績(jī)效面談與考核結(jié)果應(yīng)用課件

績(jī)效面談與考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效面談與考核結(jié)果應(yīng)用1績(jī)效管理全過(guò)程的溝通反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說(shuō)明反饋糾偏反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)績(jī)效管理全過(guò)程的溝通反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說(shuō)明2員工對(duì)考核的常見(jiàn)態(tài)度

員工對(duì)任何正式的考核都是敏感的想了解上司對(duì)他們的評(píng)價(jià)想知道上司對(duì)他們的特別要求希望了解上司對(duì)自己的期望和發(fā)展設(shè)想希望考評(píng)工作公正和公平內(nèi)心會(huì)感覺(jué)自己的品格和責(zé)任受到質(zhì)疑可能會(huì)因此產(chǎn)生升職和加薪的期望若平時(shí)缺乏信任感，內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸把績(jī)效考評(píng)本身作為上司管理能力的指標(biāo)來(lái)觀察認(rèn)為是形式主義，走過(guò)場(chǎng)無(wú)所謂員工對(duì)考核的常見(jiàn)態(tài)度員工對(duì)任何正式的考核都是敏感的3有效溝通的八個(gè)原則一、尊重對(duì)方并表達(dá)你的真誠(chéng)；換位思考二、認(rèn)真地傾聽(tīng)別人的談話三、記住別人的名字和職務(wù)四、復(fù)述、引導(dǎo)五、把贊美當(dāng)成一種習(xí)慣六、避免不必要的爭(zhēng)論七、留心自己和對(duì)方的身體語(yǔ)言八、求同存異有效溝通的八個(gè)原則一、尊重對(duì)方并表達(dá)你的真誠(chéng)；換位思考4推薦使用的兩種批評(píng)方法漢堡包法先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束B(niǎo)EST反饋法

BehaviordescriptionExpressconsequenceSolicitinputTalkaboutpositiveoutcomes推薦使用的兩種批評(píng)方法漢堡包法5績(jī)效面談中的溝通

“績(jī)效面談溝通”一般由考核人和被考核人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用“漢堡包"法，即開(kāi)始先對(duì)被考評(píng)人的工作成績(jī)進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽(tīng)取被考評(píng)人的意見(jiàn)，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見(jiàn)，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)。考評(píng)人可以根據(jù)被考評(píng)人自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭(zhēng)執(zhí)?？?jī)效面談中的溝通6確定面談目的雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；指出被考核者優(yōu)點(diǎn)之所在；辯明被考核者的不足與努力方向；共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃如果需要，協(xié)商下一輪績(jī)效管理周期的目標(biāo)確定面談時(shí)間確定面談場(chǎng)所準(zhǔn)備面談資料面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)確定面談目的面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)7面談實(shí)施時(shí)注意的問(wèn)題為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛，避免緊張；明確說(shuō)明這次面談的目的；確定員工已經(jīng)了解你對(duì)他們的需求以及期望根據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說(shuō)明評(píng)分的結(jié)果和理由；客觀利用信息。充分利用角色換位和聆聽(tīng)技巧；把溝通鎖定在“我們”。避免算舊賬；避免無(wú)關(guān)話題和情緒化話題不要說(shuō)教，是溝通，不是講演；先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再表?yè)P(yáng)；不要只看到問(wèn)題，甚至雞蛋里挑骨頭讓被考評(píng)者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；該結(jié)束的時(shí)候（比如被考評(píng)者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。確定下次面談時(shí)間對(duì)于員工的建議，支持而不承諾不要用過(guò)于絕對(duì)的語(yǔ)言，如“總是”、“從來(lái)”言無(wú)不盡，面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)面談實(shí)施時(shí)注意的問(wèn)題面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)8面談中反饋的內(nèi)容：建議：告訴對(duì)方應(yīng)該做什么下判斷：教導(dǎo)、說(shuō)明問(wèn)題所在，解釋問(wèn)題原因安慰：給予保證，減輕壓力感覺(jué)追問(wèn)：尋求更多的資料，告訴對(duì)方應(yīng)該談些什么語(yǔ)義簡(jiǎn)述：查證自己是否已經(jīng)理解對(duì)方，澄清問(wèn)題注意：所有談話內(nèi)容要絕對(duì)保密！面談中反饋的內(nèi)容：9面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問(wèn)題

此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助？面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿意？此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？

面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問(wèn)題面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果10初始目標(biāo)制定中的溝通員工參與原則是制定目標(biāo)的“最高原則”；雙方對(duì)目標(biāo)充分討論，并且達(dá)成一致；認(rèn)同的時(shí)候雙方簽字，確認(rèn)評(píng)估時(shí)間；凡沒(méi)有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績(jī)效目標(biāo)，也不能列入考核的對(duì)象。面談技巧與前者相同。初始目標(biāo)制定中的溝通員工參與原則是制定目標(biāo)的“最高原則”；11這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級(jí)一直無(wú)明顯進(jìn)步的下級(jí)績(jī)效差的下級(jí)年齡大、工齡長(zhǎng)的下級(jí)過(guò)分雄心勃勃的下級(jí)沉默內(nèi)向的下級(jí)發(fā)火的下級(jí)鼓勵(lì)；制定發(fā)展計(jì)劃；莫急于許愿開(kāi)誠(chéng)布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識(shí)不足具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個(gè)人問(wèn)題尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開(kāi)導(dǎo)；用事實(shí)說(shuō)明其差距；不能只潑冷水；討論未來(lái)發(fā)展可能性和計(jì)劃，但不要讓其產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問(wèn)題；征詢意見(jiàn)耐心聽(tīng)完；盡量不馬上爭(zhēng)辯；找原因，冷靜分析這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級(jí)一直無(wú)明顯進(jìn)步的下級(jí)績(jī)效差的下級(jí)年齡12中期述職制度中期述職實(shí)際上就是管理者對(duì)責(zé)任承諾的檢討。中期述職的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)針對(duì)業(yè)績(jī)合同承諾的指標(biāo)，但是中高層述職的過(guò)程也是對(duì)全公司經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行全面系統(tǒng)的檢討過(guò)程。中期述職制度13中期述職的目的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)：通過(guò)績(jī)效分析，找出問(wèn)題，提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施能力開(kāi)發(fā)：發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)能力尋求支持和幫助建立績(jī)效文化中期述職的目的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式14中期述職方式撰寫述職報(bào)告登臺(tái)進(jìn)行述職（20—30分鐘）評(píng)委及聽(tīng)眾提問(wèn)（10—15分鐘）對(duì)述職報(bào)告及演講進(jìn)行評(píng)價(jià)（通過(guò)/不通過(guò)）中期述職方式撰寫述職報(bào)告15具體來(lái)說(shuō)述職內(nèi)容包括以下八個(gè)方面：＊目標(biāo)承諾陳述(量化指標(biāo)、完成情況)；＊主要業(yè)績(jī)行為分析(成功事例分析、提煉經(jīng)驗(yàn))；＊主要問(wèn)題分析(失敗事例分析)；＊面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)(SWOT分析＊績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施；＊能力提升要點(diǎn)及方法；’＊要求得到的支持與幫助；＊目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定。舉例：《某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定》具體來(lái)說(shuō)述職內(nèi)容包括以下八個(gè)方面：16述職與績(jī)效會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對(duì)個(gè)人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管;其他財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：十二~十四小時(shí)年度考核：兩天會(huì)議議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問(wèn)題，并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-5總共12-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，旨在共同解決問(wèn)題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表述職與績(jī)效會(huì)議目的：參加人員：時(shí)間：時(shí)間(小時(shí))會(huì)議規(guī)則：17考核結(jié)果的十個(gè)應(yīng)用1.幫助員工績(jī)效改進(jìn)2.幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系3.導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)4.招募與甄選有效性的依據(jù)5.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)有效性的依據(jù)考核結(jié)果的十個(gè)應(yīng)用1.幫助員工績(jī)效改進(jìn)186.晉升、調(diào)職、降級(jí)的依據(jù)7.淘汰績(jī)效不佳者的工具8.獎(jiǎng)酬分配的依據(jù)9.試用期管理的有效工具10.員工潛能評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)6.晉升、調(diào)職、降級(jí)的依據(jù)19績(jī)效改進(jìn)確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃明確資源保障擬定具體行動(dòng)方案實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)該計(jì)劃要涵蓋所有不滿意的績(jī)效。明確績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目的先后次序和關(guān)鍵點(diǎn)根據(jù)下屬的工作性質(zhì)和個(gè)人特點(diǎn)；目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；先改較容易改進(jìn)的部分閱讀指定的材料；參加各種相關(guān)的培訓(xùn)和交流活動(dòng)；安排優(yōu)秀員工直接對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)確定所需要的內(nèi)部和外部資源，包括人、物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源等持續(xù)的溝通；營(yíng)造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境；隨時(shí)糾正或贊揚(yáng)績(jī)效改進(jìn)確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃明確資源保障擬定具體行動(dòng)方案實(shí)施績(jī)效20①讓員工自己先提出②給予啟示，再讓他提出③主管提出④解雇若無(wú)效若無(wú)效若無(wú)效思考：應(yīng)該由誰(shuí)提出改進(jìn)計(jì)劃？①讓員工自己先提出若無(wú)效思考：應(yīng)該由誰(shuí)提出改進(jìn)計(jì)劃？21當(dāng)雙方意見(jiàn)分歧時(shí)●評(píng)分工作,在某些情況下相當(dāng)主觀且模糊?！駥?duì)于微小差異要保留一些彈性花半個(gè)小時(shí)來(lái)爭(zhēng)論某員工在某個(gè)項(xiàng)目上,應(yīng)該得到3分或4分,不是很蠢嗎？●如果你覺(jué)得員工的績(jī)效不佳,而員工卻認(rèn)為相當(dāng)完美,你們就應(yīng)討論并找出二者之間為何會(huì)有這么大的差異?！裨u(píng)分本身雖然會(huì)在一定程度上促使員工進(jìn)行改善,但真正的價(jià)值在于評(píng)分所引起的討論當(dāng)雙方意見(jiàn)分歧時(shí)●評(píng)分工作,在某些情況下相當(dāng)主觀且模22確定績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)前的思考到底哪些不足？員工最想從何處入手？從哪兒改進(jìn)可以立竿見(jiàn)影？時(shí)間、精力、成本與標(biāo)桿員工相比，有哪些不足？確定績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)前的思考到底哪些不足？23績(jī)效診斷找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)問(wèn)題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的原因和征兆績(jī)效診斷中的常見(jiàn)問(wèn)題：?jiǎn)T工：不明確要求、技能不足、缺乏動(dòng)機(jī)主管：指令不清、目標(biāo)不明、缺乏指導(dǎo)環(huán)境：流程不暢、資源短缺績(jī)效診斷找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)問(wèn)題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效24績(jī)效“紅十字”：績(jī)效診斷工具箱知識(shí)技能外部障礙態(tài)度有做這方面的工作和經(jīng)驗(yàn)？有運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效“紅十字”：績(jī)效診斷工具箱知識(shí)技能外部障礙態(tài)度有做這方面25明確未來(lái)評(píng)估改進(jìn)計(jì)劃完成情況的方法某某企業(yè)采用如下表格：明確未來(lái)評(píng)估改進(jìn)計(jì)劃完成情況的方法某某企業(yè)采用如下表格：26績(jī)效改進(jìn)政策目的協(xié)助員工提供工作績(jī)效以達(dá)成既定的目標(biāo)適合對(duì)象工作績(jī)效“未達(dá)成”的員工

◆績(jī)效評(píng)估結(jié)束后

◆年度內(nèi)任何時(shí)后績(jī)效大幅下降時(shí)績(jī)效改進(jìn)政策目的27績(jī)效改進(jìn)政策●實(shí)施條件需提供充分的支持文件說(shuō)明員工未達(dá)成目標(biāo)的原因●績(jī)效改善計(jì)劃的實(shí)施周期(PerformanceImprovementPlan;PIP)

根據(jù)員工的工作性質(zhì)及績(jī)效落差研判的結(jié)果，一般為一至三個(gè)月績(jī)效改進(jìn)政策●實(shí)施條件28績(jī)效改進(jìn)政策●若實(shí)施后依然未達(dá)改善目標(biāo)時(shí)，怎么辦？漸進(jìn)性的紀(jì)律步驟：再給一次機(jī)會(huì)采用強(qiáng)烈的紀(jì)律措施

◆三十天內(nèi)解除合同

◆降職

◆降調(diào)●若成功完成績(jī)效改善計(jì)劃重新返回正常狀態(tài)階段●在兩年內(nèi)最多可以參與兩次績(jī)效改善計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)政策●若實(shí)施后依然未達(dá)改善目標(biāo)時(shí)，怎么辦？漸進(jìn)性的紀(jì)29績(jī)效改進(jìn)政策直接主管必須透過(guò)定期溝通、進(jìn)度會(huì)議、自行觀察,不斷提供員工反饋信息,指導(dǎo)并協(xié)助員工;上一級(jí)主管應(yīng)對(duì)績(jī)效改善計(jì)劃的最后評(píng)估給予支持●參與績(jī)效改善計(jì)劃的員工沒(méi)有調(diào)薪與調(diào)任的資格績(jī)效改進(jìn)政策直接主管必須透過(guò)定期溝通、進(jìn)度會(huì)議、30員工發(fā)展杰出員工

規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績(jī)低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比杰出員工 2-5%優(yōu)秀員工 10-20%稱職員工 40-60%基本稱職 10-20%不稱職員工 2-5%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工給予建議，提供有針對(duì)性的工作指導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)稱職員工考慮發(fā)展員工發(fā)展杰出員工工作業(yè)績(jī)低中高高低中能力潛力使用排名，以使每31

提升、淘汰、輪換干部和員工,對(duì)干部和員工負(fù)責(zé)。提升對(duì)職位要求進(jìn)行審核發(fā)掘合適人選，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，使選擇更公平根據(jù)考評(píng)情況，決定最后人選根據(jù)績(jī)效、工作態(tài)度，進(jìn)行全方位的分析，決定淘汰名單衡量淘汰執(zhí)行情況。制定所需輪換崗位要求對(duì)干部條件及個(gè)人發(fā)展需要進(jìn)行分析討論、決定干部輪換名單定期檢查干部輪換執(zhí)行情況對(duì)關(guān)鍵職位要求進(jìn)行分析，確定崗位后備名單對(duì)后備干部提出發(fā)展方向定期對(duì)后備干部進(jìn)行追蹤、評(píng)審淘汰輪換后備

提升、淘汰、輪換干部和員工,對(duì)干32一線主管合格員工高級(jí)技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家高級(jí)營(yíng)銷專家營(yíng)銷專家客戶經(jīng)理初做者管理晉升通道營(yíng)銷晉升通道技術(shù)晉升通道一線主管合格員工高級(jí)技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級(jí)技33待崗流程舉例連續(xù)三年為“基本稱職”的員工試崗待崗中心競(jìng)爭(zhēng)不合格試崗不合格競(jìng)爭(zhēng)上崗重新上崗試崗合格競(jìng)爭(zhēng)合格“不稱職”的員工（3－6個(gè)月）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)待崗協(xié)議期限最長(zhǎng)不得超過(guò)一年，且不超過(guò)勞動(dòng)合同的期限待崗流程舉例連續(xù)三年為試崗待崗中心競(jìng)爭(zhēng)不合格試崗不合格競(jìng)爭(zhēng)重34淘汰流程舉例觀察后再考核建立明確目標(biāo)用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名最低的員工分析具體情況無(wú)需進(jìn)一步行動(dòng)轉(zhuǎn)入觀察期根據(jù)績(jī)效/態(tài)度/能力進(jìn)行分析有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì)因?yàn)椴块T優(yōu)秀，全體員工合格調(diào)換部門能力及潛力不適合現(xiàn)部門降級(jí)/職能力不夠立即離開(kāi)能力低下、績(jī)效差、素質(zhì)不好或留下會(huì)對(duì)中國(guó)電信有明顯負(fù)面影響處理方法衡量淘汰執(zhí)行情況將明顯不需淘汰的個(gè)案減去按總量%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格員工淘汰流程舉例觀察后再考核建立明確目標(biāo)用硬性排名方法，根據(jù)35如果實(shí)行末位淘汰制，可以有三種直接的做法：總數(shù)額限定，把同類可比人員中年度綜合績(jī)效考核的后3-10名進(jìn)行淘汰。限定百分比，把同類可比人員中年度綜合績(jī)效考核后5%的人員進(jìn)行淘汰。限定分?jǐn)?shù)線，比如年度綜合業(yè)績(jī)考核結(jié)果在60分以下的予以淘汰。在開(kāi)始階段最好用第一種方案，避免員工過(guò)激反應(yīng)，等對(duì)考核規(guī)律有一定把握之后再考慮其他的方案。如果實(shí)行末位淘汰制，可以有三種直接的做法：36綜合發(fā)展杠桿評(píng)估個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)能力/測(cè)評(píng)說(shuō)明個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),為個(gè)人的發(fā)展制訂行動(dòng)計(jì)劃，側(cè)重最重要需求發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃教練/指導(dǎo)在工作過(guò)程中予以反饋和指導(dǎo)，提高工作業(yè)績(jī)綜合發(fā)展杠桿培訓(xùn)方案從課堂、計(jì)算機(jī)、書本等多種形式具體獲取何種知識(shí)或技能予以正式指導(dǎo)高潛質(zhì)員工方案崗位輪換確定高潛質(zhì)員工重視并加強(qiáng)支持力度，確保最大程度的發(fā)展并做好招攬人才、發(fā)揮人才、留住人才等工作通過(guò)工作崗位輪換和特殊安排實(shí)現(xiàn)明確的發(fā)展目標(biāo)綜合發(fā)展杠桿評(píng)估個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)能力/測(cè)評(píng)說(shuō)明個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)37培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評(píng)估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計(jì)劃職業(yè)化行為評(píng)價(jià)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)潛能評(píng)價(jià)

高績(jī)效的素質(zhì)模型基礎(chǔ)職類、職種績(jī)效考核

部門KPI體系

個(gè)體KPI體系產(chǎn)生績(jī)效的潛在依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的行為依據(jù)素質(zhì)要項(xiàng)素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)開(kāi)發(fā)分層分類的課程體系依據(jù)能力評(píng)價(jià)與行為評(píng)價(jià)結(jié)果培訓(xùn)需求績(jī)效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求戰(zhàn)略培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)課程體系培訓(xùn)評(píng)估培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求職業(yè)化任職38績(jī)效考核體系的修訂指標(biāo)內(nèi)容考核流程權(quán)重分配考核人員正常年度修訂重大修訂績(jī)效考核體系運(yùn)行中問(wèn)題員工異議考核體系阻礙公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)考核小組1/3以上人員建議修改公司經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生重大變更績(jī)效考核體系的修訂指標(biāo)內(nèi)容考核流程權(quán)重分配考核人員正常年度修39什么決定了員工的積極性與忠誠(chéng)？1.我知道公司對(duì)我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。4.在過(guò)去的7天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)。5.我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。7.在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到尊重。8.公司的使命/目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作很重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。11.在過(guò)去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。12.過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。回顧什么決定了員工的積極性與忠誠(chéng)？1.我知道公司對(duì)我的工作要求。40以下情況其實(shí)難以避免考核制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法不可能絕對(duì)合理有些方面只能定性考核領(lǐng)導(dǎo)的偏見(jiàn)往往使員工的績(jī)效成為犧牲品員工的自我評(píng)估難以準(zhǔn)確無(wú)誤考核方式選擇的難度較大過(guò)細(xì)的考核耗費(fèi)時(shí)間、精力，難以做到建立績(jī)效管理體系要“長(zhǎng)期抗戰(zhàn)”讓考核成為習(xí)慣！以下情況其實(shí)難以避免考核制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法不可能絕對(duì)合41績(jī)效面談與考核結(jié)果應(yīng)用課件42績(jī)效面談與考核結(jié)果應(yīng)用課件43謝謝1月-2300:45:1100:4500:451月-231月-2300:4500:4500:45:111月-231月-2300:45:112023/1/20:45:11謝謝12月-2203:24:2303:2403:2412績(jī)效面談與考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效面談與考核結(jié)果應(yīng)用45績(jī)效管理全過(guò)程的溝通反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說(shuō)明反饋糾偏反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)績(jī)效管理全過(guò)程的溝通反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導(dǎo)反饋說(shuō)明46員工對(duì)考核的常見(jiàn)態(tài)度

員工對(duì)任何正式的考核都是敏感的想了解上司對(duì)他們的評(píng)價(jià)想知道上司對(duì)他們的特別要求希望了解上司對(duì)自己的期望和發(fā)展設(shè)想希望考評(píng)工作公正和公平內(nèi)心會(huì)感覺(jué)自己的品格和責(zé)任受到質(zhì)疑可能會(huì)因此產(chǎn)生升職和加薪的期望若平時(shí)缺乏信任感，內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸把績(jī)效考評(píng)本身作為上司管理能力的指標(biāo)來(lái)觀察認(rèn)為是形式主義，走過(guò)場(chǎng)無(wú)所謂員工對(duì)考核的常見(jiàn)態(tài)度員工對(duì)任何正式的考核都是敏感的47有效溝通的八個(gè)原則一、尊重對(duì)方并表達(dá)你的真誠(chéng)；換位思考二、認(rèn)真地傾聽(tīng)別人的談話三、記住別人的名字和職務(wù)四、復(fù)述、引導(dǎo)五、把贊美當(dāng)成一種習(xí)慣六、避免不必要的爭(zhēng)論七、留心自己和對(duì)方的身體語(yǔ)言八、求同存異有效溝通的八個(gè)原則一、尊重對(duì)方并表達(dá)你的真誠(chéng)；換位思考48推薦使用的兩種批評(píng)方法漢堡包法先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束B(niǎo)EST反饋法

BehaviordescriptionExpressconsequenceSolicitinputTalkaboutpositiveoutcomes推薦使用的兩種批評(píng)方法漢堡包法49績(jī)效面談中的溝通

“績(jī)效面談溝通”一般由考核人和被考核人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用“漢堡包"法，即開(kāi)始先對(duì)被考評(píng)人的工作成績(jī)進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽(tīng)取被考評(píng)人的意見(jiàn)，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見(jiàn)，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)?？荚u(píng)人可以根據(jù)被考評(píng)人自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭(zhēng)執(zhí)?？?jī)效面談中的溝通50確定面談目的雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；指出被考核者優(yōu)點(diǎn)之所在；辯明被考核者的不足與努力方向；共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃如果需要，協(xié)商下一輪績(jī)效管理周期的目標(biāo)確定面談時(shí)間確定面談場(chǎng)所準(zhǔn)備面談資料面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)確定面談目的面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)51面談實(shí)施時(shí)注意的問(wèn)題為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛，避免緊張；明確說(shuō)明這次面談的目的；確定員工已經(jīng)了解你對(duì)他們的需求以及期望根據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說(shuō)明評(píng)分的結(jié)果和理由；客觀利用信息。充分利用角色換位和聆聽(tīng)技巧；把溝通鎖定在“我們”。避免算舊賬；避免無(wú)關(guān)話題和情緒化話題不要說(shuō)教，是溝通，不是講演；先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再表?yè)P(yáng)；不要只看到問(wèn)題，甚至雞蛋里挑骨頭讓被考評(píng)者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；該結(jié)束的時(shí)候（比如被考評(píng)者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。確定下次面談時(shí)間對(duì)于員工的建議，支持而不承諾不要用過(guò)于絕對(duì)的語(yǔ)言，如“總是”、“從來(lái)”言無(wú)不盡，面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)面談實(shí)施時(shí)注意的問(wèn)題面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)52面談中反饋的內(nèi)容：建議：告訴對(duì)方應(yīng)該做什么下判斷：教導(dǎo)、說(shuō)明問(wèn)題所在，解釋問(wèn)題原因安慰：給予保證，減輕壓力感覺(jué)追問(wèn)：尋求更多的資料，告訴對(duì)方應(yīng)該談些什么語(yǔ)義簡(jiǎn)述：查證自己是否已經(jīng)理解對(duì)方，澄清問(wèn)題注意：所有談話內(nèi)容要絕對(duì)保密！面談中反饋的內(nèi)容：53面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問(wèn)題

此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助？面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿意？此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？

面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問(wèn)題面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果54初始目標(biāo)制定中的溝通員工參與原則是制定目標(biāo)的“最高原則”；雙方對(duì)目標(biāo)充分討論，并且達(dá)成一致；認(rèn)同的時(shí)候雙方簽字，確認(rèn)評(píng)估時(shí)間；凡沒(méi)有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績(jī)效目標(biāo)，也不能列入考核的對(duì)象。面談技巧與前者相同。初始目標(biāo)制定中的溝通員工參與原則是制定目標(biāo)的“最高原則”；55這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級(jí)一直無(wú)明顯進(jìn)步的下級(jí)績(jī)效差的下級(jí)年齡大、工齡長(zhǎng)的下級(jí)過(guò)分雄心勃勃的下級(jí)沉默內(nèi)向的下級(jí)發(fā)火的下級(jí)鼓勵(lì)；制定發(fā)展計(jì)劃；莫急于許愿開(kāi)誠(chéng)布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識(shí)不足具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個(gè)人問(wèn)題尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開(kāi)導(dǎo)；用事實(shí)說(shuō)明其差距；不能只潑冷水；討論未來(lái)發(fā)展可能性和計(jì)劃，但不要讓其產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問(wèn)題；征詢意見(jiàn)耐心聽(tīng)完；盡量不馬上爭(zhēng)辯；找原因，冷靜分析這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級(jí)一直無(wú)明顯進(jìn)步的下級(jí)績(jī)效差的下級(jí)年齡56中期述職制度中期述職實(shí)際上就是管理者對(duì)責(zé)任承諾的檢討。中期述職的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)針對(duì)業(yè)績(jī)合同承諾的指標(biāo)，但是中高層述職的過(guò)程也是對(duì)全公司經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行全面系統(tǒng)的檢討過(guò)程。中期述職制度57中期述職的目的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)：通過(guò)績(jī)效分析，找出問(wèn)題，提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施能力開(kāi)發(fā)：發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)能力尋求支持和幫助建立績(jī)效文化中期述職的目的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式58中期述職方式撰寫述職報(bào)告登臺(tái)進(jìn)行述職（20—30分鐘）評(píng)委及聽(tīng)眾提問(wèn)（10—15分鐘）對(duì)述職報(bào)告及演講進(jìn)行評(píng)價(jià)（通過(guò)/不通過(guò)）中期述職方式撰寫述職報(bào)告59具體來(lái)說(shuō)述職內(nèi)容包括以下八個(gè)方面：＊目標(biāo)承諾陳述(量化指標(biāo)、完成情況)；＊主要業(yè)績(jī)行為分析(成功事例分析、提煉經(jīng)驗(yàn))；＊主要問(wèn)題分析(失敗事例分析)；＊面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)(SWOT分析＊績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施；＊能力提升要點(diǎn)及方法；’＊要求得到的支持與幫助；＊目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定。舉例：《某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定》具體來(lái)說(shuō)述職內(nèi)容包括以下八個(gè)方面：60述職與績(jī)效會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對(duì)個(gè)人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管;其他財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：十二~十四小時(shí)年度考核：兩天會(huì)議議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問(wèn)題，并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-5總共12-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，旨在共同解決問(wèn)題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表述職與績(jī)效會(huì)議目的：參加人員：時(shí)間：時(shí)間(小時(shí))會(huì)議規(guī)則：61考核結(jié)果的十個(gè)應(yīng)用1.幫助員工績(jī)效改進(jìn)2.幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系3.導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)4.招募與甄選有效性的依據(jù)5.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)有效性的依據(jù)考核結(jié)果的十個(gè)應(yīng)用1.幫助員工績(jī)效改進(jìn)626.晉升、調(diào)職、降級(jí)的依據(jù)7.淘汰績(jī)效不佳者的工具8.獎(jiǎng)酬分配的依據(jù)9.試用期管理的有效工具10.員工潛能評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)6.晉升、調(diào)職、降級(jí)的依據(jù)63績(jī)效改進(jìn)確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃明確資源保障擬定具體行動(dòng)方案實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)該計(jì)劃要涵蓋所有不滿意的績(jī)效。明確績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目的先后次序和關(guān)鍵點(diǎn)根據(jù)下屬的工作性質(zhì)和個(gè)人特點(diǎn)；目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；先改較容易改進(jìn)的部分閱讀指定的材料；參加各種相關(guān)的培訓(xùn)和交流活動(dòng)；安排優(yōu)秀員工直接對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)確定所需要的內(nèi)部和外部資源，包括人、物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源等持續(xù)的溝通；營(yíng)造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境；隨時(shí)糾正或贊揚(yáng)績(jī)效改進(jìn)確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃明確資源保障擬定具體行動(dòng)方案實(shí)施績(jī)效64①讓員工自己先提出②給予啟示，再讓他提出③主管提出④解雇若無(wú)效若無(wú)效若無(wú)效思考：應(yīng)該由誰(shuí)提出改進(jìn)計(jì)劃？①讓員工自己先提出若無(wú)效思考：應(yīng)該由誰(shuí)提出改進(jìn)計(jì)劃？65當(dāng)雙方意見(jiàn)分歧時(shí)●評(píng)分工作,在某些情況下相當(dāng)主觀且模糊?！駥?duì)于微小差異要保留一些彈性花半個(gè)小時(shí)來(lái)爭(zhēng)論某員工在某個(gè)項(xiàng)目上,應(yīng)該得到3分或4分,不是很蠢嗎？●如果你覺(jué)得員工的績(jī)效不佳,而員工卻認(rèn)為相當(dāng)完美,你們就應(yīng)討論并找出二者之間為何會(huì)有這么大的差異?！裨u(píng)分本身雖然會(huì)在一定程度上促使員工進(jìn)行改善,但真正的價(jià)值在于評(píng)分所引起的討論當(dāng)雙方意見(jiàn)分歧時(shí)●評(píng)分工作,在某些情況下相當(dāng)主觀且模66確定績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)前的思考到底哪些不足？員工最想從何處入手？從哪兒改進(jìn)可以立竿見(jiàn)影？時(shí)間、精力、成本與標(biāo)桿員工相比，有哪些不足？確定績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)前的思考到底哪些不足？67績(jī)效診斷找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)問(wèn)題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的原因和征兆績(jī)效診斷中的常見(jiàn)問(wèn)題：?jiǎn)T工：不明確要求、技能不足、缺乏動(dòng)機(jī)主管：指令不清、目標(biāo)不明、缺乏指導(dǎo)環(huán)境：流程不暢、資源短缺績(jī)效診斷找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)問(wèn)題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效68績(jī)效“紅十字”：績(jī)效診斷工具箱知識(shí)技能外部障礙態(tài)度有做這方面的工作和經(jīng)驗(yàn)？有運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效“紅十字”：績(jī)效診斷工具箱知識(shí)技能外部障礙態(tài)度有做這方面69明確未來(lái)評(píng)估改進(jìn)計(jì)劃完成情況的方法某某企業(yè)采用如下表格：明確未來(lái)評(píng)估改進(jìn)計(jì)劃完成情況的方法某某企業(yè)采用如下表格：70績(jī)效改進(jìn)政策目的協(xié)助員工提供工作績(jī)效以達(dá)成既定的目標(biāo)適合對(duì)象工作績(jī)效“未達(dá)成”的員工

◆績(jī)效評(píng)估結(jié)束后

◆年度內(nèi)任何時(shí)后績(jī)效大幅下降時(shí)績(jī)效改進(jìn)政策目的71績(jī)效改進(jìn)政策●實(shí)施條件需提供充分的支持文件說(shuō)明員工未達(dá)成目標(biāo)的原因●績(jī)效改善計(jì)劃的實(shí)施周期(PerformanceImprovementPlan;PIP)

根據(jù)員工的工作性質(zhì)及績(jī)效落差研判的結(jié)果，一般為一至三個(gè)月績(jī)效改進(jìn)政策●實(shí)施條件72績(jī)效改進(jìn)政策●若實(shí)施后依然未達(dá)改善目標(biāo)時(shí)，怎么辦？漸進(jìn)性的紀(jì)律步驟：再給一次機(jī)會(huì)采用強(qiáng)烈的紀(jì)律措施

◆三十天內(nèi)解除合同

◆降職

◆降調(diào)●若成功完成績(jī)效改善計(jì)劃重新返回正常狀態(tài)階段●在兩年內(nèi)最多可以參與兩次績(jī)效改善計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)政策●若實(shí)施后依然未達(dá)改善目標(biāo)時(shí)，怎么辦？漸進(jìn)性的紀(jì)73績(jī)效改進(jìn)政策直接主管必須透過(guò)定期溝通、進(jìn)度會(huì)議、自行觀察,不斷提供員工反饋信息,指導(dǎo)并協(xié)助員工;上一級(jí)主管應(yīng)對(duì)績(jī)效改善計(jì)劃的最后評(píng)估給予支持●參與績(jī)效改善計(jì)劃的員工沒(méi)有調(diào)薪與調(diào)任的資格績(jī)效改進(jìn)政策直接主管必須透過(guò)定期溝通、進(jìn)度會(huì)議、74員工發(fā)展杰出員工

規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績(jī)低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比杰出員工 2-5%優(yōu)秀員工 10-20%稱職員工 40-60%基本稱職 10-20%不稱職員工 2-5%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工給予建議，提供有針對(duì)性的工作指導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)稱職員工考慮發(fā)展員工發(fā)展杰出員工工作業(yè)績(jī)低中高高低中能力潛力使用排名，以使每75

提升、淘汰、輪換干部和員工,對(duì)干部和員工負(fù)責(zé)。提升對(duì)職位要求進(jìn)行審核發(fā)掘合適人選，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，使選擇更公平根據(jù)考評(píng)情況，決定最后人選根據(jù)績(jī)效、工作態(tài)度，進(jìn)行全方位的分析，決定淘汰名單衡量淘汰執(zhí)行情況。制定所需輪換崗位要求對(duì)干部條件及個(gè)人發(fā)展需要進(jìn)行分析討論、決定干部輪換名單定期檢查干部輪換執(zhí)行情況對(duì)關(guān)鍵職位要求進(jìn)行分析，確定崗位后備名單對(duì)后備干部提出發(fā)展方向定期對(duì)后備干部進(jìn)行追蹤、評(píng)審淘汰輪換后備

提升、淘汰、輪換干部和員工,對(duì)干76一線主管合格員工高級(jí)技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家高級(jí)營(yíng)銷專家營(yíng)銷專家客戶經(jīng)理初做者管理晉升通道營(yíng)銷晉升通道技術(shù)晉升通道一線主管合格員工高級(jí)技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級(jí)技77待崗流程舉例連續(xù)三年為“基本稱職”的員工試崗待崗中心競(jìng)爭(zhēng)不合格試崗不合格競(jìng)爭(zhēng)上崗重新上崗試崗合格競(jìng)爭(zhēng)合格“不稱職”的員工（3－6個(gè)月）轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)待崗協(xié)議期限最長(zhǎng)不得超過(guò)一年，且不超過(guò)勞動(dòng)合同的期限待崗流程舉例連續(xù)三年為試崗待崗中心競(jìng)爭(zhēng)不合格試崗不合格競(jìng)爭(zhēng)重78淘汰流程舉例觀察后再考核建立明確目標(biāo)用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名最低的員工分析具體情況無(wú)需進(jìn)一步行動(dòng)轉(zhuǎn)入觀察期根據(jù)績(jī)效/態(tài)度/能力進(jìn)行分析有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì)因?yàn)椴块T優(yōu)秀，全體員工合格調(diào)換部門能力及潛力不適合現(xiàn)部門降級(jí)/職能力不夠立即離開(kāi)能力低下、績(jī)效差、素質(zhì)不好或留下會(huì)對(duì)中國(guó)電信有明顯負(fù)面影響處理方法衡量淘汰執(zhí)行情況將明顯不需淘汰的個(gè)案減去按總量%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格員工淘汰流程舉例觀察后