目標管理與KI績效指標管理操作流程

管理與操作流程徐沁/執(zhí)行董事盛高咨詢有限公司主要內(nèi)容1、團隊與群體的區(qū)別2、目標管理的思想3、目標管理的作用4、管理者目標導(dǎo)向的思維建立5、目標管理的區(qū)別6、與7、管理的原則8、如何設(shè)計目標管理表9、目標導(dǎo)引的績效指針參考范例（的構(gòu)成）10、設(shè)定目標的結(jié)構(gòu)化要件11、目標分解流程圖12、目標體系圖13、目標發(fā)表與述職報告制度案例案例案例

盛高觀點：關(guān)于人力資源管理體系明確年度經(jīng)營計劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估體系的建立

一、團隊與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標組織結(jié)構(gòu)

團隊的特性思考性合作性自主性強制性統(tǒng)一的方向性

（目標管理）

F.彼得.德魯克二、目標管理的基本思想

·組織必須建立大目標，做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個別目標·個別目標要與大目標取得一致三、目標管理的作用缺乏明確目標的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長久。

龍舟比賽激流劃艇“|我沒有目標一樣把企業(yè)做大了”

三、目標管理的作用—說明公司期望—主管負起責任—提供考核依據(jù)—建立績效伙伴—自我管理基礎(chǔ)—長短利益平衡四、目標訂訂定作業(yè)程程序五、目標管管理的區(qū)別別（長期目標標）由企業(yè)經(jīng)營營使命()而展開的的企業(yè)經(jīng)營營長期目標標。由企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營理念（（)而展開開的企業(yè)遠景（（）。（目標）由你和你所所在團隊的的其它成員員同意，并并需在績效效考評期間間內(nèi)達到的的成果的陳陳述。績效目標必必須明確而而不能模糊糊。企業(yè)目標名名詞釋義愿景盼望的未來來愿景核心理念盼望的未來來核心志向十到三十年年的擴展方方向鮮活的描述述特色一方面面尚未到來的的時刻帶著夢希望與渴望望·具體的·看得見的的·生動明晰晰的·真實的另一方面核心價值案例：李寧寧體育用品品公司:致用用于專業(yè)體體育用品的的創(chuàng)造，讓讓每一個人人都享受運運動:中中國體育育用品市場場份額第一一、國際主主流體育用用品品牌誠信激激情求求勝創(chuàng)創(chuàng)新協(xié)協(xié)作崇崇尚運運動誠信：為為人正直、、品行端正正、以誠相相待、信守守諾言激性：有有和公司一一起實現(xiàn)公公司使命，，愿意的激激性對工作作有極大的的熱情，有有成就事業(yè)業(yè)的沖動，，在工作中中實現(xiàn)自我我價值求勝：對對公司未來來充滿信心心，有強烈烈的成應(yīng)動動機，積極極地面對市市場挑戰(zhàn)，，對目標的的實現(xiàn)和對對成功執(zhí)著著地追求和和渴望創(chuàng)新：對對市場有敏敏銳的同察察力不斷學學習新知識識或向成功功企業(yè)學習習，及時將將新知識、、技術(shù)、思思維、理念念用于產(chǎn)品品設(shè)計、品品牌經(jīng)營和和內(nèi)部管理理，不斷地地為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造更多的的價值。協(xié)作：具有有全局意識識，在工作作中，積極極主動地與與他人相互互配合，齊齊心協(xié)力為為實現(xiàn)公司司目標而努努力。崇尚運動：：對運動有強強烈的熱愛愛，專業(yè)從從事過某一一項動動或或在業(yè)余時時間里積極極在研某一一項或多項項運動，并并有所成就就。熱愛體育運運動，積極極參與各項項體育活動動，熱愛的的體育為核核心的積極極的生活方方式，用體體育促進人人們的交流流，增進健健康，增強強自信，讓讓每一個人人都運動使命/愿景景/目標()管理人的職職責？計劃使命愿景目標目標戰(zhàn)略政策組織架構(gòu)員工評估公司業(yè)績控制背景文化價值鏈、核核心能力盼望的未來來核心理念組織用人領(lǐng)導(dǎo)練習一公公司使命/愿景/生生意目標（（S1）貴貴公司司的··公司的使使命（）··公司司的愿景（（）··公司的長長期（企業(yè)業(yè)）目標（（）··公司的的短期（企企業(yè)）目標標（）績效目標：：用數(shù)字表表示的經(jīng)營營成果，如如：銷售量和銷銷售額利潤市場占有率率存貨周轉(zhuǎn)率率項目目標：：不易用數(shù)數(shù)字衡量，，只能用完完成、未完完成來衡量量，一般設(shè)設(shè)定時間進進度。項目目標直直接或間接接的支持現(xiàn)現(xiàn)在或未來來的業(yè)績目目標。如：：完成銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的化改改造建成呼叫中中心能力開發(fā)目目標：以工工作中需要要的核心能能力的提升升作為自己己的目標；；而主管不僅僅要有自己己的能力開開發(fā)目標，，還應(yīng)幫助助下屬設(shè)立立和實現(xiàn)有有價值的能力開開發(fā)目標（（培養(yǎng)下屬屬目標）。。五、目標管管理的區(qū)別別革新目標和和改善目標標：革新目標改善性目標固定目標以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標；為解決問題而設(shè)定的目標，也就是對現(xiàn)在進行的工作中的不合理的地方進行改進，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為……項目目標績效目標責任目標你應(yīng)干什么么操作人員職責管理你想怎么干干管理/營銷銷/研發(fā)角色管理你能干什么么試用/儲備備人員素質(zhì)管理你想干什么么權(quán)威/領(lǐng)軍軍人物方向管理目標更具針針對性-四四類人分析析模型針對人的素素質(zhì)、職責責特點，劃劃分人力元元素，搭建建不同的管管理平臺，，設(shè)計不同同的管理系系統(tǒng)職責靈活發(fā)揮空間小小發(fā)揮空間大大職責穩(wěn)定四類人的管管理原則職責管管理群群主要以職位位（職位說說明書）進進行管理，，職責活較較為固定和和量化管理重點在在于規(guī)范化化，保證穩(wěn)穩(wěn)定的個人人績效產(chǎn)出出基本技能、、紀律性、、熟練程度度素質(zhì)管管理群群定期考察與與評估：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正評估表表，職業(yè)發(fā)發(fā)展測評表表等動態(tài)管理，，關(guān)注素質(zhì)質(zhì)評估與開開發(fā)滿足組織現(xiàn)現(xiàn)實和長期期發(fā)展需要要，保證持持續(xù)穩(wěn)定組組織績效適應(yīng)能力、、潛力、成成長性角色管管理群群職位族方式式管理：層層級說明書書（應(yīng)負責責任、素質(zhì)質(zhì)特點、關(guān)關(guān)鍵績效指指標）人性化管理理，激勵、、開發(fā)管理重點在在于激發(fā)超超出職位要要求的個人人績效產(chǎn)出出專業(yè)知識與與經(jīng)驗、主主動性方向管管理群群“項目”方方式管理，，事先應(yīng)有有可行性論論證和風險險分析，過過程中注意意授權(quán)、資資源及風險險規(guī)避等要要素管理強調(diào)個個性化通過戰(zhàn)略性性活動實現(xiàn)現(xiàn)組織績效效的重大突突破前瞻性、創(chuàng)創(chuàng)造性、大大局觀與總目標部門目標個人目標關(guān)鍵成果領(lǐng)領(lǐng)域工作執(zhí)掌目標設(shè)定依依據(jù)個人崗位說說明書組織/部門門年度目標標未完成的目目標特定問題的的改善跨部門與部部門內(nèi)的項項目協(xié)作針對競爭對對手的反映映和計劃個人發(fā)展意意愿六、&:,關(guān)鍵成成果領(lǐng)域-是指崗崗位職責說說明書中所所定義的主主要職責，，也是對公司司經(jīng)營最有有價值的部部份。公司對于該該崗位的期期望所在:,關(guān)鍵業(yè)績績指針-是從中中提取出的的主要工作作目標。-目標達達成情況的的衡量手段段。-也是公公司用以衡衡量員工績績效的重要要指標。七、目標管管理的原則則期望原則原則參與原則原則—（明確的的）—（可測量量的）—（行動導(dǎo)導(dǎo)向的）—（務(wù)實的的）—（有時間間期限的））公司在客戶戶服務(wù)方面面的希望()『從三大方方面改善本本公司提供供給客戶之之服務(wù)水準準(1)較短短的響應(yīng)時時間(2)服務(wù)務(wù)人員與客客戶間較佳佳之溝通(3)以更更有效的零零件存貨控控制提供維維修服務(wù)』』目標()到年底前把把我們從應(yīng)應(yīng)收帳款中中所應(yīng)支出出的款項到到期日從平平均57天天減至50天。目標舉例「在下季內(nèi)內(nèi)，將加班班率由目前前的6.2%減至4%以內(nèi)」」「在2004年底底前，將將管理人員員中受過非非人力資源源經(jīng)理的人人力資源管管理專業(yè)培培訓的比例例從目前之之50.8%增至75%」「下一會計計年度中，，稅后利利益不低于于6%」「在八月底底以前做到到隨時有足足夠的后勤勤人員，好好讓至少少80%打打進來的電電話能在鈴鈴響4聲之之內(nèi)被接起起」例：1、提高企企業(yè)經(jīng)濟效效益；2、加大培培訓力度；；3、激發(fā)員員工士氣；；4、降低成成本100萬元；如何設(shè)定目標的的公式之一一應(yīng)于（某某某時間）用（某某金金額的費用用）來（執(zhí)行某某某行動））目標數(shù)量化化舉例預(yù)算達達成率率……銷貨貨量、生產(chǎn)產(chǎn)量、利潤潤、外銷量量實績達達成率率……銷貨貨量、生產(chǎn)產(chǎn)量、訂貨貨量、利潤潤、外銷、、占有率、、貨款回回收率、、新顧客節(jié)約約率率……人人員、人事事費用、出出差旅費、、材料費、、搬運費、、發(fā)包加工工費、倉倉租、廣告告費、推銷銷費用、動動力費、文文具用品費費提高高率率……成成本、收益益率、服務(wù)務(wù)、交貨期期間周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率……總總資產(chǎn)、庫庫存工時時效效率………開工率率、上班率率、加班、、標準時間間、工時、、閑置時間間安全衛(wèi)生指指標……災(zāi)災(zāi)害次數(shù)、、強度、患患病率改進進成成績………機器設(shè)設(shè)備、制造造技術(shù)、新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、專利、、事務(wù)管理理、計計算機化非量化目標標的基本界界定舉例：創(chuàng)新新能力1、完全按按照規(guī)則辦辦事，規(guī)范范化運作考核：執(zhí)行行規(guī)定的情情況，態(tài)度度所占比重重較大2、大部分分工作需按按規(guī)定、規(guī)規(guī)則來做，，有些需要要調(diào)整或改改進考核：根據(jù)據(jù)調(diào)整的結(jié)結(jié)果來評價價（內(nèi)容須須上報批準準）3、只有少少部分規(guī)則則，大部分分需要修正正和改進考核：業(yè)績績依據(jù)，主主管或上級級的評價（（尤指提出出的建議與與方案）4、工作有有一定的方方向，但基基本無規(guī)則則，所有的的建議與方方案需要借借助自身資資源或外部部經(jīng)驗提出出?？己耍阂欢ǘǚ秶鷥?nèi)的的分析調(diào)查查及總結(jié)能能力，在有有效時間內(nèi)內(nèi)的規(guī)劃能能力。5、工作基基本屬于完完全的探索索過程，并并缺少相關(guān)關(guān)的支持和和資源考核：外部部資源的利利用能力，，做對的事事情比做對對事情更為為重要，連連續(xù)的規(guī)劃劃能力，目目標制定能能力。八、如何設(shè)設(shè)計目標管管理表1、目標設(shè)設(shè)立部分八、如何設(shè)設(shè)計目標管管理表2、目標檢檢討部分完成比例未完情況未完原因改進措施備注九、建立關(guān)關(guān)鍵績效目目標—即“關(guān)鍵鍵績效指標標”——是以事實為為基礎(chǔ)的管管理技術(shù)是一種找到到關(guān)鍵衡量量指標，明明確階段目目標，使總總目標分解解落實的管管理方法。。從最高目標標向下分解解，建立團團隊和個人人的績效衡衡量指標體體系。以檢檢查計劃，，行動過程程和績效結(jié)結(jié)果，使績績效向預(yù)測測方向突出出發(fā)展，促促進目標達達成的一項項管理技術(shù)術(shù)。深入理解技技術(shù)分解關(guān)聯(lián)，，建立指標標網(wǎng)絡(luò)體系系保證是關(guān)鍵鍵的指標，，是各種可可能的優(yōu)選選指引方向，，是九九歸歸一的聚焦焦當作目標，，刻度點都都可是目標標質(zhì)化量化，，分階段性性也是量化化度量事實，，給出客觀觀準確答案案的準確定位位項目定義意義的名稱的稱謂，這種稱謂應(yīng)該可以表達出衡量的概念，可以從名稱中感受到程度的概念，如達標率，質(zhì)量等讓人明白大概的范圍與性質(zhì)的定義的定義就是對進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，客戶集中度等。在名稱的基礎(chǔ)上，對進行更為明確的規(guī)定，讓人理解的內(nèi)容。項目定義意義的目的描述為什么要制定該。如與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障服務(wù)人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標？不要該指標可以嗎？的計算公式如何計算該，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售額/（年初總資產(chǎn)+年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計算該，確定計算方法，避免產(chǎn)生歧異。項目定義意義的指標極性的指標性質(zhì)是通過的計算公式預(yù)測的，確定該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。初步說明指標刻度的指向性。的計算公式通過公式將計算出來后，轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。將轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)，說明數(shù)值達到什么程度，被考核者相應(yīng)地可以得到什么樣的分數(shù)。項目定義意義的信息提供者以事實為基礎(chǔ)，所以需要收集事實方面的信息，這些信息不能由被考核者自己提供的，需要專門的信息提供者。如果沒有信息提供者，就得不到真實的數(shù)據(jù)，就不可能衡量實際結(jié)果的好壞差異。的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或一個人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門共同承擔。明確誰應(yīng)該承擔該指標，為該指標的出色完成做貢獻。項目定義意義的檢查頻率的檢查頻率，也就是該指標所指內(nèi)容的管理周期。在眾多的指標中，不同的有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理，檢查與考核與周期也是不同的。指標的性質(zhì)不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確進行考核與檢查非常重要的分單位計分單位是指是用什么樣的單位來計算分數(shù)的。如%，率，次數(shù)等。案例一：建建立關(guān)鍵績績效指標——J從事顧問問工作多年年，缺乏鍛鍛煉，又比比較喜歡吃吃肉，人非非常胖。身身高1.7米，體重重95公斤斤。公司組組織員工身身體檢查，，發(fā)現(xiàn)J患患有輕度脂脂肪肝，肝肝功能不正正常，轉(zhuǎn)氨氨酶超過正正常指標好好幾倍。J懷疑自己己得了肝炎炎，又是做做B超育是是驗血，結(jié)結(jié)果沒發(fā)現(xiàn)現(xiàn)什么問題題。醫(yī)生說說繼續(xù)發(fā)展展下去會發(fā)發(fā)展成為肝肝硬化和肝肝癌。J嚇嚇壞了，告告訴全家，，大家向他他提出建議議。建立關(guān)鍵指指標的方法法頭腦風暴法法——即為為克服群體體壓力一群群人圍繞一一特定領(lǐng)域域踴躍產(chǎn)生生新觀點，，是鼓勵創(chuàng)創(chuàng)造性思維維的方法。。特點——每每位與會者者是平等的的，不受約約束，自由由思考所有有提出的觀觀點不進行行評價，只只記錄。以以鼓勵提出出各種觀點點。頭腦風暴法法的原則不對觀點進進行評價追求觀點的的數(shù)量在彼此的觀觀點之上建建立新觀點點鼓勵狂熱和和夸張的觀觀點“肝功能不不正常”的的家庭討論論要點影響肝功能的因素爸爸生活沒規(guī)律，睡眠時間不足媽媽不愛運動，成天坐在家里姐姐飲食習慣不好，吃飯?zhí)欤瑦鄢杂湍伿澄?，吃完就睡外甥以后不要吃飯了太太晚上喝茶，休息不好，?jīng)常陪客戶喝酒，抽煙魚骨圖工具具是用魚形骨骨刺圖的形形式表示特特定問題或或狀況以及及它產(chǎn)生的的可能性原原因，把他他們按照邏邏輯層次表表示出來的的一種管理理工具特點——問問題的現(xiàn)象象列在右邊邊，可能的的原因分別別列在魚骨骨刺上魚骨圖是幫幫助團體或或個人分析析問題產(chǎn)生生的根源，，推導(dǎo)一些些行為導(dǎo)致致的可能性性結(jié)果。理理清問題與與原因之間間的隱藏關(guān)關(guān)系主要影響因因素目標主要影響因素下一級影響因素治好病飲食喝酒經(jīng)常抽煙肥胖吃油膩食物吃豬肉，牛羊肉運動少，飯后坐著生活習慣不按時睡覺晚上喝茶治療遵照醫(yī)囑，按時吃藥治療行動的的魚骨圖喝酒少喝酒少抽煙肥胖晚餐少吃一一點每周定量戶戶外運動少吃油膩食食物飯后散步生活習慣合理安排工工作晚上不不加班晚上少喝濃濃茶治療按時吃藥脂肪肝治病的魚骨骨圖和衡量量指標肝功能肝功能指標標煙酒飲酒量抽煙量晚上只吃水水果不吃飽飽的次數(shù)每周戶外運運動時間吃油膩食物物，甜品的的次數(shù)體重飯后散步15分鐘治好脂肪肝肝生活習慣工作安排不不合理的次次數(shù)晚上喝茶次次數(shù)每天是否12點之前前睡覺治療療沒有有按按時時吃吃藥藥的的次次數(shù)數(shù)找到到——保保障障項項目目實實現(xiàn)現(xiàn)確定定要要解解決決的的問問題題————要要治治病病確定定目目標標————在在一一年年內(nèi)內(nèi)治治好好病病使用用頭頭腦腦風風暴暴法法————尋尋找找身身體體隱隱患患因因素素利用用魚魚骨骨圖圖進進行行邏邏輯輯分分析析————剔剔除除不不合合理理因因素素，，歸歸納納合合理理因因素素，，制制定定行行動動計計劃劃找到到————保保障障目目標標實實現(xiàn)現(xiàn)利用用魚魚骨骨圖圖尋尋找找————尋尋找找衡衡量量結(jié)結(jié)果果與與衡衡量量行行動動的的衡量量————在在治治病病過過程程中中，，不不斷斷衡衡量量，，保保持持結(jié)結(jié)果果與與目目標標的的一一致致性性使用用頭頭腦腦風風暴暴法法和和魚魚骨骨圖圖常常犯犯的的錯錯誤誤沒有有給給參參與與““頭頭腦腦風風暴暴：：的的人人詳詳細細講講解解它它的的應(yīng)應(yīng)用用方方法法和和注注意意事事項項與會會者者不不積積極極思思考考，，氣氣氛氛比比夠夠熱熱烈烈，，沒沒有有完完全全發(fā)發(fā)揮揮個個人人的的想想象象力力沒有有創(chuàng)創(chuàng)造造一一個個平平等等的的，，互互相相啟啟發(fā)發(fā)的的環(huán)環(huán)境境，，與與會會者者受受到到職職位位級級別別的的影影響響不注注意意充充分分發(fā)發(fā)揮揮想想象象力力，，互互相相批批評評，，揪揪住住問問題題不不放放，，思思路路打打不不開開使用用頭頭腦腦風風暴暴法法和和魚魚骨骨圖圖常常犯犯的的錯錯誤誤頭腦腦風風暴暴沒沒有有規(guī)規(guī)定定主主題題，，問問題題不不集集中中，，說說出出的的觀觀點點非非常常分分散散沒有有將將頭頭腦腦風風暴暴羅羅列列的的各各種種答答案案進進行行分分析析歸歸納納集集中中，，只只是是堆堆在在一一起起應(yīng)用用魚魚骨骨圖圖時時，，沒沒有有首首先先明明確確魚魚頭頭，，一一眼眼把把目目標標明明確確標標出出使用用頭頭腦腦風風暴暴法法和和魚魚骨骨圖圖常常犯犯的的錯錯誤誤魚骨骨圖圖的的魚魚刺刺之之間間不不在在同同一一個個邏邏輯輯層層面面上上，，魚魚刺刺太太多多小魚魚刺刺與與大大魚魚刺刺之之間間沒沒有有因因果果或或支支持持關(guān)關(guān)系系關(guān)鍵鍵績績效效指指標標的的應(yīng)應(yīng)用用實實例例（（一一））創(chuàng)造造不不斷斷復(fù)復(fù)制制的的連連鎖鎖企企業(yè)業(yè)A是是華華北北地地區(qū)區(qū)最最大大的的內(nèi)內(nèi)衣衣連連鎖鎖店店。。公公司司成成立立六六年年來來，，從從最最初初的的一一家家店店發(fā)發(fā)展展到到40家家店店的的中中型型內(nèi)內(nèi)衣衣連連鎖鎖集集團團有有限限公公司司。。并并制制定定了了在在未未來來8年年內(nèi)內(nèi)開開1000家家，，成成為為中中國國最最大大內(nèi)內(nèi)衣衣連連鎖鎖店店的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標。。公司司現(xiàn)現(xiàn)在在面面臨臨的的幾幾大大問問題題內(nèi)部部規(guī)規(guī)章章制制度度不不完完善善，，營營運運體體系系不不健健全全各連連鎖鎖店店從從店店面面布布置置，，風風格格和和管管理理均均不不統(tǒng)統(tǒng)一一公司司內(nèi)內(nèi)部部沒沒有有信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)，，貨貨品品管管理理依依靠靠手手工工帳帳，，比比較較混混亂亂，，信信息息不不能能及及時時反反饋饋公司司關(guān)關(guān)注注的的準確確高高效效地地提提供供各各類類信信息息源源源不不斷斷的的人人力力資資源源供供給給優(yōu)質(zhì)質(zhì)價價廉廉，，適適銷銷對對路路與與準準確確及及時時的的物物流流體體系系不斷斷增增長長的的銷銷售售業(yè)業(yè)績績連鎖鎖店店的的復(fù)復(fù)制制連鎖鎖店店的的準確確高高效效地地提提供供各各類類信信息息使用用信信息息化化系系統(tǒng)統(tǒng)的的店店所所占占有有的的比比例例信息息化化建建設(shè)設(shè)完完成成率率不斷斷增增長長的的業(yè)業(yè)績績銷售售額額利潤潤庫存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率快速的成長和和積累培訓達成計劃劃關(guān)鍵職位空缺缺率持續(xù)的人力資資源供給績效管理有效效實施有效的物流滯（暢）銷款款占總銷售額額的比例連鎖店的復(fù)制制新開店的數(shù)量量新開店的贏利利狀況關(guān)鍵績效指標標的應(yīng)用實例例

（二）建設(shè)可持續(xù)發(fā)發(fā)展的地產(chǎn)公公司B是深圳一家家成長性很好好的公司，于于6年前成立立，自2002年自主開開發(fā)“望海閣閣”項目后成成為深圳知名名的地產(chǎn)公司司。業(yè)務(wù)涵蓋蓋了地產(chǎn)開發(fā)發(fā)，房地產(chǎn)銷銷售與代理，，管家服務(wù)，，旅游地產(chǎn)，，地板進出口口貿(mào)易等多個個領(lǐng)域。公司司進行組織變變革，改變了了總經(jīng)理一管管到底的模式式，形成地產(chǎn)產(chǎn)建設(shè)，地產(chǎn)產(chǎn)營銷，管家家服務(wù)與物業(yè)業(yè)管理等幾個個專業(yè)公司，，每個分公司司都分別任命命了總經(jīng)理。。B公司關(guān)注的的良好的對外關(guān)關(guān)系概念領(lǐng)先品牌知名度高質(zhì)量的土地地儲備成本控制銷售目標的完完成B公司的圖良好的對外關(guān)關(guān)系與項目開發(fā)地地政府的關(guān)系系報建計劃的通通過率高質(zhì)量的土地地儲備融資完成率有前景的項目目儲備量銷售目標的完完成項目銷售計劃劃完成率項目利潤率可持續(xù)發(fā)展的的地產(chǎn)公司成本控制項目成本控制制品牌知名度項目驗收通過過的次數(shù)顧客投訴的次次數(shù)行業(yè)評比中公公司的排名項目評比獲獎獎的次數(shù)概念領(lǐng)先項目新概念的的數(shù)量建立關(guān)鍵績效效指標的分解解體系C公司位于珠珠江三角洲，，以成立20年，主要從從事牛仔服裝裝加工，主要要依靠海外訂訂單，客戶主主要集中在俄俄羅斯與歐洲洲。公司決定定在三年內(nèi)成成為可持續(xù)發(fā)發(fā)展的知名服服裝企業(yè)。并并決定分三個個步驟完成。。首先，穩(wěn)定定國外可客戶戶，提高產(chǎn)能能，積累資金金；其次開拓拓國內(nèi)市場，，逐步建立自自己的品牌；；最后，放棄棄貼牌外銷生生產(chǎn)，將外銷銷訂單轉(zhuǎn)包給給其他公司。。C公司關(guān)注的的五大方面增長利潤提高產(chǎn)能提升管理加強隊伍建設(shè)設(shè)籌備品牌的建建立C公司要成功功的主要因素素增長利潤籌備品牌的建建立加強隊伍的建建設(shè)提升管理提高產(chǎn)能成長為可持續(xù)續(xù)發(fā)展的企業(yè)業(yè)C公司分解的的具體指標利潤增長率銷售額增長率率毛利率費用占銷售額額的比例生產(chǎn)成本與制制造費用同比例下下降總經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理廠長俄羅斯市場銷銷售額增長歐洲市場銷售售額增長率俄羅斯市場毛毛利率歐洲市場毛利利率銷售費用占銷銷售額的比例例管理費費用占占銷售售額的的比例例財務(wù)費費用占占銷售售額的的比例例采購成成本挖挖潛額額制造費費用預(yù)預(yù)算達達成率率標準成成本達達標率率增長利利潤俄羅斯斯部經(jīng)經(jīng)理歐洲部部經(jīng)理理俄羅斯斯部經(jīng)經(jīng)理歐洲部部經(jīng)理理業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理理助理理，財財務(wù)經(jīng)經(jīng)理財務(wù)部部經(jīng)理理采購部部經(jīng)理理各車間間主任任與設(shè)設(shè)備動動力部部主任任車間主主任客戶服服務(wù)員員外貿(mào)業(yè)業(yè)務(wù)員員客戶服服務(wù)員員外貿(mào)業(yè)業(yè)務(wù)員員俄羅斯斯部經(jīng)經(jīng)理歐洲部部經(jīng)理理主料采采購員員輔料采采購員員主要因因素第一層層關(guān)鍵鍵指標標第二層層關(guān)鍵鍵指標標第三層層關(guān)鍵鍵指標標第四層層關(guān)鍵鍵指標標老客戶戶銷售售額增增長率率新客戶戶的數(shù)數(shù)量老客戶戶銷售售額增增長率率新客戶戶的數(shù)數(shù)量俄羅斯斯市場場銷售售費用用占銷銷售額額的比比例歐洲市市場銷銷售費費用占占銷售售額的的比例例輔料采采購成成本挖挖潛額額。。。。。。。。主料采采購成成本挖挖潛額額上級和和下級級的關(guān)關(guān)系上級下級層層分分解落落實的的步驟驟尋找評評價主主要因因素的的衡量量指標標尋找下下一級級支撐撐因素素的衡衡量指指標判斷下下一級級支撐撐因素素是否否為上上一級級因素素的充充分必必要尋找衡衡量指指標的的責任任人注重指指標效效果，，避免免分解解誤區(qū)區(qū)目標與與任務(wù)務(wù)的區(qū)區(qū)別比較因素目標任務(wù)只見任務(wù)不見目標容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求達到的點位，未來工作成果的標準若干具體內(nèi)容的工作，一些行動具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作行動的方向明確任務(wù)的事項和步驟限定只完成此任務(wù)，只按照此方法做事，忽視別的方法和思路目標與與任務(wù)務(wù)的區(qū)區(qū)別比較因素目標任務(wù)只見任務(wù)不見目標容易犯的錯誤工作周期過程中指明方向并可衡量目前距離終點有多遠按程序和步驟工作，不管此任務(wù)以外的其他事即便形式發(fā)生變化也不管?！奥耦^拉車不看路”工作周期結(jié)束時作為標準檢查終點達到此標準的程度原計劃的工作做完就結(jié)束不關(guān)心是否達到要求任務(wù)完成但比一定達到原有目標設(shè)立明明確目目標常常犯的的錯誤誤沒有目目標，，按常常規(guī)或或習慣慣，以以事物物的自自然發(fā)發(fā)展要要求努努力向向前做做目標不不具體體不明明確，，有幻幻想的的成分分把任務(wù)務(wù)當目目標，，以為為把事事情做做完目目標就就達到到了目標太太大與與能力力和給給定的的資源源不相相符，，導(dǎo)致致完成成不了了設(shè)立明明確目目標過過程常常犯的的錯誤誤把眼前前做的的事當當作目目標，，沒有有分清清楚真真正的的目標標是什什么開始對對總目目標認認識清清楚，，在實實現(xiàn)的的過程程中，，陷入入具體體的小小目標標中，，忽視視總目目標的的存在在十、目目標導(dǎo)導(dǎo)引的的績效效指針針參考考范例例（的的構(gòu)成成）財務(wù)面客戶面流程面組織成長與學習關(guān)鍵成功因素()年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃柧毘浞质跈?quán)的職工參與績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標()營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績效水準職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工訓練小時數(shù)職工流動率制訂您您的戰(zhàn)略Problems設(shè)定目目標前前應(yīng)收收集的的數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)量量管理理部門門單位質(zhì)質(zhì)量成成本占占單位位售價價的百百分比比？質(zhì)量成成本占占銷售售價值值的百百分比比？質(zhì)量成成本是是否因因退回回產(chǎn)品品數(shù)量量之降降低而而降低低？質(zhì)量量保保證證活活動動之之實實行行是是否否和和產(chǎn)產(chǎn)品品價價值值及及需需求求一一致致？？或或是是質(zhì)質(zhì)量量保保證證須須趕趕上上其其本本身身之之績績效效標標準準？？是否否每每位位質(zhì)質(zhì)量量管管理理人人員員須須施施行行質(zhì)質(zhì)量量培培訓訓及及建建立立其其績績效效標標準準，，并并為為質(zhì)質(zhì)量量是是否否達達到到標標準準負負責責？？設(shè)定定目目標標前前應(yīng)應(yīng)收收集集的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)質(zhì)量量管管理理部部門門是否否質(zhì)質(zhì)量量保保證證工工作作須須全全然然只只根根據(jù)據(jù)顧顧客客之之抱抱怨怨來來實實施施？？質(zhì)質(zhì)量量管管理理部部門門是是否否收收到到完完整整且且正正確確之之報報告告？？是否否由由于于質(zhì)質(zhì)量量保保證證標標準準之之設(shè)設(shè)置置，，而而使使不不良良率率未未超超過過3%？？或或是是這這些些產(chǎn)產(chǎn)品品之之不不良良性性在在生生產(chǎn)產(chǎn)在在線線或或由由顧顧客客所所發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的的數(shù)數(shù)量量未未超超過過5%？？是否否開開模模后后之之測測試試及及抽抽樣樣不不僅僅可可消消除除生生產(chǎn)產(chǎn)問問題題，，且且可可消消除除質(zhì)質(zhì)量量保保證證問問題題？？產(chǎn)品品上上線線前前，，質(zhì)質(zhì)量量保保證證部部門門是是否否透透過過質(zhì)質(zhì)量量控控制制來來消消除除產(chǎn)產(chǎn)品品不不良良之之問問題題？？設(shè)定定目目標標前前應(yīng)應(yīng)收收集集的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)——人人力力資資源源管管理理部部門門公司司是是否否明明確確區(qū)區(qū)分分營營運運所所需需各各類類人人員員之之技技術(shù)術(shù)能能力力？？是否否主主動動發(fā)發(fā)掘掘擁擁有有營營運運所所需需專專業(yè)業(yè)技技能能之之人人才才？？人力力資資源源管管理理部部門門工工作作是是否否包包括括公公司司每每日日之之管管理理活活動動？？或或是是人人力力資資源源管管理理部部門門須須在在事事情情發(fā)發(fā)生生前前預(yù)預(yù)測測問問題題，，并并在在發(fā)發(fā)生生后后予予以以討討論論，，但但很很少少能能解解答答問問題題？？公司司內(nèi)內(nèi)部部是是否否有有一一公公開開環(huán)環(huán)境境，，或或是是處處于于僵僵化化之之環(huán)環(huán)境境中中？？人力力資資源源管管理理部部門門是是否否有有責責任任發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)及及招招聘聘人人員員，，且且加加以以訓訓練練？？員工工執(zhí)執(zhí)行行工工作作時時，，是是否否完完成成特特定定工工作作甚甚于于執(zhí)執(zhí)行行簡簡單單之之工工作作？？每每項項工工作作之之責責任任是是否否根根據(jù)據(jù)目目標標精精確確劃劃分分？？設(shè)定定目目標標前前應(yīng)應(yīng)收收集集的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)——人人力力資資源源管管理理部部門門公司司之之培培訓訓及及管管理理發(fā)發(fā)展展計計劃劃是是否否采采取取結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向？？這這些些培培訓訓及及管管理理發(fā)發(fā)展展計計劃劃之之設(shè)設(shè)計計是是否否經(jīng)經(jīng)由由專專家家完完成成？？公司司是是否否有有““人人力力數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫””，，以以儲儲存存所所有有人人員員之之績績效效數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)？？是否否有有些些部部門門有有““傳傳統(tǒng)統(tǒng)之之問問題題””，，如如缺缺席席或或流流動動率率高高？？全公公司司之之生生產(chǎn)產(chǎn)力力為為何何？？全全公公司司之之生生產(chǎn)產(chǎn)力力能能否否在在最最低低成成本本下下，，強強化化公公司司人人力力資資源源？？公司司其其它它部部門門之之經(jīng)經(jīng)理理人人是是否否將將人人力力資資源源管管理理部部門門視視為為具具專專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)之之部部門門，，且且對對組組織織有有廣廣泛泛之之影影響響？？明后后年年是是否否有有管管理理重重整整計計劃劃？？未未來來五五年年是是否否也也有有？？績效效參參考考指指針針質(zhì)質(zhì)量量管管理理績績效效目目標標降低低A產(chǎn)產(chǎn)品品不不良良品品之之比比率率達達3%。。降低低質(zhì)質(zhì)量量保保證證費費用用達達10%。。定期期內(nèi)內(nèi)在在資資本本預(yù)預(yù)算算1000萬萬元元及及費費用用預(yù)預(yù)算算200萬萬元元內(nèi)內(nèi)裝裝置置新新的的檢檢驗驗設(shè)設(shè)備備，，以以減減少少5%產(chǎn)產(chǎn)品品比比率率的的檢檢查查。?？冃⒖伎贾钢羔樶槨巳肆αY資源源管管理理績績效效目目標標降低低招招募募成成本本10萬萬元元或或20%。。在年年底底前前完完成成系系統(tǒng)統(tǒng)培培訓訓中中級級經(jīng)經(jīng)理理人人共共30名名。。至年年底底完完成成降降低低加加班班費費用用10%績效效參參考考指指標標質(zhì)質(zhì)量量保保證證部部門門質(zhì)量量控控制制成成本本和和產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本之之比比較較。。不良良品品之之數(shù)數(shù)目目。。品管管部部門門員員工工用用于于檢檢驗驗之之時時間間比比率率。。工廠廠每每20個個員員工工中中質(zhì)質(zhì)量量管管理理人人員員之之數(shù)數(shù)目目。。所有有生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品項項目目中中重重新新生生產(chǎn)產(chǎn)之之項項目目，，以以配配合合質(zhì)質(zhì)量量管管理理標標準準之之數(shù)數(shù)量量。?？冃⒖伎贾钢笜藰速|(zhì)質(zhì)量量保保證證部部門門每月月及及每每年年之之品品管管成成本本。。每月月品品管管成成本本占占銷銷售售之之百百分分比比。。每月月品品管管成成本本占占產(chǎn)產(chǎn)品品保保證證成成本本之之百百分分比比。。每條條產(chǎn)產(chǎn)品品線線之之質(zhì)質(zhì)量量保保證證時時數(shù)數(shù)占占全全部部生生產(chǎn)產(chǎn)時時數(shù)數(shù)之之百百分分比比。。不良制成成品系由由于缺乏乏質(zhì)量保保證控制制之比率率?？冃⒖伎贾笜恕肆Y資源管理理（效能能比率））人事費用用（成本本）/平平均雇用用人數(shù)招募成本本/招募募人數(shù)培訓成本本/平均均雇用人人數(shù)超過同業(yè)業(yè)標準所所增加之之工資成成本/平平均雇用用人數(shù)因產(chǎn)業(yè)關(guān)關(guān)系發(fā)生生之生產(chǎn)產(chǎn)損失成成本/平平均雇用用人數(shù)損失之每每人工作作天數(shù)/全部工工作天數(shù)數(shù)因缺席而而損失之之每人工工作天數(shù)數(shù)/全部部之工作作工數(shù)員工離職職數(shù)目/平均雇雇用人數(shù)數(shù)今年進入入公司之之員工/去年雇雇用之員員工數(shù)績效參考考指標——人力資資源管理理（效能能比率））服務(wù)超過過一年之之員工數(shù)數(shù)/總員員工數(shù)。。培訓成本本/培訓訓天數(shù)。。培訓天數(shù)數(shù)/受訓訓員工數(shù)數(shù)。受訓員工工數(shù)/總總員工數(shù)數(shù)。招募成本本/招募募面談次次數(shù)。招募選取取員工數(shù)數(shù)/招募募面談次次數(shù)。接受雇用用之招募募員工數(shù)數(shù)/招募募選取之之員工數(shù)數(shù)。接受招募募而進入入公司服服務(wù)一年年之員工工數(shù)/招招募選取取員工數(shù)數(shù)。制訂您的的戰(zhàn)略Problems部門績效效指針參參考范例例部門別財會指標管理指標業(yè)務(wù)營收達成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計數(shù)(標準格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計數(shù)(標準格式)市場預(yù)測的準確度(歷史資料比對)交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標準格式)部門績效效指針參參考范例例部門別財會指標管理指標市場開發(fā)部門預(yù)算達成率營銷收入達成率管銷費用成長率管銷費用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達成率(標準格式)行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項目)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))市場情報的書面檔(標準格式)市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標準格式)部門績效效指針參參考范例例部門別財會指標管理指標研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長率單項研發(fā)項目的預(yù)算控制(含人時及投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時/總工時的比例研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻金額)新材料開發(fā)(貢獻金額)制程改良(貢獻金額)成本降低(貢獻金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標準格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)部門績效效指針參參考范例例部門別財會指標管理指標生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準產(chǎn)能配合程度部門績效效指針參參考范例例部門別財會指標管理指標行政預(yù)算達成率重大采購成本控制公司全面管銷費用成長率部門預(yù)算的達成率部門預(yù)算的成長率財務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓練執(zhí)行時間制度設(shè)計完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項文件書報雜志的管理(由使用單位評定)各項服務(wù)的滿意度(由使用單位評定)部門績效效指針參參考范例例部門別財會指標管理指標加班費控制用人費用控制人事費用增減幅度職工流動率職工滿意度教育訓練課程的開辦次數(shù)單位職工教育訓練時數(shù)職工問題解決的程度組織氣氛指標(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動率部門績效效指針參參考范例例部門別財會指標管理指標預(yù)算達成率(部門內(nèi))信息預(yù)算成長率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時數(shù)據(jù)處理成本計算機軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達成率提供計算機系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護人時部門績效效指針參參考范例例部門別財會指標管理指標財務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫存現(xiàn)金存貨水準的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會計處理成本的降低)稅前凈利及營業(yè)額銷售金額成長率投資報酬率總資產(chǎn)報酬率會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運資金的流動性預(yù)測)預(yù)算個別科目的掌握正確性各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)部門績效效指針參參考范例例部門別財會指標管理指標采購預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購成本/采購金額拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購只金額(定一比率)采購數(shù)量折扣金額采購準時進貨率(或延遲率)采購來源的多樣性(與歷史比)采購品不合格率每次采購平均處理時間供貨商數(shù)據(jù)的