管理流程制定方法

公司管理流程制定方法無論是高級管理者，還是普通員工，都在將大量的時間和精力放在如何正確的做事上……正確的做事和做正確的事同樣重要。通常來說，正確的做事是流程問題，做正確的事是戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略通常是一個動態(tài)的過程，從設計到實施再到評價，包含三個不可分割的完整組成部分，這樣一個戰(zhàn)略實施的過程本質(zhì)上就是一個流程問題。所以，不管戰(zhàn)略也好還是流程也罷，兩者本質(zhì)上不僅并不矛盾，而且同樣重要。公司進行全流程管理的十個完整步驟，如下圖所示，旨在找到一條實現(xiàn)流程管理的有效途徑，把握好其中的關鍵點，實現(xiàn)公司管理的價值最大化。一、識別環(huán)境環(huán)境是實施公司全流程管理的一個基本前提，包括內(nèi)外兩個方面。通過對環(huán)境因素的分析，我們可以制定相應的流程管理策略。主要的內(nèi)部環(huán)境因素包括，公司戰(zhàn)略、業(yè)務結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、崗位配置、規(guī)章制度、表單報表、信息化程度、管理文化、團隊成熟度等等。在一個公司里，如果這些因素沒有清晰的標準，或者模凌兩可似是而非，則存在一個流程驅(qū)動內(nèi)部因素規(guī)范升級的過程，如果這些因素有章可循，那么流程管理的基礎工作就會比較扎實，起點也會比較高。主要的外部因素包括，宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策監(jiān)管、技術(shù)進步、市場環(huán)境、市場驅(qū)動、替代、供應商、競爭對手、客戶需求等等。對于一個公司來說，上述這些因素如果對公司發(fā)展造成的挑戰(zhàn)較大或較突出，則存在一個改變組織或業(yè)務模式，以適應外部環(huán)境的過程，流程管理可以結(jié)合組織或業(yè)務模式的調(diào)整進行，不必全面展開。如果上述因素短期內(nèi)對公司造成的影響有限或挑戰(zhàn)不大，公司完全有能力接受這些挑戰(zhàn)，流程管理就可以更全面一些，至少通過理順流程提高客戶滿意度，化解內(nèi)部沖突，提高員工滿意度等方面做出實質(zhì)性改善。二、明確目標任何管理工作都是為特定目標和特定對象服務的，流程管理也不例外。流程管理的目標有兩個，一個是提高組織運行效率，另一個則是加強組織控制力。這兩個目標在實際執(zhí)行上也并不矛盾，不能因為強調(diào)效率而失去控制權(quán)，同樣也不能因為一味強調(diào)控制而影響效率，公司這個組織體正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架中不斷發(fā)展和進步的。流程服務的對象可以是不同的管理階層，比如高層、中層和基層，也可能是某個部門或系統(tǒng)，比如財務部門、人力資源部門、營銷系統(tǒng)等。服務對象的不同，決定了流程層次劃分的展開程度，比如服務對象是高層，則流程細分到二級即可，服務對象是中層，則流程一般需要細化到三級或四級，針對某個部門或系統(tǒng)的流程層次甚至會細化到五級、六級甚至更多。這里需要強調(diào)的一點是，流程管理并不是越細越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管理動作都會不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會大大影響流程管理工作的深化程度。在管理實踐中大多數(shù)的流程管理工作的目標都會跟戰(zhàn)略、集團管控、信息化、內(nèi)部控制系統(tǒng)、風險管理等管理結(jié)合起來。脫胎于內(nèi)控和風險管理的流程管理體系，在脈絡上更加清晰和完善，無論是在流程結(jié)構(gòu)、流程表達、涉及制度和表單等方面，都更有利于整體工作的理解、接受、推動和實施。三、確立理念流程管理與職能管理最大的區(qū)別就在理念上。流程管理意味著要建立服務客戶的理念，而職能管理更多強調(diào)的是等級和規(guī)則。流程管理倡導組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動通信等新型溝通工具推出以后，組織的扁平化在技術(shù)上已沒有任何障礙，每一個流程都可以是一個小生態(tài)，每一個流程都可以是一個自組織，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系就這樣在一個個活動的溝通協(xié)調(diào)的細節(jié)中發(fā)揮著相得益彰的作用。服務客戶，一是服務外部客戶，另一個則是服務內(nèi)部客戶，也就是需要我們提供支持和輸出成果的人，無論等級高低，都需要精心細致的服務下一個環(huán)節(jié)的每個人，上一環(huán)節(jié)的效率和效果，直接影響到下一個環(huán)節(jié)的效率和效果。四、搭建架構(gòu)搭建流程架構(gòu)和設計流程目錄是一個系統(tǒng)工程，它是整個流程體系的頂層設計。一個涵蓋全流程的流程架構(gòu)包含三個方面，服務三個領域：第一個方面是戰(zhàn)略發(fā)展類流程，主要服務于公司董事會和社會；第二個方面是核心業(yè)務類流程，主要服務市場和客戶；第三個方面是經(jīng)營管理流程，主要服務于核心業(yè)務和經(jīng)營層。三大類流程相互配合，共同促進業(yè)務的發(fā)展。流程架構(gòu)和流程目錄設計盡可能的與公司特點和行業(yè)特征有機結(jié)合起來，尤其是核心業(yè)務層面，更多要以業(yè)內(nèi)人員熟悉的方式和規(guī)則進行命名，這樣設計出來的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下圖所示。?〉茲簡治連/書理第啕'就IB聲堆》經(jīng)營計劃/運啻掘悝/￡到報吿社噲能獅他/＞図堆習理?魁津串務打安全壞保背規(guī)匿E市場與社噲能獅他/＞図堆習理?魁津串務打安全壞保背規(guī)匿E市場與Sf業(yè)務與曽理粘門五、描述現(xiàn)狀流程架構(gòu)和流程目錄確定完成后，緊接是了解各個流程系統(tǒng)的實際運行狀態(tài)。簡單來理解，流程就是什么人依據(jù)什么前提，輸入什么資源，提供什么活動，以及輸出什么成果的連續(xù)過程，并通過系列活動組合，實現(xiàn)特定管理目標。六、透視流程簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著的業(yè)務過程顯性化。流程圖繪制的基本技巧如下所述：從一個高層次的流程開始，如有必要，到下一層次的流程，弄清流程間的關系確定每個流程的開始和結(jié)束（保持重點）為每一項活動標明負責的崗位確定關鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）采用標準的流程圖符號在過程中或在每一子流程的結(jié)束確認流程和技術(shù)改進機會詳細程度應要足以識別無效率的活動七、聚焦重點進行全流程管理，要在過程中明確一些管理的側(cè)重點，并且在過程中不斷檢驗。那些提交給公司管理層甚至董事會決議的事項就是我們聚焦的重點。在推進流程管理工作過程中，需要把更多精力放到審視業(yè)務現(xiàn)狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來，從而將短期內(nèi)影響工作效率的環(huán)節(jié)有效提煉出來，非常有利的促進了在機制上研究和制定各項管理改進措施。八、優(yōu)化流程流程優(yōu)化包含三層含義：第一層規(guī)范化，就是把以往那些存在于口頭上的活動組合加以規(guī)范和顯性化，為這類活動找到公司內(nèi)部的法定依據(jù)。第二層是表單化或者成果化，無論是一個活動步驟，還是一個完整流程，都必須有輸入有輸出，并且通過不斷提高輸出標準，從而逐步提高業(yè)務能力和水平。第三層是信息化，大數(shù)據(jù)時代，各項管理工作在有條件的前提下，要盡可能的積累數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析做出改善管理工作的實際動作。九、發(fā)布手冊做管理不是搞時尚，而是要能夠落地和持續(xù)。新的流程確定出來以后，需要進一步明確流程負責人，召開流程發(fā)布會，正式頒布新的流程手冊。新流程手冊的頒布意味著流程設計工作的基本結(jié)束，而標志著流程實施工作才剛剛開始。為了保證初期文件的動態(tài)調(diào)整，先進行半年到一年時間的試運行，在試運行期間，所有的文件都可以進行調(diào)整，但前提是問題導向和