績(jī)效管理體系和薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)課件

光明乳業(yè)績(jī)效管理體系和薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)2002年11月24日光明乳業(yè)績(jī)效管理體系和薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)本文內(nèi)包含的資料屬于畢博管理咨詢公司(BearingPoint,Inc.)的商業(yè)機(jī)密,一旦泄漏，可能被商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對(duì)畢博管理咨詢公司作評(píng)估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。如果畢博管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對(duì)本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說(shuō)明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對(duì)文中包含數(shù)據(jù)的使用授權(quán)的情況。版權(quán)由畢博管理咨詢公司所有。本文內(nèi)包含的資料屬于畢博管理咨詢公司(BearingPoi目錄畢博管理咨詢公司對(duì)乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項(xiàng)目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)與初步時(shí)間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡(jiǎn)介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡(jiǎn)介目錄畢博管理咨詢公司對(duì)乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項(xiàng)目的理解全球范圍近十年，發(fā)達(dá)國(guó)家的乳業(yè)發(fā)展日趨平緩；而同期發(fā)展中國(guó)家，特別是亞洲發(fā)展中國(guó)家乳業(yè)發(fā)展迅速；大型乳品跨國(guó)公司紛紛在亞洲特別是中國(guó)市場(chǎng)尋求增長(zhǎng)平均年增長(zhǎng)率：9％平均年增長(zhǎng)率：-1.4％產(chǎn)量(萬(wàn)噸)世界排名前20位的乳業(yè)品牌全部進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)其中若干家在中國(guó)建立了自己的奶源基地與生產(chǎn)基地：瑞士雀巢日本森永意大利帕瑪拉特等部分跨國(guó)公司選擇了合作的方式，借助國(guó)內(nèi)企業(yè)推廣自己的品牌(如：達(dá)能)發(fā)展中市場(chǎng)的相對(duì)快速發(fā)展使整個(gè)乳業(yè)的投資格局發(fā)生變化全球范圍近十年，發(fā)達(dá)國(guó)家的乳業(yè)發(fā)展日趨平緩；而同期發(fā)展中國(guó)家長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，中國(guó)的乳品業(yè)具有光明的前景肉類產(chǎn)品禽蛋類產(chǎn)品奶制品產(chǎn)品占世界總產(chǎn)量的比例26％42％2％年均增長(zhǎng)236萬(wàn)噸95萬(wàn)噸36萬(wàn)噸世界排名超過(guò)平均水平發(fā)達(dá)國(guó)家水平148中國(guó)的乳品業(yè)需求潛力巨大資料來(lái)源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒中國(guó)乳品業(yè)增長(zhǎng)迅速中國(guó)原料奶產(chǎn)量(萬(wàn)噸)中國(guó)奶牛存欄量(萬(wàn)頭)年均增長(zhǎng)36.67％年均增長(zhǎng)38.65％中國(guó)巨大的市場(chǎng)潛力對(duì)國(guó)內(nèi)外的投資者構(gòu)成強(qiáng)大的吸引力：長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，中國(guó)的乳品業(yè)具有光明的前景肉類產(chǎn)品禽蛋類產(chǎn)品奶制品規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)是目前國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)突出特點(diǎn)大型乳品企業(yè)以及各大食品巨頭和社會(huì)資本共同加入規(guī)模化擴(kuò)張的行列上海光明建立呼倫貝爾乳品生產(chǎn)基地收購(gòu)法國(guó)達(dá)能乳品廠，出讓股份在北京順義工業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)新工廠北京三元收購(gòu)海拉爾乳品廠設(shè)立滿洲里扎萊諾爾乳品公司收購(gòu)北京卡芙

伊利股份

建設(shè)華北乳業(yè)基地收購(gòu)上海不凡帝食品公司

新希望集團(tuán)

先后收購(gòu)了重慶天友、四川陽(yáng)坪、成都華西等地方乳業(yè)進(jìn)軍湖南、湖北、浙江等地，構(gòu)建了新希望的“長(zhǎng)江乳業(yè)帶”與河北天香乳業(yè)、浙江美麗健乳業(yè)、雙峰乳業(yè)等進(jìn)行合作維維集團(tuán)…銷售額前10位的乳業(yè)企業(yè)占據(jù)奶粉市場(chǎng)的33％和液體奶市場(chǎng)的62％(2000年)資料來(lái)源：ISI規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)是目前國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)突出特點(diǎn)大型乳品企業(yè)以采用OEM方式進(jìn)行“輕資產(chǎn)”擴(kuò)張是光明乳業(yè)頻繁采用的快速、低風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)張方式；而企業(yè)的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是這種方式的基礎(chǔ)保障光明乳業(yè)的“輕資產(chǎn)”擴(kuò)張杭州橋司杭江乳品廠浙江金華佳樂(lè)乳品公司天津夢(mèng)得思露乳品公司上海波密公司山東德州乳品公司青島開(kāi)開(kāi)加……管理制度治理模式信息技術(shù)流程體系人力資源管理輸出采用OEM方式進(jìn)行“輕資產(chǎn)”擴(kuò)張是光明乳業(yè)頻繁采用的快速、低通過(guò)戰(zhàn)略性的績(jī)效管理方法，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動(dòng)手段和評(píng)估指標(biāo)，這種系統(tǒng)是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)和組織活動(dòng)致力于提高企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計(jì)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績(jī)效報(bào)告業(yè)務(wù)提高方案平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估個(gè)人目標(biāo)設(shè)定激勵(lì)體系員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)組織的驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略性的績(jī)效管理辦法，以及與此相掛鉤的薪資體系是整個(gè)企業(yè)管理模式的重要組成部分通過(guò)戰(zhàn)略性的績(jī)效管理方法，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動(dòng)手段和評(píng)這個(gè)組織應(yīng)朝哪個(gè)方向走？愿景關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面我們?cè)鯓硬趴梢缘竭_(dá)那里?我們用什么樣的指標(biāo)來(lái)評(píng)估?我們需要在那些方面做得成功?戰(zhàn)略性的績(jī)效管理辦法主要從四個(gè)方面確定績(jī)效體系這個(gè)組織應(yīng)朝哪個(gè)方向走？愿景關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)力戰(zhàn)略財(cái)共同目標(biāo)語(yǔ)言優(yōu)先事項(xiàng)溝通產(chǎn)品/客戶成本/利潤(rùn)決策支持績(jī)效指標(biāo)預(yù)算責(zé)任人目標(biāo)/獎(jiǎng)勵(lì)一致性員工滿意度戰(zhàn)略性焦點(diǎn)/反饋基準(zhǔn)評(píng)估/最佳實(shí)踐平衡計(jì)分卡目標(biāo)模型提高業(yè)務(wù)水平的項(xiàng)目方向激勵(lì)信息該績(jī)效管理方法從三個(gè)主要方面為企業(yè)增進(jìn)價(jià)值共同目標(biāo)語(yǔ)言績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略性焦點(diǎn)/反饋方向激勵(lì)信息該績(jī)效管理方目錄畢博管理咨詢公司對(duì)乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項(xiàng)目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)與初步時(shí)間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡(jiǎn)介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡(jiǎn)介目錄畢博管理咨詢公司對(duì)乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項(xiàng)目的理解薪資體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)核心管理、業(yè)務(wù)流程評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評(píng)估畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)的項(xiàng)目制定了切實(shí)可行的項(xiàng)目方案項(xiàng)目管理/質(zhì)量保障變革促成123456薪資體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)核心管理、業(yè)務(wù)流程評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略和首先，從公司戰(zhàn)略和組織出發(fā)，對(duì)光明乳業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行充分了解和評(píng)估，并提出必要的改進(jìn)建議薪資體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)核心管理、業(yè)務(wù)流程評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評(píng)估項(xiàng)目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項(xiàng)目成果戰(zhàn)略理解和評(píng)估對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，深入了解食品行業(yè)、特別是乳制品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和趨勢(shì)在了解市場(chǎng)趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，理解光明乳業(yè)的企業(yè)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估并確認(rèn)公司的基本使命、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)目標(biāo)確認(rèn)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和企業(yè)價(jià)值定位了解組織現(xiàn)狀并提出必要微調(diào)建議整理收集公司現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)及組織架構(gòu)，并進(jìn)行初步分析評(píng)估訪談主要職能、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)以審核組織的現(xiàn)狀并發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較來(lái)評(píng)估光明乳業(yè)的組織績(jī)效提出組織評(píng)估建議和光明乳業(yè)管理層、部門領(lǐng)導(dǎo)一起審核成果乳制品市場(chǎng)行業(yè)評(píng)估和發(fā)展趨勢(shì)分析報(bào)告公司戰(zhàn)略理解和評(píng)估報(bào)告組織變革能力調(diào)研報(bào)告分析相關(guān)行業(yè)組織建設(shè)最佳實(shí)踐報(bào)告組織現(xiàn)狀差距分析和微調(diào)建議首先，從公司戰(zhàn)略和組織出發(fā)，對(duì)光明乳業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行充分了解和評(píng)保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙撤出發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求低低高高市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額市場(chǎng)和增長(zhǎng)的策略各項(xiàng)業(yè)務(wù)的排序和策略定位組織化的建設(shè)信息化的建議在哪里競(jìng)爭(zhēng)？如何競(jìng)爭(zhēng)？完善的公司戰(zhàn)略必須能夠幫助光明乳業(yè)回答下列兩個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題保持成本優(yōu)勢(shì)繼續(xù)擴(kuò)張撤出提高質(zhì)量和服務(wù)低低高高市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份波特的競(jìng)爭(zhēng)力分析模型法規(guī)市場(chǎng)進(jìn)入環(huán)境法規(guī)/開(kāi)放宏觀經(jīng)濟(jì)GDP匯率技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)信息技術(shù)賣方力量買方力量新進(jìn)入者威脅替代威脅競(jìng)爭(zhēng)決定因素行業(yè)增長(zhǎng)固定成本/增值間歇性供過(guò)于求產(chǎn)品差異品牌變換成本集中和平衡信息復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)者多樣性退出障礙進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)所有權(quán)產(chǎn)品差異品牌變換成本資本需求絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)政府政策替代威脅決定性因素替代的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)變換成本對(duì)替代的買方傾向買方力量的決定性因素賣方力量的決定因素行業(yè)中賣方和公司的變換成本賣方集中度量對(duì)賣方的重要性行業(yè)中相對(duì)于全部采購(gòu)量的成本行業(yè)中公司向前整合的威脅相對(duì)于向后整合的威脅議價(jià)工具買方集中度vs.公司集中度買方量買方變換成本vs.公司變換成本買方信息向后整合的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性價(jià)格/全部采購(gòu)量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量/表現(xiàn)的影響決策者動(dòng)機(jī)買方利潤(rùn)行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)分析框架示意通過(guò)運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)力分析模型等多種分析工具，分析影響行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素波特的競(jìng)爭(zhēng)力分析模型法規(guī)宏觀經(jīng)濟(jì)技術(shù)賣方力量買方力量新進(jìn)入者小小大大目標(biāo)4目標(biāo)6目標(biāo)8目標(biāo)3目標(biāo)5目標(biāo)7目標(biāo)1目標(biāo)2市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)成長(zhǎng)性速度確定相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)和細(xì)分客戶項(xiàng)目成果示意小小大大目標(biāo)4目標(biāo)6目標(biāo)8目標(biāo)3目標(biāo)5目標(biāo)7目標(biāo)1目標(biāo)2市場(chǎng)需改進(jìn)平均領(lǐng)先規(guī)模成本控制能力資金實(shí)力資本項(xiàng)目管理穩(wěn)定的直接客戶群客戶服務(wù)質(zhì)量信息系統(tǒng)光明乳業(yè)321光明乳業(yè)321光明乳業(yè)321光明乳業(yè)321光明乳業(yè)321光明乳業(yè)312光明乳業(yè)321項(xiàng)目成果示意并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行充分分析，描繪出光明乳業(yè)與主要競(jìng)爭(zhēng)者的力量比較需改進(jìn)平均領(lǐng)先規(guī)模光明乳業(yè)321光明乳業(yè)321光明乳業(yè)3211.公司使命2.優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)3.成長(zhǎng)目標(biāo):-綜合性的-各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的4.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（WHAT）5.關(guān)鍵能力6.如何（HOW）

業(yè)務(wù)設(shè)置:

策略聯(lián)盟

自制/收購(gòu)/聯(lián)盟(網(wǎng)絡(luò))業(yè)務(wù)流程和主要流程的行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐技術(shù)信息戰(zhàn)略方針組織定義:

宏觀結(jié)構(gòu) -人員規(guī)模/主要能力7.行動(dòng)方案8.預(yù)期成果項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目n業(yè)務(wù)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)在企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)下的業(yè)務(wù)定義、范圍和覆蓋面市場(chǎng)定位公司的獨(dú)特能力共享的企業(yè)價(jià)值業(yè)務(wù)和市場(chǎng)組合營(yíng)銷戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)和優(yōu)先服務(wù)的客戶有增長(zhǎng)潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和客戶財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)(市場(chǎng)份額，各業(yè)務(wù)部門的銷售指標(biāo))

內(nèi)部目標(biāo)客戶(市場(chǎng)分類，CSI)IT發(fā)展目標(biāo)價(jià)值定位與競(jìng)爭(zhēng)者的區(qū)別產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)定位(品牌、定價(jià)…)產(chǎn)品種類和產(chǎn)品生命周期規(guī)劃最終理解并確定光明乳業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略－這個(gè)戰(zhàn)略方案應(yīng)該是具體和可量化的，并能夠涵蓋下屬領(lǐng)域和目標(biāo)分析框架示意5.關(guān)鍵能力6.如何（HOW）7.行動(dòng)方案項(xiàng)目1A. 市場(chǎng)如何演變？1.中國(guó)食品和乳制品市場(chǎng)以及細(xì)分市場(chǎng)的預(yù)測(cè)是什么？未來(lái)市場(chǎng)需求的驅(qū)動(dòng)力是什么？特別是，國(guó)內(nèi)的新政策和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)將產(chǎn)生怎樣的影響？客戶預(yù)期的需求是什么？中國(guó)食品、乳制品行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)怎樣演變（參與者、聯(lián)盟、合并等）？食品行業(yè)和乳制品企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)如何？在中國(guó)，現(xiàn)在和將來(lái)的食品相關(guān)行業(yè)的市場(chǎng)份額將會(huì)怎樣演變？行業(yè)的關(guān)鍵成功因素是什么？光明乳業(yè)的現(xiàn)狀能夠在未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)嗎？同直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，光明乳業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？光明乳業(yè)應(yīng)成長(zhǎng)到多大規(guī)模(例如：銷售收入，按品種來(lái)分的規(guī)模目標(biāo))？光明乳業(yè)的目標(biāo)細(xì)分業(yè)務(wù)是什么？光明乳業(yè)應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？是否要多元化經(jīng)營(yíng)？規(guī)模多大?光明乳業(yè)應(yīng)如何區(qū)別于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？如何利用企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)區(qū)別出自身的市場(chǎng)定位、客戶關(guān)系和客戶服務(wù)？光明乳業(yè)的運(yùn)作模式（流程、基礎(chǔ)架構(gòu)、組織和信息系統(tǒng)）應(yīng)該是怎樣的？銷售流程和組織：代理銷售、直接銷售和網(wǎng)上銷售的最佳組合是什么？公司怎樣利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和提高運(yùn)作水平？公司整體組織設(shè)計(jì)的最佳方案是什么？光明乳業(yè)應(yīng)選擇怎樣的合作伙伴以達(dá)到最優(yōu)服務(wù)質(zhì)量和最低成本？光明乳業(yè)是否應(yīng)該利用核心能力來(lái)發(fā)展零售業(yè)，如果是，需要如何發(fā)展？光明乳業(yè)應(yīng)怎樣發(fā)展業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)以最小的風(fēng)險(xiǎn)獲得最大投資回報(bào)？光明乳業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑是什么？應(yīng)該制定怎樣的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目管理機(jī)制？光明乳業(yè)對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)如何衡量績(jī)效和控制風(fēng)險(xiǎn)？B. 光明乳業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？表現(xiàn)在哪里？C. 光明乳業(yè)的遠(yuǎn)景： 未來(lái)的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)定位D. 光明乳業(yè)的遠(yuǎn)景： 食品行業(yè)公司未來(lái)運(yùn)作模式E. 光明乳業(yè)的遠(yuǎn)景： 投資戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃變得更有競(jìng)爭(zhēng)力：這樣一個(gè)完善的戰(zhàn)略將能夠回答下列關(guān)鍵性問(wèn)題A. 市場(chǎng)如何演變？1.中國(guó)食品和乳制品市場(chǎng)以及在組織評(píng)估方面，我們將利用畢博管理咨詢的專有的組織診斷工具，對(duì)光明乳業(yè)進(jìn)行全面組織診斷，從而評(píng)估組織接受變革的能力分析框架示意在組織評(píng)估方面，我們將利用畢博管理咨詢的專有的組織診斷工具地理位置產(chǎn)品流程功能市場(chǎng)領(lǐng)域組織結(jié)構(gòu)反映核心業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)確保核心流程擁有者有管理、運(yùn)作和改進(jìn)該流程的權(quán)利組織結(jié)構(gòu)確保各組織單元有分權(quán)的權(quán)利組織結(jié)構(gòu)確保各組織單元間的良好協(xié)作組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化各組織單元間的溝通組織結(jié)構(gòu)是扁平的組織結(jié)構(gòu)支持企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)確?？刂频姆秶强烧{(diào)整的組織結(jié)構(gòu)確保在一個(gè)組織單元中每個(gè)核心流程受到集中控制注：HMLN/A很好地符合標(biāo)準(zhǔn)基本符合標(biāo)準(zhǔn)不符合標(biāo)準(zhǔn)不適用工具并結(jié)合深入訪談等方式，對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行深入評(píng)估，了解組織存在的差距和不足分析框架示意地理位置產(chǎn)品流程功能市場(chǎng)領(lǐng)域組織結(jié)構(gòu)反映核心業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)1.高效率管理2.充分利用信息控制成本和結(jié)果3.在經(jīng)營(yíng)管理方面應(yīng)將現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)加以利用4.加強(qiáng)行政職能和雇員管理5.在操作層面深入了解行業(yè)情況主要組織建設(shè)實(shí)踐2行政協(xié)調(diào)式GMSSSBBBB采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位GMBS總經(jīng)理職能部門3戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位方式GMBBBB單位A單位BSS1集權(quán)式GMSSBBB單位A單位B單位C充分參考組織建設(shè)方面的同行業(yè)和全球范圍內(nèi)的最佳組織建設(shè)實(shí)踐分析框架示意1.高效率管理主要組織建設(shè)實(shí)踐2行政協(xié)調(diào)式GMSSSBBB組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)取決于各主要流程，對(duì)各流程指定流程擁有者，取消傳統(tǒng)的條塊分割的管理體制。優(yōu)點(diǎn)

消除組織縫隙

改進(jìn)合作與協(xié)調(diào)

縮短響應(yīng)時(shí)間

增加可信度

增強(qiáng)以客戶為核心的概念

豐富工作內(nèi)容缺點(diǎn)

經(jīng)常需要重新設(shè)計(jì)設(shè)施

需要變革傳統(tǒng)的部門文化

需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)客戶關(guān)系管理營(yíng)銷管理財(cái)務(wù)管理流程擁有者執(zhí)行委員會(huì)總經(jīng)理客戶基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程工具零售管理流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程需要出發(fā)，對(duì)組織進(jìn)行充分評(píng)估并提出變革建議組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)取決于各主要流程，對(duì)各流程指定流程擁有者，取消確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分配資源

制定公司經(jīng)營(yíng)政策提供專業(yè)化的管理職能幫助事業(yè)部改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和充分發(fā)揮各部門的聚合力創(chuàng)造共同的公司文化和價(jià)值觀建立協(xié)調(diào)機(jī)制

建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運(yùn)營(yíng)單位事業(yè)部最高管理層和總部職能中心職責(zé)各級(jí)組織制定事業(yè)部策略

獲取和分配資源協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營(yíng)單位之間的活動(dòng)發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值

對(duì)企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)控制資源的使用編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程最大限度地增加資本收益各級(jí)組織的分工考核最大限度增加企業(yè)價(jià)值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源增加投資回報(bào)控制

運(yùn)營(yíng)成本并確定明確的各級(jí)組織單元分工和職責(zé)項(xiàng)目成果示意確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)部/運(yùn)營(yíng)單位事業(yè)部最高管理層和從業(yè)務(wù)和組織戰(zhàn)略需求出發(fā)，分析和評(píng)估企業(yè)的核心管理和業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上提出改進(jìn)建議薪資體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)核心管理、業(yè)務(wù)流程評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評(píng)估項(xiàng)目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項(xiàng)目成果對(duì)現(xiàn)有管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析總部各主要管理、業(yè)務(wù)流程總部與分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)鍵管理、業(yè)務(wù)流程總部主要的企業(yè)運(yùn)作支持流程差距分析與建議改進(jìn)方向流程的改進(jìn)和調(diào)整建議制作業(yè)務(wù)流程圖核心流程衡量指標(biāo)的確定資源需要的明確與界定光明乳業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的理想模式與說(shuō)明總部各主要業(yè)務(wù)流程總部與分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程總部主要的企業(yè)運(yùn)作支持管理流程核心流程相對(duì)應(yīng)的衡量指標(biāo)從業(yè)務(wù)和組織戰(zhàn)略需求出發(fā)，分析和評(píng)估企業(yè)的核心管理和業(yè)務(wù)流程在對(duì)現(xiàn)有流程的進(jìn)行充分理解和評(píng)估的基礎(chǔ)上，基于對(duì)世界一流企業(yè)的管理理念和最佳實(shí)踐的理解，確定各業(yè)務(wù)流程功能的定位現(xiàn)有的功能定位未來(lái)的功能定位功能差異分析處理一般人事事務(wù)工作，主要負(fù)責(zé)公司的人力資源管理，如招聘、勞動(dòng)合同的簽訂等上級(jí)理念的傳達(dá)與執(zhí)行者組織設(shè)計(jì)執(zhí)行者推動(dòng)部分技術(shù)專業(yè)人員培訓(xùn)人力資源制度專業(yè)經(jīng)理人、咨詢者及執(zhí)行者變革的動(dòng)力配合公司策略，不斷培養(yǎng)與提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力激勵(lì)與管理員工績(jī)效引進(jìn)先進(jìn)、科學(xué)的人力資源管理概念，建立起規(guī)范的各項(xiàng)人力規(guī)劃、運(yùn)用和發(fā)展的制度體系并向各部門提供專業(yè)咨詢積極推動(dòng)組織變革管理；以人員技能的程序培養(yǎng)和更新為目的，塑造“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的新企業(yè)文化培育員工技能，包括技能的確認(rèn)、取得與發(fā)展；活化人力運(yùn)用；經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)交流依各部門業(yè)務(wù)特性，制定有效、適用的績(jī)效評(píng)估方式與標(biāo)準(zhǔn)，包括薪資、獎(jiǎng)金制度以取得員工的共識(shí)與認(rèn)同；逐步加強(qiáng)員工指也生涯規(guī)劃與咨詢功能，鼓勵(lì)員工的積極表現(xiàn)項(xiàng)目成果示意在對(duì)現(xiàn)有流程的進(jìn)行充分理解和評(píng)估的基礎(chǔ)上，基于對(duì)世界一流企業(yè)及其強(qiáng)調(diào)的設(shè)計(jì)原則和設(shè)計(jì)重點(diǎn)管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)人力資源管理流程流程3.1人力規(guī)劃3.2招募3.3培訓(xùn)3.4薪資規(guī)劃3.5晉升管理項(xiàng)目成果示意3.1人力規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，應(yīng)隨組織發(fā)展作適當(dāng)調(diào)整；公司人力需求計(jì)劃必須根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和營(yíng)運(yùn)目標(biāo)以及人力市場(chǎng)供需狀況(通過(guò)人力供需計(jì)劃匹配等技術(shù)措施)，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的用人策略的改變而隨時(shí)更新加強(qiáng)人力預(yù)算管控及成本統(tǒng)計(jì)的辦法，加強(qiáng)員工成本效益的意識(shí)3.2招募/3.3培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)的招聘與培訓(xùn)由人力資源部按既定日程自主展開(kāi)，省卻不必要的呈報(bào)和裁決，從而提高效率，減少行政成本和實(shí)施的“前置時(shí)間“注意人才資料庫(kù)的建立與維護(hù)，員工技能檔案也要隨每次培訓(xùn)而及時(shí)更新，培訓(xùn)評(píng)估要分別歸檔存查培訓(xùn)項(xiàng)目正式啟動(dòng)之前，必須先確認(rèn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求和員工職業(yè)生涯發(fā)展需求，并由績(jī)效評(píng)估成果分析并確認(rèn)技能發(fā)展需求，以保證培訓(xùn)內(nèi)容和參加人員的切實(shí)有效3.4薪資規(guī)劃分析、修正薪資資料并比對(duì)國(guó)際先進(jìn)同行企業(yè)的通用做法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，就公司宏觀薪資架構(gòu)向最高管理層提出重要建議及其強(qiáng)調(diào)的設(shè)計(jì)原則和設(shè)計(jì)重點(diǎn)管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)人力資源3提出有針對(duì)性的，強(qiáng)調(diào)各部門之間協(xié)調(diào)和相互支持的核心管理、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)建議項(xiàng)目成果示意提出有針對(duì)性的，強(qiáng)調(diào)各部門之間協(xié)調(diào)和相互支持的核心管理、業(yè)務(wù)和必要的流程步驟說(shuō)明，作為進(jìn)一步實(shí)施的有力基礎(chǔ)和保障項(xiàng)目成果示意和必要的流程步驟說(shuō)明，作為進(jìn)一步實(shí)施的有力基礎(chǔ)和保障項(xiàng)目成果通過(guò)對(duì)核心管理、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，將內(nèi)部職能部門與行業(yè)價(jià)值鏈有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，沖破傳統(tǒng)的部門藩籬總經(jīng)理產(chǎn)品規(guī)劃客戶服務(wù)銷售管理配送產(chǎn)品開(kāi)發(fā)營(yíng)銷推廣采購(gòu)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷產(chǎn)品規(guī)劃與開(kāi)發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)和物流管理銷售管理財(cái)務(wù)人力資源信息系統(tǒng)與支持財(cái)務(wù)管理與決策支持人力資源管理信息技術(shù)支持客戶服務(wù)一體化的企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃與管理項(xiàng)目成果示意通過(guò)對(duì)核心管理、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，將內(nèi)部職能部門與行業(yè)價(jià)值鏈有在明確對(duì)戰(zhàn)略、組織和流程體系的理解和初步建議基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的績(jī)效考核體系薪資體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)核心管理、業(yè)務(wù)流程評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評(píng)估項(xiàng)目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項(xiàng)目成果評(píng)估當(dāng)前的績(jī)效考核體系確定績(jī)效考核體系的基本原則明確績(jī)效管理初步架構(gòu)和關(guān)鍵成功要素設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系制定績(jī)效考核方法進(jìn)行充分討論和溝通，并組織對(duì)有關(guān)人員的培訓(xùn)制定進(jìn)一步的實(shí)施計(jì)劃，供管理層參考對(duì)目前績(jī)效評(píng)估考核體系的評(píng)估意見(jiàn)績(jī)效考核的基本原則及總體架構(gòu)績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)體系績(jī)效考核評(píng)估考核方法績(jī)效考核體系的后續(xù)實(shí)施計(jì)劃在明確對(duì)戰(zhàn)略、組織和流程體系的理解和初步建議基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)同企我們將按照下述方法論系統(tǒng)、高效地設(shè)計(jì)適合光明乳業(yè)業(yè)務(wù)需求的績(jī)效管理體系從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績(jī)效設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計(jì)確定實(shí)施計(jì)劃績(jī)效考核體系培訓(xùn)我們將按照下述方法論系統(tǒng)、高效地設(shè)計(jì)適合光明乳業(yè)業(yè)務(wù)需求的績(jī)從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，確定績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)分析評(píng)估企業(yè)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效體系的具體要求和希望達(dá)成的目標(biāo)分析評(píng)估組織設(shè)計(jì)原則對(duì)績(jī)效體系的要求分析評(píng)估流程體系對(duì)績(jī)效管理體系提出的相應(yīng)要求綜合評(píng)估分析，確定績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則和制定標(biāo)準(zhǔn)草案同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)提出的設(shè)計(jì)原則和標(biāo)準(zhǔn)草案，并將其作為指導(dǎo)下一步工作的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)從戰(zhàn)略和組織要求出發(fā)，制定光明乳業(yè)的績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略和組織對(duì)績(jī)效考核體系的要求績(jī)效體系的設(shè)計(jì)原則和制定標(biāo)準(zhǔn)從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績(jī)效設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計(jì)確定實(shí)施計(jì)劃績(jī)效考核體系培訓(xùn)從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，確定績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則交付提升績(jī)效管理的策略重要性，強(qiáng)化績(jī)效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時(shí)整合績(jī)效管理的重要流程與機(jī)制，使績(jī)效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)建立全面平衡的績(jī)效指標(biāo)，除評(píng)估財(cái)務(wù)績(jī)效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對(duì)于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效過(guò)程中的“過(guò)程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營(yíng)運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來(lái)確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價(jià)值掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)需緊緊圍繞光明乳業(yè)的策略目標(biāo)，確保各部門的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上項(xiàng)目成果示意提升績(jī)效管理的策略重要性，強(qiáng)化績(jī)效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時(shí)整合性的績(jī)效管理體系策略面企業(yè)必須能透過(guò)績(jī)效管理的過(guò)程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過(guò)了解績(jī)效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績(jī)效管理的效率流程面建立自策略目標(biāo)由上而下績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascading

goalsetting)績(jī)效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系，使績(jī)效成果透明化，增加企業(yè)對(duì)績(jī)效的掌握度和後續(xù)的改善行動(dòng)能力整合資源分配流程，如預(yù)算計(jì)劃、人力規(guī)劃，使績(jī)效目標(biāo)有足夠的財(cái)務(wù)、人力資源來(lái)完成目標(biāo)完備獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并將績(jī)效成果與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤來(lái)激勵(lì)員工績(jī)效強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對(duì)績(jī)效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績(jī)效組織文化面確認(rèn)與績(jī)效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績(jī)效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績(jī)效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面信息技術(shù)必須能有效地儲(chǔ)存，分析，分發(fā)績(jī)效數(shù)據(jù)，使績(jī)效結(jié)果更即時(shí)化與透明化成功的績(jī)效管理體系必須要能整合績(jī)效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面整合性的績(jī)效管理體系策略面企業(yè)必須能透過(guò)績(jī)效管理的過(guò)程和結(jié)果除了要能有效地評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)成果外，以平衡記分卡為核心的績(jī)效管理體系還能夠評(píng)估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶評(píng)估企業(yè)使用的指標(biāo)對(duì)客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效指標(biāo)在市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力除了要能有效地評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)成果外，以平衡記分卡為核心的績(jī)效指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)項(xiàng)目成果示意指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)平衡計(jì)分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策并提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績(jī)效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對(duì)股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率)后向指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營(yíng)銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)計(jì)劃，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)項(xiàng)目成果示意并提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績(jī)效目標(biāo)，確保并非所有的績(jī)效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎(jiǎng)勵(lì)要發(fā)現(xiàn)績(jī)效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對(duì)策略目標(biāo)起重要作用的考核指標(biāo)對(duì)每一項(xiàng)考核因素而言，績(jī)效指標(biāo)不應(yīng)過(guò)多在選擇績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要平衡下面這些關(guān)系：“顧眼前“和”看長(zhǎng)遠(yuǎn)“，看”結(jié)果的”和“看過(guò)程的”“小范圍的績(jī)效”和“全局的績(jī)效”績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該簡(jiǎn)明，與策略相關(guān)，以及能夠度量:

專注於目標(biāo)的:與企業(yè)目標(biāo)與策略緊緊相連具競(jìng)爭(zhēng)性的:能與過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)連結(jié)，同時(shí)具同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力可度量的:績(jī)效指標(biāo)可以量化的方式計(jì)算整合的:每一個(gè)指標(biāo)都明確的定義與評(píng)估目的可溝通的:能夠很容易地對(duì)內(nèi)部/外部溝通或解釋指標(biāo)意義與內(nèi)容有影響力的:無(wú)論是個(gè)人或是組織都受到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的引導(dǎo)，努力一致地為目標(biāo)效力可定期收集結(jié)果:可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計(jì)進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)的制定原則而最重要的是要根據(jù)下述原則確定哪些績(jī)效領(lǐng)域和指標(biāo)對(duì)光明乳業(yè)實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的策略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用項(xiàng)目成果示意并非所有的績(jī)效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效指標(biāo)的制定原則在確定設(shè)計(jì)原則之后，還有深入分析并找出那些對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗最重要的關(guān)鍵成功要素和與之相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)確定同企業(yè)鍵成功要素相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績(jī)效設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計(jì)確定實(shí)施計(jì)劃績(jī)效考核體系培訓(xùn)從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織流程要求出發(fā)，確定企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各層面的關(guān)鍵成功要素分析關(guān)鍵成功要素，按照其影響因素和對(duì)企業(yè)的影響程度分成財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)平衡記分卡層面初步確定在上述四個(gè)層面同關(guān)鍵成功要素相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域同管理層進(jìn)行溝通，確認(rèn)上述關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，并作出必要修訂合補(bǔ)充影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵成功要素同關(guān)鍵成功要素相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域在確定設(shè)計(jì)原則之后，還有深入分析并找出那些對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗最重學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面實(shí)施變革計(jì)劃以提高經(jīng)營(yíng)效果培養(yǎng)掌握多種技能的員工隊(duì)伍建立信息系統(tǒng)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面制造出質(zhì)量一流的產(chǎn)品實(shí)施一流的生產(chǎn)系統(tǒng)和生產(chǎn)工序提高開(kāi)工率提供滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品保持生產(chǎn)設(shè)施的運(yùn)營(yíng)效率關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域不僅僅是財(cái)務(wù)層面，而應(yīng)該能夠包括客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等企業(yè)發(fā)展需要的不同層面的關(guān)鍵成功要素客戶面增加客戶滿意度和忠誠(chéng)度保持帶來(lái)利潤(rùn)的客戶財(cái)務(wù)面提高利潤(rùn)率增加營(yíng)業(yè)額減少庫(kù)存關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的制定這些領(lǐng)域是否代表了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素？這些領(lǐng)域是否和企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值定位一致？衡量這些領(lǐng)域內(nèi)的成效是否能幫助企業(yè)評(píng)估其運(yùn)作與策略目標(biāo)的一致性？請(qǐng)?jiān)谄胶饪ǖ拿總€(gè)方面定義出3個(gè)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域項(xiàng)目成果示意學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域不僅僅是財(cái)務(wù)層面，而應(yīng)該能從設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域出發(fā)，制定具體的KPI指標(biāo)體系交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)從績(jī)效體系的制定原則和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域出發(fā)，制定KPI指標(biāo)體系從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績(jī)效設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計(jì)確定實(shí)施計(jì)劃績(jī)效考核體系培訓(xùn)根據(jù)績(jī)效體系設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則和關(guān)鍵績(jī)效體系，制定符合企業(yè)發(fā)展需要的整體績(jī)效指標(biāo)體系根據(jù)績(jī)效指標(biāo)體系和各個(gè)部門地職責(zé)定義，將指標(biāo)體系分解到主要部門和核心崗位就提出的KPI指標(biāo)體系草案同有關(guān)人員進(jìn)行充分磋商討論，就體系本身、權(quán)重和考核頻次等要點(diǎn)達(dá)成一致設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效考核管理流程和相關(guān)制度和重要表單等，作為進(jìn)一步實(shí)施的基礎(chǔ)同管理層進(jìn)行深入討論，最終確定KPI指標(biāo)體系和分解方案KPI指標(biāo)體系績(jī)效考核體系的重要管理制度和相應(yīng)表單績(jī)效考核辦法草案從設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域出發(fā)，制定具體的KPI指標(biāo)體系交績(jī)效管理體系在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4項(xiàng)目成果示意績(jī)效管理體系在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面存在著在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，進(jìn)一步制定指標(biāo)描述，計(jì)算方法、頻度以及數(shù)據(jù)來(lái)源等項(xiàng)目成果示意在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，進(jìn)一步制定指標(biāo)描述，計(jì)算方法、頻度還要將這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實(shí)到具體的部門和核心崗位關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)增加一批協(xié)議戶平均銷售收入當(dāng)期銷售收入增加來(lái)自終端的平均銷售收入增加來(lái)自終端甲渠道的銷售收入增加來(lái)自終端乙渠道的銷售收入增加來(lái)自新產(chǎn)品的銷售收入增加來(lái)自核心產(chǎn)品的銷售收入增加來(lái)自新渠道的銷售收入一批協(xié)議戶平均銷售收入終端甲平均銷售收入終端乙平均銷售收入商務(wù)渠道銷售收入純流通市場(chǎng)銷售收入終端甲銷售收入終端乙銷售收入新產(chǎn)品銷售收入核心產(chǎn)品銷售收入當(dāng)期來(lái)自新渠道的銷售收入出口產(chǎn)品銷售收入增加銷售收入1.1.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要負(fù)責(zé)部門增加來(lái)自出口產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.9代理渠道丙銷售收入代理渠道丁銷售收入增加來(lái)自商務(wù)渠道的銷售收入核心指標(biāo)一般指標(biāo)銷售部銷售部、市場(chǎng)部銷售部、市場(chǎng)部銷售部、市場(chǎng)部銷售部銷售部銷售部銷售部、市場(chǎng)部銷售部、市場(chǎng)部公司、銷售部、市場(chǎng)部、研發(fā)中心公司、銷售部銷售部、市場(chǎng)部外貿(mào)部項(xiàng)目成果示意還要將這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實(shí)到具體的部門和核心崗位關(guān)鍵我們還將幫助光明乳業(yè)整理、建立同績(jī)效考核指標(biāo)體系相適應(yīng)的績(jī)效管理相關(guān)流程項(xiàng)目成果示意流程輸出流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)各個(gè)部門的部門目標(biāo)財(cái)務(wù)能提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績(jī)效指標(biāo)及結(jié)果組織績(jī)效管理人員績(jī)效管理組織績(jī)效考核方法及指標(biāo)組織績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定組織績(jī)效考核結(jié)果人力資源部組織的績(jī)效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績(jī)效的考核的結(jié)果要與部門人員的績(jī)效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績(jī)效考核管理體系計(jì)劃與預(yù)算人力資源部人員的績(jī)效考核能夠?yàn)閱T工提供申訴的機(jī)會(huì)，以減少不公平評(píng)估的機(jī)會(huì)人員績(jī)效考核的結(jié)果除了與員工的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績(jī)效考核方法及指標(biāo)員工績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績(jī)效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)/調(diào)整績(jī)效考核體系/調(diào)整方案績(jī)效考核實(shí)施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)/調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃使整個(gè)績(jī)效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效考核體系的調(diào)整不能過(guò)于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性我們還將幫助光明乳業(yè)整理、建立同績(jī)效考核指標(biāo)體系相適應(yīng)的績(jī)效為了提高績(jī)效考核體系的力度和靈活性，對(duì)于個(gè)別特別重要或者是非經(jīng)常出現(xiàn)的情況可以通過(guò)加/扣分的方式項(xiàng)目成果示意扣分項(xiàng)（－）考核對(duì)象加分項(xiàng)（＋）考核對(duì)象出勤率所有崗位提出流程和制度合理化建議數(shù)量所有崗位檢驗(yàn)失誤次數(shù)品質(zhì)部相關(guān)崗位舉報(bào)違反公司制度行為的數(shù)量所有崗位消防安保事故安保部相關(guān)崗位獲得國(guó)家級(jí)、省級(jí)榮譽(yù)稱號(hào)相關(guān)崗位渠道缺貨次數(shù)拓展部、商務(wù)部相關(guān)崗位工作態(tài)度所有崗位違反公司管理制度所有崗位為了提高績(jī)效考核體系的力度和靈活性，對(duì)于個(gè)別特別重要或者是非同時(shí)，還要對(duì)企業(yè)中各層面的人員開(kāi)展廣泛的績(jī)效管理體系培訓(xùn)工作，為之后的實(shí)施做準(zhǔn)備交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)幫助光明乳業(yè)有關(guān)人員充分了解績(jī)效考核體系和其制定實(shí)施步驟從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績(jī)效設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計(jì)確定實(shí)施計(jì)劃績(jī)效考核體系培訓(xùn)同績(jī)效體系設(shè)計(jì)向結(jié)合，制定績(jī)效管理體系的培訓(xùn)材料和培訓(xùn)準(zhǔn)備同光明乳業(yè)的項(xiàng)目組成員密切工作，保證其充分參與績(jī)效體系的設(shè)計(jì)工作，能夠深入了解績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方法和工作內(nèi)容，并能夠獨(dú)立對(duì)體系進(jìn)行必要調(diào)整舉辦高層人員參與地績(jī)效管理體系研討會(huì)，包括績(jī)效管理辦法的介紹和績(jī)效管理管理業(yè)務(wù)模擬，保證管理層思想的統(tǒng)一績(jī)效管理體系培訓(xùn)資料草案績(jī)效管理體系研討會(huì)同時(shí)，還要對(duì)企業(yè)中各層面的人員開(kāi)展廣泛的績(jī)效管理體系培訓(xùn)工作最后，我們還將和光明乳業(yè)一同制定具體的績(jī)效體系實(shí)施方案交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)幫助光明乳業(yè)制定績(jī)效管理體系的初步實(shí)施步驟和方案從戰(zhàn)略出發(fā)，確定績(jī)效設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則確定相應(yīng)的關(guān)鍵成功要素KPI體系設(shè)計(jì)確定實(shí)施計(jì)劃績(jī)效考核體系培訓(xùn)同管理層深入溝通，制定切實(shí)可行的績(jī)效管理體系實(shí)施方案，包括實(shí)施計(jì)劃，推廣步驟和涉及人員配合績(jī)效管理體系的推廣，協(xié)助光明乳業(yè)開(kāi)展對(duì)涉及人員的績(jī)效管理體系培訓(xùn)工作，統(tǒng)一相關(guān)人員對(duì)該體系的認(rèn)識(shí)和了解績(jī)效管理體系實(shí)施計(jì)劃績(jī)效管理體系的后期培訓(xùn)最后，我們還將和光明乳業(yè)一同制定具體的績(jī)效體系實(shí)施方案交付的同績(jī)效管理體系相配合，制定與之相適應(yīng)的全面薪資體系薪資體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)核心管理、業(yè)務(wù)流程評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評(píng)估項(xiàng)目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項(xiàng)目成果崗位確認(rèn)和評(píng)估確認(rèn)光明乳業(yè)現(xiàn)有的重要崗位，并對(duì)其崗位說(shuō)明進(jìn)行確認(rèn)進(jìn)行崗位評(píng)估，排定相對(duì)的崗位重要程度現(xiàn)有薪資體系評(píng)估分析整理收集公司現(xiàn)有的薪資情況，并進(jìn)行分析評(píng)估行業(yè)對(duì)標(biāo)和薪資戰(zhàn)略的制定進(jìn)行行業(yè)對(duì)標(biāo)分析，找出存在的主要差距同管理層討論，確定未來(lái)的薪資戰(zhàn)略和薪資定位薪資體系設(shè)計(jì)根據(jù)薪資定位和差距分析結(jié)果，制定的新的薪資福利體系架構(gòu)和福利制定與之相適應(yīng)的薪資管理制度和計(jì)算方法經(jīng)過(guò)確認(rèn)的崗位說(shuō)明書(shū)崗位評(píng)估報(bào)告現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)分析報(bào)告差距分析和薪資戰(zhàn)略建議未來(lái)的薪資福利體系和相應(yīng)計(jì)算方法同績(jī)效管理體系相配合，制定與之相適應(yīng)的全面薪資體系薪資體系設(shè)薪資體系的制定將按照下列方法進(jìn)行崗位確定崗位評(píng)估薪資體系設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃薪資現(xiàn)狀評(píng)估差距分析和薪資定位薪資體系的制定將按照下列方法進(jìn)行崗位確定崗位評(píng)估薪資體系設(shè)計(jì)薪資體系設(shè)計(jì)的第一步工作是根據(jù)組織和流程需要，審核現(xiàn)有崗位和其描述文檔，在必要時(shí)進(jìn)行微調(diào)交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)確認(rèn)光明乳業(yè)現(xiàn)有崗位和其描述，在必要時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充修改崗位確定崗位評(píng)估薪資體系設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃薪資現(xiàn)狀評(píng)估差距分析和薪資定位根據(jù)組織和流程需要，評(píng)估現(xiàn)有崗位并審核相應(yīng)的崗位描述文檔根據(jù)實(shí)際情況，在必要時(shí)對(duì)崗位編制和描述進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充經(jīng)過(guò)確認(rèn)的崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)薪資體系設(shè)計(jì)的第一步工作是根據(jù)組織和流程需要，審核現(xiàn)有崗位和根據(jù)光明乳業(yè)現(xiàn)有崗位要求和相應(yīng)描述，對(duì)其進(jìn)行評(píng)估和審核，并進(jìn)行必要的修訂，形成符合戰(zhàn)略、組織和流程要求的新的崗位職責(zé)描述...工作說(shuō)明書(shū)的主要用途

人才召募

培訓(xùn)

績(jī)效評(píng)估職位與薪酬管理

職能字典主要分為三個(gè)部分基本管理職能專業(yè)管理職能個(gè)人素質(zhì)工作角色說(shuō)明策略發(fā)展專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行能創(chuàng)造并維護(hù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨功能問(wèn)題之處理戰(zhàn)略領(lǐng)袖管理角度須同時(shí)考慮長(zhǎng)期與短期需求;管理重點(diǎn)著點(diǎn)於短期目標(biāo)的達(dá)成專業(yè)功能領(lǐng)袖工作內(nèi)容以達(dá)成部門內(nèi)短期目標(biāo)為導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)工作的一份子業(yè)務(wù)管理負(fù)責(zé)部門內(nèi)特定專業(yè)領(lǐng)域之管理工作內(nèi)容以達(dá)成部門向職能字典依各部門核心能力及組織層級(jí)原則發(fā)展明確的崗位工作內(nèi)容與職責(zé)工作說(shuō)明書(shū)使命、理念、價(jià)值行業(yè)知識(shí)遠(yuǎn)景規(guī)劃影響力項(xiàng)目成果示意根據(jù)光明乳業(yè)現(xiàn)有崗位要求和相應(yīng)描述，對(duì)其進(jìn)行評(píng)估和審核，并進(jìn)然后根據(jù)既定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，衡量崗位的相對(duì)重要程度，作為薪資體系設(shè)計(jì)的重要輸入交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)按照既定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位相對(duì)重要程度進(jìn)行權(quán)衡，并據(jù)此定義公司內(nèi)部的崗級(jí)設(shè)置崗位確定崗位評(píng)估薪資體系設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃薪資現(xiàn)狀評(píng)估差距分析和薪資定位根據(jù)光明乳業(yè)的實(shí)際情況，提出針對(duì)性的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位描述，按照重要程度衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)相關(guān)崗位進(jìn)行評(píng)估同有關(guān)人員討論崗位評(píng)估初步結(jié)果，并進(jìn)行必要調(diào)整根據(jù)崗位評(píng)估的最終結(jié)果，按照其相對(duì)重要程度序列定義公司內(nèi)部的崗級(jí)設(shè)置崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)崗位評(píng)估結(jié)果（崗位相對(duì)重要程度序列）基于崗位評(píng)估結(jié)果的崗位序列和崗級(jí)設(shè)置然后根據(jù)既定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，衡量崗位的相對(duì)重要程度，作為薪資體系崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是衡量崗位相對(duì)重要程度的基本標(biāo)準(zhǔn)，從技能、付出勞動(dòng)和承擔(dān)責(zé)任等三個(gè)方面對(duì)崗位的重要程度進(jìn)行綜合評(píng)判崗位評(píng)估是確定內(nèi)外部薪資關(guān)系最有效的方法；通過(guò)崗位評(píng)估和崗位分類架構(gòu)的設(shè)計(jì)，使薪酬福利政策的制訂更具公正性和權(quán)威性；崗位評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也影響到公司薪酬福利體系的標(biāo)準(zhǔn)；基于崗位評(píng)估的薪酬福利政策為激勵(lì)機(jī)制的制訂奠定了基礎(chǔ)；崗位評(píng)估為公司保持薪酬福利水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供了現(xiàn)實(shí)可比的基礎(chǔ)。崗位評(píng)估采用計(jì)算點(diǎn)值的方法，對(duì)每個(gè)被評(píng)估的崗位累加上述三個(gè)因素所得的加權(quán)點(diǎn)值，得出該崗位最后點(diǎn)值，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是衡量崗位相對(duì)重要程度的基本標(biāo)準(zhǔn)，從技能、付出勞根據(jù)評(píng)估得出的崗位對(duì)應(yīng)點(diǎn)值，將崗位按照重要程度排序，并分成相應(yīng)的崗級(jí)，作為薪資評(píng)估和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)項(xiàng)目成果示意根據(jù)評(píng)估得出的崗位對(duì)應(yīng)點(diǎn)值，將崗位按照重要程度排序，并分成相在開(kāi)展崗位評(píng)估工作的同時(shí)，我們還將對(duì)現(xiàn)有的薪資體系進(jìn)行深入了解和分析評(píng)估交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)了解光明乳業(yè)的薪資體系現(xiàn)狀崗位確定崗位評(píng)估薪資體系設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃薪資現(xiàn)狀評(píng)估差距分析和薪資定位收集現(xiàn)有的各崗位全面薪資數(shù)據(jù)，并進(jìn)行分析匯總獎(jiǎng)現(xiàn)有薪資體系結(jié)構(gòu)按年度全面薪資架構(gòu)進(jìn)行重新整理同有關(guān)人員確認(rèn)現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)體系現(xiàn)有薪資架構(gòu)列表在開(kāi)展崗位評(píng)估工作的同時(shí)，我們還將對(duì)現(xiàn)有的薪資體系進(jìn)行深入了收集現(xiàn)有的薪資數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析項(xiàng)目成果示意收集現(xiàn)有的薪資數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析項(xiàng)目成果示意在了解現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，根據(jù)行業(yè)薪資報(bào)告進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，并進(jìn)而提出薪資體系的整體定位交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)同行業(yè)薪資數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，并在差距分析基礎(chǔ)上提出并確認(rèn)相應(yīng)的薪資戰(zhàn)略定位崗位確定崗位評(píng)估薪資體系設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃薪資現(xiàn)狀評(píng)估差距分析和薪資定位結(jié)合崗位評(píng)估，按照其崗級(jí)設(shè)置將現(xiàn)有薪資體系統(tǒng)行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，并確定存在地差距從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，提出薪資體系和薪資定位的初步建議通管理層進(jìn)行深入溝通，確定上述建議，作為薪資體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)輸入薪資體系差距分析行業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)分析薪資定位建議和反饋意見(jiàn)在了解現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，根據(jù)行業(yè)薪資報(bào)告進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，并進(jìn)而提出根據(jù)獲得的行業(yè)數(shù)據(jù)和崗位評(píng)估的初步結(jié)果，分析現(xiàn)有的薪資體系中存在的主要差距項(xiàng)目成果示意根據(jù)獲得的行業(yè)數(shù)據(jù)和崗位評(píng)估的初步結(jié)果，分析現(xiàn)有的薪資體系中在此基礎(chǔ)上提出未來(lái)薪資體系的基本定位，同管理層進(jìn)行充分討論和溝通項(xiàng)目成果示意在此基礎(chǔ)上提出未來(lái)薪資體系的基本定位，同管理層進(jìn)行充分討論和最終確定具體的薪資福利體系以及相關(guān)的制度和方法交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，薪資定位等信息確定薪資體系及相應(yīng)的制度和保障措施崗位確定崗位評(píng)估薪資體系設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃薪資現(xiàn)狀評(píng)估差距分析和薪資定位設(shè)計(jì)具體的薪資體系相應(yīng)的薪資福利辦法和制度制定同績(jī)效管理體系相適應(yīng)的薪資計(jì)算和發(fā)放辦法薪資福利體系薪資管理辦法薪資計(jì)算方法最終確定具體的薪資福利體系以及相關(guān)的制度和方法交付的成果步驟薪資體系包括薪資建議和具體的薪資數(shù)值建議項(xiàng)目成果示意薪資體系包括薪資建議和具體的薪資數(shù)值建議項(xiàng)目成果示意還包括具體的薪資分配方式，計(jì)算方法，以及同績(jī)效體系相配合的具體措施等內(nèi)容項(xiàng)目成果示意還包括具體的薪資分配方式，計(jì)算方法，以及同績(jī)效體系相配合的具同樣制定出具體的薪資體系實(shí)施計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)有序的過(guò)渡交付的成果步驟的目的具體的任務(wù)同光明乳業(yè)一道制定具體的實(shí)施方法和計(jì)劃崗位確定崗位評(píng)估薪資體系設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃薪資現(xiàn)狀評(píng)估差距分析和薪資定位同管理層深入溝通，制定切實(shí)可行的薪資體系實(shí)施方案，包括實(shí)施計(jì)劃，推廣步驟和涉及人員等配合薪資管理體系的推廣，協(xié)助開(kāi)展相關(guān)人員的培訓(xùn)工作薪資體系實(shí)施計(jì)劃薪資管理的后期培訓(xùn)同樣制定出具體的薪資體系實(shí)施計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)有序的過(guò)渡交付的成初步的薪資體系實(shí)施計(jì)劃和主要步驟項(xiàng)目成果示意初步的薪資體系實(shí)施計(jì)劃和主要步驟項(xiàng)目成果示意畢博管理咨詢將通過(guò)貫穿項(xiàng)目始終的強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理及質(zhì)量保障確保整個(gè)項(xiàng)目有序、高效的進(jìn)展薪資體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)核心管理、業(yè)務(wù)流程評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評(píng)估項(xiàng)目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項(xiàng)目成果基于項(xiàng)目計(jì)劃及交付品交付時(shí)間表的進(jìn)度追蹤階段性的正式管理報(bào)告項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的階段性溝通正式的問(wèn)題匯報(bào)及決議程序正式的項(xiàng)目范圍管理程序正式的遞交、回顧及批準(zhǔn)交付品的程序階段性項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題及其處理過(guò)程紀(jì)要定期項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告項(xiàng)目溝通報(bào)告畢博管理咨詢將通過(guò)貫穿項(xiàng)目始終的強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理及質(zhì)量保障確項(xiàng)目的實(shí)施必然導(dǎo)致企業(yè)的變革，而咨詢公司協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革則是項(xiàng)目真正取得成功的關(guān)鍵薪資體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)核心管理、業(yè)務(wù)流程評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評(píng)估項(xiàng)目管理/質(zhì)量保障變革促成123456主要工作階段性項(xiàng)目成果建立客戶轉(zhuǎn)變促成工作小組，設(shè)定小組架構(gòu)和職責(zé)進(jìn)行轉(zhuǎn)變促成培訓(xùn)，是員工理解轉(zhuǎn)變促成的意義并主動(dòng)配合進(jìn)行溝通對(duì)象評(píng)估和溝通渠道評(píng)估，制定溝通計(jì)劃指導(dǎo)客戶轉(zhuǎn)變促成小組參與轉(zhuǎn)變促成工作，初步傳授畢博管理咨詢的方法和知識(shí)與客戶小組共同執(zhí)行轉(zhuǎn)變促成計(jì)劃，工作中心逐步從畢博管理咨詢轉(zhuǎn)移至客戶轉(zhuǎn)變促成小組評(píng)估項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程，向領(lǐng)導(dǎo)反映，提出建議的解決方案審核客戶完成的項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)結(jié)果，提供參考意見(jiàn)項(xiàng)目實(shí)施效果反饋?lái)?xiàng)目的實(shí)施必然導(dǎo)致企業(yè)的變革，而咨詢公司協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革則是通過(guò)有效溝通、深入培訓(xùn)和完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)等方式，幫助企業(yè)成功變革下圖簡(jiǎn)單描繪了在企業(yè)實(shí)施變革的過(guò)程中可能面臨的心理過(guò)程，同時(shí)闡述了如何成功運(yùn)用轉(zhuǎn)變促成來(lái)保障項(xiàng)目順利進(jìn)行的主要工作目標(biāo)不了解情況盲目樂(lè)觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂(lè)觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展通過(guò)有效溝通使A最小化ABCD通過(guò)深入的培訓(xùn)提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力使B最小化設(shè)計(jì)完善的轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)和流程建立項(xiàng)目績(jī)效考核體系使C、D最大化通過(guò)有效溝通、深入培訓(xùn)和完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)等方式，幫助企業(yè)成功變并在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中，積極進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，保證項(xiàng)目成功及變革促成企業(yè)變革和項(xiàng)目開(kāi)展的需要培訓(xùn)已不僅僅局限于新員工的崗前教育和員工基本業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練，而是變成動(dòng)員、激發(fā)和啟發(fā)廣大員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的觀念、態(tài)度、行為和技能的重要工具尤其是當(dāng)企業(yè)決意進(jìn)行變革，以期在不斷變化的環(huán)境下保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之時(shí)，培訓(xùn)更是成為企業(yè)變革成功過(guò)程中必不可少的有力保障知識(shí)的轉(zhuǎn)移和經(jīng)驗(yàn)的交流畢博管理咨詢?cè)跒榭蛻籼峁┓?wù)時(shí)，希望通過(guò)項(xiàng)目的完整過(guò)程，使客戶掌握企業(yè)變革項(xiàng)目的主要工作方法及實(shí)施變革的主要技能，在項(xiàng)目的后階段和結(jié)束之后，客戶能夠擁有自己的一支團(tuán)隊(duì)持續(xù)地進(jìn)行優(yōu)化為光明乳業(yè)培養(yǎng)人才通過(guò)完整地傳授專業(yè)知識(shí)、工作方法和程序，培養(yǎng)光明乳業(yè)的專門管理人才并在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中，積極進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，保證項(xiàng)目成功及變革促通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)的知識(shí)共享和轉(zhuǎn)移將客戶融入項(xiàng)目小組成為主要成員為未來(lái)的項(xiàng)目實(shí)施提供可重復(fù)使用的模板和可重復(fù)的流程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的客戶知識(shí)轉(zhuǎn)移計(jì)劃及對(duì)接受程度的有效檢查在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，增加客戶項(xiàng)目組成員的職責(zé);培養(yǎng)客戶獨(dú)立地開(kāi)展項(xiàng)目工作，并對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行必要調(diào)整的能力客戶的知識(shí)知識(shí)轉(zhuǎn)移團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和責(zé)任核心團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)員工培訓(xùn)轉(zhuǎn)移計(jì)劃團(tuán)隊(duì)形成畢博管理咨詢?cè)诠芾韯?chuàng)新項(xiàng)目中培訓(xùn)及知識(shí)轉(zhuǎn)移的主要方法通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)的知識(shí)共享和轉(zhuǎn)移知識(shí)轉(zhuǎn)移團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和責(zé)任核心畢博管理咨詢與光明乳業(yè)在項(xiàng)目進(jìn)程中通過(guò)參與度的變化來(lái)體現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程我們的咨詢服務(wù)是一種極富參與性的服務(wù)方式，我們建議客戶與畢博公司共同組成一個(gè)項(xiàng)目組。這將有利于項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中雙方及時(shí)進(jìn)行溝通和知識(shí)的傳授，避免由于人為分割成兩個(gè)項(xiàng)目組而出現(xiàn)各自為政、信息不對(duì)稱等局面。在項(xiàng)目過(guò)程中我們將通過(guò)與光明乳業(yè)項(xiàng)目小組成員共同工作和組織各種培訓(xùn)等形式進(jìn)行知識(shí)的傳授。項(xiàng)目完成后，客戶將擁有一批知識(shí)豐富的企業(yè)內(nèi)部咨詢員，他們將掌握一些復(fù)雜而實(shí)用的分析技術(shù)和先進(jìn)的咨詢技能。這可以使您的員工成為一種“企業(yè)變革的傳播者”，即使在畢博咨詢小組完成項(xiàng)目之后，他們?nèi)杂心芰^續(xù)推進(jìn)企業(yè)的持續(xù)變革和管理運(yùn)作的完善。畢博管理咨詢公司的參與程度項(xiàng)目過(guò)程光明乳業(yè)的參與程度畢博管理咨詢與光明乳業(yè)在項(xiàng)目進(jìn)程中通過(guò)參與度的變化來(lái)體現(xiàn)知識(shí)目錄畢博管理咨詢公司對(duì)乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項(xiàng)目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)與初步時(shí)間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡(jiǎn)介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡(jiǎn)介目錄畢博管理咨詢公司對(duì)乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項(xiàng)目的理解項(xiàng)目小組主要由戰(zhàn)略、組織和流程設(shè)計(jì)，績(jī)效設(shè)計(jì)等方面的人員組成項(xiàng)目的日常管理畢博： 1名經(jīng)理光明乳業(yè)： 待定畢博： 朱農(nóng)飛董事光明乳業(yè)：待定項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)畢博：黃輝總裁質(zhì)量監(jiān)督畢博： 1名資深顧問(wèn)

1名顧問(wèn)

光明乳業(yè)： 待定戰(zhàn)略和組織評(píng)估畢博： 1名資深顧問(wèn)

1名顧問(wèn)

光明乳業(yè)： 待定流程評(píng)估和設(shè)計(jì)畢博： 1名資深顧問(wèn)

1名顧問(wèn)

光明乳業(yè)： 待定績(jī)效體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目小組主要由戰(zhàn)略、組織和流程設(shè)計(jì)，績(jī)效設(shè)計(jì)等方面的人員組成初步的項(xiàng)目計(jì)劃主要項(xiàng)目工作相應(yīng)1周2周3周4周5周6周7周8周9周10周11周12周確認(rèn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和潛在影響進(jìn)行分析預(yù)測(cè)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)策略、組織架構(gòu)進(jìn)行理解評(píng)估提出對(duì)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的微調(diào)建議確認(rèn)現(xiàn)有的核心管理、業(yè)務(wù)流程體系收集現(xiàn)有流程體系對(duì)流程體系進(jìn)行理解評(píng)估和差距分析提出必要的流程體系改進(jìn)建議設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系確定績(jī)效體系的設(shè)計(jì)原則和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系和相關(guān)流程、制度和辦法開(kāi)展相應(yīng)培訓(xùn)和討論設(shè)計(jì)薪資福利體系了解薪資體系的現(xiàn)狀并進(jìn)行差距分析提出薪資體系設(shè)計(jì)原則和初步建議詳細(xì)設(shè)計(jì)薪資體系的標(biāo)準(zhǔn)和各種制度、方法重要項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)初步的項(xiàng)目計(jì)劃主要項(xiàng)目工作相應(yīng)1周2周3周4周5周6周7周8目錄畢博管理咨詢公司對(duì)乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項(xiàng)目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)與初步時(shí)間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡(jiǎn)介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡(jiǎn)介目錄畢博管理咨詢公司對(duì)乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項(xiàng)目的理解2002年10月2日，畢馬威管理咨詢公司(KPMGConsulting)正式更名為BearingPoint；10月9日在北京釣魚(yú)臺(tái)國(guó)賓館宣布其中文名為畢博管理咨詢公司一個(gè)統(tǒng)一的全球性團(tuán)隊(duì)完成上市創(chuàng)建獨(dú)立的企業(yè)認(rèn)識(shí)獨(dú)立的必要性值得信賴的顧問(wèn)1897年，畢馬威公司前身PeatMarwick公司成立。1910年承接第一筆咨詢業(yè)務(wù)。（客戶為WestinghouseElectricandManufacturingCo.）1987年，PeatMarwick公司與KlynveldMainGoerdeler公司合并，成為后來(lái)的畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所。2001年，畢馬威管理咨詢?cè)诩{斯達(dá)克上市。2000年，畢馬威管理咨詢作為獨(dú)立的企業(yè)開(kāi)始運(yùn)作。鑒于同時(shí)提供審計(jì)、稅務(wù)和咨詢業(yè)務(wù)可能引發(fā)的嚴(yán)重沖突，畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所咨詢部門于1997年成為公司里一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部門。1998年開(kāi)始與證券交易委員會(huì)接觸，商討從畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所獨(dú)立事宜。2002年，公司完成對(duì)全球17個(gè)咨詢分支機(jī)構(gòu)的合并。畢馬威管理咨詢?cè)谌蚍秶鷥?nèi)正式更名為畢博管理咨詢公司。畢博管理咨詢公司以“BE”為交易所代號(hào)在紐約證交所上市交易。畢博管理咨詢公司發(fā)展的主要里程碑從納斯達(dá)克轉(zhuǎn)向主板市場(chǎng)表明：畢博管理咨詢?cè)谝?guī)模上取得新的突破2002年10月2日，畢馬威管理咨詢公司(KPMGCons我們的咨詢團(tuán)隊(duì)

平均14年相關(guān)經(jīng)驗(yàn)大部分由來(lái)自行業(yè)中富有管理和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人員組成擁有超過(guò)43個(gè)與其他市場(chǎng)上的占領(lǐng)導(dǎo)地位的公司共同推廣的解決方案和相應(yīng)的培訓(xùn)擁有世界一流的知識(shí)庫(kù)咨詢?nèi)藛T也是公司的所有者營(yíng)業(yè)收入全球咨詢顧問(wèn)數(shù)量我們的業(yè)務(wù)以每年兩位數(shù)遞增，2001年收入達(dá)到32億美金我們的咨詢團(tuán)隊(duì)營(yíng)業(yè)收入全球咨詢顧問(wèn)數(shù)量我們的業(yè)務(wù)以每年兩位BillGatesChairman,Microsoft“在利用信息科技轉(zhuǎn)變大型商業(yè)及政府機(jī)構(gòu)的運(yùn)行模式方面，畢博管理咨詢公司是微軟最理想的合作伙伴?！盋EO,CiscoSystemsJohnChambers“思科與畢博管理咨詢公司，微軟公司在利用互聯(lián)網(wǎng)科技解決客戶最迫切的商業(yè)需求方面已達(dá)成全面共識(shí)，并建立了廣泛的，卓有成效的戰(zhàn)略合作關(guān)系?！庇捎诋叢┕芾碜稍児掘溔说脑鲩L(zhǎng)業(yè)績(jī)，因此世界著名的思科(Cisco)和微軟(Microsoft)投資于畢博管理咨詢公司成為最大的投資商之一BillGatesChairman,Microsoft““通過(guò)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，畢博(BearingPoint)確立了在‘五大’中的領(lǐng)先地位“TheAMRResearchAlertonEnterpriseApplications,January4,2000Qwest和畢博(BearingPoint)聯(lián)合,與其他聯(lián)合模式的獨(dú)特之處在于一個(gè)基礎(chǔ)架構(gòu)的供應(yīng)商(Qwest)聯(lián)合到了第一流的系統(tǒng)集成商.Qwest/BearingPointventurediffersfrom

otherconsortiumarrangementsbecauseaninfrastructureproviderispartneredwithaTier1systemsintegrator.GartnerGroup/Dataquest,BenPring,“EnterpriseApplicationRental:EstablishingtheArchitectureofCompetition”November22,1999企業(yè)應(yīng)該尋找象畢博(BearingPoint)這樣的以樹(shù)立行業(yè)典范為己任的公司作自己的服務(wù)供應(yīng)商。ForresterResearch,ChristineSpiveyOverby,

“e-BusinessStrategyNeedsHelp”February2000分析家對(duì)畢博(BearingPoint)的評(píng)價(jià)“通過(guò)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，畢博(BearingPoint)確立了在‘五畢博(BearingPoint)提供了從業(yè)務(wù)、策略一直到技術(shù)的電子商務(wù)一體化方案...

Forrester:Forrester

將畢博(BearingPoint)列為電子商務(wù)的首選服務(wù)供應(yīng)商之一畢博(BearingPoint)有能力提供從業(yè)務(wù)策略到第一線系統(tǒng)維護(hù)的全面能力。”(2000年6月).GartnerGroup:對(duì)供應(yīng)鏈管理的外部服務(wù)供應(yīng)商的評(píng)估畢博(BearingPoint)在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位;在客戶滿意度上是最受歡迎的公司之一?！?2001年8月),展望挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)TSC/OracleAcxiomE&YNaviantTesseraPWCTandemSequentTPCBlauDialogosEDSAndersenDeloitteConsultingNCREpsilonIBM引用自:GartnerGroup運(yùn)作能力達(dá)成遠(yuǎn)景期望分析家對(duì)畢博(BearingPoint)的評(píng)價(jià)（續(xù)）畢博(BearingPoint)提供了從業(yè)務(wù)、策略一直到技術(shù)分析家對(duì)畢博(BearingPoint)的評(píng)價(jià)（續(xù)）畢博(BearingPoint)在參評(píng)的150家領(lǐng)先的電子商務(wù)集成商中名列前茅。與其傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們相比，它在市場(chǎng)適應(yīng)與反應(yīng)能力，對(duì)電子商務(wù)所需要的戰(zhàn)略，技術(shù)及基礎(chǔ)設(shè)施的理解和掌握，廣泛建立商業(yè)伙伴與技術(shù)聯(lián)盟方面處于明顯的領(lǐng)先地位?！盨ource:e-IntegratorsExposed,June2000,ForresterResearch“畢博(BearingPoint)是電子商務(wù)及客戶管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者?！狈治黾覍?duì)畢博(BearingPoint)的評(píng)價(jià)（續(xù)）畢博(B畢博管理咨詢公司安達(dá)信管理咨詢公司畢博管理咨詢公司在中國(guó)上海、香港和北京設(shè)有三個(gè)分公司，年底將在廣州和重慶設(shè)立分公司畢博管理咨詢公司近半年發(fā)展的客戶主要有：北京機(jī)場(chǎng)集團(tuán)，中國(guó)建設(shè)銀行，中國(guó)開(kāi)發(fā)銀行，上海寶鋼集團(tuán)，三星電子，寶馬集團(tuán)，南華早報(bào)，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)，海南航空，華夏銀行，中國(guó)銀行，首創(chuàng)集團(tuán)，紫光股份，神威藥業(yè)，三九藥業(yè)，中國(guó)電信，上海電力，上海外服集團(tuán)等安達(dá)信在中國(guó)上海、香港、北京和廣州設(shè)有四個(gè)分公司安達(dá)信咨詢的客戶主要有：鐵道部，中國(guó)石化，深圳投資公司物流項(xiàng)目的信息平臺(tái)，中國(guó)石油，中國(guó)海洋石油，上海大眾，和記黃埔，東方通信，中國(guó)北方工業(yè)公司和科龍集團(tuán)等畢博管理咨詢公司團(tuán)隊(duì)達(dá)到三百五十人畢博管理咨詢公司完成對(duì)安達(dá)信管理咨詢的購(gòu)并，畢博管理咨詢公司已成為中國(guó)最大的國(guó)際性管理咨詢公司畢博管理咨詢公司安達(dá)信管理咨詢公司畢博管理咨詢公司在中國(guó)上海專業(yè)化的研發(fā)中心為了更好服務(wù)中國(guó)和全球客戶，畢博管理咨詢公司已經(jīng)決定將全球第一個(gè)專業(yè)研發(fā)中心設(shè)在中國(guó)研發(fā)中心將同畢博管理咨詢公司的咨詢顧問(wèn)和全球合作伙伴，如微軟，Oracle，SAP等企業(yè)密切合作，向客戶提供專業(yè)化的企業(yè)級(jí)解決方案研發(fā)中心還將作為一個(gè)先進(jìn)業(yè)務(wù)演示中心，展示先進(jìn)的信息應(yīng)用系統(tǒng)和最佳流程可以幫助企業(yè)快速發(fā)展專業(yè)研發(fā)中心全部建成后，將擁有超過(guò)5,000名一流的開(kāi)發(fā)人員，每年的營(yíng)業(yè)額超過(guò)2億美元畢博管理咨詢公司計(jì)劃在中國(guó)建立專業(yè)化企業(yè)解決方案的研發(fā)中心，將開(kāi)創(chuàng)國(guó)際化咨詢公司在中國(guó)投資研發(fā)領(lǐng)域的先河專業(yè)化的研發(fā)中心為了更好服務(wù)中國(guó)和全球客戶，畢博管理咨詢公司系統(tǒng)架構(gòu)服務(wù)系統(tǒng)集成服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)客戶關(guān)系管理解決方案業(yè)務(wù)外包服務(wù)移動(dòng)和無(wú)線技術(shù)服務(wù)供應(yīng)鏈解決方案企業(yè)解決方案畢博管理咨詢公司能為顧客提供一體化的管理咨詢服務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)服務(wù)系統(tǒng)集成服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)外供應(yīng)鏈解決方案供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購(gòu)高級(jí)排程貿(mào)易伙伴集成物流管理協(xié)同商務(wù)B2B解決方案ERP共享服務(wù)變革管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成財(cái)務(wù)流程改進(jìn)績(jī)效考核人力資源戰(zhàn)略管理人力資源系統(tǒng)集成人力資源管理流程改進(jìn)技能培訓(xùn)企業(yè)信息平臺(tái)企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)作策略企業(yè)管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)品牌定位和建設(shè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)績(jī)效管理合并和收購(gòu)管理移動(dòng)和無(wú)線技術(shù)服務(wù)戰(zhàn)略移動(dòng)和無(wú)線技術(shù)集成移動(dòng)和無(wú)線技術(shù)服務(wù)企業(yè)解決方案企業(yè)外包服務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)外包服務(wù)企業(yè)架構(gòu)和IT戰(zhàn)略基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)架構(gòu)管理應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)管理質(zhì)量管理和測(cè)試服務(wù)Configure-to-fit解決方案項(xiàng)目系列管理知識(shí)管理系統(tǒng)集成服務(wù)業(yè)務(wù)外包服務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)戰(zhàn)略和評(píng)估系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計(jì)和建設(shè)方案系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施和系統(tǒng)應(yīng)用安全性管理信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)架構(gòu)服務(wù)客戶關(guān)系管理解決方案客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略銷售策略和管理渠道策略和管理市場(chǎng)營(yíng)銷策略和管理服務(wù)管理呼叫中心客戶智能每一種服務(wù)內(nèi)容中均有著豐富的內(nèi)涵和高價(jià)值的管理服務(wù)供應(yīng)鏈解決方案供應(yīng)鏈戰(zhàn)略ERP企業(yè)戰(zhàn)略和流程改進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略咨詢解決方案客戶關(guān)系管理解決方案：

呼叫中心,銷售,服務(wù)等企業(yè)一體化解決方案：業(yè)務(wù)流程、工作流、數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施解決方案，如Oracle，SAP等信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)解決方案在幾十年的咨詢服務(wù)過(guò)程中，我們已經(jīng)形成了一系列畢博管理咨詢公司獨(dú)到的咨詢服務(wù)品牌戰(zhàn)略咨詢解決方案客戶關(guān)系管理解決方案：呼叫中心,銷售,為了保證各種咨詢項(xiàng)目的成功，我們成功地開(kāi)發(fā)了各種項(xiàng)目管理的工具和技能企業(yè)戰(zhàn)略/流程優(yōu)化(BPI)支持R2i的基于互聯(lián)網(wǎng)的項(xiàng)目管理工具，包括文檔管理，項(xiàng)目管理，知識(shí)庫(kù)，培訓(xùn)資料，問(wèn)題追蹤等變革管理和培訓(xùn)提供企業(yè)高層，中層，以及用戶層的培訓(xùn)業(yè)務(wù)Internet/Intranet解決方案在運(yùn)用Internet/Intranet方面廣泛推廣ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和解決方案畢博管理咨詢公司的行業(yè)最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)，提供財(cái)務(wù)管理，人事管理，信息技術(shù)，客戶關(guān)系管理等全方面的績(jī)效考核以及相關(guān)模型的建立服務(wù)績(jī)效評(píng)估提供各行業(yè)信息系統(tǒng)實(shí)施的模型，幫助企業(yè)加快信息系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)程利用畢博管理咨詢公司的PerformanceCommitment?

方法論和平衡業(yè)績(jī)卡等工具,提供流程改革并建立與策略一致的考核體制R2i方法論ePMO/eProjectWeb對(duì)企業(yè)現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程，內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，幫助企業(yè)編寫(xiě)系統(tǒng)選型標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)進(jìn)行商品化軟件包的選型系統(tǒng)評(píng)估/選型數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化/接口程序提供數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化程序，以及接口程序?yàn)榱吮ＷC各種咨詢項(xiàng)目的成功，我們成功地開(kāi)發(fā)了各種項(xiàng)目管理的工解決方案合作伙伴客戶關(guān)系管理新興技術(shù)–無(wú)線解決方案企業(yè)解決方案系統(tǒng)架構(gòu)系統(tǒng)集成系統(tǒng)外包戰(zhàn)略和流程供應(yīng)鏈管理我們與各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)合作為客戶提供最適合、最先進(jìn)的服務(wù)解決方案合作伙伴客戶關(guān)系管理新興技術(shù)企業(yè)解決方案系統(tǒng)架構(gòu)系統(tǒng)BAOSTEELSingaporeTechnology我們?cè)趤喼藓椭袊?guó)為許多著名的企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)BAOSTEELSingaporeTechnology我們?cè)谥袊?guó)的管理咨詢業(yè)務(wù)在去年成功地進(jìn)行分離，并形成了四方面的核心能力戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化

電子商務(wù)基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的信息化戰(zhàn)略現(xiàn)代化和最佳業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)企業(yè)解決方案系統(tǒng)選型核心的ERP(SAP,Oracle)IT戰(zhàn)略和整合

應(yīng)用系統(tǒng)整合與數(shù)據(jù)管理

變革管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理

供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈策略戰(zhàn)略采購(gòu)管理電子采購(gòu)(Ariba,i-Procurement)先進(jìn)計(jì)劃系統(tǒng)貿(mào)易伙伴整合

物流合作伙伴協(xié)同商務(wù)客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理策略銷售/渠道管理市場(chǎng)/客戶營(yíng)銷智能化服務(wù)/呼叫中心解決方案實(shí)施，包括Siebel,e-Piphany,Oracle,SAP,Portal多數(shù)的管理咨詢將有待于進(jìn)行會(huì)計(jì)與咨詢業(yè)務(wù)的拆分在中國(guó)的管理咨詢業(yè)務(wù)在去年成功地進(jìn)行分離，并形成了四方面的核積極投資開(kāi)發(fā)本地資源，設(shè)立全球開(kāi)發(fā)中心，推進(jìn)本地軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展。解決方案和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)雙重本地化策略，提供自身及客戶廣闊發(fā)展機(jī)會(huì)。爭(zhēng)做優(yōu)秀公民的典范，參與籌劃政府工作，培訓(xùn)企業(yè)精英，贊助莘莘學(xué)子。對(duì)發(fā)展中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)久承諾積極投資開(kāi)發(fā)本地資源，設(shè)立全球開(kāi)發(fā)中心，推進(jìn)本地軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展“實(shí)施就是戰(zhàn)略”，倡導(dǎo)解決方案的切實(shí)可行，并幫助客戶推行實(shí)施。客觀地診斷和評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題及改進(jìn)方向。推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的管理變革，促進(jìn)員工與組織的良性轉(zhuǎn)變。與客戶分享全球最佳實(shí)踐。通過(guò)資源整合，提升企業(yè)的整體管理水平，加快企業(yè)的發(fā)展速度并降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。獨(dú)有系統(tǒng)集成領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)、全球?qū)拵到y(tǒng)的支持。畢博(BearingPoint)顧問(wèn)對(duì)于客戶的價(jià)值“實(shí)施就是戰(zhàn)略”，倡導(dǎo)解決方案的切實(shí)可行，并幫助客戶推行實(shí)施食品與日用消費(fèi)品行業(yè)是畢博管理咨詢的主要行業(yè)之一155

辦事處20,000

多名顧問(wèn)40億美元（包括前安達(dá)信）

公共事業(yè)消費(fèi)工業(yè)品/能源高科技金融服務(wù)通信和媒體電信媒體無(wú)線政府高等教育醫(yī)療機(jī)構(gòu)公眾事業(yè)銀行保險(xiǎn)資本市場(chǎng)零售/批發(fā)食品與日用消費(fèi)品醫(yī)療保健工業(yè)，汽車和交通石油天然氣軟件電子生命科學(xué)食品與日用消費(fèi)品行業(yè)是畢博管理咨詢的主要行業(yè)之一155辦事目錄畢博管理咨詢公司對(duì)乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項(xiàng)目的理解畢博管理咨詢公司為光明乳業(yè)定制的方法論項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)與初步時(shí)間安排附錄一：畢博管理咨詢公司簡(jiǎn)介附錄二：畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡(jiǎn)介目錄畢博管理咨詢公司對(duì)乳制品行業(yè)及光明乳業(yè)項(xiàng)目的理解黃輝先生是畢馬威管理咨詢公司全球高級(jí)副總裁，大中國(guó)區(qū)總裁。他負(fù)責(zé)日本，韓國(guó)和中國(guó)區(qū)制造業(yè)，流通業(yè)與高新技術(shù)等產(chǎn)業(yè)咨詢服務(wù)，兼中國(guó)區(qū)總裁,曾獲2001年度公司最高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)（TopPerformer）及被評(píng)為公司品牌先鋒（BrandChampion）。他曾在眾多國(guó)際知名企業(yè)具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)，并在多個(gè)行業(yè)具有深厚的咨詢專業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。專業(yè)經(jīng)驗(yàn)黃先生在化工醫(yī)藥、運(yùn)輸、制造、消費(fèi)品市場(chǎng)、汽車等行業(yè)具有廣泛經(jīng)驗(yàn)，是一位兼?zhèn)渖詈駱I(yè)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)的專家。相關(guān)咨詢經(jīng)驗(yàn)為多家客戶設(shè)計(jì)，重組全球商務(wù)模式及供應(yīng)鏈，建立渠道協(xié)調(diào)與合作，改進(jìn)成品的供應(yīng)鏈特征，將生產(chǎn)提前期從3個(gè)月減至1個(gè)星期將庫(kù)量減至原來(lái)的三分之一以下：同時(shí)，實(shí)施高性能供應(yīng)鏈計(jì)劃與控制系統(tǒng)以支持新的業(yè)務(wù)。為一日用品客戶，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程，企業(yè)文化等方面的轉(zhuǎn)型與標(biāo)準(zhǔn)化，將三個(gè)完全不同的子公司整合為一，并且實(shí)施企業(yè)資源管理與電子商務(wù)等信息化項(xiàng)目。為一汽車零件客戶重組分銷，物流與售后服務(wù)體系，并建立全國(guó)客戶服務(wù)中心，開(kāi)