目標(biāo)管理與績效考核2

目標(biāo)管理與績效考核1何謂目標(biāo)管理？目標(biāo)管理是每個部門、每個崗位根據(jù)公司總目標(biāo)而設(shè)立其工作目標(biāo)，及自行負(fù)責(zé)計劃、執(zhí)行、追蹤、考評的方法。做事之前先確定是對的事情，然后用對的方法圍繞結(jié)果而展開的過程。2與傳統(tǒng)管理有質(zhì)的區(qū)別，不再過多聽命于上司的指揮，而是與上司一起商討目標(biāo)，并對這些目標(biāo)負(fù)責(zé)，然后根據(jù)這些目標(biāo)開展工作，從而實現(xiàn)經(jīng)營任務(wù)。目標(biāo)管理以“事”為主，傳統(tǒng)管理以“人”為主。3目標(biāo)管理的好處1、抓住重點2、控制與協(xié)調(diào)有效3、考核依據(jù)明確4、工作主動性與人力運用的有效性5、在各自層面上工作6、下屬能力提升快4為何需要目標(biāo)管理？是為了提高企業(yè)的經(jīng)營績效

組織的擴(kuò)大與復(fù)雜迫使上司授責(zé)授權(quán)，自己僅維持必要的協(xié)調(diào)與控制，并考核授權(quán)后的結(jié)果。是推行績效管理的前提與基礎(chǔ)性工作。提高個人能力5目標(biāo)管理之意義何在？1、預(yù)測公司發(fā)展，使經(jīng)營管理秩序化，及早制定因應(yīng)措施。2、確定組織努力方向，提高工作效率。3、降低成本，增加生產(chǎn)力。4、變事推人為人推事。5、職責(zé)更加明確。6、激勵士氣，增加溝通。7、消除部門本位主義，促使部門朝共同目標(biāo)努力。8、使管理評估具體可行。9、企業(yè)運行和控制更有效6目標(biāo)管理成果管理整體管理人性管理7目標(biāo)管理哲學(xué)關(guān)系圖目標(biāo)管理實施程序目標(biāo)的計劃目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)的考核理論基礎(chǔ)整體管理人性管理成果管理實用技術(shù)策略規(guī)劃作業(yè)規(guī)劃參與、溝通、授權(quán)、激勵、例外管理效果、效率8目標(biāo)與管理階層的關(guān)系管理層次管理層次董事會長期目標(biāo)最高管理階層年度總目標(biāo)中階主管(部、廠、處)單位目標(biāo)基層主管(科)等個別目標(biāo)策略規(guī)劃行動計劃行動計劃9實施目標(biāo)管理考核系統(tǒng)所需的技能：

設(shè)定工作目標(biāo)的技能考核評估的技能對員工激勵、反饋和輔導(dǎo)的技能面談的技能制定發(fā)展計劃的技能10業(yè)績計劃/目目標(biāo)設(shè)定業(yè)績反饋/業(yè)業(yè)績指導(dǎo)業(yè)績評價/業(yè)業(yè)績報償11KPI設(shè)計的的三種思路1、外部導(dǎo)向向法——標(biāo)桿桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例12標(biāo)桿基準(zhǔn)法（（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)標(biāo)桿、基準(zhǔn)的的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是是在組織中不不斷學(xué)習(xí)、變變革與應(yīng)用這這種最佳標(biāo)桿桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是是企業(yè)將自身身的關(guān)鍵業(yè)績績行為與最強強的競爭企業(yè)業(yè)或那些在行行業(yè)中領(lǐng)先的的、最有名望望的企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績行為為作為基準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行評價與比比較，分析這這些基準(zhǔn)企業(yè)業(yè)的績效形成成原因，在此此基礎(chǔ)上建立立企業(yè)可持續(xù)續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及及績效改進(jìn)的的最優(yōu)策略的的程序與方法法。13標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序1、詳細(xì)了解解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程與管管理策略，從從構(gòu)成這些流流程的關(guān)鍵節(jié)節(jié)點切入，找找出企業(yè)運營營的瓶頸，從從而確定企業(yè)業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)內(nèi)容與領(lǐng)域。。2、選擇與研研究行業(yè)中幾幾家領(lǐng)先企業(yè)業(yè)的業(yè)績，剖剖析行業(yè)領(lǐng)先先者的共性特特征，構(gòu)建行行業(yè)標(biāo)桿的基基本框架。選選擇基準(zhǔn)化““標(biāo)桿”有兩兩個標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有有卓越的業(yè)績績，尤其是在在基準(zhǔn)化的內(nèi)內(nèi)容方面，即即它們應(yīng)是行行業(yè)中具有最最佳實踐的領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)。14標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企企業(yè)的被瞄準(zhǔn)準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本本企業(yè)成本部部門有相似的的特點。選選擇標(biāo)桿的范范圍首先是競競爭對手及其其他有潛力的的公司，也可可以在同一行行業(yè)或跨行業(yè)業(yè)企業(yè)中一個個相近的部門門。標(biāo)桿的選選擇一定要具具有可比性并并且管理實踐踐是可以模仿仿的。標(biāo)桿的的選擇也可以以是企業(yè)內(nèi)部部的，即在企企業(yè)內(nèi)部兩個個相似部門進(jìn)進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料料和數(shù)據(jù)，深深入分析標(biāo)桿桿企業(yè)的經(jīng)營營模式，從系系統(tǒng)的角度剖剖析與歸納其其競爭優(yōu)勢的的來源（包括括個體行為標(biāo)標(biāo)桿，職能標(biāo)標(biāo)桿，流程標(biāo)標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)標(biāo)桿），總結(jié)結(jié)其成功的關(guān)關(guān)鍵要領(lǐng)。資資料和數(shù)據(jù)可可以分為兩類類：一類是標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)的資資料和數(shù)據(jù)。。15標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿桿企業(yè)的績效效數(shù)據(jù)以及最最佳管理實踐踐，即標(biāo)桿企企業(yè)達(dá)到優(yōu)良良績效的方法法、措施和訣訣竅。另一類類資料數(shù)據(jù)是是開展標(biāo)桿瞄瞄準(zhǔn)活動的企企業(yè)（或部門門），反映他他們自己目前前的績效及管管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的的資料數(shù)據(jù)可可以來自單個個的標(biāo)桿企業(yè)業(yè)或部門，也也可以來自行行業(yè)、全國乃乃至全球的某某些樣本。全全行業(yè)即全球球樣本反應(yīng)了了樣本范圍內(nèi)內(nèi)的平均水平平，通過與這這類數(shù)據(jù)的瞄瞄準(zhǔn)、比較，，可以了解本本企業(yè)（部門門）在行業(yè)及及國內(nèi)外同行行中所處的相相對位置，明明確努力方向向。16標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企企業(yè)的業(yè)績與與實踐與本企企業(yè)的業(yè)績進(jìn)進(jìn)行比較與分分析，找出績績效水平上的的差距，以及及在管理實踐踐上的差異。。借鑒其成功功經(jīng)驗，確定定適合本企業(yè)業(yè)的能夠趕上上甚至超越標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及其最佳實實踐。在分析差距和和確定績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮慮一下因素：：（1）經(jīng)營規(guī)規(guī)模的差異以以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)成本的效率率差異。（（2）企業(yè)發(fā)發(fā)展階段的管管理實踐與業(yè)業(yè)績差異。（3）企業(yè)文文化理念與管管理模式的差差異，如集分分權(quán)，資源共共享程度以及內(nèi)控控程度的特點點。（4）產(chǎn)品特特性及生產(chǎn)過過程的差異。。（5）經(jīng)營營環(huán)境與市場場環(huán)境的差異異。17標(biāo)桿基準(zhǔn)化的的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交交流。將標(biāo)桿桿法的推進(jìn)與與員工的溝通通與交流同步步，并將標(biāo)基基準(zhǔn)化的目的的、目標(biāo)與前前景讓全體員員工理解和支支持，根根據(jù)全體員員工的建議，，擬定績效目目標(biāo)，提出改改進(jìn)方案。6、采取行動動。制定具體體的行動方案案，包括計劃劃、安排、實實施的方法和和技術(shù)，以及及階段性的成成績評估。7、將標(biāo)桿法法作為一個持持續(xù)的循環(huán)過過程，每一實實施階段都要要進(jìn)行總結(jié)、、提煉，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新的情況和和問題及時進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基基準(zhǔn)融入企業(yè)業(yè)日常管理工工作之中，使使之成為一項項固定的績效效管理活動持持續(xù)推進(jìn)。182、內(nèi)部導(dǎo)向向法——成功功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定19關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（KPI））是推動公司司價值創(chuàng)造的驅(qū)驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動中20華為案例：KPIs在管管理循環(huán)中的的作用KPIs提供供了行動的基基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有有助于：盡早識別潛在在問題監(jiān)控績效目標(biāo)標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)進(jìn)領(lǐng)域并為組組織、部門和和個人提供反反饋KPIs將有有助于建立基基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃劃財務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)行動測量計劃21KPI指標(biāo)的的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理223、綜合平衡衡記分卡財務(wù)的策略目目標(biāo)收入的增長與與收入結(jié)構(gòu)的的改善?？蛻舻牟呗阅磕繕?biāo)取得客戶對公公司和產(chǎn)品的的認(rèn)可。內(nèi)部運營策略略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量量，促進(jìn)產(chǎn)品品的更新?lián)Q代代。學(xué)習(xí)與發(fā)展目目標(biāo)人才隊伍的形形成與穩(wěn)定及及人才素質(zhì)的的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)發(fā)展機(jī)會和人才23各個層次平衡衡記分卡戰(zhàn)略略的指標(biāo)體系系客戶創(chuàng)新內(nèi)部財務(wù)公司總體客戶滿意度產(chǎn)品、服務(wù)、管理流程投資收益率職能部門準(zhǔn)確說出客戶的最主要的需求產(chǎn)品安全性（出錯率）成本下降？％成本管理效率業(yè)務(wù)單元客戶流失率在……時間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品是否滿足需要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值員工個人客戶開發(fā)率對產(chǎn)品開發(fā)的建議做一筆業(yè)務(wù)的時間個人收益率24KPI技術(shù)的的綜合運用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機(jī)制25某行為主體（（公司、部門門或個人）一定時期內(nèi)（今年）做的工作“在什么約束束條件下，為了什么，，一定時期內(nèi)內(nèi)（今年）做什么，，做到什么程程度？”什么是目標(biāo)標(biāo)26什么目標(biāo)管管理目標(biāo)管理就就是研究如如何確立組組織的正確確目標(biāo)及如如何達(dá)成成目標(biāo)的管管理方法先確定什么么是目標(biāo)，，是以目標(biāo)標(biāo)為導(dǎo)向的的一種過程程管理。27A公司目標(biāo)標(biāo)管理現(xiàn)狀狀分析現(xiàn)現(xiàn)狀狀現(xiàn)有目標(biāo)管管理體系形形式上比較較完整，已已經(jīng)基本建建立以覆蓋蓋縱向各組組織層級及及橫向各部部門分工為為組織基礎(chǔ)礎(chǔ)的目標(biāo)體體系現(xiàn)有的崗位位目標(biāo)體系系能根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)體系的的要求做相相應(yīng)的調(diào)整整（年度、、季度）有的部門或或科室甚至至建立了以以目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向的業(yè)績績評價與能能力評價辦辦法、初步步建立了員員工能力改改善目標(biāo)體體系28A公司目標(biāo)標(biāo)管理現(xiàn)狀狀分析存存在的問題題各部門橫向向比較，目目標(biāo)管理意意識及能力力差距較大大，公司未未建立有效效的知識管管理體系以以分享公司司現(xiàn)有目標(biāo)標(biāo)管理方面面的有益經(jīng)經(jīng)驗部門或崗位位間目標(biāo)沖沖突得不到到有效地協(xié)協(xié)調(diào)，部門門為了達(dá)到到本部門的的目標(biāo)而忽視其他部部門的利益益影響其他部部門利益甚至損害其其他部門利利益“治外法權(quán)權(quán)”、會簽簽29A公司目標(biāo)標(biāo)管理現(xiàn)狀狀分析存存在的問題題設(shè)定的目標(biāo)標(biāo)未能體現(xiàn)現(xiàn)公司設(shè)置置本部門或或崗位的目目的目標(biāo)的達(dá)成成與否與本本部門或本本崗位在整整個公司價價值鏈關(guān)系系不密切或或根本沒有有關(guān)系目標(biāo)不可控控未能體現(xiàn)輕輕重緩急未分出基本本要求和較較高要求30A公司目標(biāo)標(biāo)管理現(xiàn)狀狀分析存存在的問題題關(guān)注過程有有時忽視的的結(jié)果導(dǎo)向向過多地關(guān)注注態(tài)度(如如對待加班班的態(tài)度））沒有及時的的反饋與輔輔導(dǎo)下級埋頭拉拉車，不抬抬頭看路上司事必躬躬親，不能能適時授權(quán)權(quán)(忽視上上級目標(biāo)與與下級目標(biāo)標(biāo)的關(guān)系））31A公司目標(biāo)標(biāo)管理現(xiàn)狀狀分析存存在的問題題沒將目標(biāo)與與有效的行行動計劃相相聯(lián)系好目標(biāo)難落落實沒有進(jìn)行目目標(biāo)評價或或評價不科科學(xué)評價前后不不一致已有的評價價結(jié)果與員員工利益相相關(guān)程度不不大，導(dǎo)致致目標(biāo)的嚴(yán)嚴(yán)肅性受到到影響32目標(biāo)管理的的好處抓住工作重重點便于上下級級溝通、控控制與協(xié)調(diào)調(diào)有效考核依據(jù)明明確各司其職充分發(fā)揮員員工的工作作主動性有利于員工工能力提升升有利于形成成以工作導(dǎo)導(dǎo)向的工作作氛圍目標(biāo)管理只只是管理手手段的的一一種，不要要以為目標(biāo)標(biāo)管理能解解決所有問問題33目標(biāo)的來源源公司的戰(zhàn)略略目標(biāo)（整整體發(fā)展的的要求）考慮客戶供應(yīng)商現(xiàn)有的競爭爭對手及潛潛在替代品政府管制自身實力34目標(biāo)的來源源崗位職責(zé)或或部門職責(zé)服從整個組組織目標(biāo)降低內(nèi)部交交易成本（（管理成本本）－－““高內(nèi)聚、、低耦合””崗位間相互互監(jiān)督或制制約（比如如財務(wù)管理理要求賬物物分離）工作量飽滿滿程度（工工作量太大大，需要分分工）專業(yè)化（可可提高專業(yè)業(yè)技能，從從而提高效效率）甚至是既得利益保保護(hù)組織發(fā)展慣慣性（公司司歷來如此此）平衡人際關(guān)關(guān)系強調(diào)約束條條件35“在什么約約束條件下下，為了什么，，一定時期內(nèi)內(nèi)（今年）做什么，，做到什么程程度？”強調(diào)約束條條件36目標(biāo)的來源源結(jié)果過程目標(biāo)并不僅僅限于最終終成果能量化的盡盡量量化，，不能量化化可定性的的盡量細(xì)化化以確定序序數(shù)關(guān)系過程盡量流流程化、規(guī)規(guī)范化目標(biāo)管理與與過程管理理并不沖突突，可以將將“過程管管理”“目目標(biāo)化”，，即將“過過程”設(shè)定定為目標(biāo)就此推延，，可將幾乎乎所有的管管理對象設(shè)設(shè)定為管理理目標(biāo)37目標(biāo)分解步步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位38目標(biāo)分解步步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位檢驗項目包包括：SMART檢驗：目目標(biāo)是否符符合SMART原則則協(xié)調(diào)性檢驗驗：部門或崗崗位間目標(biāo)標(biāo)是否沖突突、需要相相互制衡的的兩部門或或崗位間目目標(biāo)沖突以以何種方式式調(diào)節(jié)等資源齊備性性檢驗：所需資源源是否具備備全面性檢驗驗：下級目標(biāo)標(biāo)之和是否否大于上級級目標(biāo)重要性及緊緊迫性檢驗驗：利用重要要性及緊迫迫性檢驗矩矩陣確定目目標(biāo)的優(yōu)先先順序39重要性及緊緊迫性檢驗驗確定順序、、緊盯目標(biāo)標(biāo)、成功悠著點量力而行首要任務(wù)緊迫性程度低高重要性程度低高緊迫性高重要性低緊迫性高重要性高緊迫性低重要性低緊迫性低重要性高確定順序緊盯目標(biāo)成功40目標(biāo)示例目標(biāo)類別內(nèi)容財務(wù)客戶內(nèi)部管理流程學(xué)習(xí)與成長責(zé)任范圍年度業(yè)績最大化降低營銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交貨期維持高定單交貨率維持良好供應(yīng)商關(guān)系有效運用整合性供應(yīng)關(guān)鍵科技信息低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進(jìn)計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要目標(biāo)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期定單量積壓過期定單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供應(yīng)商績效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流動率41目標(biāo)示例部門財務(wù)管理市場銷售l營收達(dá)成率l營收凈額l營收成本率l毛利率l營收純益率l每位職工銷貨額l壞帳率l管銷費用/營銷收入比率l毛利/營銷收入比率l用人費用/營銷收入l平均存貨成本l不良率、退貨率l新舊客戶比、銷售額比率l銷售活動執(zhí)行率l銷售計劃的完成率l參展率l拜訪客戶數(shù)l庫存降低率l交貨延遲數(shù)l新產(chǎn)品/營銷收入比例l客戶資料的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)l產(chǎn)品技術(shù)文件的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)l市場預(yù)測的準(zhǔn)確度(歷史資料比對)l交貨延遲日l付款延遲日l壞帳率(遲收率)l客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)研發(fā)l部門預(yù)算控制程度l研發(fā)成本成長率l單項研發(fā)項目的預(yù)算控制(含人時及投入的其它資源)l研發(fā)成本/營銷收入比例l加班小時/總工時的比例l研發(fā)重點選擇及完成的貢獻(xiàn)金額l產(chǎn)品上市周期l產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度l產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)l新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)l新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)l制程改良(貢獻(xiàn)金額)l成本降低(貢獻(xiàn)金額)l如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)l技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)l完成產(chǎn)品測試件數(shù)l完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)l提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)l完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)l研發(fā)重點選擇及完成的比例l產(chǎn)品改良(件)l新產(chǎn)品開發(fā)(件)l新材料開發(fā)(件)l制程改良(件)l成本降低(件)42目標(biāo)示例部門財務(wù)管理生產(chǎn)l產(chǎn)品不良率l完工率l單位職工生產(chǎn)力l成本降低幅度l存貨水準(zhǔn)l產(chǎn)能配合程度行政l預(yù)算達(dá)成率l重大采購成本控制l公司全面管銷費用成長率l部門預(yù)算的達(dá)成率l部門預(yù)算的成長率l財務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)l預(yù)算執(zhí)行(全公司)l教育訓(xùn)練執(zhí)行時間l制度設(shè)計完成率(與預(yù)算比)l辦公器材的損壞率l各項文件書報雜志的管理(由使用單位評定)l各項服務(wù)的滿意度(由使用單位評定)HRl加班費控制l用人費用控制l人事費用增減幅度l職工流動率l職工滿意度l教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)l單位職工教育訓(xùn)練時數(shù)l職工問題解決的程度l組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)l出缺勤率l人員流動率ITl預(yù)算達(dá)成率(部門內(nèi))l信息預(yù)算成長率l外包/內(nèi)部訊成本比率l每小時數(shù)據(jù)處理成本l計算機(jī)軟硬件及耗材成本比l信息設(shè)備采購執(zhí)行成本l預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率l提供計算機(jī)系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時l設(shè)備的使用或閑置率l系統(tǒng)故障率l平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時43目標(biāo)示例部門財務(wù)管理財務(wù)l應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限l庫存現(xiàn)金l存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)l壞帳率(90天以上帳款率)l利息支出變動率l節(jié)稅金額或比率l外匯操作收益率(會計處理成本的降低)l稅前凈利及營業(yè)額l銷售金額成長率l投資報酬率l總資產(chǎn)報酬率l會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運資金的流動性預(yù)測)l預(yù)算個別科目的掌握正確性l各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)采購l預(yù)算控制制度l閑置材料的處理收入l采購成本/采購金額l拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))l超額采購只金額(定一比率)l采購數(shù)量折扣金額l采購準(zhǔn)時進(jìn)貨率(或延遲率)l采購來源的多樣性(與歷史比)l采購品不合格率l每次采購平均處理時間l供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)l采購制度的建立(書面格式)l采購前置時間的縮短工程l預(yù)算達(dá)成率l品質(zhì)成本/營銷金額l每批量品質(zhì)成本/每批量總額l工程測具的維修成本成長率l產(chǎn)品不良率l各單項產(chǎn)品測試的人時l工程測具的損壞率l提供技術(shù)支持的人時l品管制度的書面檔規(guī)格的技術(shù)文件(齊備率)品管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(標(biāo)準(zhǔn)格式)客服l顧客滿意度l顧客抱怨次數(shù)l問題解決程度44共同目標(biāo)與與自設(shè)目標(biāo)標(biāo)共同目標(biāo)公司要求各各個部門（（崗位）需需達(dá)到的目目標(biāo)自設(shè)目標(biāo)部門根據(jù)具具體工作需需要設(shè)定的的目標(biāo)突出崗位及及專業(yè)特性性45共同目標(biāo)示示例內(nèi)（外）部部客戶滿意意度規(guī)章制度建建立及執(zhí)行行企業(yè)文化建建設(shè)部門費用控控制部門員工培培訓(xùn)創(chuàng)新性……46鞏固性目標(biāo)標(biāo)和突破性性目標(biāo)維護(hù)性目標(biāo)標(biāo)或鞏固性性目標(biāo)，來來源于日常常的基礎(chǔ)性性的工作，，達(dá)成后““沒有不滿滿意”、沒沒達(dá)成會產(chǎn)產(chǎn)生“不滿滿意”突破性目標(biāo)標(biāo)要求或創(chuàng)創(chuàng)新性要求求，達(dá)成后后能讓人滿滿意，沒達(dá)達(dá)成就“沒沒有滿意””4748設(shè)定目標(biāo)時時公司不同同角色正確確的立場高層管理人人員中層管理人人員基層管理人人員49高層管理人人員的立場場明確公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并并予以傳達(dá)達(dá)以及時的信信息傳遞手手段克服信信息不對稱稱現(xiàn)象關(guān)注整體運運行并及時時有效協(xié)調(diào)調(diào)部門目標(biāo)標(biāo)相互關(guān)系系營造良好的的工作氛圍圍提供資源支支持制定相應(yīng)的的考核激勵勵政策50中層管理人人員的立場場加強對公司司目標(biāo)的理理解克服與其他他職位的人人攀比克服做熟不不做生，懼懼怕挑戰(zhàn)的的心理克服討價還還價克服部門本本位主義、、強調(diào)本部部門目標(biāo)、、不關(guān)心其其他部門為下屬及上上級提供支支持51下屬立場克服盡量壓低相互攀比接受命令和和指示的習(xí)習(xí)慣個人目標(biāo)與與組織目標(biāo)標(biāo)沖突努力建設(shè)與與上級建設(shè)設(shè)性健康的的溝通渠道道及溝通方方式52解決阻力的的方法解釋目標(biāo)帶帶來的好處處鼓勵自己設(shè)設(shè)立目標(biāo)循序漸進(jìn)目標(biāo)與績效效一致及時提供支支持53目標(biāo)管理卡卡力求簡單、、實用，將將計劃、過過程控制及及改進(jìn)融為為一體54績效管理的的主要目的的評估過去的的績效制定績效改改進(jìn)方案設(shè)定未來績績效目標(biāo)建議培訓(xùn)發(fā)發(fā)展需要系統(tǒng)地判斷斷薪酬調(diào)整整、晉降級級及是否終終止雇傭關(guān)關(guān)系等的依依據(jù)評估結(jié)果是是上司對下下屬提供指指導(dǎo)和建議議的基礎(chǔ)同時也能讓讓員工了解解上司對他他的看法55A公司績效效管理現(xiàn)狀狀分析對管理人員員的正式考考核特點周期：一年年一次方法：面談?wù)効己宋臋n資資料：無較較完整的日日常記錄和和數(shù)據(jù)反饋饋考核標(biāo)準(zhǔn)：：沒有非常常明確的考考核標(biāo)準(zhǔn)A公司目前前有關(guān)崗位位的考評情情況例示機(jī)能移管人人員及其他他人中的考考核與管理理人員的考考核存在的的問題類似似，故不重重復(fù)56A公司績效效管理現(xiàn)狀狀分析考核結(jié)果的的應(yīng)用：每每半年發(fā)一一次獎金，，與獎金的的發(fā)放不完完全掛鉤；；也沒有明明確地與培訓(xùn)輪崗降職或晉升升調(diào)薪辭退等等掛鉤57A公司績效效管理現(xiàn)狀狀分析諸多人力資資源管理手手段的依據(jù)據(jù)不夠明確確客觀，往往往需要過過多地依賴賴領(lǐng)導(dǎo)的意意志沒有客客觀有效的的信息支持持，有些工工作勤勉的的領(lǐng)導(dǎo)的工工作量加大大，不堪重重負(fù)！人事決策的的正確性較較難保證，，存在注重與與領(lǐng)導(dǎo)建立立個人關(guān)系系、“誰會講話話誰得好處處”的現(xiàn)象象員工感覺干干好干壞一一個樣，員員工滿意度度降低，不跳槽的成成效也不夠夠顯著58考核核在在相相當(dāng)當(dāng)?shù)牡某坛潭榷壬仙先比狈Ψτ杏行孕?，，流流于于形形式式公司司的的工工作作氛氛圍圍好好，，有有大大家家庭的的溫溫暖暖感感，，人人情情味味較較重重優(yōu)點點缺乏工作壓力，缺乏競爭意識，干好干壞差不多，打擊了優(yōu)秀員工的積極性缺點企業(yè)業(yè)間間的的競競爭爭，，歸歸根根到到底底是是人人才才的的競競爭爭!A公公司司績績效效管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析如何何有有效效激激勵勵和和留留住住優(yōu)優(yōu)秀秀員員工工？？59企業(yè)業(yè)績績效效評評價價與與績績效效管管理理問題題的的提提出出：：企業(yè)業(yè)績績效效管管理理與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實踐踐脫脫節(jié)節(jié)，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略沒沒有有落落地地工工具具，，績績效效管管理理沒沒有有方方向向和和效效果果。?？冃Ч芄芾砝韮H僅僅僅被被視視為為人人力力資資源源管管理理的的專專業(yè)業(yè)職職能能和和技技術(shù)術(shù)，，各各級級管管理理者者沒沒有有在在績績效效管管理理中中承承擔(dān)擔(dān)相相應(yīng)應(yīng)的的責(zé)責(zé)任任績效效管管理理被被賦賦予予了了太太多多的的目目的的和和含含義義，，導(dǎo)導(dǎo)致致企企業(yè)業(yè)績績效效管管理理的的核核心心目目的的不不明明確確組織織、、團(tuán)團(tuán)隊隊、、個個體體目目標(biāo)標(biāo)脫脫節(jié)節(jié)，，無無法法實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織績績效效、、團(tuán)團(tuán)隊隊績績效效、、個個人人績績效效的的聯(lián)聯(lián)動動。?？冃Э伎己撕酥钢笜?biāo)標(biāo)抓抓不不住住重重點點，，體體現(xiàn)現(xiàn)不不出出企企業(yè)業(yè)對對業(yè)業(yè)績績的的關(guān)關(guān)注注和和對對員員工工行行為為的的引引導(dǎo)導(dǎo)。。60一套套考考核核指指標(biāo)標(biāo)體體系系無無法法體體現(xiàn)現(xiàn)對對所所有有員員工工的的牽牽引引。。不能能恰恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡奶幪幚砝矶潭唐谄诳兛冃c與長長期期績績效效的的關(guān)關(guān)系系，，過過分分突突出出業(yè)業(yè)績績而而忽忽視視了了對對企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營營安安全全。?？冃Ч芄芾砝沓沙蔀闉楠劒劷鸾鸱址峙渑涞牡氖质侄味巍?。績效效管管理理中中忽忽視視了了員員工工的的參參與與，，使使得得績績效效管管理理單單純純成成為為績績效效考考核核，，阻阻礙礙了了績績效效管管理理促促進(jìn)進(jìn)員員工工能能力力和和績績效效的的作作用用的的發(fā)發(fā)揮揮。。問題題的的提提出出61從傳傳統(tǒng)統(tǒng)意意義義上上講講，，績績效效管管理理屬屬于于企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源管管理理的的一一個個部部分分。。但但是是，，從從90年年代代開開始始，，績績效效管管理理已已上上升升成成為為企企業(yè)業(yè)管管理理的的核核心心。。62現(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)管管理理必必須須建建立立以以目目標(biāo)標(biāo)管管理理為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)、、以以績績效效管管理理為為核核心心的的企企業(yè)業(yè)管管理理制制度度，，離離開開績績效效管管理理，，其其他他的的管管理理制制度度將將缺缺少少落落實實的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)與與衡衡量量的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。63績效效管管理理恰恰恰恰是是貫貫穿穿企企業(yè)業(yè)所所有有管管理理層層面面的的軸軸心心。。離離開開績績效效對對企企業(yè)業(yè)、、組組織織、、個個人人的的其其他他的的管管理理將將要要么么成成為為一一種種形形式式，，要要么么只只能能是是傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的行行政政指指令令式式管管理理。。其其結(jié)結(jié)果果一一是是高高層層忙忙于于協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)控控制制；；二二是是使使基基層層企企業(yè)業(yè)缺缺乏乏積積極極性性。。64經(jīng)理理的的困困惑惑深入入到到具具體體工工作作，，以以保保證證事事務(wù)務(wù)處處理理正正確確員工工工工作作無無頭頭緒緒，，對對工工作作缺缺乏乏了了解解，，不不能能明明白白給給出出結(jié)結(jié)果果員工工總總是是犯犯重重復(fù)復(fù)性性錯錯誤誤，，工工作作質(zhì)質(zhì)量量低低下下員工工給給經(jīng)經(jīng)理理提提供供的的信信息息太太少少，，以以致致問問題題發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)太太晚晚而而無無法法彌彌補補累煩惱怒為什什么么？？65員工工的的困困惑惑不知知道道為為什什么么做做/作作到到什什么么程程度度/怎怎樣樣做做我做的蠻好，，老責(zé)備我干干什么作的好壞無所所謂權(quán)力/決策/資源是什么么茫然無措心有余消極怠工怒不可遏為什么不提升升我？不公平66對組織的回報報績效持續(xù)改善善與自我更新整個組織/人人員對照組織目標(biāo)與計計劃處理工作明確并導(dǎo)引全全體全力以赴赴的組織目標(biāo)組織目標(biāo)和個個人目標(biāo)有機(jī)機(jī)結(jié)合提高員工自我我約束/控制制水平建立對績效自自我評價和反饋的內(nèi)在機(jī)機(jī)制有助于建立解解決問題/坦率溝通/高高度信任的良好氣氛；；67為什么缺乏明確的目標(biāo)/責(zé)任任務(wù)界定缺乏完成的邊界界定缺乏適時的信息/資源支持缺乏獎勵與動動力缺乏適時的反饋員工知識/技技能實踐力不夠！！68績效管理的定定義績效管理是一一種對組織/公司的資源源進(jìn)行規(guī)劃、、組織、使用用，以達(dá)到某某個目標(biāo)并實實現(xiàn)客戶期望望的過程?？冃Ч芾淼慕ń⒂兄诤诵膬r價值觀共識與認(rèn)同作為灌輸企業(yè)業(yè)文化企業(yè)方針/目目標(biāo)/任務(wù)的載體69績效管理是什什么基本的員工管管理與發(fā)展的的工具正式/非正式式的計劃、指指導(dǎo)、評估、、回報員工的的機(jī)會分解公司經(jīng)營營目標(biāo)的工具具（幫助員工工理解組織預(yù)預(yù)期/確定職職責(zé)/提供有有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）績效管理非績績效評估績效管理本身身不是目的而而只是為了獲獲得一個更高高業(yè)績水平的的手段有效的績效管管理有力將------員工行為引引向組織目標(biāo)標(biāo)是一個持續(xù)交交流的過程是組織的價值值評價體系70績效管理不是是什么迫使員工更好好或更努力工工作的棍棒只在績效低下下時使用一年一次的填填表格71績效結(jié)果管理理人事訓(xùn)練薪資管理任用管理升遷管理專案驗證擬定員工發(fā)展計劃組織發(fā)展的依據(jù)72沒有考核評價價就沒有管理理除非企業(yè)不必必就發(fā)展、提提升、增加工工資、解雇、、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)訓(xùn)計劃等,否否則企業(yè)不進(jìn)進(jìn)行績效管理理都不行績效管理主要要應(yīng)用73績效管理一般般流程企業(yè)要求愿景戰(zhàn)略績效參考顧客競爭對手分析析自我評審關(guān)鍵過程考察察績效計劃業(yè)績重點重整組織以支持業(yè)績績效改善行動動績效考察績效標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定臨臨時績效評價程序1、提出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2、作出設(shè)計計3、培訓(xùn)4、考核/研研究5、適時監(jiān)控控6、數(shù)據(jù)處理理7、結(jié)果管理理8、溝通/反反饋9、記錄74績效管理系統(tǒng)統(tǒng)的構(gòu)成績效計劃績效溝通數(shù)據(jù)收集與記記錄績效評估績效處理反饋饋就員工做什么么/做到什么么程度/為什什么做/什么么時間做/何何時完成/資資源支持等進(jìn)進(jìn)行識別、理理解、共識的的經(jīng)理員工合合作的過程雙方跟蹤進(jìn)展展、找到并清清除影響績效效的障礙的過過程績效表現(xiàn)的評評價確認(rèn)的過過程結(jié)果/要求/如何改進(jìn)等等信息的傳遞遞過程75績效評估--品性導(dǎo)向指指標(biāo)因果關(guān)系---品性產(chǎn)生生或預(yù)示著行行為與績效工作業(yè)績的決決定因素---知識、能能力/技能、、動機(jī)績效={陳述述性知識*程程序性知識與與技能*動機(jī)機(jī)}76品性導(dǎo)向指標(biāo)標(biāo)知識技能態(tài)度/品德貢獻(xiàn)專業(yè)知識/相相關(guān)知識/知識的運用有有效性專業(yè)技能：程程序/規(guī)程/方式/方法法非專業(yè)技能：：領(lǐng)導(dǎo)/溝通通/決策/適適應(yīng)把握/變革等等積極性/責(zé)任任感/主動性性廉潔自律性/服務(wù)意識勤奮努力等工作效率/工工作質(zhì)量/工作成成果/目標(biāo)達(dá)成等優(yōu)良中劣差描述的語言：：是否具備/是否達(dá)到/能否做到/是否把握等77品性導(dǎo)向的特特點易于理解易于操作缺乏與結(jié)果的的連接無法準(zhǔn)確度量量78績效評估--結(jié)果導(dǎo)向指指標(biāo)工作業(yè)績決定定因素---關(guān)鍵績效結(jié)結(jié)果和行為表表現(xiàn)以目標(biāo)/最終終結(jié)果表現(xiàn)為為績效衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)績效評估方法法---KRA、KPI79KRA/KPI特點預(yù)期目標(biāo)明確確調(diào)動全員參與與有利于組織目目標(biāo)落實/控控制/管理實際操作性強強利于組織的溝溝通集中于帶來組組織80%業(yè)業(yè)績的源泉80品性指標(biāo)設(shè)計計品性指標(biāo)組織的戰(zhàn)略目目標(biāo)和競爭力力什么樣的態(tài)度度/行為能充充分支持發(fā)展展核心業(yè)務(wù)發(fā)展展的能力/技技能/知識需需求81KRA/KPI指標(biāo)設(shè)計計KRA/KPI組織戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)可持續(xù)力的的核心表現(xiàn)誰/什么對關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程程結(jié)果有影響響及如何影響響82企業(yè)績效評價價與績效管理理問題的提出：：企業(yè)績效管理理與戰(zhàn)略實踐踐脫節(jié)，戰(zhàn)略略沒有落地工工具，績效管管理沒有方向向和效果?？冃Ч芾韮H僅僅被視為人力力資源管理的的專業(yè)職能和和技術(shù)，各級級管理者沒有有在績效管理理中承擔(dān)相應(yīng)應(yīng)的責(zé)任績效管理被賦賦予了太多的的目的和含義義，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績效管理的的核心目的不不明確組織、團(tuán)隊、、個體目標(biāo)脫脫節(jié)，無法實實現(xiàn)組織績效效、團(tuán)隊績效效、個人績效效的聯(lián)動。績效考核指標(biāo)標(biāo)抓不住重點點，體現(xiàn)不出出企業(yè)對業(yè)績績的關(guān)注和對對員工行為的的引導(dǎo)。83一套考核指標(biāo)標(biāo)體系無法體體現(xiàn)對所有員員工的牽引。。不能恰當(dāng)?shù)奶幪幚矶唐诳冃c長期績效效的關(guān)系，過過分突出業(yè)績績而忽視了對對企業(yè)的經(jīng)營營安全?？冃Ч芾沓蔀闉楠劷鸱峙涞牡氖侄?。績效管理中忽忽視了員工的的參與，使得得績效管理單單純成為績效效考核，阻礙礙了績效管理理促進(jìn)員工能能力和績效的的作用的發(fā)揮揮。問題的提出84從傳統(tǒng)意義上上講，績效管管理屬于企業(yè)業(yè)人力資源管管理的一個部部分。但是，，從90年代代開始，績效效管理已上升升成為企業(yè)管管理的核心。。85現(xiàn)代企業(yè)管理理必須建立以以目標(biāo)管理為為基礎(chǔ)、以績績效管理為核核心的企業(yè)管管理制度，離離開績效管理理，其他的管管理制度將缺缺少落實的基基礎(chǔ)與衡量的的標(biāo)準(zhǔn)。86績效管理恰恰恰是貫穿企業(yè)業(yè)所有管理層層面的軸心。。離開績效對對企業(yè)、組織織、個人的其其他的管理將將要么成為一一種形式，要要么只能是傳傳統(tǒng)的行政指指令式管理。。其結(jié)果一是是高層忙于協(xié)協(xié)調(diào)控制；二二是使基層企企業(yè)缺乏積極極性。87經(jīng)理的困惑深入到具體工工作，以保證證事務(wù)處理正正確員工工作無頭頭緒，對工作作缺乏了解，，不能明白給給出結(jié)果員工總是犯重重復(fù)性錯誤，，工作質(zhì)量低低下員工給經(jīng)理提提供的信息太太少，以致問問題發(fā)現(xiàn)太晚晚而無法彌補補累煩惱怒為什么？88員工的困惑不知道為什么么做/作到什什么程度/怎怎樣做我做的蠻好，，老責(zé)備我干干什么作的好壞無所所謂權(quán)力/決策/資源是什么么茫然無措心有余消極怠工怒不可遏為什么不提升升我？不公平89對組織的回報報績效持續(xù)改善善與自我更新整個組織/人人員對照組織目標(biāo)與計計劃處理工作明確并導(dǎo)引全全體全力以赴赴的組織目標(biāo)組織目標(biāo)和個個人目標(biāo)有機(jī)機(jī)結(jié)合提高員工自我我約束/控制制水平建立對績效自自我評價和反饋的內(nèi)在機(jī)機(jī)制有助于建立解解決問題/坦率溝通/高高度信任的良好氣氛；；90為什么缺乏明確的目標(biāo)/責(zé)任任務(wù)界定缺乏完成的邊界界定缺乏適時的信息/資源支持缺乏獎勵與動動力缺乏適時的反饋員工知識/技技能實踐力不夠！！91績效管理的定定義績效管理是一一種對組織/公司的資源源進(jìn)行規(guī)劃、、組織、使用用，以達(dá)到某某個目標(biāo)并實實現(xiàn)客戶期望望的過程?？冃Ч芾淼慕ń⒂兄诤诵膬r價值觀共識與認(rèn)同作為灌輸企業(yè)業(yè)文化企業(yè)方針/目目標(biāo)/任務(wù)的載體92績效管理是什什么基本的員工管管理與發(fā)展的的工具正式/非正式式的計劃、指指導(dǎo)、評估、、回報員工的的機(jī)會分解公司經(jīng)營營目標(biāo)的工具具（幫助員工工理解組織預(yù)預(yù)期/確定職職責(zé)/提供有有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）績效管管理非非績效效評估估績效管管理本本身不不是目目的而而只是是為了了獲得得一個個更高高業(yè)績績水平平的手手段有效的的績效效管理理有力力將------員員工行行為引引向組組織目目標(biāo)是一個個持續(xù)續(xù)交流流的過過程是組織織的價價值評評價體體系93績效管管理不不是什什么迫使員員工更更好或或更努努力工工作的的棍棒棒只在績績效低低下時時使用用一年一一次的的填表表格94績效結(jié)結(jié)果管管理人事訓(xùn)訓(xùn)練薪資管管理任用管管理升遷管管理專案驗驗證擬定員員工發(fā)展計計劃組織發(fā)發(fā)展的依據(jù)據(jù)95沒有考考核評評價就就沒有有管理理除非企企業(yè)不不必就就發(fā)展展、提提升、、增加加工資資、解解雇、、轉(zhuǎn)崗崗、培培訓(xùn)計計劃等等,否否則企企業(yè)不不進(jìn)行行績效效管理理都不不行績效管管理主主要應(yīng)應(yīng)用96績效管管理一一般流流程企業(yè)要要求愿景戰(zhàn)略績效參參考顧客競爭對對手分分析自我評評審關(guān)鍵過過程考考察績效計計劃業(yè)績重重點重整組組織以支持持業(yè)績績績效改改善行行動績效考考察績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定臨臨時時績效評評價程序1、提提出標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2、作作出設(shè)設(shè)計3、培培訓(xùn)4、考考核/研究究5、適適時監(jiān)監(jiān)控6、數(shù)數(shù)據(jù)處處理7、結(jié)結(jié)果管管理8、溝溝通/反饋饋9、記記錄97績效管管理系系統(tǒng)的的構(gòu)成成績效計計劃績效溝溝通數(shù)據(jù)收收集與與記錄錄績效評評估績效處處理反反饋就員工工做什什么/做到到什么么程度度/為為什么么做/什么么時間間做/何時時完成成/資資源支支持等等進(jìn)行行識別別、理理解、、共識識的經(jīng)經(jīng)理員員工合合作的的過程程雙方跟跟蹤進(jìn)進(jìn)展、、找到到并清清除影影響績績效的的障礙礙的過過程績效表表現(xiàn)的的評價價確認(rèn)認(rèn)的過過程結(jié)果/要求求/如如何改改進(jìn)等等信息息的傳傳遞過過程98績效評評估--品品性導(dǎo)導(dǎo)向指指標(biāo)因果關(guān)關(guān)系---品性性產(chǎn)生生或預(yù)預(yù)示著著行為為與績績效工作業(yè)業(yè)績的的決定定因素素---知知識、、能力力/技技能、、動機(jī)機(jī)績效={陳陳述性性知識識*程程序性性知識識與技技能*動機(jī)機(jī)}99品性導(dǎo)導(dǎo)向指指標(biāo)知識技能態(tài)度/品德德貢獻(xiàn)專業(yè)知知識/相關(guān)關(guān)知識識/知識的的運用用有效效性專業(yè)技技能：：程序序/規(guī)規(guī)程/方式式/方方法非專業(yè)業(yè)技能能：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)/溝通通/決決策/適應(yīng)應(yīng)把握/變革革等積極性性/責(zé)責(zé)任感感/主主動性性廉潔自自律性性/服服務(wù)意意識勤奮努努力等等工作效效率/工作作質(zhì)量/工作作成果果/目標(biāo)達(dá)達(dá)成等等優(yōu)良中劣差描述的的語言言：是否具具備/是否達(dá)達(dá)到/能否做做到/是否把把握等等100品性導(dǎo)導(dǎo)向的的特點點易于理理解易于操操作缺乏與與結(jié)果果的連連接無法準(zhǔn)準(zhǔn)確度度量101績效評評估--結(jié)結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向指指標(biāo)工作業(yè)業(yè)績決決定因因素---關(guān)鍵鍵績效效結(jié)果果和行行為表表現(xiàn)以目標(biāo)標(biāo)/最最終結(jié)結(jié)果表表現(xiàn)為為績效效衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效評評估方方法---KRA、、KPI102KRA/KPI特點點預(yù)期目目標(biāo)明明確調(diào)動全全員參參與有利于于組織織目標(biāo)標(biāo)落實實/控控制/管理理實際操操作性性強利于組組織的的溝通通集中于于帶來來組織織80%業(yè)業(yè)績的的源泉泉103品性指指標(biāo)設(shè)設(shè)計品性指指標(biāo)組織的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)和競競爭力力什么樣樣的態(tài)態(tài)度/行為為能充充分支支持發(fā)發(fā)展核心業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的的能力力/技技能/知識識需求求104KRA/KPI指標(biāo)標(biāo)設(shè)計計KRA/KPI組織戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)可可持續(xù)續(xù)力的的核心表表現(xiàn)誰/什什么對對關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程程結(jié)果果有影影響及及如何何影響響105績效管管理系系統(tǒng)概概述績效管管理是是企業(yè)業(yè)整體體范圍圍內(nèi)的的一種種長期期的管管理內(nèi)內(nèi)容，，它提提供了了一種種將公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略統(tǒng)統(tǒng)一、、連續(xù)續(xù)地得得到貫貫徹執(zhí)執(zhí)行的的有效效方法法績效管管理將將部門門職責(zé)責(zé)和公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略有有機(jī)的的結(jié)合合在一一起，，從而而督促促和確確保部部門和和崗位位利益益與公公司整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略保保持高高度一一致績效評評估或或績效效考核核是績績效管管理必必不可可分的的組成成部分分，單單獨的的績效效評估估（考考核））不能能構(gòu)成成完整整的績績效管管理體體系績效管管理體體系將將公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略、、資源源、業(yè)業(yè)務(wù)、、和行行動有有機(jī)地地結(jié)合合起來來，構(gòu)構(gòu)成一一個完完整的的管理理體系系106績效管管理循循環(huán)公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略客戶/市場場財務(wù)運營學(xué)習(xí)能能力設(shè)定績績效目目標(biāo)短期目目標(biāo)長期目目標(biāo)確認(rèn)績績效障障礙客戶/市場場財務(wù)運營學(xué)習(xí)能能力克服績績效障障礙客戶/市場場財務(wù)運營學(xué)習(xí)能能力監(jiān)控與與評估估平衡分分?jǐn)?shù)卡卡意外報報告行動計計劃獎勵與指導(dǎo)導(dǎo)將企業(yè)經(jīng)營營方向通過過目標(biāo)管理理轉(zhuǎn)換為績績效目標(biāo)啟動實現(xiàn)績績效標(biāo)準(zhǔn)的的行動根據(jù)績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們們的障礙？運用績效管管理影響員員工行為確定經(jīng)營方方向績效評估評估結(jié)果績效促進(jìn)1071. 設(shè)定定績效目標(biāo)標(biāo)

設(shè)定績績效評估的的目標(biāo)和關(guān)關(guān)鍵評估指指標(biāo)(KPIs)是是整個績效效管理循環(huán)環(huán)的起點和和核心。績績效管理的的目標(biāo)是根根據(jù)企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)略略目標(biāo)而制制定的，從從而確保通通過績效管管理推進(jìn)的的部門及員員工的行為為能夠與公公司整體的的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)相一致。。績效管理理目標(biāo)包括括短期目標(biāo)標(biāo)和長期目目標(biāo)。同時時，公司管管理層需要要定期對績績效管理的的目標(biāo)和指指標(biāo)進(jìn)行定定期審視，，針對公司司發(fā)展戰(zhàn)略略目標(biāo)的修修訂和企業(yè)業(yè)發(fā)展中存存在的問題題作出相應(yīng)應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評估指指標(biāo)(KPIs)是是量化的績績效衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，用來來監(jiān)控向企企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)邁進(jìn)的的進(jìn)程關(guān)鍵評估指指標(biāo)(KPIs)是是溝通業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)果的主主要方法關(guān)鍵評估指指標(biāo)(KPIs)的的長期目標(biāo)標(biāo)或短期目目標(biāo)，都是是保證注重重于企業(yè)的的持續(xù)和突突破性的改改進(jìn)績效管理循循環(huán)108績效管理循循環(huán)2. 確認(rèn)認(rèn)績效障礙礙“確認(rèn)績效效障礙”是是順利推行行實施部門門績效管理理的必要前前提。一般般可能在以以下方面存存在不利于于順利推行行實施部門門績效管理理的障礙：：公司部門和和各分支機(jī)機(jī)構(gòu)的組織織架構(gòu)尚未未整合調(diào)整整完成，部部分業(yè)務(wù)流流程尚未理理順，某些些部門和分分支機(jī)構(gòu)的的職責(zé)不夠夠明確在整個公司司范圍內(nèi)缺缺乏全面有有效的預(yù)算算體系，導(dǎo)導(dǎo)致績效評評估缺少參參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分分支機(jī)構(gòu)和和員工對績績效管理的的概念、內(nèi)內(nèi)容和措施施缺少了解解，尚未接接受認(rèn)同績績效管理公司目前的的分配制度度未能與部部門全面的的績效表現(xiàn)現(xiàn)緊密聯(lián)系系”109績效管理循循環(huán)3. 克服服績效障礙礙“克服績效效障礙”是是針對發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的績效管管理的障礙礙而采取相相應(yīng)的行動動。為保障障績效管理理的順利推推行實施，，可在以下下方面采取取措施，配配合績效管管理的實施施：重組公司和和部門的組組織架構(gòu)，，調(diào)整理順順業(yè)務(wù)流程程，明確各各部門的職職責(zé)在整個公司司范圍內(nèi)建建立全面預(yù)預(yù)算體系，，為績效評評估提供參參照標(biāo)準(zhǔn)加強對各部部門和員工工關(guān)于績效效管理的培培訓(xùn)，建立立各種正式式/非正式式的溝通渠渠道，讓各各部門、分分支機(jī)構(gòu)和和員工通過過了解績效效管理的內(nèi)內(nèi)容和具體體措施，接接受認(rèn)同績績效管理調(diào)整公司的的分配制度度，建立與與績效管理理相配套的的激勵制度度1104. 監(jiān)控控與評估“監(jiān)控與評評估”是根根據(jù)績效管管理的目標(biāo)標(biāo)，對實際際的業(yè)績表表現(xiàn)進(jìn)行衡衡量和評估估，及時發(fā)發(fā)現(xiàn)存在的的問題和差差距?？冃Ч芾硌h(huán)111“獎勵與指指導(dǎo)”是績績效管理循循環(huán)的最后后一環(huán)，需需要對績效效表現(xiàn)出色色的部門或或個人進(jìn)行行獎勵和表表揚，對表表現(xiàn)欠缺的的部門或個個人進(jìn)行指指導(dǎo)和鼓勵勵。為了配配合績效管管理的順利利推行實施施，公司應(yīng)應(yīng)對薪資福福利政策進(jìn)進(jìn)行一定的的調(diào)整，建建立與績效效掛鉤的激激勵制度。。激勵制度可可以有不同同的實現(xiàn)方方法，如對對員工或部部門進(jìn)行表表揚，給予予現(xiàn)金嘉獎獎或讓員工工享受額外外的假期，，讓員工擁擁有股權(quán)等等?？冃Ч芾硌h(huán)5.獎勵與與指導(dǎo)112方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價體體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)數(shù)據(jù)的報告告、匯總與與復(fù)核指標(biāo)值的確確定最佳實實踐確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI113績效指標(biāo)分分解流程董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位人事總務(wù)部部全過程提供方法和工具支持114績效指標(biāo)流流程董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位人事總務(wù)部部全過程提供方法和工具支持檢驗項目包包括：SMART檢驗：目目標(biāo)是否符符合SMART原則則協(xié)調(diào)性檢驗驗：部門或崗崗位間目標(biāo)標(biāo)是否沖突突、需要相相互制衡的的兩部門或或崗位間目目標(biāo)沖突以以何種方式式調(diào)節(jié)等資源齊備性性檢驗：所需資源源是否具備備全面性檢驗驗：下級目標(biāo)標(biāo)之和是否否大于上級級目標(biāo)重要性及緊緊迫性檢驗驗：利用重要要性及緊迫迫性檢驗矩矩陣確定目目標(biāo)的優(yōu)先先順序分清兩類目目標(biāo)：根據(jù)目前前管理水平平分清鞏固固性目標(biāo)與與突破性目目標(biāo)115績效指標(biāo)的的確定并不是所有有的工作目目標(biāo)均要設(shè)設(shè)定為績效效管理指標(biāo)標(biāo)，可將重重要的工作作目標(biāo)做為為績效指標(biāo)標(biāo)績效管理目目標(biāo)需要上上下級協(xié)商商達(dá)成一致致，形成績績效協(xié)議，，如很難達(dá)達(dá)成一致，，可用管理理手段尋找找能達(dá)成一一致績效指指標(biāo)的員工工，即“用用人權(quán)”的的使用116目標(biāo)管理與與績效管理理的關(guān)系可將重要的的工作目標(biāo)標(biāo)做為績效效指標(biāo)鞏固性（維維護(hù)性）目目標(biāo)與突破破性目標(biāo)的的關(guān)系在部門眾多多工作目標(biāo)標(biāo)之間區(qū)分分鞏固性目標(biāo)標(biāo)：5S管管理突破性目標(biāo)標(biāo)：新產(chǎn)品品開發(fā)對某一目標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)值值進(jìn)行區(qū)分分成本降低：：降低值為為3％低于此值要要罰（鞏固固性目標(biāo)值值，基本要要求），高于此值要要獎（突破破性目標(biāo)值值、較高要要求）在此劃分，，以鞏固性性和突破性性目標(biāo)的劃劃分為績效效考核獎與與罰的“分分水嶺”，，將目標(biāo)管管理與績效效管理聯(lián)系系起來已進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)，A公司司各部門績績效指標(biāo)體體系確定工工作正在進(jìn)進(jìn)行117目標(biāo)管理與與績效管理理的關(guān)系以此劃分，，以鞏固性性和突破性性目標(biāo)的劃劃分為績效效考核獎與與罰的“分分水嶺”，，將目標(biāo)管管理與績效效管理聯(lián)系系起來目標(biāo)管理績效管理獎罰“分水水嶺”118管理者績效效指標(biāo)的特特性部門績效的的績效指標(biāo)標(biāo)范圍為預(yù)預(yù)先設(shè)定的的部門KPI指標(biāo)，對于于具有督督導(dǎo)職能（（有直接下下屬）的管管理者而言言,績效包包括三方面面的含義管理者本人人的績效管理者所轄轄員工的績績效管理者所轄轄部門的績績效其核心是部部門的績效效，管理者者應(yīng)通過績績效管理以以實現(xiàn)部門門績效改進(jìn)進(jìn)，否則只只能充當(dāng)專專家的角色色而不能擔(dān)擔(dān)任管理者者。全體員工基基準(zhǔn)目標(biāo)的的達(dá)成率，，強調(diào)管理理者的自我我管理能力力、團(tuán)隊管管理能力、、績效管理理能力“管理者””之所以成成為“管理理者”119一般員工績績效指標(biāo)特特性個人績效的的績效指標(biāo)標(biāo)范圍由兩兩部分組成成：一是在常規(guī)規(guī)工作范圍圍內(nèi)預(yù)先設(shè)設(shè)定的關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)和目標(biāo)；；二是評估周周期內(nèi)員工工參與的特特別工作小小組或跨部部門項目的的相關(guān)績效效指標(biāo)和目目標(biāo)。綜合合兩部分的的評估結(jié)果果后將得出出員工的個個人總體績績效。（這這一點也應(yīng)應(yīng)當(dāng)適用于于管理者120績效指標(biāo)設(shè)設(shè)定表（示示例）121成功績效考考核的要求求管理者都完完全參與、、重視對方案進(jìn)行行定期審核核監(jiān)控對評估人與與被評估人人進(jìn)行評估估目的與評評估方法的的培訓(xùn)盡量使評估估方案簡單單易懂確保雙向溝溝通合理的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定122A公司各類類人員績效效管理評價價方法（建建議）組織層級評價工具評價方法審核批準(zhǔn)本部部長能力態(tài)度評價業(yè)績評價述職報告部門間互評自評直屬上級第一層級的間接上級總經(jīng)理部長能力態(tài)度評價業(yè)績評價述職報告部門間互評總經(jīng)理部門長/科長能力態(tài)度評價業(yè)績評價述職報告部門科室間互評人事總務(wù)部長普通員工能力態(tài)度評價業(yè)績評價

人事科長123績效管理評評估周期（（建議）一季度一季度一季度一季度設(shè)定未來來12個月的關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)標(biāo)季度評估估獎金發(fā)放放季度評估估獎金發(fā)放放季度評估估獎金發(fā)放放年度評估估培訓(xùn)需求求分析基本工工資調(diào)調(diào)整獎金發(fā)放放年度績效效管理評評估周期期持續(xù)反饋饋和指導(dǎo)導(dǎo)除裝配線線上工人人及其他他原來按按月度評評價的員員工外，，建議A公司其其他員工工按季度度評價12