職位評估培訓方法培訓總課件

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LLC.翰威特職位評估體系培訓2009年3月5日

|

上海Toprotecttheconfidentialan122009年3月5日日程安排職位評估基本概念

定義

原則職位評估方法論

評估方法分類與流程翰威特Job

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職位評估方法介紹

工具介紹

評估練習22009年3月5日日程安排232009年3月5日什么是職位評估？職位評估是對一個組織內(nèi)部所有職位的相對價值以公正、理性的態(tài)度進行分析并作出判斷的程序。希望通過統(tǒng)一的、客觀的方式，明確公司內(nèi)部各職位（而非在職者）對于公司的整體貢獻，并確定它們之間的相對價值關系，為建立合理的薪酬體系奠定基礎。職位評估工作確定的是職位在企業(yè)的內(nèi)部平衡性。32009年3月5日什么是職位評估？32009年3月5日職位評估是人力資源管理的基石薪酬福利績效考核職業(yè)生涯發(fā)展繼任計劃分析組織結構的連續(xù)性，預防斷檔和重疊的現(xiàn)象發(fā)生

4明確崗位之間相

對關系與外部市場掛鉤和維持企業(yè)內(nèi)部公平性明晰可能的職業(yè)發(fā)展通道和路徑幫助崗位職責的分解和達成共識

職位評估組織結構分析2009年3月5日職位評估是人力資源管理的基石薪酬福利績效考452009年3月5日關于職位評估

職位評估是系統(tǒng)客觀地決定相關職位等級的過程

是用來衡量職位間的相對價值，而不是任職者之間的相對價值

涉及職位之間的相互關系，而不是絕對價值職位評估不涉及:

–

誰做這項工作？

–

做得如何？

–

何時做的？

–

在哪兒做的？

–

多少人做？52009年3月5日關于職位評估562009年3月5日職位評估的合理判斷基于...

充分了解相關職位及其職責

借助精確、完整的職位文檔/分析材料，系統(tǒng)地進行分析

熟知職位評估方案

進行評估判斷時注意常見的偏見和誤區(qū)

評估過程中應注意持續(xù)一致、有的放矢62009年3月5日職位評估的合理判斷基于...672009年3月5日職位評估的合理判斷不基于...

職位的頭銜

職位的任職者能力強弱、績效好壞

職位的工作量大小

職位未來期望的職責

個人喜好或偏見

–

偏向包括：

>

受任職者個人因素（能力強弱、績效好壞）影響

>

受職位所處的部門因素影響

>

在評估中摻雜市場數(shù)據(jù)72009年3月5日職位評估的合理判斷不基于...782009年3月5日職位評估的基本原則

考慮分派給完全勝任該職位的員工的常見的職責

分析職位時僅考慮任職要求，而非當前在職者的特征。評估人員必須考慮職位所

必需的要求，而非在職者的資格或績效

分析當前職位，而非以往存在的或今后預想可能改變的職位

切記不要讓職務名稱影響分析，因為部分職務名稱并未準確反映該職位的實際職

責內(nèi)容82009年3月5日職位評估的基本原則892009年3月5日日程安排職位評估基本概念

定義

原則職位評估方法論

評估方法分類與流程翰威特Job

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職位評估方法介紹

工具介紹

評估練習92009年3月5日日程安排9102009年3月5日市場上職位評估的方法非正規(guī)化的，靈活的注重質(zhì)的考核注重外部因素正規(guī)化的，結構化的

注重量的考核

注重內(nèi)部因素

市場定價法Job

Pricing

市場排序法Rank

to

Market

歸類法Classification

要素比較法Factor

Comparison

配對比較法Paired

Comparison

因素打分法Point

Factor102009年3月5日市場上職位評估的方法非正規(guī)化的，靈活的10112009年3月5日因素打分法職位職責

職位職位分析職位分解

可比較

因素因素打分法

：在可比較因素的基礎上，對不同職位進行打分，從而進行比較與評估112009年3月5日因素打分法職位職責職位分析職位分解因素11122009年3月5日因素打分法的步驟確認并定義用于衡量所有職

位的要素

定義每一要素內(nèi)的層級描述及分值

確定每一要素的權重根據(jù)要素定

義評估職位，得到每個職位的總分

按分值設計職位級別1.2.3.4.5.122009年3月5日因素打分法的步驟確認并定義用 定義每一12132009年3月5日解決問題的能力溝通能力行動自由度公司規(guī)模、財務收入工作環(huán)境（針對藍領）勞動強度（針對藍領）…可比較

因素步驟一：確定因素

常見的可比較因素

知識技能要求

影響與決策能力、管理幅度132009年3月5日解決問題的能力可比較步驟一：確定因素1314思考以下哪些因素可以用于職位評估

？工作經(jīng)驗

工作強度…

上下級匯報關系

下屬人數(shù)

工作強度2009年3月5日14思考工作經(jīng)驗… 上下級匯報關系14遵照日常運作安排，通過個人努力對團隊工作結果產(chǎn)生影響將運營計劃轉(zhuǎn)化為日常運作，負責計劃的具體實施將中長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為短期內(nèi)可執(zhí)行的具體運營計劃將公司愿景轉(zhuǎn)化為中長期戰(zhàn)略152009年3月5日步驟二：定義每一個因素的層級描述及分值通常，我們會將共性因素，按照不同程度進行描述，并賦予每種描述相應分值戰(zhàn)略計劃個人交付

10個人貢獻

20

個人影響遵照日常運作安排，通過個人努力對團隊工作結果產(chǎn)生影響

30

運營執(zhí)行將運營計劃轉(zhuǎn)化為日常運作，負責計劃的具體實施

45

運營計劃將中長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為短期內(nèi)可執(zhí)行的具體運營計劃

60將公司愿景轉(zhuǎn)化為中長期戰(zhàn)略

75影響力遵照日常運作安排，通過個人努力對團隊工作結果產(chǎn)生影響將運營計1516影響與決策,

30%溝通,

15%解決問題

與創(chuàng)新,

30%財務收入

貢獻,

25%

2009年3月5日步驟三

：確定要素的權重

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要決定每個要素的權重，旨在突出某個要素所體現(xiàn)的價值影響與決

策,

20%溝通,

20%

知識技能,

30%解決問題

與創(chuàng)新,

30%公司

A公司

B16影響與決策,30%溝通,解決問題財務收入步驟三16172009年3月5日確定因素的指導原則因素權重確定的指導原則

即使是最為重要的因素，其權重通常不超過30%，避免單一方面過于主導職位整體

重要性

相對不重要的因素權重通常也不低于8-10%，否則起不到區(qū)分作用，不用選取此要

素172009年3月5日確定因素的指導原則17職位名稱知識解決問題溝通影響責任工作條件體力活動總分級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)總經(jīng)理7E300G877A903G2093I7000756首席財務官6E258G876A663F1823I7000663財務控制師6D219F655A493E1552I4900537會計經(jīng)理5D181E485A492D1162I4900443182009年3月5日步驟四：職位打分職位名稱知識解決問題溝通影響責任工作條件體力活動總分級分數(shù)級18級別最低分最高分12345678910111213141001381762142523304084865646427207978749501371752132513294074855636417197968739491000192009年3月5日步驟五：按分值設計職位級別級別最低分最高分1100137192009年3月5日步驟五：19銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)機電系統(tǒng)技術系統(tǒng)行政系統(tǒng)建議層級12高層11高層10高層9事業(yè)部經(jīng)理479高級經(jīng)理8生產(chǎn)部長427機電部部長423研發(fā)部項目部長419工程應用部部長405法律部經(jīng)理411經(jīng)理7電腦部長351質(zhì)檢部部長344人力資源經(jīng)理373財務部經(jīng)理333經(jīng)理6儲運部經(jīng)理318銷售財務部經(jīng)理306大區(qū)經(jīng)理305倉管部長289作業(yè)區(qū)主管268研發(fā)項目主管276供應經(jīng)理301培訓主管27067高級主管5外派經(jīng)理246區(qū)域經(jīng)理246計劃組組長244自控工程師255維修工程師255工程技術員229原材料檢驗主管227研發(fā)技術員225主管4銷售代表197作業(yè)區(qū)生產(chǎn)調(diào)度194采購員215專業(yè)人員3機修車間主任171專業(yè)人員2作業(yè)區(qū)班組長137一般員工1緩沖段202009年3月5日因素打分法評估結果銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)機電系統(tǒng)技術系統(tǒng)行政系統(tǒng)建議層級12高層1120212009年3月5日因素打分法的特點

看來科學并精確

適用于全部/大部分職位

跨部門內(nèi)部比較時比較有說服力

不斷變化的市場狀況下管理的行政成本高

溝通比較復雜、煩瑣212009年3月5日因素打分法的特點21重要性排名因素A因素B因素C總分綜合排名職位甲12141職位乙21362職位丙43293職位丁554145職位戊345124222009年3月5日因素比較法

可比較

因素因素比較法：選出可比較因素，在每個因素下比較所有職位，并進行重要性排名，綜合排名靠前的職位獲得更高內(nèi)部價值重要性因素A因素B因素C總分綜合排職位甲12141職位乙2122232009年3月5日因素比較法的特點

評估體系設計較簡單

評估方式簡單，易培訓，易使用

理念易溝通

添加職位后，需要對所有崗位進行重新評估

對特殊崗位的評估存在缺陷232009年3月5日因素比較法的特點23242009年3月5日配對比較法職位

A

B

C

D

E

F

GAx––––+–B+x++–––C+–x+–++D+––x–+–E++++x–+F–+––+x+G++–+––x“+”個數(shù)

5

3

2

4

1

3

3配對比較法：將所有職位進行兩兩比較，累計獲勝次數(shù)多的職位，獲得更高內(nèi)部價值242009年3月5日配對比較法職位ABCDEFG“+”個數(shù)24252009年3月5日配對比較法的特點

評估體系設計較簡單

評估方式簡單，易培訓，易使用

由于沒有具體的可比較因素，難以統(tǒng)一比較依據(jù)，所以略顯主觀，難以溝通

適用于小規(guī)模企業(yè)

添加職位后，需要對所有崗位進行重新評估

對特殊崗位的評估存在缺陷

需要“集權”的評估252009年3月5日配對比較法的特點25職

職位

A

A職

職位

B

B職

職位C

C職

職位

D

D職

職位

FF職

職位

G

G262009年3月5日歸類法職位相對價值

經(jīng)理級別描述高級經(jīng)理級別描述

總監(jiān)級別描述位位位

位位位位歸類歸類歸類歸類法：是在崗位分析基礎上，采用一定的科學方法，按崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責任大小和人員必須具備的資格條件，對企業(yè)全部（或規(guī)范范圍內(nèi)）崗位所進行的多層次的劃分，即先確定等級結構，然后再根據(jù)工作內(nèi)容對工作崗位進行歸類。職職位AA職職位BB職職位CC職職位D26級別基準頭銜級別描述7最高管理層最高管理層制定和詮釋公司政策，組織總公司層面的跨業(yè)務部門的活動，影響公司的總體方向，對公司的目標實現(xiàn)負有重大責任。典型的職位包括：總經(jīng)理(公司或業(yè)務部門)，銷售總監(jiān)，財務總監(jiān)，IT總監(jiān)。6高級管理層高級管理層對某一主要的只能部門或業(yè)務部門的短期或長期的經(jīng)營決策起著重要的作用。指導和協(xié)調(diào)兩個或更多主要部門的活動，制定業(yè)務部門或主要只能部門的經(jīng)營政策，對業(yè)務單元或主要職能部門的目標的實現(xiàn)負有重大責任。典型的職位包括：副總經(jīng)理，銷售經(jīng)理Ⅲ，高級人力資源經(jīng)理，高級運營經(jīng)理等。5中層管理人員中層管理人員為第一線的管理人員，管理某一主要部門的活動，制定標準工作程序和政策，領導會對總體政策和組織目標的達成產(chǎn)生廣泛影響的項目和計劃。典型的職位包括：項目經(jīng)理，人力資源經(jīng)理，財務/會計經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理，工程經(jīng)理等。4主管/高級專業(yè)技術人員主管提供團隊的日常管理，監(jiān)督部門職員的工作、績效和個體行動?；蛘?，處于主管/高級專業(yè)技術人員級別的員工也可能是個體貢獻者，他們?yōu)槠渌麍F隊成員提供在技術方面的領導和指導，也可以領導會對部門目標產(chǎn)生廣泛影響的小型項目或發(fā)展計劃。典型的職位包括銷售主管，高級銷售代表，工程師Ⅱ，高級財務分析員等。3專業(yè)技術人員獨立貢獻者，受主管有限的監(jiān)管，具有在某一專業(yè)技術領域或行政職能領域廣泛的知識和技能，可解決這些領域中出現(xiàn)的問題。典型的職位包括銷售/營銷代表，人力資源管理員，財務分析員/會計，工程師Ⅰ，助理工程師等。2一般職員管理性及技術性職員，包括人力資源助理，財務分析員，辦事員，接待員，司機等。1操作人員如技術性生產(chǎn)工人，非技術性生產(chǎn)工人，倉儲管理人員等。272009年3月5日歸類法操作步驟

1

–

確定級別數(shù)量級別基準頭銜級別描述7最高管理層最高管理層制定和詮釋公司政策27級別管理序列專業(yè)序列輔助序列8最高決策人7高級總監(jiān)6總監(jiān)5經(jīng)理主任工程師/主任專家4主管高級工程師/高級專員3工程師/專員高級技工/高級助理2初級工程師/初級專員技工/助理1初級技工/助理282009年3月5日歸類法操作步驟

2

–

根據(jù)確定后的級別數(shù)量對各級別描述進行調(diào)整級別管理序列專業(yè)序列輔助序列8最高決策人7高級總監(jiān)6總監(jiān)5經(jīng)28292009年3月5日3專業(yè)技術人員獨立貢獻者，

受主管有限的監(jiān)管，具有在某一專業(yè)技術領域或行政職能領域廣泛的知識和技能，可解決這些領域中出現(xiàn)的問題。典型的職位包括銷售/營銷代表，人力資源管理員，財務分析員/會計，工程師Ⅰ，助理工程師等。3+歸類法操作步驟

2

–

根據(jù)確定后的級別數(shù)量對各級別描述進行調(diào)整

專業(yè)技術人員XXXXX3-專業(yè)技術人員XXXXX細分層級292009年3月5日3專業(yè)獨立貢獻者，受主管有限的監(jiān)管29302009年3月5日歸類法操作步驟3

–

根據(jù)級別描述進行職位歸類

樣

例302009年3月5日歸類法操作步驟3–根據(jù)級別描述30312009年3月5日歸類法的特點

系統(tǒng)設計技術要求高，且費時

須在職位評估開始前定義層級個數(shù)

評估方法簡單直接

體系相對合理且公平312009年3月5日歸類法的特點31職位名稱市場價值級別財務控制官$62,000–$70,000A廠長$55,000–$61,000B人力資源經(jīng)理會計主管$48,000–$54,000C維修主管車間主任$42,000–$47,000D設計工程師$36,000–$41,000E資深會計財務分析員$34,000–$36,000F秘書$27,000–$30,000G物流文員文員$23,000–$27,000H前臺322009年3月5日市場排序法依據(jù)外部市場價值的排序來確定職位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值。即，職位在外部市場薪酬的高低直接決定該職位在企業(yè)內(nèi)部級別的高低市場排序法

薪酬調(diào)研職位名稱市場價值級別財務控制官$62,000–$70,00032332009年3月5日市場排序法的特點

市場數(shù)據(jù)需求量大

關注市場動向

有時出現(xiàn)“市場偏好”：有可能與內(nèi)部價值不符合

職位匹配可靠度與適用度332009年3月5日市場排序法的特點33結果精確性市場熱點職位評估適合重新建立職位體系適合更新職位體系不同職位體系之間整合體系學習成本要素評分法歸類法市場排序法342009年3月5日職位評估方法使用分析結果精確性市場熱點職適合重新建適合更新職不同職位體體系學習成34價值原則代表公司策略技術領先型Apple,3M,Microsoft持續(xù)不斷推出高端技術的產(chǎn)品高效運作型Dell,Wal-mart在價格和便捷性方面領先于行業(yè)客戶親密型Disney,Kraft將產(chǎn)品和服務高度細分、個體化的提供于客戶352009年3月5日思考：對于不同類型的公司，如何選擇合適的職位評估方法？客戶親密型收集客戶需求，并體現(xiàn)于新?制定高度客戶化的解決方面?建立長期客戶合作關系?規(guī)劃并跟蹤客戶關系?保障決策落實于最接近客戶端技術領先型?運作流程標準化?建立不斷更新豐富的產(chǎn)庫?整合的高效管理系統(tǒng)

產(chǎn)品研發(fā)中

有效控制風險和不定因素

賦予一種創(chuàng)新的文化

最大程度運用新觀念高效運作型價值原則代表公司策略技術領先型Apple,3M,Micros35362009年3月5日日程安排職位評估基本概念

定義

原則職位評估方法論

評估方法分類與流程翰威特Job

Link

職位評估方法介紹

工具介紹

評估練習362009年3月5日日程安排36372009年3月5日翰威特的多矩陣式要素評分法

--

Job

LinkTM全球職位評估體系

知識技能

深度廣度

應用程度知識技能及運用

30%權重解決問題/創(chuàng)新

15%權重解決問題/創(chuàng)新

溝通15%權重溝通的性質(zhì)

多元文化

需求工作條件

5%權重接觸環(huán)境接觸頻率體力勞動

5%權重體力要求使用頻率

責任性質(zhì)

責任寬度/范圍

財務指標責任

10%權重針對手工，生產(chǎn)類，運輸類崗位通用性因素可替換性因素影響力覆蓋公司范圍

個人影響力

影響力

30%權重372009年3月5日翰威特的多矩陣式要素評分法--37382009年3月5日

–

衡量知識或某項專業(yè)技術的深度和廣度

–

衡量職位要求，而非任職者本人的能力

–

與工作年限及教育年限無直接聯(lián)系

–

評估等級涵蓋了從基本工作技能到多領域的高級知識

–

“就低”原則

應用維度

:

反映了使用知識時所要求的應用程度

–

評估等級涵蓋了從簡單的工作執(zhí)行到具備整體素質(zhì)等多項等級要訣:

某一職位在知識和應用的等級評分一般不會高于其匯報的職位。

“精通”等級并非一定賦予公司/部門內(nèi)的最高職位。知識技能及其應用二維的矩陣

知識技能

深度廣度

知識維度

:

反映從事某項工作所必須具備的知識和技術水平

應用程度知識技能及運用

30%權重382009年3月5日 –衡量知識或某項專業(yè)技術的深度和38392009年3月5日分數(shù)遞增分數(shù)遞增知識技術及其應用

應用程度基礎應用理解整合精通等級ABCDE基本技能1基礎教育職業(yè)/技術教育單一專業(yè)多項專業(yè)單一領域多領域234567知識技術深度和廣度392009年3月5日分數(shù)遞增分數(shù)遞增知識技術及其應用基礎應3940關鍵詞解讀單一專業(yè)

:

單個子領域多項專業(yè)

:

單個子領域,

要求尖端知識水平

同領域內(nèi)多項子領域

不同領域內(nèi)多項子領域,

但不足以

覆蓋整個領域2009年3月5日領域A子領域A1子領域A2子領域A3領域B子領域B1子領域B2子領域B3單一領域

覆蓋整個領域,

或者覆蓋核心子領域和絕大多數(shù)其他

子領域多項領域

覆蓋多個不相近的領域,

且必須覆蓋

所有領域中核心子領域40關鍵詞解讀單一專業(yè):領域A子領域A1子領域A2子領域40412009年3月5日解決問題與創(chuàng)新一維評估描述了各類問題（A

–

I)

的復雜性，其中包括：問題的定義：問題難度的區(qū)分解決方案的確認：確定解決方案時所需的判斷和分析的程度可用的指導：從公司政策和流程方面可得到的指導

結果的審核：對工作結果的檢查的頻率

我們所強調(diào)的是，對這個崗位來說，亟待解決的最重要的或最主要的問題。要訣:

高級科學家、工程師等在該因素的評分可高于其匯報的職位。

知識與應用水平越高，其相對應的解決問題與創(chuàng)新水平也越高。

解決問題/創(chuàng)新解決問題/創(chuàng)新

15%權重412009年3月5日解決問題與創(chuàng)新問題的定義：問題難度的區(qū)41問題的定義已被明確定義顯而易見問題不同但相似，通過經(jīng)驗定義問題多樣且為非流程性的問題,需要通過經(jīng)驗和分析定義問題問題彼此不同，但互相關聯(lián)，通過分析定義問題并找出原因。問題未曾被定義，或沒有足夠的信息用于定義問題在基本原則不明確或數(shù)據(jù)出現(xiàn)沖突的情況下徹底分析及定義問題徹底廣泛地分析，以理解復雜的問題及其相互關系具備為公司考慮并解決重大問題的責任對整個公司未來3-5年戰(zhàn)略有影響解決方案的確認解決方案顯而易見從既定方案/流程中選取最佳解決方法利用經(jīng)驗選擇最佳方案設計解決方案，方案的實施往往需要較長的時間跨度一般無基本原則可循建立基本原則和指導方向?qū)σ延蟹桨柑岢龈倪M意見對現(xiàn)有方案進行改動可能創(chuàng)造出新理念解決方案可能有多種形式，需要大量時間，以評估解決方案的有效性可用的指導能即刻找到解決方案，并能立即適用嚴格參考流程/程序參考流程可獲得經(jīng)營政策的指導咨詢內(nèi)部專家，且對未來發(fā)生的問題作出預期寬泛的公司政策和他人建議需要利用公司外部的數(shù)據(jù)、建議等資源寬泛的行政指導通常只有很少或沒有咨詢/商討的可能結果的審核頻繁且密切檢查過程和結果頻繁檢查工作結果定期檢查工作結果一般性檢查關鍵任務的檢查事后檢查寬泛行政檢查無明確檢查人既定的流程化的相似的多樣的多元的寬泛的復雜的高度復雜挑戰(zhàn)的程度ABCDEFGHI422009年3月5日解決問題與創(chuàng)新問題的定已被明確定顯而易見問題不同但多樣且為非問題彼此問題未42432009年3月5日溝通二維的矩陣溝通性質(zhì)–

評估職位本身對任職者溝通能力的要求多元文化的需求–

反映了在多元文化環(huán)境下工作，并且整合文化需求的崗位要求–

多元文化反映與民族/國家、種族/族裔和社會經(jīng)濟有關的人文差異–

與企業(yè)組織結構相關，反映崗位職責要求，而非員工所處工作地點/員工組成的

多樣化–

此因素是該職位評估體系區(qū)別于其他評估系統(tǒng)的獨特之處–

單一地點或國家，只運用“

A

”等級。要訣:在其他因素上達到相似評估等級的職位，在溝通本質(zhì)上也會有較大差異反映了就業(yè)文化背景而非個人的環(huán)境背景。對于多文化的處理是該職位的一個主要組成。溝通的性質(zhì)

多元文化

需求

溝通

15%權重432009年3月5日溝通溝通性質(zhì)–多元文化反映與民族/國4344溝通多元文化的需求程度

單一的管理單一文化領域內(nèi)的問題，對于多文化范疇的理解較少或沒有。

A

適中的管理幾個文化領域的各類問題，需要具備多文化意識，并尊重不同的文化

B

多元的管理多個文化領域的多種問題，需要具備多文化意識，尊重并擁有融合不同文化的能力

C

全球的在全球范圍內(nèi)管理各類重要的多文化問題，具有多文化意識，尊重并擁有極強的、在全球范疇內(nèi)融合不同文化的能力

D

影響

-

說服能力

談判

戰(zhàn)略談判2009年3月5日567

傳達/交流-

復述能力

詮釋-

解釋能力34

基本的-

對話能力

常規(guī)的-

讀寫能力12溝通性質(zhì)44溝通多元文化的需求程 單一的 適中的 多元的 全球的 44452009年3月5日影響

二維的矩陣

公司影響

–

反映影響力覆蓋的公司范圍，包括

>

所在地區(qū)/國家、亞太區(qū)、全球

>

單一業(yè)務與多元業(yè)務

>

部門與整體公司影響

個人影響力

–

反映個人決策所帶來影響的深度及時間跨度要訣:

個人影響:

A,

B,

C等級—個體貢獻者職位

D,E等級—管理類職位

F,G等級—高管類職位影響力覆蓋公司范圍

個人影響力

影響力

30%權重452009年3月5日影響 二維的矩陣影響力覆蓋45462009年3月5日公司影響

–

影響力覆蓋的公司范圍

個體貢獻者，主管，部門經(jīng)

理其影響主要在本職工作范圍之內(nèi)或工作組內(nèi)影響本職工作范圍以外的相關活動，如專業(yè)、子部門或某領域

團隊/組部門/專業(yè)

1

2領域公司整體在本地/某一國家范圍內(nèi)具備影響/責任在公認區(qū)域的多個國家范圍內(nèi)具備影響：亞太區(qū)，歐洲，中東/非洲，北美，南美在3個或3個以上區(qū)域具備主要影響單一業(yè)務線多業(yè)務線單一業(yè)務線多業(yè)務線

所在地區(qū)/國家

區(qū)域（如：亞太區(qū)）

全球345456567678462009年3月5日公司影響–影響力覆蓋的公司范圍46程度等級描述A個人交付?影響只限于當前所交付的任務B個人貢獻?通過在自身崗位上的個人努力支持目標的完成?負責規(guī)劃自身工作，評估并調(diào)整其工作進程來達到目標C個人影響?通過自身努力和對其他人的影響對目標的完成做出貢獻D執(zhí)行?為實現(xiàn)運營和戰(zhàn)略計劃，制定并實施操作計劃E運營計劃?將戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化為運營計劃并指導其執(zhí)行。?影響中期目標的實現(xiàn)。F戰(zhàn)略計劃?將愿景轉(zhuǎn)化為計劃并指導其執(zhí)行。?為戰(zhàn)略整體制定未來的行動方案。?影響中長期目標的實現(xiàn)。G愿景規(guī)劃?建立愿景目標并指導其實現(xiàn)。?決策影響公司整體的目標方向。?對長期目標的實現(xiàn)和公司的持續(xù)發(fā)展有廣泛影響。472009年3月5日個人影響力程度等級描述A個人交付?影響只限于當前所交付的任務B個人貢獻4748影響

個人影響力個人交

付個人貢

獻個人影

響執(zhí)行運營計

劃戰(zhàn)略計

劃愿景規(guī)

劃程度ABCDEFG12345678

影

響

力

覆

蓋

公

司

范

圍2009年3月5日48影響個人交個人貢個人影執(zhí)行運營計戰(zhàn)略計愿景規(guī)程度ABCD48492009年3月5日財務指標責任二維的矩陣責任性質(zhì)–

區(qū)分崗位對財務指標完成所需要的直接或間接的影響–

區(qū)分個體貢獻者或管理類職位要訣:個人影響為A,B,C

等級的職位在此因素下被評為1A,1B,

1C.

10%權重責任的寬度/范圍–

反映對財務指標的影響的程度責任性質(zhì)

責任寬度/范圍財務指標責任492009年3月5日財務指標責任責任性質(zhì)要訣:個人影響為A49502009年3月5日責任的性質(zhì)

程度個體貢獻者1支撐部門

–

如人力資源，財務，行政等業(yè)務部門

--

具備直接影響的職位是指在研究、開發(fā)、生產(chǎn)等過程中能直接“觸碰”產(chǎn)品或服務的職位。管理類2直接個體貢獻者或管理類3間接責任性質(zhì)502009年3月5日責任的性質(zhì)個體貢獻者1支撐部門–50程度等級定義A即時的?工作結果對本職范圍產(chǎn)生即時影響B(tài)中等的?工作結果對所在的工作團隊產(chǎn)生即時影響C寬泛的?影響所在的部門/子部門D關鍵的?影響關鍵部門或整個公司E決定性的?影響整個公司或集團層面512009年3月5日責任的寬度程度等級定義A即時的?工作結果對本職范圍產(chǎn)生即時影響B(tài)中等的51522009年3月5日責任

責任的寬度:

對企業(yè)財務指標完成的影響程度即時的中等的AB152618314146102113243136寬泛的關鍵的絕對性的程度CDE24413051--7021362646--565166815873100直接個體貢獻者或管理類3個體貢獻者管理類12

間接責任

間接性質(zhì)522009年3月5日責任即時的中等的AB15184146152532009年3月5日工作條件/體力勞動在評估手工，生產(chǎn)類或類似職位時代替“責任”因素同時考慮以下兩個緯度

接觸環(huán)境/體力

頻率工作條件

5%權重接觸環(huán)境接觸頻率體力勞動

5%權重體力要求使用頻率針對手工，生產(chǎn)類，運輸類崗位532009年3月5日工作條件/體力勞動在評估手工，生產(chǎn)類或53542009年3月5日工作條件

頻率（時間的百分比）

偶爾最高至

25%

定期25%

至

50%

經(jīng)常50%

至

75%

持續(xù)75%

或更多等級定義程度ABCD良好良好的工作條件，無異常的危險，遠離受傷的15555一般可能暴露于危險的工作環(huán)境中，但一般還能接受，只需要采取必要的防護257911有害措施。暴露于有害的危險之中，工傷可能導致公39111519極端有害休。長期持續(xù)地暴露于高度危險之中，傷害可能導致癱瘓，甚至危及生命。411151925接觸環(huán)境542009年3月5日工作條件 偶爾 定期 經(jīng)常 持續(xù)等級定54552009年3月5日體力勞動頻率（時間的百分比）

偶爾最高至

25%

定期25%

至

50%

經(jīng)常50%

至

75%

持續(xù)75%

或更多等級最小限度

輕度定義少許或無體力要求持續(xù)地搬運輕量物體程度

1

2A55B57C59

D

511中度的物體；偶爾搬運重物。3791115重度持續(xù)地搬運重物。411151925體力

持續(xù)地搬運中等重量552009年3月5日體力勞動頻率（時間的百分比） 偶爾 定55To

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LLC.練習Toprotecttheconfidentialan56To

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LLC.謝謝!Toprotecttheconfidentialan58演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！59To

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LLC.翰威特職位評估體系培訓2009年3月5日

|

上海Toprotecttheconfidentialan6022009年3月5日日程安排職位評估基本概念

定義

原則職位評估方法論

評估方法分類與流程翰威特Job

Link

職位評估方法介紹

工具介紹

評估練習22009年3月5日日程安排6132009年3月5日什么是職位評估？職位評估是對一個組織內(nèi)部所有職位的相對價值以公正、理性的態(tài)度進行分析并作出判斷的程序。希望通過統(tǒng)一的、客觀的方式，明確公司內(nèi)部各職位（而非在職者）對于公司的整體貢獻，并確定它們之間的相對價值關系，為建立合理的薪酬體系奠定基礎。職位評估工作確定的是職位在企業(yè)的內(nèi)部平衡性。32009年3月5日什么是職位評估？622009年3月5日職位評估是人力資源管理的基石薪酬福利績效考核職業(yè)生涯發(fā)展繼任計劃分析組織結構的連續(xù)性，預防斷檔和重疊的現(xiàn)象發(fā)生

4明確崗位之間相

對關系與外部市場掛鉤和維持企業(yè)內(nèi)部公平性明晰可能的職業(yè)發(fā)展通道和路徑幫助崗位職責的分解和達成共識

職位評估組織結構分析2009年3月5日職位評估是人力資源管理的基石薪酬福利績效考6352009年3月5日關于職位評估

職位評估是系統(tǒng)客觀地決定相關職位等級的過程

是用來衡量職位間的相對價值，而不是任職者之間的相對價值

涉及職位之間的相互關系，而不是絕對價值職位評估不涉及:

–

誰做這項工作？

–

做得如何？

–

何時做的？

–

在哪兒做的？

–

多少人做？52009年3月5日關于職位評估6462009年3月5日職位評估的合理判斷基于...

充分了解相關職位及其職責

借助精確、完整的職位文檔/分析材料，系統(tǒng)地進行分析

熟知職位評估方案

進行評估判斷時注意常見的偏見和誤區(qū)

評估過程中應注意持續(xù)一致、有的放矢62009年3月5日職位評估的合理判斷基于...6572009年3月5日職位評估的合理判斷不基于...

職位的頭銜

職位的任職者能力強弱、績效好壞

職位的工作量大小

職位未來期望的職責

個人喜好或偏見

–

偏向包括：

>

受任職者個人因素（能力強弱、績效好壞）影響

>

受職位所處的部門因素影響

>

在評估中摻雜市場數(shù)據(jù)72009年3月5日職位評估的合理判斷不基于...6682009年3月5日職位評估的基本原則

考慮分派給完全勝任該職位的員工的常見的職責

分析職位時僅考慮任職要求，而非當前在職者的特征。評估人員必須考慮職位所

必需的要求，而非在職者的資格或績效

分析當前職位，而非以往存在的或今后預想可能改變的職位

切記不要讓職務名稱影響分析，因為部分職務名稱并未準確反映該職位的實際職

責內(nèi)容82009年3月5日職位評估的基本原則6792009年3月5日日程安排職位評估基本概念

定義

原則職位評估方法論

評估方法分類與流程翰威特Job

Link

職位評估方法介紹

工具介紹

評估練習92009年3月5日日程安排68102009年3月5日市場上職位評估的方法非正規(guī)化的，靈活的注重質(zhì)的考核注重外部因素正規(guī)化的，結構化的

注重量的考核

注重內(nèi)部因素

市場定價法Job

Pricing

市場排序法Rank

to

Market

歸類法Classification

要素比較法Factor

Comparison

配對比較法Paired

Comparison

因素打分法Point

Factor102009年3月5日市場上職位評估的方法非正規(guī)化的，靈活的69112009年3月5日因素打分法職位職責

職位職位分析職位分解

可比較

因素因素打分法

：在可比較因素的基礎上，對不同職位進行打分，從而進行比較與評估112009年3月5日因素打分法職位職責職位分析職位分解因素70122009年3月5日因素打分法的步驟確認并定義用于衡量所有職

位的要素

定義每一要素內(nèi)的層級描述及分值

確定每一要素的權重根據(jù)要素定

義評估職位，得到每個職位的總分

按分值設計職位級別1.2.3.4.5.122009年3月5日因素打分法的步驟確認并定義用 定義每一71132009年3月5日解決問題的能力溝通能力行動自由度公司規(guī)模、財務收入工作環(huán)境（針對藍領）勞動強度（針對藍領）…可比較

因素步驟一：確定因素

常見的可比較因素

知識技能要求

影響與決策能力、管理幅度132009年3月5日解決問題的能力可比較步驟一：確定因素7214思考以下哪些因素可以用于職位評估

？工作經(jīng)驗

工作強度…

上下級匯報關系

下屬人數(shù)

工作強度2009年3月5日14思考工作經(jīng)驗… 上下級匯報關系73遵照日常運作安排，通過個人努力對團隊工作結果產(chǎn)生影響將運營計劃轉(zhuǎn)化為日常運作，負責計劃的具體實施將中長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為短期內(nèi)可執(zhí)行的具體運營計劃將公司愿景轉(zhuǎn)化為中長期戰(zhàn)略152009年3月5日步驟二：定義每一個因素的層級描述及分值通常，我們會將共性因素，按照不同程度進行描述，并賦予每種描述相應分值戰(zhàn)略計劃個人交付

10個人貢獻

20

個人影響遵照日常運作安排，通過個人努力對團隊工作結果產(chǎn)生影響

30

運營執(zhí)行將運營計劃轉(zhuǎn)化為日常運作，負責計劃的具體實施

45

運營計劃將中長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為短期內(nèi)可執(zhí)行的具體運營計劃

60將公司愿景轉(zhuǎn)化為中長期戰(zhàn)略

75影響力遵照日常運作安排，通過個人努力對團隊工作結果產(chǎn)生影響將運營計7416影響與決策,

30%溝通,

15%解決問題

與創(chuàng)新,

30%財務收入

貢獻,

25%

2009年3月5日步驟三

：確定要素的權重

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要決定每個要素的權重，旨在突出某個要素所體現(xiàn)的價值影響與決

策,

20%溝通,

20%

知識技能,

30%解決問題

與創(chuàng)新,

30%公司

A公司

B16影響與決策,30%溝通,解決問題財務收入步驟三75172009年3月5日確定因素的指導原則因素權重確定的指導原則

即使是最為重要的因素，其權重通常不超過30%，避免單一方面過于主導職位整體

重要性

相對不重要的因素權重通常也不低于8-10%，否則起不到區(qū)分作用，不用選取此要

素172009年3月5日確定因素的指導原則76職位名稱知識解決問題溝通影響責任工作條件體力活動總分級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)級別分數(shù)總經(jīng)理7E300G877A903G2093I7000756首席財務官6E258G876A663F1823I7000663財務控制師6D219F655A493E1552I4900537會計經(jīng)理5D181E485A492D1162I4900443182009年3月5日步驟四：職位打分職位名稱知識解決問題溝通影響責任工作條件體力活動總分級分數(shù)級77級別最低分最高分12345678910111213141001381762142523304084865646427207978749501371752132513294074855636417197968739491000192009年3月5日步驟五：按分值設計職位級別級別最低分最高分1100137192009年3月5日步驟五：78銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)機電系統(tǒng)技術系統(tǒng)行政系統(tǒng)建議層級12高層11高層10高層9事業(yè)部經(jīng)理479高級經(jīng)理8生產(chǎn)部長427機電部部長423研發(fā)部項目部長419工程應用部部長405法律部經(jīng)理411經(jīng)理7電腦部長351質(zhì)檢部部長344人力資源經(jīng)理373財務部經(jīng)理333經(jīng)理6儲運部經(jīng)理318銷售財務部經(jīng)理306大區(qū)經(jīng)理305倉管部長289作業(yè)區(qū)主管268研發(fā)項目主管276供應經(jīng)理301培訓主管27067高級主管5外派經(jīng)理246區(qū)域經(jīng)理246計劃組組長244自控工程師255維修工程師255工程技術員229原材料檢驗主管227研發(fā)技術員225主管4銷售代表197作業(yè)區(qū)生產(chǎn)調(diào)度194采購員215專業(yè)人員3機修車間主任171專業(yè)人員2作業(yè)區(qū)班組長137一般員工1緩沖段202009年3月5日因素打分法評估結果銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)機電系統(tǒng)技術系統(tǒng)行政系統(tǒng)建議層級12高層1179212009年3月5日因素打分法的特點

看來科學并精確

適用于全部/大部分職位

跨部門內(nèi)部比較時比較有說服力

不斷變化的市場狀況下管理的行政成本高

溝通比較復雜、煩瑣212009年3月5日因素打分法的特點80重要性排名因素A因素B因素C總分綜合排名職位甲12141職位乙21362職位丙43293職位丁554145職位戊345124222009年3月5日因素比較法

可比較

因素因素比較法：選出可比較因素，在每個因素下比較所有職位，并進行重要性排名，綜合排名靠前的職位獲得更高內(nèi)部價值重要性因素A因素B因素C總分綜合排職位甲12141職位乙2181232009年3月5日因素比較法的特點

評估體系設計較簡單

評估方式簡單，易培訓，易使用

理念易溝通

添加職位后，需要對所有崗位進行重新評估

對特殊崗位的評估存在缺陷232009年3月5日因素比較法的特點82242009年3月5日配對比較法職位

A

B

C

D

E

F

GAx––––+–B+x++–––C+–x+–++D+––x–+–E++++x–+F–+––+x+G++–+––x“+”個數(shù)

5

3

2

4

1

3

3配對比較法：將所有職位進行兩兩比較，累計獲勝次數(shù)多的職位，獲得更高內(nèi)部價值242009年3月5日配對比較法職位ABCDEFG“+”個數(shù)83252009年3月5日配對比較法的特點

評估體系設計較簡單

評估方式簡單，易培訓，易使用

由于沒有具體的可比較因素，難以統(tǒng)一比較依據(jù)，所以略顯主觀，難以溝通

適用于小規(guī)模企業(yè)

添加職位后，需要對所有崗位進行重新評估

對特殊崗位的評估存在缺陷

需要“集權”的評估252009年3月5日配對比較法的特點84職

職位

A

A職

職位

B

B職

職位C

C職

職位

D

D職

職位

FF職

職位

G

G262009年3月5日歸類法職位相對價值

經(jīng)理級別描述高級經(jīng)理級別描述

總監(jiān)級別描述位位位

位位位位歸類歸類歸類歸類法：是在崗位分析基礎上，采用一定的科學方法，按崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責任大小和人員必須具備的資格條件，對企業(yè)全部（或規(guī)范范圍內(nèi)）崗位所進行的多層次的劃分，即先確定等級結構，然后再根據(jù)工作內(nèi)容對工作崗位進行歸類。職職位AA職職位BB職職位CC職職位D85級別基準頭銜級別描述7最高管理層最高管理層制定和詮釋公司政策，組織總公司層面的跨業(yè)務部門的活動，影響公司的總體方向，對公司的目標實現(xiàn)負有重大責任。典型的職位包括：總經(jīng)理(公司或業(yè)務部門)，銷售總監(jiān)，財務總監(jiān)，IT總監(jiān)。6高級管理層高級管理層對某一主要的只能部門或業(yè)務部門的短期或長期的經(jīng)營決策起著重要的作用。指導和協(xié)調(diào)兩個或更多主要部門的活動，制定業(yè)務部門或主要只能部門的經(jīng)營政策，對業(yè)務單元或主要職能部門的目標的實現(xiàn)負有重大責任。典型的職位包括：副總經(jīng)理，銷售經(jīng)理Ⅲ，高級人力資源經(jīng)理，高級運營經(jīng)理等。5中層管理人員中層管理人員為第一線的管理人員，管理某一主要部門的活動，制定標準工作程序和政策，領導會對總體政策和組織目標的達成產(chǎn)生廣泛影響的項目和計劃。典型的職位包括：項目經(jīng)理，人力資源經(jīng)理，財務/會計經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理，工程經(jīng)理等。4主管/高級專業(yè)技術人員主管提供團隊的日常管理，監(jiān)督部門職員的工作、績效和個體行動。或者，處于主管/高級專業(yè)技術人員級別的員工也可能是個體貢獻者，他們?yōu)槠渌麍F隊成員提供在技術方面的領導和指導，也可以領導會對部門目標產(chǎn)生廣泛影響的小型項目或發(fā)展計劃。典型的職位包括銷售主管，高級銷售代表，工程師Ⅱ，高級財務分析員等。3專業(yè)技術人員獨立貢獻者，受主管有限的監(jiān)管，具有在某一專業(yè)技術領域或行政職能領域廣泛的知識和技能，可解決這些領域中出現(xiàn)的問題。典型的職位包括銷售/營銷代表，人力資源管理員，財務分析員/會計，工程師Ⅰ，助理工程師等。2一般職員管理性及技術性職員，包括人力資源助理，財務分析員，辦事員，接待員，司機等。1操作人員如技術性生產(chǎn)工人，非技術性生產(chǎn)工人，倉儲管理人員等。272009年3月5日歸類法操作步驟

1

–

確定級別數(shù)量級別基準頭銜級別描述7最高管理層最高管理層制定和詮釋公司政策86級別管理序列專業(yè)序列輔助序列8最高決策人7高級總監(jiān)6總監(jiān)5經(jīng)理主任工程師/主任專家4主管高級工程師/高級專員3工程師/專員高級技工/高級助理2初級工程師/初級專員技工/助理1初級技工/助理282009年3月5日歸類法操作步驟

2

–

根據(jù)確定后的級別數(shù)量對各級別描述進行調(diào)整級別管理序列專業(yè)序列輔助序列8最高決策人7高級總監(jiān)6總監(jiān)5經(jīng)87292009年3月5日3專業(yè)技術人員獨立貢獻者，

受主管有限的監(jiān)管，具有在某一專業(yè)技術領域或行政職能領域廣泛的知識和技能，可解決這些領域中出現(xiàn)的問題。典型的職位包括銷售/營銷代表，人力資源管理員，財務分析員/會計，工程師Ⅰ，助理工程師等。3+歸類法操作步驟

2

–

根據(jù)確定后的級別數(shù)量對各級別描述進行調(diào)整

專業(yè)技術人員XXXXX3-專業(yè)技術人員XXXXX細分層級292009年3月5日3專業(yè)獨立貢獻者，受主管有限的監(jiān)管88302009年3月5日歸類法操作步驟3

–

根據(jù)級別描述進行職位歸類

樣

例302009年3月5日歸類法操作步驟3–根據(jù)級別描述89312009年3月5日歸類法的特點

系統(tǒng)設計技術要求高，且費時

須在職位評估開始前定義層級個數(shù)

評估方法簡單直接

體系相對合理且公平312009年3月5日歸類法的特點90職位名稱市場價值級別財務控制官$62,000–$70,000A廠長$55,000–$61,000B人力資源經(jīng)理會計主管$48,000–$54,000C維修主管車間主任$42,000–$47,000D設計工程師$36,000–$41,000E資深會計財務分析員$34,000–$36,000F秘書$27,000–$30,000G物流文員文員$23,000–$27,000H前臺322009年3月5日市場排序法依據(jù)外部市場價值的排序來確定職位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值。即，職位在外部市場薪酬的高低直接決定該職位在企業(yè)內(nèi)部級別的高低市場排序法

薪酬調(diào)研職位名稱市場價值級別財務控制官$62,000–$70,00091332009年3月5日市場排序法的特點

市場數(shù)據(jù)需求量大

關注市場動向

有時出現(xiàn)“市場偏好”：有可能與內(nèi)部價值不符合

職位匹配可靠度與適用度332009年3月5日市場排序法的特點92結果精確性市場熱點職位評估適合重新建立職位體系適合更新職位體系不同職位體系之間整合體系學習成本要素評分法歸類法市場排序法342009年3月5日職位評估方法使用分析結果精確性市場熱點職適合重新建適合更新職不同職位體體系學習成93價值原則代表公司策略技術領先型Apple,3M,Microsoft持續(xù)不斷推出高端技術的產(chǎn)品高效運作型Dell,Wal-mart在價格和便捷性方面領先于行業(yè)客戶親密型Disney,Kraft將產(chǎn)品和服務高度細分、個體化的提供于客戶352009年3月5日思考：對于不同類型的公司，如何選擇合適的職位評估方法？客戶親密型收集客戶需求，并體現(xiàn)于新?制定高度客戶化的解決方面?建立長期客戶合作關系?規(guī)劃并跟蹤客戶關系?保障決策落實于最接近客戶端技術領先型?運作流程標準化?建立不斷更新豐富的產(chǎn)庫?整合的高效管理系統(tǒng)

產(chǎn)品研發(fā)中

有效控制風險和不定因素

賦予一種創(chuàng)新的文化

最大程度運用新觀念高效運作型價值原則代表公司策略技術領先型Apple,3M,Micros94362009年3月5日日程安排職位評估基本概念

定義

原則職位評估方法論

評估方法分類與流程翰威特Job

Link

職位評估方法介紹

工具介紹

評估練習362009年3月5日日程安排95372009年3月5日翰威特的多矩陣式要素評分法

--

Job

LinkTM全球職位評估體系

知識技能

深度廣度

應用程度知識技能及運用

30%權重解決問題/創(chuàng)新

15%權重解決問題/創(chuàng)新

溝通15%權重溝通的性質(zhì)

多元文化

需求工作條件

5%權重接觸環(huán)境接觸頻率體力勞動

5%權重體力要求使用頻率

責任性質(zhì)

責任寬度/范圍

財務指標責任

10%權重針對手工，生產(chǎn)類，運輸類崗位通用性因素可替換性因素影響力覆蓋公司范圍

個人影響力

影響力

30%權重372009年3月5日翰威特的多矩陣式要素評分法--96382009年3月5日

–

衡量知識或某項專業(yè)技術的深度和廣度

–

衡量職位要求，而非任職者本人的能力

–

與工作年限及教育年限無直接聯(lián)系

–

評估等級涵蓋了從基本工作技能到多領域的高級知識

–

“就低”原則

應用維度

:

反映了使用知識時所要求的應用程度

–

評估等級涵蓋了從簡單的工作執(zhí)行到具備整體素質(zhì)等多項等級要訣:

某一職位在知識和應用的等級評分一般不會高于其匯報的職位。

“精通”等級并非一定賦予公司/部門內(nèi)的最高職位。知識技能及其應用二維的矩陣

知識技能

深度廣度

知識維度

:

反映從事某項工作所必須具備的知識和技術水平

應用程度知識技能及運用

30%權重382009年3月5日 –衡量知識或某項專業(yè)技術的深度和97392009年3月5日分數(shù)遞增分數(shù)遞增知識技術及其應用

應用程度基礎應用理解整合精通等級ABCDE基本技能1基礎教育職業(yè)/技術教育單一專業(yè)多項專業(yè)單一領域多領域234567知識技術深度和廣度392009年3月5日分數(shù)遞增分數(shù)遞增知識技術及其應用基礎應9840關鍵詞解讀單一專業(yè)

:

單個子領域多項專業(yè)

:

單個子領域,

要求尖端知識水平

同領域內(nèi)多項子領域

不同領域內(nèi)多項子領域,

但不足以

覆蓋整個領域2009年3月5日領域A子領域A1子領域A2子領域A3領域B子領域B1子領域B2子領域B3單一領域

覆蓋整個領域,

或者覆蓋核心子領域和絕大多數(shù)其他

子領域多項領域

覆蓋多個不相近的領域,

且必須覆蓋

所有領域中核心子領域40關鍵詞解讀單一專業(yè):領域A子領域A1子領域A2子領域99412009年3月5日解決問題與創(chuàng)新一維評估描述了各類問題（A

–

I)

的復雜性，其中包括：問題的定義：問題難度的區(qū)分解決方案的確認：確定解決方案時所需的判斷和分析的程度可用的指導：從公司政策和流程方面可得到的指導

結果的審核：對工作結果的檢查的頻率

我們所強調(diào)的是，對這個崗位來說，亟待解決的最重要的或最主要的問題。要訣:

高級科學家、工程師等在該因素的評分可高于其匯報的職位。

知識與應用水平越高，其相對應的解決問題與創(chuàng)新水平也越高。

解決問題/創(chuàng)新解決問題/創(chuàng)新

15%權重412009年3月5日解決問題與創(chuàng)新問題的定義：問題難度的區(qū)100問題的定義已被明確定義顯而易見問題不同但相似，通過經(jīng)驗定義問題多樣且為非流程性的問題,需要通過經(jīng)驗和分析定義問題問題彼此不同，但互相關聯(lián)，通過分析定義問題并找出原因。問題未曾被定義，或沒有足夠的信息用于定義問題在基本原則不明確或數(shù)據(jù)出現(xiàn)沖突的情況下徹底分析及定義問題徹底廣泛地分析，以理解復雜的問題及其相互關系具備為公司考慮并解決重大問題的責任對整個公司未來3-5年戰(zhàn)略有影響解決方案的確認解決方案顯而易見從既定方案/流程中選取最佳解決方法利用經(jīng)驗選擇最佳方案設計解決方案，方案的實施往往需要較長的時間跨度一般無基本原則可循建立基本原則和指導方向?qū)σ延蟹桨柑岢龈倪M意見對現(xiàn)有方案進行改動可能創(chuàng)造出新理念解決方案可能有多種形式，需要大量時間，以評估解決方案的有效性可用的指導能即刻找到解決方案，并能立即適用嚴格參考流程/程序參考流程可獲得經(jīng)營政策的指導咨詢內(nèi)部專家，且對未來發(fā)生的問題作出預期寬泛的公司政策和他人建議需要利用公司外部的數(shù)據(jù)、建議等資源寬泛的行政指導通常只有很少或沒有咨詢/商討的可能結果的審核頻繁且密切檢查過程和結果頻繁檢查工作結果定期檢查工作結果一般性檢查關鍵任務的檢查事后檢查寬泛行政檢查無明確檢查人既定的流程化的相似的多樣的多元的寬泛的復雜的高度復雜挑戰(zhàn)的程度ABCDEFGHI422009年3月5日解決問題與創(chuàng)新問題的定已被明確定顯而易見問題不同但多樣且為非問題彼此問題未101432009年3月5日溝通二維的矩陣溝通性質(zhì)–

評估職位本身對任職者溝通能力的要求多元文化的需求–

反映了在多元文化環(huán)境下工作，并且整合文化需求的崗位要求–

多元文化反映與民族/國家、種族/族裔和社會經(jīng)濟有關的人文差異–

與企業(yè)組織結構相關，反映崗位職責要求，而非員工所處工作地點/員工組成的

多樣化–

此因素是該職位評估體系區(qū)別于其他評估系統(tǒng)的獨特之處–

單一地點或國家，只運用“

A

”等級。要訣:在其他因素上達到相似評估等級的職位，在溝通本質(zhì)上也會有較大差異反映了就業(yè)文化背景而非個人的環(huán)境背景。對于多文化的處理是該職位的一個主要組成。溝通的性質(zhì)

多元文化

需求

溝通

15%權重432009年3月5日溝通溝通性質(zhì)–多元文化反映與民族/國10244溝通多元文化的需求程度

單一的管理單一文化領域內(nèi)的問題，對于多文化范疇的理解較少或沒有。

A

適中的管理幾個文化領域的各類問題，需要具備多文化意識，并尊重不同的文化

B

多元的管理多個文化領域的多種問題，需要具備多文化意識，尊重并擁有融合不同文化的能力

C

全球的在全球范圍內(nèi)管理各類重要的多文化問題，具有多文化意識，尊重并擁有極強的、在全球范疇內(nèi)融合不同文化的能力

D

影響

-

說服能力

談判

戰(zhàn)略談判2009年3月5日567

傳達/交流-

復述能力

詮釋-

解釋能力34

基本的-

對話能力

常規(guī)的-

讀寫能力12溝通性質(zhì)44溝通多元文化的需求程 單一的 適中的 多元的 全球的 103452009年3月5日影響

二維的矩陣

公司影響

–

反映影響力覆蓋的公司范圍，包括

>

所在地區(qū)/國家、亞太區(qū)、全球

>

單一業(yè)務與多元業(yè)務

>

部門與整體公司影響

個人影響力

–

反映個人決策所帶來影響的深度及時間跨度要訣:

個人影響:

A,

B,

C等級—個體貢獻者職位

D,E等級—管理類職位

F,G等級—高管類職位影響力覆蓋公司范圍

個人影響力

影響力

30%權重452009年3月5日影響 二維的矩陣影響力覆蓋104462009年3月5日公司影響

–

影響力覆蓋的公司范圍

個體貢獻者，主管，部門經(jīng)

理其影響主要在本職工作范圍之內(nèi)或工作組內(nèi)影響本職工作范圍以外的相關活動，如專業(yè)、子部門或某領域

團隊/組部門/專業(yè)

1

2領域公司整體在本地/某一國家范圍內(nèi)具備影響/責任在公認區(qū)域的多個國家范圍內(nèi)具備影響：亞太區(qū)，歐洲，中東/非洲，北美，南美在3個或3個以上區(qū)域具備主要影響單一業(yè)務線多業(yè)務線單一業(yè)務線多業(yè)務線

所在地區(qū)/國家

區(qū)域（如：亞太區(qū)）

全球345456567678462009年3月5日公司影響–影響力覆蓋的公司范圍105程度等級描述A個人交付?影響只限于當前所交付的任務B個人貢獻?通過在自身崗位上的個人努力支持目標的完成?負責規(guī)劃自身工作，評估并調(diào)整其工作進程來達到目標C個人影響?通過自身努力和對其他人的影響對目標的完成做出