確定新的績效目標改善重點，促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程計劃輔導(dǎo)檢查報酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通81績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任績效反饋在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標何改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見?？冃Х答仠贤〞r應(yīng)避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表述意見機會少，主管不對員工感受負責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。82績效反饋在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標與營造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的就績效協(xié)議內(nèi)容逐項與員工溝通，爭取達成一致意見針對績效中的不足方面制定進一步改進和提高的計劃根據(jù)員工績效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力發(fā)展計劃以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機會對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄

績效面談83營造良好的就績效協(xié)議內(nèi)容以積極的方式結(jié)束面談，為以后的其他部門行政人事副總?cè)肆Y源經(jīng)理直接下屬總裁辦部項目發(fā)展部財務(wù)管理部…………組織內(nèi)部組織外部上級主管部門人才中介機構(gòu)…………例：人力資源部經(jīng)理360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。特征一：多方面的評價84其他部門行政人事副總?cè)肆Y源經(jīng)理直接下屬總裁辦部組織內(nèi)部組織評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度工作績效工作能力工作態(tài)度從年度KPI考核成績中直接導(dǎo)出根據(jù)勝任素質(zhì)模型根據(jù)勝任素質(zhì)模型“工作能力”和“工作態(tài)度”應(yīng)定義明確的評價區(qū)間標準以減少評分過程中的主觀性85評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工考核評價：避免落入心理誤區(qū)主管在考核評價中，要避免以下偏差：暈輪效應(yīng)誤差近因誤差好惡誤差暗示效應(yīng)誤差86考核評價：避免落入心理誤區(qū)主管在考核評價中，要避免以下偏差：杰出員工

規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個分類都達到一定的百分比杰出員工 2-5%優(yōu)秀員工 10-20%稱職員工 40-60%基本稱職 10-20%不稱職員工 2-5%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工給予建議，提供有針對性的工作指導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進一步提升業(yè)績優(yōu)秀員工更多的學(xué)習(xí)機會，進入下一個發(fā)展機會稱職員工考慮發(fā)展績效評估模型87杰出員工工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個分類都績效考核結(jié)果的運用88績效考核結(jié)果的運用88考核結(jié)果用于分配環(huán)節(jié)的運作模式戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管理目標與計劃考核結(jié)果的應(yīng)用培訓(xùn)管理工資管理晉升與調(diào)配獎金分配績效考核完成后，將績效考核結(jié)果用于價值分配是績效管理過程政策性最強的一項工作，能否滿足員工合法利己的要求，是關(guān)系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進行績效改進的動力源泉，是進一步加強企業(yè)績效管理的潤滑劑。一般而言，績效考核結(jié)果可用于員工的工資、獎金分配，也可用于職務(wù)晉升與調(diào)配，還可用于培訓(xùn)管理等。89考核結(jié)果用于分配環(huán)節(jié)的運作模式戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵考核結(jié)果運用于工資和獎金分配模型1KPI獎金能力工資漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標的側(cè)重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴厲確保對能力的側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅90考核結(jié)果運用于工資和獎金分配模型1KPI獎金能力工資漲幅模績效考核結(jié)果還將用于員工升遷的決策，建立競爭淘汰機制，以示公平合理能力、態(tài)度12123關(guān)鍵業(yè)績指標344主要帶頭人提升一級優(yōu)異者迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升一級主要帶頭人準備升遷計劃提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準備升遷計劃提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實不動準備下一步業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持績效差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者退出失敗者退出失敗者警告退出績效差提供有針對性的發(fā)展支持績效差警告提供有針對性的發(fā)展支持績效差警告提供有針對性的發(fā)展支持升遷表91績效考核結(jié)果還將用于員工升遷的決策，建立競爭淘汰機制，以示公考核結(jié)果運用于培訓(xùn)教育通過分析累計考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力。另外，對能級較高的勝任工作者也要通過培訓(xùn)活動進一步開發(fā)其能力，落實“愛一行、干一行，干一行、專一行”的人才政策。92考核結(jié)果運用于培訓(xùn)教育通過分析累計考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群考核結(jié)果運用于激活沉淀考核結(jié)果累計不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。再給以機會，準其參加態(tài)度或能力方面的專項培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴格的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝。93考核結(jié)果運用于激活沉淀考核結(jié)果累計不佳的員工，逐漸成為沉淀層要做到績效管理體系有效運行，管理者（主管）應(yīng)該…94要做到績效管理體系有效運行，管理者（主管）應(yīng)該…94謝謝！95謝謝！95

績效管理體系知識培訓(xùn)

績效管理體系知識培訓(xùn)

目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理1績效考核指標的設(shè)計方法2績效管理循環(huán)——以考核促進成長397目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理98開篇從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理3

管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。企業(yè)管理說到底就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞?！说谩さ卖斂似髽I(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理99管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從企業(yè)是否實施績效管理來看，近三年的數(shù)據(jù)顯示，50%以上的企業(yè)均在實行績效考核（管理），說明實施績效考核（管理）已成了企業(yè)的共識，大多企業(yè)已經(jīng)充分認識到績效考核（管理）的重要性及作用。100數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從企業(yè)是否數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從績效管理實施效果來看，近兩年相比05年調(diào)查數(shù)據(jù)而言,我省企業(yè)實施績效考核（管理）的效果盡管有了明顯的提升，不過這種認同大多集中在“有一點效果，但對工作幫助不大”，說明我省企業(yè)的績效管理總體執(zhí)行效果并不理想，績效管理的作用并未得到充分的體現(xiàn)。101數(shù)據(jù)來源：福建企業(yè)2008人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告從績效管理世界著名的經(jīng)理人韋爾奇管理的秘訣是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%優(yōu)秀的員工能夠不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。1027故事：不能讓猴子偷懶103故事：不能讓猴子偷懶8104910510干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？106干好干壞一個樣我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？11從游戲中理解績效管理游戲規(guī)則：1、游戲過程中聽講師的指令2、除非講師提問，游戲過程中不交頭接耳，不提問

為什么會有不同的結(jié)果？？107從游戲中理解績效管理12目的目標指標標準管理游戲中的啟示108目的目標指標管理游戲中的啟示13什么是績效？干嘛要談績效管理？討論109什么是績效？干嘛要談績效管理？討論14“績效”是...對績效界定的三種觀點：績效是結(jié)果；績效是行為；績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。實際應(yīng)用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：“績效”就是“完成工作任務(wù)”“績效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”就是“行為”“績效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體“績效”＝“做了什么（實際收益）”＋“能做什么（預(yù)期收益）”提升下屬員工的績效也是改善工作某主管說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，哪有時間在搞考核啊?！?？110“績效”是...對績效界定的三種觀點：實際應(yīng)用中，對于績效概迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用填表格因此，績效管理不是……秋后算賬111迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用填表格因此，績效管理是……績效管理是一種對組織/公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以達到某個目標并實現(xiàn)期望的過程?？冃Ч芾淼慕⒂兄诤诵膬r值觀共識與認同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標/任務(wù)的載體112績效管理是……績效管理是一種對組織/公司的資源進行規(guī)劃、組織績效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。績效管理能使企業(yè)的目標和努力相結(jié)合“如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”——EliGoldratt企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大?！说?德魯克113績效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手傳遞壓力、聚焦公司目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。科學(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。并且不斷提升組織績效，促進員工發(fā)展114傳遞壓力、聚焦公司目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在使管理層通過績效合同實現(xiàn)公司的層層管控高層中層員工直接通過績效合同管控直接通過績效合同管理在需要時了解細節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責(zé)人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標基層115使管理層通過績效合同實現(xiàn)公司的層層管控高層中層員工直接通過績從績效考核看績效管理116從績效考核看績效管理21績效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討企業(yè)目標確定部門目標確定部門目標分解部門會議等形式個人目標確定考核雙向溝通確認個人考核指標確認行為標準績效輔導(dǎo)過程考核溝通反饋計劃調(diào)整持續(xù)改進117績效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討企業(yè)目標確定部門目標確考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)制定業(yè)績指標簽訂績效合同績效輔導(dǎo)/監(jiān)控績效考核考核結(jié)果應(yīng)用不應(yīng)該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容某主管給他的下級小李考了個很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現(xiàn)在的錯誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划?dāng)面指出來呢？”118考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)制定業(yè)簽訂績績效輔導(dǎo)績效目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性1績效考核指標的設(shè)計方法2績效管理循環(huán)——以考核促進成長3目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重要性1績效管理循環(huán)——以考核促進成長3目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理1119目錄開篇——從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理的重BSC平衡計分卡120BSC25平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀90年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為績效測評的最佳模式誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者卡普蘭和著名的管理咨詢專家諾頓。原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無法準確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。方法：分析公司實現(xiàn)愿景目標和近期目標的戰(zhàn)略措施或成功要素，將之轉(zhuǎn)化為績效指標并通過層層分解使其落實于部門及關(guān)鍵職位。作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標。傳統(tǒng)績效管理的弊端：當(dāng)財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)，這樣會使得原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化。121平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀90年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)122什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值利潤成本降低/生產(chǎn)率提高

資產(chǎn)使用率我們的客戶是誰？市場份額多少？公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并在創(chuàng)造最佳未來財務(wù)回報率方面做得如何？客戶獲得客戶留住客戶滿意度客戶利潤率為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀取向創(chuàng)新流程客戶流程運營流程服務(wù)流程公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？員工能力信息管理行動氛圍具體而言，平衡計分卡將從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的管理如何不斷改進和增值？

如何不斷改進和增值？目標指標目標指標目標指標目標指標學(xué)習(xí)和發(fā)展能力維度？我們?nèi)绾螌蓶|負責(zé)？我們必須專長于哪些方面？內(nèi)部流程維度

財務(wù)維度

客戶維度客戶如何看待我們？遠景與戰(zhàn)略12227什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？我們的客戶是誰平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器source:orenharari我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標。只依賴一種儀器可能是致命的。同樣道理，今天，管理一個組織的復(fù)雜性，要求經(jīng)理們能同時從幾個方面來考查績效。

卡普蘭飛行高度飛行速度耗油量123平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器source:oren124平衡計分卡的四個維度注重了財務(wù)與非財務(wù)、長短、內(nèi)外、因果之間的關(guān)系，能夠引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)均衡發(fā)展短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標短期目標四大平衡財務(wù)非財務(wù)長期目標短期目標內(nèi)部外部動因結(jié)果12429平衡計分卡的四個維度注重了財務(wù)與非財務(wù)、長短、內(nèi)外、因果125指標間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財務(wù)結(jié)果指標，通過平衡計分卡方法逐層分解有因果的前后驅(qū)動關(guān)系；并且這種因果關(guān)系是借客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。學(xué)習(xí)與成長維度員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部流程維度供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶維度客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)維度凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)示例12530指標間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)因此根據(jù)戰(zhàn)略地圖確定財務(wù)結(jié)果指標平衡計分卡的優(yōu)點克服財務(wù)評估方法的短期行為使整個企業(yè)行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層的績效指標和行動有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通和理解有利于企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展通過實施BSC，提高企業(yè)整體管理水平126平衡計分卡的優(yōu)點克服財務(wù)評估方法的短期行為31?2007BEXCEL-Allrightsreserved127提高員工滿意度持續(xù)領(lǐng)先行業(yè)水平10－20％提高員工生產(chǎn)率提升項目管理精細化水平提高員工技能調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展提升產(chǎn)品創(chuàng)新與標準化能力建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶研究能力讓客戶重復(fù)購買萬科的產(chǎn)品提高利潤有質(zhì)量的增長萬科集團更早地依據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃制作出BSC的戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程客戶財務(wù)提升融資能力提升土地獲取能力為客戶提供一生的住房產(chǎn)品提高人力資源回報率提高資金運營的效率與效益提高客戶滿意度127?2007BEXCEL-Allrightsres?2007BEXCEL-Allrightsreserved128萬科做為行業(yè)領(lǐng)跑者是最早引入平衡計分卡的房地產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過實踐萬科已經(jīng)具備了豐富的使用平衡計分卡的經(jīng)驗，制定出符合萬科實際情況的平衡計分卡內(nèi)部流程128?2007BEXCEL-Allrightsres129根據(jù)公司層面的平衡計分卡確定分公司的平衡計分卡，將指標逐層分解落實萬科集團對分公司年度工作目標的考核指標平衡計分卡的四個維度客戶滿意調(diào)查的五個維度員工滿意調(diào)查的六個維度財務(wù)客戶可持續(xù)發(fā)展員工滿意度萬科集團績效目標分布圖12934根據(jù)公司層面的平衡計分卡確定分公司的平衡計分卡，將指標逐?2007BEXCEL-Allrightsreserved130

萬科集團有相應(yīng)的績效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān)，但主體部分基本相同

員工考核后需要進行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)發(fā)展提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求

2345對職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次主要采用直接上級評價為主，考核的主要內(nèi)容以計劃考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價，方便高效個別公司采用360評價方法，但上級評價的權(quán)重在80％以上充分的溝通，評價過程強調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價后的正式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時間需要30分鐘以上考核結(jié)果需要強制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進各25％、60％、15％三個等級比例進行強制排序，部門員工人數(shù)多于7人必須有一人是需改進考核結(jié)果并不與獎金直接對應(yīng)掛鉤，但作為分配獎金、工資調(diào)整的主要依據(jù)，同時作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能16130?2007BEXCEL-AllrightsresKPI關(guān)鍵業(yè)績指標131KPI36關(guān)鍵績效指標:對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標體系！原理:80/20原則即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價值；而對于個人，80％的工作任務(wù)也是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20％的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。KPI（KeyPerformanceIndictor)飛行高度飛行速度耗油量不能眉毛胡子一把抓關(guān)鍵績效指標:對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和個人工作目標起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標體系！原理:80/20原則即在企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，由20％的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80％的價值；而對于個人，80％的工作任務(wù)也是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20％的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。KPI（KeyPerformanceIndictor)飛行高度飛行速度耗油量132KPI（KeyPerformanceIndictor)飛正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea成本控制關(guān)鍵指標KeyPerformance

Indicators目標成本變動率目標Target××%KRA與KPI133正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域成本控制關(guān)鍵指標目標成本變動率目標戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析法為工具，通過對關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對KPI進行有效整合，實現(xiàn)員工高績效,并且個人績效與組織目標的緊密結(jié)合。公司戰(zhàn)略目標和舉措財務(wù)指標非財務(wù)指標過程指標結(jié)果指標公司關(guān)鍵成功因素成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。134戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以目標分解法－KPI設(shè)計的基本流程公司戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級KPI確定135目標分解法－KPI設(shè)計的基本流程公司戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域首先須確定公司的戰(zhàn)略目標

公司的各級績效目標的來源必須是公司戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標是根據(jù)公司發(fā)展和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點136首先須確定公司的戰(zhàn)略目標公司的各級績效目標的來源必須是公司部門二級KPI體系設(shè)計在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔(dān)公司一級KPI直接分解的指標，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身建設(shè)、工作改進等責(zé)任，因此部門在設(shè)計KPI體系以前必須進行部門的SWOT分析。部門職責(zé)定位部門工作目標部門KPII確定外部分析市場機會威脅內(nèi)部分析強項弱項137部門二級KPI體系設(shè)計在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價.部門二級KPI崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標1指標2指標3指標4指標5指標6………………………………………………138崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得指標設(shè)計應(yīng)符合SMART原則S(specificresults)—即規(guī)定一個具體的目標M(measurable)—即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標準來相對衡量其結(jié)果A(accepted)—即設(shè)定的目標應(yīng)被管理人員和員工雙方接受R(relevant)—即設(shè)定的目標應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的T(time)—即目標中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果S：具體M：有目標數(shù)量規(guī)定T：時間約束M：有具體的衡量標準R：反映相關(guān)性完整的考核指標應(yīng)包括“清晰的指標定義、評價標準、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來源、考核時間”各部分組成139指標設(shè)計應(yīng)符合SMART原則S(specificresu考核指標設(shè)計的基礎(chǔ)是清晰的計劃和職責(zé)公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標部門月度目標員工月度目標目標實施季度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核月度統(tǒng)計140考核指標設(shè)計的基礎(chǔ)是清晰的計劃和職責(zé)公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的根據(jù)計劃確定、分解考核指標示意圖下達年度目標和計劃簽訂年度、半年績效合同績效指標分解/簽定年度、季度績效合同績效指標分解/確定季度工作目標工作目標分解/確定季度工作目標總裁基層管理人員一般員工中層管理人員主管領(lǐng)導(dǎo)績效目標的分解是一個自上而下、自下而上雙向溝通的過程

直接上級給下級下達任務(wù)和指標，上下級就目標和評估標準等進行溝通141根據(jù)計劃確定、分解考核指標示意圖下達年度目標和計劃簽訂年度、計劃目標清晰，主要考核指標也就確定類似于這種清晰的計劃目標，可以方便的轉(zhuǎn)化為考核指標人力資源部組織各部門和領(lǐng)導(dǎo)溝通，根據(jù)公司的年度經(jīng)營重點目標,提出本年度績效考核中基于計劃指標,經(jīng)公司高層討論后最終確定具體含義、權(quán)重和評分標準142計劃目標清晰，主要考核指標也就確定類似于這種清晰的計劃目標，考核指標還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進行分解制定僅僅圍繞計劃進行考核是不夠的，各個部門都會有相當(dāng)部分的基礎(chǔ)性工作并沒有包含在計劃之中，但是非常重要和關(guān)鍵示例：xx公司工程管理部的“職責(zé)——考核指標”分解示意圖143考核指標還應(yīng)根據(jù)職責(zé)進行分解制定僅僅圍繞計劃進行考核是不夠的管理類、服務(wù)性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶——被服務(wù)部門144管理類、服務(wù)性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶——被服務(wù)部門414550考核指標有定量和定性兩種定量指標定性指標定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標，又稱為“硬指標”。定量指標多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。定性指標是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標，又稱為“軟指標”或“工作目標”。定性指標作為定量指標的補充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。定性指標多用于管理和行政部門以及組織的中低層。定性指標也應(yīng)盡可能設(shè)計評價標準，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計指標時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點146考核指標有定量和定性兩種定量指標定性指標定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)指標的評估標準制定方式的舉例147指標的評估標準制定方式的舉例52定量指標主要是根據(jù)計劃制定的，其衡量標準適宜根據(jù)計劃完成率，計劃制定的準確程度決定了指標能否準確反映工作完成情況定量指標評分標準正向完成率=實際÷計劃例：銷售收入完成率等負向完成率=計劃÷實際例：費用預(yù)算控制率計劃達成率%5分0得分120%100%4分注：考核得分以5分計，保留小數(shù)點后面三位148定量指標主要是根據(jù)計劃制定的，其衡量標準適宜根據(jù)計劃完成率，例一：定性指標的標準制定以上標準看似仍然模糊，但這種標準能驅(qū)動下屬在工作中不斷和上級溝通，使雙方盡快就工作的具體目標和應(yīng)達到的標準達成一致，促使工作更好更快完成。149例一：定性指標的標準制定以上標準看似仍然模糊，但這種標準能驅(qū)例二：根據(jù)PDCA的管理閉環(huán)性質(zhì)給定性指標設(shè)定考核標準假定人力資源部經(jīng)理2007年上半年考核指標中包含定性指標——“推進培訓(xùn)管理體系實施的成效”其評分要素包含以下4點：是否有明確的推進計劃（P：計劃）是否按照時間進度要求推進計劃（D:執(zhí)行）是否有檢查、督促其它部室及試點基層執(zhí)行該計劃（C：監(jiān)督）通過方式創(chuàng)新提高培訓(xùn)效果（A：創(chuàng)新）根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標5-1檔評分標準達成以下共識：1分：未按計劃完成2分：只完成了前三點評分要素中的任一點3分：按計劃完成，并完成前三點中的兩點4分：完成前三點5分：在4分的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，員工對培訓(xùn)效果的反饋滿意度達到X％150例