CQCX績效管理方案案例講解課件

機密CQCX績效管理方案

----與CQCX中高層管理人員交流2007年10月22日機密CQCX績效管理方案

1重要聲明基于CQCX集團新的管控模式和組織架構，正略鈞策在充分考慮房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)特點的基礎上，提出了CQCX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（以下簡稱CQCX）的績效管理體系。其中，為了確?？冃Э己私Y果與CQCX薪酬管理體系實現(xiàn)有效對接，需要CQCX進一步調(diào)整和優(yōu)化現(xiàn)有薪酬管理體系。因此，本方案中提到的績效考核結果與薪酬掛鉤方式，包括但不限于績效工資、年終獎金發(fā)放方式和比例，僅代表正略鈞策對CQCX薪酬管理體系調(diào)整的方向性建議，并不代表CQCX最終的薪酬發(fā)放依據(jù)。除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。重要聲明基于CQCX集團新的管控模式和組織架構，正略鈞策在充績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄組織目標全面實現(xiàn)組織目標部分實現(xiàn)低高高低組織目標偏離組織目標落空個體工作努力程度個人目標與組織目標一致性組織目標能否實現(xiàn)，一方面取決于組織中個體目標與組織目標是否一致，另一方面取決于組織中個體的努力程度組織目標全面實現(xiàn)組織目標部分實現(xiàn)低高高低組織目標偏離組織目標績效管理有效地整合了個人目標和公司目標，使平凡的人做不平凡的事情，發(fā)揮每一個人的長處目標向下層層分解

個人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績部門目標公司目標個人目標業(yè)績向上層層實現(xiàn)

績效管理有效地整合了個人目標和公司目標，使平凡的人做不平凡的績效管理是什么如何理解“績效管理”同時關注過程和結果引導員工行為管理依據(jù)在績效管理過程中，管理者與被管理者保持持續(xù)不斷的溝通，溝通的內(nèi)容主要是績效完成過程的監(jiān)控和指導，以及必要的目標調(diào)整。首先公司的目標要傳遞并分解到部門，其次將部門目標分解到個人，成為個人績效計劃，從而對個人的行為方向和內(nèi)容做出了規(guī)定。對員工業(yè)績和工作效果進行評價，可以區(qū)分工作結果的優(yōu)劣，得到有關個人能力的結論，進而為人事決策和個人發(fā)展等管理環(huán)節(jié)提供依據(jù)?？冃Ч芾恚?/p>

為了達成組織的目標，企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，通過溝通形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾淼暮诵氖翘岣呓M織和員工的績效?？冃Ч芾硎鞘裁慈绾卫斫馔瑫r關注過程和結果引導員工行為管理依據(jù)績效管理是一個完整的循環(huán)績效計劃績效實施績效反饋績效考核部門職責崗位職責人事決策－薪酬、晉升、淘汰發(fā)展－培訓、職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換績效管理循環(huán)圖績效管理是一個完整的循環(huán)績效績效績效績效部崗人事決策績效管理績效管理循環(huán)中包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)績效計劃績效實施績效考核績效反饋計劃是為了完成公司的目標－目標的層層分解雙方共同制定計劃－雙方認可是重點了解進展－管理者對進度和質(zhì)量等進行過程的監(jiān)控提供幫助或糾偏－引導員工按照既定的標準完成績效必要時調(diào)整計劃－以適應變化的環(huán)境和需求回顧過去－對考核成績達成一致，總結成功和失敗展望未來－共同制定改進計劃和下考核期的績效計劃根據(jù)計劃評價績效－與預期的目標進行對比1234績效管理循環(huán)中包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個1、績效計劃階段管理者將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力員工明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望雙方達成一致的內(nèi)容員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么？員工的各項工作目標的權重如何？這些結果可以從哪些方面去衡量？評判的標準是什么樣？員工在完成工作時可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？在績效期內(nèi)，管理者將如何跟進、監(jiān)督、支持員工，或與員工進行溝通？1、績效計劃階段管理者將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導2、績效實施階段工作的進展情況怎么樣？員工的績效行為是否在管理者預期的軌道上運行？如何扭轉員工偏離預期的績效行為？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對重大的變動，是否要對工作目標和衡量標準做出調(diào)整？績效過程中與員工溝通的內(nèi)容管理人員得知有關員工完成績效的基本信息必要時管理者要對績效計劃進行調(diào)整員工得知管理者對自己的階段性評價績效實施過程中進行溝通的必要性2、績效實施階段工作的進展情況怎么樣？績效過程中與員工溝通的3、績效考核階段對比結果與預設目標－衡量目標完成的程度－發(fā)現(xiàn)成功的因素/員工的成績－發(fā)現(xiàn)不足的地方/員工不足績效考核不是……績效考核是……3、績效考核階段對比結果與預設目標績效考核不是……績效考核是績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現(xiàn)員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。事后的評估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時期伴隨管理活動全過程側重于判斷和評估側重于溝通與績效提高管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程績效考核績效管理績效管理和績效考核的區(qū)別：績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核重4、績效反饋階段，應達到以下幾個目的績效反饋的目的對員工績效結果達成一致指出成績和優(yōu)點分析有待改進的地方制定績效改進計劃協(xié)商下一績效周期的目標與標準4、績效反饋階段，應達到以下幾個目的績效反饋對員工績效結果達有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源管理部門和員工都有非常積極的意義績效管理公司管理者員工人力資源管理部門公司經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的重要手段引導正確的員工行為塑造企業(yè)文化的重要手段為員工薪酬決策提供決策依據(jù)為員工晉升調(diào)崗決策提供決策依據(jù)為人力規(guī)劃和培訓提供決策依據(jù)有效促進公司和部門目標的實現(xiàn)客觀評價下屬績效促進溝通幫助下屬提升績效促進員工自我職業(yè)發(fā)展公正的考核本身就是一種激勵有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源管理部門和員工都績效管理遵循以下基本原則系統(tǒng)原則業(yè)績考核是實現(xiàn)組織目標的管理工具考核指標之間既互相聯(lián)系又互相制約透明原則考核流程、考核方法、考核指標和考核結果制度是清晰明確的考核者與被考核者對考核目標不會存在明顯的分歧客觀原則考核依據(jù)是符合客觀事實的考核結果是以各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀事實為基礎的盡可能避免個人主觀因素影響考核結果的客觀性可行原則考核系統(tǒng)符合企業(yè)的實際情況，可以得到切實實施考核結果不追求絕對的精確，要考慮考核成本和管理成本績效管理遵循以下基本原則系統(tǒng)原則績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標遠景長期目標年度經(jīng)營計劃被考核者職責明確部門職責明確個人職責明確考核者具備正確的動機客觀評價被考核者業(yè)績幫助被考核者提升業(yè)績存在激勵誘因薪酬對被考核者有吸引力有可期望的職業(yè)發(fā)展機會績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標正略鈞策幫助CQCX建立以項目目標分解為基礎的三級績效管理體系職責分解目標分解公司宗旨和戰(zhàn)略規(guī)劃長期發(fā)展目標2008年發(fā)展策略部門職責工作流程崗位職責普通員工績效考核2008年發(fā)展目標各專項規(guī)劃部門季度目標按部門分解按時間分解崗位月度工作目標部門月度工作目標按職責分解中層管理人員績效考核高管團隊績效考核公司目標、項目計劃的層層分解公司目標的實現(xiàn)正略鈞策幫助CQCX建立以項目目標分解為基礎的三級績效管理體從高層管理人員、中層管理人員績效考核到普通員工的績效考核，形成考核的梯度鏈條關系中層管理人員績效考核高層管理人員績效考核普通員工績效考核高層管理人員的績效考核是關鍵業(yè)績指標（KPI）的考核方式每年，由房地產(chǎn)公司行政人力部和經(jīng)營管理部支持，集團人力資源部組織公司高管選取考核指標并設定目標，交集團總裁辦公會確認人力資源部組織統(tǒng)計和分析公司高管績效考核信息，公司高管在總裁辦公會做述職報告，總裁辦公會對公司高管績效考核指標進行打分考核結果和年終獎金掛鉤中層管理人員的績效考核是關鍵業(yè)績指標（KPI）的考核方式每季度，中層管理人員的考核指標由人力資源管理部門和經(jīng)營管理部配合直接上級進行選取并設定目標，交公司總經(jīng)理辦公會確認由經(jīng)營管理部確認各部門生產(chǎn)經(jīng)營計劃的完成情況，在此基礎上，中層管理人員的直接上級對于各個指標進行評分考核結果和績效工資、年終獎金掛鉤普通員工的績效考核采取的是工作計劃的方式，即月計分、季考核的模式，簡單易行，便于操作結合普通員工的日常工作進行，踏踏實實做好份內(nèi)的工作和完成每月制訂的計劃部門經(jīng)理的績效考核結果將影響到部門內(nèi)部普通員工的績效考核結果，同時允許獎優(yōu)懲劣，拉開差距考核結果和績效工資、年終獎金掛鉤從高層管理人員、中層管理人員績效考核到普通員工的績效考核，形績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置，主要有以下兩種類型部門績效考核=部門關鍵業(yè)績指標1×權重1＋部門關鍵業(yè)績指標2×權重2+……————關鍵績效指標（KPI）是側重于結果性的考核指標，強調(diào)工作的結果代表企業(yè)：河南建業(yè)類型一：部門績效考核=工作計劃1×權重1+工作計劃2×權重2+工作計劃3×權重3＋……其中：權重1+權重2+權重3=1————根據(jù)工作計劃和部門職責分解考核指標，依據(jù)不同的職能實施靈活調(diào)整，這種指標的分類方式更側重對過程的考核，先確定部門年度工作計劃，再進行季度分解，得到季度工作計劃，作為部門季度考核的依據(jù)。因此，這是一種基于工作計劃的指標分類方法。代表企業(yè)：陽光100，萬科類型二：房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置，主要有以下兩種類型部門績效考核類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照“平衡計分卡”的原理，對企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標進行分解提高產(chǎn)品/服務質(zhì)量提高客戶滿意度提高房地產(chǎn)細分市場或區(qū)域市場份額提高投資回報率財務方面客戶方面內(nèi)部運營管理方面學習與成長方面加強核心人才隊伍建設提高銷售收入提高銷售凈利潤不斷推出新產(chǎn)品打造房地產(chǎn)輔業(yè)務流程的能力：提升計劃、人力資源、財務、審計等的管理能力打造房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)務流程核心競爭力：提升拓展、產(chǎn)品設計、工程管理、成本控制、策劃與銷售、客戶服務等能力引進核心人才加強員工培訓提升公司品牌形象加強員工激勵提高權益乘數(shù)提高權益報酬率加強融資，合理發(fā)揮財務杠桿效應提高資產(chǎn)周轉率控制成本加強技術創(chuàng)新和經(jīng)驗積累類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照“平衡計分卡”的原理，類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)的關鍵控制點為導向，對項目開發(fā)核心階段性成果進行考核項目階段進度類考核指標成本類考核指標質(zhì)量類考核指標收入類考核指標效益類考核指標立項前土地儲備計劃完成情況

立項至總規(guī)產(chǎn)品定位和概念設計計劃完成情況估算深化情況

方案及擴初圖設計計劃完成情況概算控制情況

項目前期開發(fā)手續(xù)辦理情況

總規(guī)至開工施工圖、二次設計計劃完成情況預算控制情況

開工至開盤開工計劃完成情況

采購計劃完成情況采購成本節(jié)約率甲供材料（設備）合格率

工程進度計劃完成情況

分項工程驗收情況

工程洽商及現(xiàn)場簽證辦理情況工程簽證費用控制率

設計變更完成情況責任范圍內(nèi)設計變更費用控制率

開盤至竣工開盤計劃完成情況

營銷推廣計劃完成情況營銷策劃費用控制率

銷售回款計劃完成率

竣工至交房竣工計劃完成情況

竣工驗收情況

結算編制完成情況工程結算控制達成率

交房計劃完成情況

非業(yè)務類指標融資計劃完成情況

人員招聘到崗率管理費用控制率

核心人才保有率

項目后評估工程進度控制情況項目總成本控制達成率客戶驗房滿意度銷售收入完成率項目利潤完成率

自有資金年度收益情況類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)的關鍵控類型二：以工作計劃或工作目標為主要考核指標的指標設置方式，在這種方式下，沒有KPI的概念，一般通過比較完善的計劃管理體系設置部門工作計劃或目標，并以此作為唯一考核指標實施部門業(yè)績考核，例如萬科的績效考核制定工作計劃和考核標準跟蹤計劃完成情況，隨時解決障礙績效面談，信息反饋，制定改進計劃考核、評分萬科的績效考核之所以成功，得益于以下四方面：成熟的計劃管理體系完善的全員崗位指導書科學的績效考評體系健康的績效考評文化類型二：以工作計劃或工作目標為主要考核指標的指標設置方式，在再以陽光100為例，陽光100集團總部前期部某季度部門考核指標舉例指標類別年度部門工作目標某季度工作目標權重內(nèi)部服務職責目標對目標城市進行投資潛力研究提交研究報告初稿，每半年更新一次提交備選項目市場調(diào)研報告提交備選項目市場調(diào)研報告尋找項目每半月上報一次項目信息匯總表，及時完成初步項目分析報告可行性研究對重點目標項目提供可行性研究報告談判簽約項目收購和土地競標談判、簽約工作控制職責目標監(jiān)控已啟動但尚未成立項目公司的項目的市場風險和法律風險，提出行動建議及相關決策支撐數(shù)據(jù)按照新項目月報制度的要求對6個新項目進行監(jiān)控管理發(fā)展目標目標城市目標客戶分析研究與市場調(diào)查公司合作進行大中城市新興白領階層和中產(chǎn)階級的量化研究陽光100城市時鐘研究對模型和第一階段城市成果進行修正城市數(shù)據(jù)庫建設完善40個大中城市2005年度數(shù)據(jù)建立前期工作制度修訂完成土地拓展、市場調(diào)研、可行性研究三個制度流程合計----100%再以陽光100為例，陽光100集團總部前期部某季度部門考核指房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置主要方案對比類型一類型二考核指標獲取關鍵績效指標（KPI）是側重于結果性的考核指標，強調(diào)工作的結果基于工作計劃的指標分類方法,更側重對過程的考核，先確定部門年度工作計劃，再進行季度分解，得到季度工作計劃，作為部門季度考核的依據(jù)。優(yōu)點考核重點突出，有助于幫助管理人員理清工作重點與計劃管理成為一體，成為計劃完成最得力的保障不足完全結果導向，績效考核推行壓力比較大對企業(yè)的計劃管理要求非常高，指標的設置和考核標準的確立完全依賴于計劃管理體系，在計劃管理體系尚不完善的企業(yè)中往往無法推行或避重就輕過于強調(diào)過程性考核，對結果可能失控房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置主要方案對比類型一類型二考核指標考核結果的運用，主要有以下兩種類型個人收入＝月基本工資＋月績效工資＋年終獎金（項目獎金預提）＋項目獎金（剩余），————強化項目獎金在個人收入中所占比重，與項目最終經(jīng)營業(yè)績掛鉤。年終獎金不發(fā)或作為項目獎金預提的一部分（通常是較少部分）。項目結束后兌現(xiàn)項目獎金。代表企業(yè)：部分中小型民營房地產(chǎn)企業(yè)類型一：個人收入＝月基本工資＋月績效工資＋年終獎金————根據(jù)年度工作目標實現(xiàn)狀況和個人薪酬水平標準，確定年終獎金，弱化單個項目之間的差異。代表企業(yè)：河南建業(yè)，陽光100類型二：考核結果的運用，主要有以下兩種類型個人收入＝月基本工資＋月績考核結果運用主要類型對比類型一類型二獎金計算和分配辦法在項目運作之前，預測項目最終收益，結合經(jīng)營團隊薪酬總額確定項目獎金總額。項目獎金總額的一部分（通常逐年遞增，并且項目決算前各年累計數(shù)不超過60%－70%）以年終獎金的形式預發(fā)。項目決算時核算項目剩余獎金。根據(jù)企業(yè)確定的薪酬標準和薪酬結構核算年終獎金標準，按照年度目標實現(xiàn)狀況進行上下浮動優(yōu)點與項目最終效益直接掛鉤，中長期激勵效果突出，獎金來源清晰簡單易操作經(jīng)營管理團隊對當起（年度）業(yè)績和收入的關系有清晰的認識，短中期激勵效果顯著不足項目規(guī)模、產(chǎn)品類型、市場差異等與項目團隊能力和工作努力程度無關的因素會對項目利潤產(chǎn)生巨大影響，因此，對于多項目同時運作的集團企業(yè)適應性有限直接參與項目的業(yè)務部門和不直接參與項目的職能部門之間難于平衡運作時間較長的項目結果較難控制，管理團隊容易產(chǎn)生“結果不可見”的消極情緒操作煩瑣獎金來源于企業(yè)整體利潤，模糊單個項目利潤的概念，對單個項目團隊的激勵相對弱化考核結果運用主要類型對比類型一類型二獎金計算和分配辦法在項目績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄高層管理人員績效考核被考核對象CQCX總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)考核者總裁辦公會考核周期年度考核，每年一月份的1－10日完成上一年的考核考核方法和內(nèi)容采取KPI（關鍵業(yè)績指標）方法進行考核，對被考核對象的主要工作結果和工作表現(xiàn)進行考核考核組織和流程集團人力資源部組織，考核流程分為制訂公司考核標準、執(zhí)行考核和考核結果運用三大步驟考核結果運用績效考核結果直接與年終獎金掛鉤，同時還和作為被考核者下年度薪酬等級調(diào)整、職位調(diào)整、人事任免和培訓等方面的重要依據(jù)高層管理人員績效考核被考核對象CQCX總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)關鍵績效指標（KPI）是公司戰(zhàn)略目標分解和落實的表現(xiàn)關鍵績效指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與崗位職責及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映關鍵績效指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動中關鍵績效指標（KPI）是公司戰(zhàn)略目標分解和落實的表現(xiàn)關鍵績效SMART原則少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過8個；結果導向原則：KPI指標主要側重于對被考核者工作成果的考核，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要項目，再依據(jù)其重要性進行篩選，最終確定KPI指標；可衡量性原則：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數(shù)量、質(zhì)量、成本；可控性原則：KPI指標均應是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標；一致性原則：KPI指標與公司年度工作計劃目標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的年度工作計劃目標的實現(xiàn)。KPI考核指標制定過程中將遵循以下幾項原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實現(xiàn)的Realistic:合理的Time-bound：有時限的少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/正略鈞策為高層管理崗位設置了KPI考核指標庫，每年由房地產(chǎn)公司行政人力部和經(jīng)營管理部支持，集團人力資源部組織公司高管選取考核指標并設定目標，交集團總裁辦公會確認后進行考核舉例正略鈞策為高層管理崗位設置了KPI考核指標庫，每年由房地產(chǎn)公高層管理人員的KPI考核流程CQCX高層管理人員績效管理流程高層管理人員的KPI考核流程CQCX高層管理人員績效管理流程高層管理人員的年度考核結果將影響年終獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職業(yè)發(fā)展等方面年度KPI考核結果年度綜合考核結果工資調(diào)整職業(yè)發(fā)展崗位調(diào)整培訓計劃年度職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y果年終獎金高層管理人員的年度考核結果將影響年終獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職業(yè)績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄中層管理人員績效考核被考核對象公司各部門經(jīng)理（含副經(jīng)理，下同），包括項目部經(jīng)理（含副經(jīng)理，下同）

考核者直接上級/相關業(yè)務上級考核周期季度考核，每季度第一個月的1－10日，完成上個季度的季度考核考核方法和內(nèi)容采取KPI（關鍵業(yè)績指標）方法進行考核，對被考核對象的主要工作結果和工作表現(xiàn)進行考核考核組織和流程行政人力部組織，考核流程分為考核指標和目標設定、考核執(zhí)行和考核溝通個大步驟考核結果運用中層管理者的績效考核結果直接與下季度的績效工資掛鉤，同時還和職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y果一起影響年終獎金發(fā)放、年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展中層管理人員績效考核被考核對象公司各部門經(jīng)理（含副經(jīng)理，下同正略鈞策為中層管理崗位設置了KPI考核指標庫，每季度由直接上級在行政人力部和經(jīng)營管理部配合下選取指標并設定目標，交總經(jīng)理辦公會確認后進行考核舉例正略鈞策為中層管理崗位設置了KPI考核指標庫，每季度由直接上對于CQCX資金財務部經(jīng)理采取總經(jīng)理和集團財務總監(jiān)雙重考核的模式舉例對于CQCX資金財務部經(jīng)理采取總經(jīng)理和集團財務總監(jiān)雙重考核的中層管理者的KPI考核流程CQCX中層管理人員績效管理流程中層管理者的KPI考核流程CQCX中層管理人員績效管理流程中層管理人員的季度考核結果將用于績效工資的發(fā)放，年度考核結果將影響年終獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職業(yè)發(fā)展等方面年度KPI考核結果年度綜合考核結果工資調(diào)整職業(yè)發(fā)展季度績效工資崗位調(diào)整培訓計劃年度職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y果季度KPI考核結果年終獎金中層管理人員的季度考核結果將用于績效工資的發(fā)放，年度考核結果績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄普通員工績效考核被考核對象普通員工考核者部門經(jīng)理考核周期月計分、季考核，每月的1-5日內(nèi)完成上月的考核并確定下月考核標準，每季度初的5-10日確定上一季度考核結果

考核方法和內(nèi)容根據(jù)工作計劃執(zhí)行情況進行考核，對被考核對象考核期內(nèi)的各項工作目標完成情況進行考核考核組織和流程人力資源管理部門組織，考核流程分為績效考核標準編制、考核實施、考核結果反饋和運用等環(huán)節(jié)考核結果運用普通員工績效考核結果直接與季度的績效工資掛鉤，同時還和職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y果一起影響年終獎金發(fā)放、年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展普通員工績效考核被考核對象普通員工考核者部門經(jīng)理考核周期月計工作計劃考核的基礎是月度工作計劃和月度業(yè)績回顧月度目標實施過程……主要工作任務分配任務權重任務目標承諾工作完成時間擬采取的工作措施需要協(xié)調(diào)的工作資源員工工作實績回顧提供工作評價依據(jù)領導工作實績評價亮點短板綜合評述績效改進與溝通月度工作計劃月度業(yè)績回顧工作計劃考核的基礎是月度工作計劃和月度業(yè)績回顧月度目標主要工月度工作計劃的制訂建議工作內(nèi)容解釋與說明員工基本信息主要包括員工姓名、崗位、所屬部門工作周期按照會計月度核算周期作為業(yè)績回顧周期工作內(nèi)容主要任務員工工作職責范圍內(nèi)的工作任務或項目領導交辦領導交辦的臨時性工作任務、項目或職責外的其他事務分配權重按照工作重要程度從高到低進行排序，工作任務項目不超過十項，主要任務的權重為0.70-0.95，領導交辦任務權重為0.05-0.30。主要任務項目的權重由員工自主分配，領導交辦任務權重由各部門根據(jù)工作性質(zhì)及員工崗位層級進行約定。在執(zhí)行工作計劃過程中，如果有臨時重大工作調(diào)整，重新調(diào)整工作計劃及權重。目標承諾員工在確定期限內(nèi)，預計任務項目所要實現(xiàn)的階段性成果或效果；領導交辦任務的工作目標為領導滿意度預計完成時間能夠在明確日期完成的，注明具體日期，否則預計完成時間為上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目標任務所要采取的步驟及需要尋求的資源支援月度工作計劃的制訂建議工作內(nèi)容解釋與說明員工基本信息主要包括部門經(jīng)理以部門經(jīng)理季度考核得分和員工個人月度考核得分為基礎，核算和調(diào)整普通員工季度工作績效考核得分原則上，普通員工季度工作績效考核得分等于三個月的月度工作績效考核得分平均值，其計算公式為“季度工作績效考核得分=∑本季度各月工作績效考核得分/3”。部門經(jīng)理在核算和調(diào)整普通員工季度工作績效考核結果時，要保證員工的績效考核結果合理分布，員工的考核結果要與部門業(yè)績（即部門經(jīng)理季度考核結果）掛鉤，同一部門內(nèi)員工的考核結果分布建議如下：部門內(nèi)員工季度績效考核結果比例分布（％）S級A級B級C級D級部門經(jīng)理季度考核分數(shù)S級≥20≥30≥40≤100A級≥15≥25≥45≤10≤5B級≥10≥20≥40≤20≤10C級≤5≤10≥45≥25≥15D級0≤10≥40≥30≥20部門經(jīng)理以部門經(jīng)理季度考核得分和員工個人月度考核得分為基礎，普通員工績效管理流程CQCX普通員工績效管理流程普通員工績效管理流程CQCX普通員工績效管理流程普通員工績效考核結果不僅會影響績效工資，還會成為影響職業(yè)發(fā)展的重要因素月度工作計劃月度業(yè)績考核季度績效考核結果績效工資年度工作業(yè)績職業(yè)發(fā)展?jié)摿己寺殬I(yè)能力態(tài)度年度綜合考核結果崗位調(diào)整職業(yè)發(fā)展工資調(diào)整晉升辭退培訓計劃重在績效確認和過程改善結果導向重在績效考核能力導向重在潛力開發(fā)培養(yǎng)年終獎金普通員工績效考核結果不僅會影響績效工資，還會成為影響職業(yè)發(fā)展績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄職業(yè)發(fā)展?jié)摿己吮豢己藢ο蠊竟芾砣藛T和普通員工考核者同業(yè)績考核的考核者，原則上采用直接上級考核考核周期中層管理人員和普通員工半年度考核，每半年最后一次業(yè)績考核的同時進行職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝己朔椒ê蛢?nèi)容對被考核者的工作態(tài)度、工作能力進行考核考核組織和流程行政人力部組織，考核流程分為考核指標設定、考核執(zhí)行和考核溝通三大步驟考核結果運用職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y果不直接與績效工資掛鉤，但是與績效考核結果一起影響年終獎金發(fā)放，年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展?jié)摿己吮豢己藢ο蠊竟芾砣藛T和普通員工考核者同業(yè)績對管理人員和普通員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿己酥笜瞬灰粯訉蛹壒ぷ鲬B(tài)度工作能力管理人員工作責任心、團隊建設、員工培養(yǎng)意識、服務意識領導組織能力、人際交往能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、決策能力普通員工工作責任心、團隊合作、服務意識專業(yè)能力、溝通能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力對管理人員和普通員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿己酥笜瞬灰粯訉蛹壒ぷ鲬B(tài)度職業(yè)發(fā)展?jié)摿己藰藴逝e例舉例職業(yè)發(fā)展?jié)摿己藰藴逝e例舉例績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄理想的員工考核結果分布應該滿足正態(tài)分布考核結果為優(yōu)秀的員工考核結果為中等的員工考核結果為不良的員工理想的員工考核結果分布應該滿足正態(tài)分布考核結果為考核結果為考CQCX原來的績效考核結果與合理的正態(tài)分布存在較大的差距2006年度考核平均得分高管93.52年薪人員90.62月薪人員91.282006年度月薪員工績效考核結果分布2006年度年薪員工績效考核結果分布單位：人單位：人（75％）（81％）CQCX原來的績效考核結果與合理的正態(tài)分布存在較大的差距20考核結果的公正程度與考核者的主觀幅度密切相關考核結果的公正程度與考核者的主觀幅度密切相關選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性可以通過一些措施來減少考核者主觀程度所帶來的誤差措施說明優(yōu)點缺點考核主體多元化通過增加考核者成員（比如委員會或者360度）來降低個人考核的主觀程度科學合理容易被接受考核成本高對信息系統(tǒng)有較高要求強制分布法對考核結果的分布做制度性要求，迫使考核者盡量提高考核結果的客觀性簡單易行結果可控不太被容易被接受部門平衡法對不同部門的考核結果通過系數(shù)進行調(diào)整，避免不同考核者主觀程度不一樣帶來的考核誤差簡單易行消除部門本位主義可能存在“矯枉過正”的現(xiàn)象審核修正法由更高一級的管理者根據(jù)對考核結果進行審核和修正，降低考核者主觀影響程度簡單易行提高領導對考核工作的參與程度影響考核者的積極性可能會導致領導“瀆職”可以通過一些措施來減少考核者主觀程度所帶來的誤差措施說明優(yōu)點為實現(xiàn)績效考核結果合理分布，要求普通員工執(zhí)行強制分布部門內(nèi)員工季度績效考核結果比例分布建議（％）S級A級B級C級D級部門經(jīng)理季度考核結果S級≥20≥30≥40≤100A級≥15≥25≥45≤10≤5B級≥10≥20≥40≤20≤10C級≤5≤10≥45≥25≥15D級0≤10≥40≥30≥20為實現(xiàn)績效考核結果合理分布，要求普通員工執(zhí)行強制分布部門內(nèi)員績效考核系數(shù)根據(jù)績效考核得分確定最終績效考核得分（X）考核等級績效考核系數(shù)（Y）X<60SY=260≤X<70AY=1.470≤X<80BY=180≤X<90CY=0.690≤X≤100DY=0績效考核系數(shù)根據(jù)績效考核得分確定最終績效考核得分（X）考核等績效考核結果直接與績效工資掛鉤，每次季度績效考核結束之后根據(jù)結果確定員工下一季度實際的績效工資年份2008年2009年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基準績效工資100010001000100010001000100010001000100010001000120012001200績效考核系數(shù)0.60.60.61.41.41.4222111111實際績效工資100010001000600600600140014001400200020002000100010001000實際績效工資＝基準績效工資×績效考核系數(shù)舉例績效考核結果直接與績效工資掛鉤，每次季度績效考核結束之后根據(jù)每年年底根據(jù)綜合考核結果對薪酬級別進行調(diào)整年度考核結果薪酬等級調(diào)整建議D崗位工資列入降級的候選名單C崗位工資不升級B崗位工資列入升一級的候選人名單A崗位工資晉升一級S崗位工資晉升一級，且列入升兩級的候選人名單個人年度績效考核分數(shù)＝(∑本年各次績效考核得分/考核次數(shù))×80%＋(∑半年職業(yè)能力考核得分/2)×20%每年年底根據(jù)綜合考核結果對薪酬級別進行調(diào)整年度考核結果薪酬等年度綜合考核結果是崗位調(diào)整的主要依據(jù)晉升中層管理人員和普通員工個人年度綜合考核結果是被考核者職位晉升決策的重要依據(jù)，個人的年度綜合考核結果為“S”或者為“A”時，被考核者可直接成為內(nèi)部競聘候選人，參加公司內(nèi)部競聘。調(diào)崗、降級或解聘中層管理人員和普通員工個人的年度綜合考核結果為“C”或者為“D”時，行政人力部可以根據(jù)具體情況提出調(diào)崗、降級或解聘等議案，報總經(jīng)理辦公會審議，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。年度綜合考核結果是崗位調(diào)整的主要依據(jù)晉升績效考核結果也是組織員工培訓的重要依據(jù)培訓計劃制定行政人力部與被考核及其考核者一起，對被考核者的考核結果進行分析，并制定出旨在提高被考核者素質(zhì)能力和工作績效的培訓計劃考核者也可以根據(jù)被考核者的考核結果，制定個性化的培訓計劃培訓實施行政人力部制定的培訓計劃，由行政人力部負責組織實施考核者制定的培訓計劃，由考核者組織實施，或者報行政人力部統(tǒng)一列入計劃并組織實施績效考核結果也是組織員工培訓的重要依據(jù)培訓計劃制定績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄考核溝通分為考核前溝通、考核中溝通和考核后溝通，溝通貫穿整個考核過程考核前溝通溝通考核內(nèi)容和考核目標鼓勵被考核者自己提出，并引導其達成一致意見考核中溝通一起回顧期初設定的目標指出現(xiàn)狀與目標的差距尋求縮短差距的有效措施考核后溝通告知考核結果，并引導其接受考核結果分析考核結果背后蘊藏的原因提出改進計劃考核溝通分為考核前溝通、考核中溝通和考核后溝通，溝通貫穿整個多問少講溝通多用“我們”強調(diào)具體行為評估表預覽積極結束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導”明確記?。簡T工是在你的領導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記員工考核的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn)使他可以預先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則員工考核面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“我們”強調(diào)具體行為評估表預覽積極結束80%對于不同的考核對象，采取不同的考核交流方式這樣的人怎么進行考核交流優(yōu)秀的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；不要急于向其許愿無明顯進步的下級開誠布公；討論職位是否適合；使其認識不足績效差的下級具體原因具體分析；不主觀認定是其個人問題年齡大工齡長的下級尊重；肯定共享；耐心而關切；為其出注意過分雄心勃勃的下級耐心開導；用事實說明差距；不能只潑冷水沉默內(nèi)向的下級耐心啟發(fā)；提非訓導性問題；征詢意見發(fā)火的下級耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析對于不同的考核對象，采取不同的考核交流方式這樣的人怎么進行考常見考核誤區(qū)誤區(qū)1為了考核而考核案例某部門經(jīng)理給他的下級小李考了個很差的成績，部門經(jīng)理告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現(xiàn)在的錯誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划斆嬷赋鰜砟?？”

評析這位部門經(jīng)理顯然錯誤地理解了考核的意義?？己说淖罱K目的是提高員工工作效率，達成人與事的最佳磨合。因此，考核結果并不是考核的用意所在，考核更重視在過程中對下級進行指導、約束、培訓和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關心和愛護；否則極易與下級產(chǎn)生矛盾?？冃У哪康氖菫榱颂岣呓M織和個人的績效。要重視績效計劃、績效過程中的溝通和反饋，重視考核之外的東西，不是為了考核而考核。企業(yè)經(jīng)營目標、預算、企業(yè)文化和管理理念是績效管理實施的基礎。常見考核誤區(qū)誤區(qū)1常見考核誤區(qū)誤區(qū)2考核與管理分離案例某部門經(jīng)理說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，那有時間在搞考核啊。”

評析部門經(jīng)理應該知道，下級有權也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)與結果會得到怎樣的評價，特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望能得到上級的認可。部門經(jīng)理應該理解，考核本身是部門經(jīng)理份內(nèi)的工作，通過考核引導、約束與激勵下級工作，將公司的期望和要求深植于員工心間，使下級更協(xié)調(diào)有效地工作；而下級工作的改進和提高同時可以分擔部門經(jīng)理的工作，部門經(jīng)理也就不會那么忙了。重視績效的溝通，重視管理的溝通。常見考核誤區(qū)誤區(qū)2常見考核誤區(qū)誤區(qū)3考核就是企業(yè)內(nèi)部“階級斗爭”案例部門經(jīng)理A談及考核，滿腹牢騷：“如果不搞考核，肯定沒有這么多管理問題，考核使員工關系變得很緊張”評析考核是發(fā)現(xiàn)問題的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁禍首。請我們的部門經(jīng)理捫心自問：我們的管理能力和水平能滿足現(xiàn)實和發(fā)展的要求嗎？管理問題是掩蓋、潛在著還是真的平安無事了？考核象一把手術刀，無情地割向痼疾，此間傳出痛苦不安的聲音，這是再正常不過的。惟有通過考核，挖掘管理中潛在的危機，才能正視管理中存在的問題，才能真正尋找到解決問題的鑰匙。人是非常復雜的，應該通過管理發(fā)現(xiàn)人的各種需要并不斷的滿足和提供平臺。常見考核誤區(qū)誤區(qū)3常見考核誤區(qū)誤區(qū)4考核者推卸責任案例不少員工反映當考核成績不佳，部門經(jīng)理與他們面談時，總是一臉無奈，“你們表現(xiàn)都挺好，不過我也沒辦法，上邊有比例限制！”

評析這種部門經(jīng)理或沒有真正理解考核的實質(zhì)和目的，或沒有承擔起考核責任的勇氣和能力?？己顺煽兊拇_定遠不是考核的目的，恰恰溝通才更為重要。根本目標在于，上級能夠肯定下級工作的優(yōu)點，指出不足和缺點，并提出改進建議和努力方向；下級能夠客觀的總結和評價自我工作，同時向上級提出工作的建設性意見。這樣溝通就成了促進良好上下級關系的有效方式?？己藴贤ㄐ枰浞譁蕚?，爭取以理服人，坦誠正直，對于管理者的智慧和管理能力是一個考驗。常見考核誤區(qū)誤區(qū)4常見考核誤區(qū)誤區(qū)5績效就是扣工資，浮動那塊拿不到，薪酬肯定會下調(diào)案例對于普通的員工來說，對于績效不理解或者不認同不接受，大家會有這樣的顧慮，是否是公司克扣工資的手段，會否下調(diào)薪酬？評析績效管理的目的是為了提高績效，有了規(guī)范的績效管理體系是合理的薪酬體系的基礎。薪酬體系需要根據(jù)內(nèi)部崗位價值評估和外部市場薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查，結合CQCX實際情況擬定，CQCX的薪酬體系要和市場掛鉤，要保證人才能夠吸引得來，能夠留得住?？冃Ч芾韺⒑透有匠瓴糠謷煦^，綜合得分的結果會影響到浮動工資，從0-2不等，要根據(jù)業(yè)績考核結果來定。根據(jù)正態(tài)分布的結果，大部分人的評分將在B級，公司所有人員平均的薪酬待遇會保持在基準薪酬附近，決不是只重視罰，更不會產(chǎn)生浮動那塊那不到的結果。常見考核誤區(qū)誤區(qū)5常見考核誤區(qū)誤區(qū)6歧視新員工案例在一些部門的考核中，新進員工的考核成績普遍偏低，其部門經(jīng)理認為是新人剛剛參加工作，沒有太多業(yè)績。也有部門經(jīng)理坦率回答，新人一時肯定比不過老人，可以放到D、E等級湊個比例算了。評析新人如何考核？這里提出了一個新問題。從原則上講，一是實事求是，二是嚴格要求，三是鼓勵進步。實事求是指按實際的表現(xiàn)對照工作標準進行客觀的評價，是怎樣就怎樣；嚴格要求指對新人從嚴掌握考核標準，尤其是在態(tài)度考核方面，目的是為了促其盡快融入企業(yè)文化，盡快成為合格的員工；鼓勵進步，指新人雖不可能一步到位，但可重點考核其工作進步狀況，達到促進其不斷提高工作水平的目的。新舊員工的融合、新舊企業(yè)文化的融合，將是企業(yè)未來發(fā)展的關鍵之一。常見考核誤區(qū)誤區(qū)6績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄CQCX08年度績效考核實施初步建議時間實施內(nèi)容即日起至2007年底績效理念宣貫和績效管理培訓即日起至2007年11月底結合新的績效管理體系，調(diào)整和優(yōu)化現(xiàn)有薪酬管理體系，實現(xiàn)績效管理與薪酬體系的有效對接即日起至2007年底梳理各項目、各職能部門計劃和預算目標，在12月份結束前完成2008年1月1日至4月10日確定高層管理人員年度績效考核指標和目標，中層管理人員開始試運行季度績效考核，普通員工試運行月度計分和季度績效考核在運行過程中發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議，總經(jīng)理審批后對于中層管理人員相關績效指標和量化標準進行必要調(diào)整和修正2008年4月1日起4月1日起，正式開始中層管理人員和普通員工的績效考核，根據(jù)考核的結果擬定績效結果應用方案，并正式實施CQCX08年度績效考核實施初步建議時間實施內(nèi)容即日起至20考慮到如下幾點原因，建議經(jīng)過試運行后正式兌現(xiàn)結果，真正和薪酬掛鉤原有的績效體系不完善，全員績效和績效薪酬掛鉤的理念還需要進一步的建立，通過試運行可以逐步的解決理念和思想的問題；經(jīng)過組織和崗位調(diào)整后，項目管理機制和部門人員發(fā)生了較大的變化，需要一段時間的磨合期適應新的崗位要求，如果倉促實行績效直接掛鉤，會形成一定的阻力；績效本身需要的基礎和前期的準備工作也需要完善。計劃和預算是企業(yè)管理的基礎，績效考核指標的確定和目標值的確定也需要首先完善計劃和預算的支持平臺，做到有計劃可遵循、有預算可依照，然后才能逐步推廣績效；績效推廣需要經(jīng)過一段時間的人員培訓和上崗訓練，才能夠使各層級管理人員和員工接受并掌握績效考核的方法和流程，自覺按照績效考核的導向開展工作；雖然不建議在試運行階段將考核結果和實際發(fā)放的薪酬直接掛鉤，但考核結果對中層管理人員和普通員工績效工資的影響需要按照新的薪酬管理體系進行核算并通知當事人，以促進績效管理體系的順利推進，保障公司年度經(jīng)營目標順利實現(xiàn)?？紤]到如下幾點原因，建議經(jīng)過試運行后正式兌現(xiàn)結果，真正和薪酬只要找到路，就不怕路遠。——證嚴法師只要找到路，就不怕路遠?！C嚴法師

謝謝!——正略鈞策管理咨詢——房地產(chǎn)咨詢中心謝謝!演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！機密CQCX績效管理方案

----與CQCX中高層管理人員交流2007年10月22日機密CQCX績效管理方案

82重要聲明基于CQCX集團新的管控模式和組織架構，正略鈞策在充分考慮房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)特點的基礎上，提出了CQCX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（以下簡稱CQCX）的績效管理體系。其中，為了確?？冃Э己私Y果與CQCX薪酬管理體系實現(xiàn)有效對接，需要CQCX進一步調(diào)整和優(yōu)化現(xiàn)有薪酬管理體系。因此，本方案中提到的績效考核結果與薪酬掛鉤方式，包括但不限于績效工資、年終獎金發(fā)放方式和比例，僅代表正略鈞策對CQCX薪酬管理體系調(diào)整的方向性建議，并不代表CQCX最終的薪酬發(fā)放依據(jù)。除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。重要聲明基于CQCX集團新的管控模式和組織架構，正略鈞策在充績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄組織目標全面實現(xiàn)組織目標部分實現(xiàn)低高高低組織目標偏離組織目標落空個體工作努力程度個人目標與組織目標一致性組織目標能否實現(xiàn)，一方面取決于組織中個體目標與組織目標是否一致，另一方面取決于組織中個體的努力程度組織目標全面實現(xiàn)組織目標部分實現(xiàn)低高高低組織目標偏離組織目標績效管理有效地整合了個人目標和公司目標，使平凡的人做不平凡的事情，發(fā)揮每一個人的長處目標向下層層分解

個人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績部門目標公司目標個人目標業(yè)績向上層層實現(xiàn)

績效管理有效地整合了個人目標和公司目標，使平凡的人做不平凡的績效管理是什么如何理解“績效管理”同時關注過程和結果引導員工行為管理依據(jù)在績效管理過程中，管理者與被管理者保持持續(xù)不斷的溝通，溝通的內(nèi)容主要是績效完成過程的監(jiān)控和指導，以及必要的目標調(diào)整。首先公司的目標要傳遞并分解到部門，其次將部門目標分解到個人，成為個人績效計劃，從而對個人的行為方向和內(nèi)容做出了規(guī)定。對員工業(yè)績和工作效果進行評價，可以區(qū)分工作結果的優(yōu)劣，得到有關個人能力的結論，進而為人事決策和個人發(fā)展等管理環(huán)節(jié)提供依據(jù)?？冃Ч芾恚?/p>

為了達成組織的目標，企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，通過溝通形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾淼暮诵氖翘岣呓M織和員工的績效?？冃Ч芾硎鞘裁慈绾卫斫馔瑫r關注過程和結果引導員工行為管理依據(jù)績效管理是一個完整的循環(huán)績效計劃績效實施績效反饋績效考核部門職責崗位職責人事決策－薪酬、晉升、淘汰發(fā)展－培訓、職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換績效管理循環(huán)圖績效管理是一個完整的循環(huán)績效績效績效績效部崗人事決策績效管理績效管理循環(huán)中包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)績效計劃績效實施績效考核績效反饋計劃是為了完成公司的目標－目標的層層分解雙方共同制定計劃－雙方認可是重點了解進展－管理者對進度和質(zhì)量等進行過程的監(jiān)控提供幫助或糾偏－引導員工按照既定的標準完成績效必要時調(diào)整計劃－以適應變化的環(huán)境和需求回顧過去－對考核成績達成一致，總結成功和失敗展望未來－共同制定改進計劃和下考核期的績效計劃根據(jù)計劃評價績效－與預期的目標進行對比1234績效管理循環(huán)中包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個1、績效計劃階段管理者將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力員工明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望雙方達成一致的內(nèi)容員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么？員工的各項工作目標的權重如何？這些結果可以從哪些方面去衡量？評判的標準是什么樣？員工在完成工作時可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？在績效期內(nèi)，管理者將如何跟進、監(jiān)督、支持員工，或與員工進行溝通？1、績效計劃階段管理者將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導2、績效實施階段工作的進展情況怎么樣？員工的績效行為是否在管理者預期的軌道上運行？如何扭轉員工偏離預期的績效行為？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對重大的變動，是否要對工作目標和衡量標準做出調(diào)整？績效過程中與員工溝通的內(nèi)容管理人員得知有關員工完成績效的基本信息必要時管理者要對績效計劃進行調(diào)整員工得知管理者對自己的階段性評價績效實施過程中進行溝通的必要性2、績效實施階段工作的進展情況怎么樣？績效過程中與員工溝通的3、績效考核階段對比結果與預設目標－衡量目標完成的程度－發(fā)現(xiàn)成功的因素/員工的成績－發(fā)現(xiàn)不足的地方/員工不足績效考核不是……績效考核是……3、績效考核階段對比結果與預設目標績效考核不是……績效考核是績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現(xiàn)員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。事后的評估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時期伴隨管理活動全過程側重于判斷和評估側重于溝通與績效提高管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程績效考核績效管理績效管理和績效考核的區(qū)別：績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核重4、績效反饋階段，應達到以下幾個目的績效反饋的目的對員工績效結果達成一致指出成績和優(yōu)點分析有待改進的地方制定績效改進計劃協(xié)商下一績效周期的目標與標準4、績效反饋階段，應達到以下幾個目的績效反饋對員工績效結果達有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源管理部門和員工都有非常積極的意義績效管理公司管理者員工人力資源管理部門公司經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的重要手段引導正確的員工行為塑造企業(yè)文化的重要手段為員工薪酬決策提供決策依據(jù)為員工晉升調(diào)崗決策提供決策依據(jù)為人力規(guī)劃和培訓提供決策依據(jù)有效促進公司和部門目標的實現(xiàn)客觀評價下屬績效促進溝通幫助下屬提升績效促進員工自我職業(yè)發(fā)展公正的考核本身就是一種激勵有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源管理部門和員工都績效管理遵循以下基本原則系統(tǒng)原則業(yè)績考核是實現(xiàn)組織目標的管理工具考核指標之間既互相聯(lián)系又互相制約透明原則考核流程、考核方法、考核指標和考核結果制度是清晰明確的考核者與被考核者對考核目標不會存在明顯的分歧客觀原則考核依據(jù)是符合客觀事實的考核結果是以各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀事實為基礎的盡可能避免個人主觀因素影響考核結果的客觀性可行原則考核系統(tǒng)符合企業(yè)的實際情況，可以得到切實實施考核結果不追求絕對的精確，要考慮考核成本和管理成本績效管理遵循以下基本原則系統(tǒng)原則績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標遠景長期目標年度經(jīng)營計劃被考核者職責明確部門職責明確個人職責明確考核者具備正確的動機客觀評價被考核者業(yè)績幫助被考核者提升業(yè)績存在激勵誘因薪酬對被考核者有吸引力有可期望的職業(yè)發(fā)展機會績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標正略鈞策幫助CQCX建立以項目目標分解為基礎的三級績效管理體系職責分解目標分解公司宗旨和戰(zhàn)略規(guī)劃長期發(fā)展目標2008年發(fā)展策略部門職責工作流程崗位職責普通員工績效考核2008年發(fā)展目標各專項規(guī)劃部門季度目標按部門分解按時間分解崗位月度工作目標部門月度工作目標按職責分解中層管理人員績效考核高管團隊績效考核公司目標、項目計劃的層層分解公司目標的實現(xiàn)正略鈞策幫助CQCX建立以項目目標分解為基礎的三級績效管理體從高層管理人員、中層管理人員績效考核到普通員工的績效考核，形成考核的梯度鏈條關系中層管理人員績效考核高層管理人員績效考核普通員工績效考核高層管理人員的績效考核是關鍵業(yè)績指標（KPI）的考核方式每年，由房地產(chǎn)公司行政人力部和經(jīng)營管理部支持，集團人力資源部組織公司高管選取考核指標并設定目標，交集團總裁辦公會確認人力資源部組織統(tǒng)計和分析公司高管績效考核信息，公司高管在總裁辦公會做述職報告，總裁辦公會對公司高管績效考核指標進行打分考核結果和年終獎金掛鉤中層管理人員的績效考核是關鍵業(yè)績指標（KPI）的考核方式每季度，中層管理人員的考核指標由人力資源管理部門和經(jīng)營管理部配合直接上級進行選取并設定目標，交公司總經(jīng)理辦公會確認由經(jīng)營管理部確認各部門生產(chǎn)經(jīng)營計劃的完成情況，在此基礎上，中層管理人員的直接上級對于各個指標進行評分考核結果和績效工資、年終獎金掛鉤普通員工的績效考核采取的是工作計劃的方式，即月計分、季考核的模式，簡單易行，便于操作結合普通員工的日常工作進行，踏踏實實做好份內(nèi)的工作和完成每月制訂的計劃部門經(jīng)理的績效考核結果將影響到部門內(nèi)部普通員工的績效考核結果，同時允許獎優(yōu)懲劣，拉開差距考核結果和績效工資、年終獎金掛鉤從高層管理人員、中層管理人員績效考核到普通員工的績效考核，形績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置，主要有以下兩種類型部門績效考核=部門關鍵業(yè)績指標1×權重1＋部門關鍵業(yè)績指標2×權重2+……————關鍵績效指標（KPI）是側重于結果性的考核指標，強調(diào)工作的結果代表企業(yè)：河南建業(yè)類型一：部門績效考核=工作計劃1×權重1+工作計劃2×權重2+工作計劃3×權重3＋……其中：權重1+權重2+權重3=1————根據(jù)工作計劃和部門職責分解考核指標，依據(jù)不同的職能實施靈活調(diào)整，這種指標的分類方式更側重對過程的考核，先確定部門年度工作計劃，再進行季度分解，得到季度工作計劃，作為部門季度考核的依據(jù)。因此，這是一種基于工作計劃的指標分類方法。代表企業(yè)：陽光100，萬科類型二：房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置，主要有以下兩種類型部門績效考核類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照“平衡計分卡”的原理，對企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標進行分解提高產(chǎn)品/服務質(zhì)量提高客戶滿意度提高房地產(chǎn)細分市場或區(qū)域市場份額提高投資回報率財務方面客戶方面內(nèi)部運營管理方面學習與成長方面加強核心人才隊伍建設提高銷售收入提高銷售凈利潤不斷推出新產(chǎn)品打造房地產(chǎn)輔業(yè)務流程的能力：提升計劃、人力資源、財務、審計等的管理能力打造房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)務流程核心競爭力：提升拓展、產(chǎn)品設計、工程管理、成本控制、策劃與銷售、客戶服務等能力引進核心人才加強員工培訓提升公司品牌形象加強員工激勵提高權益乘數(shù)提高權益報酬率加強融資，合理發(fā)揮財務杠桿效應提高資產(chǎn)周轉率控制成本加強技術創(chuàng)新和經(jīng)驗積累類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照“平衡計分卡”的原理，類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)的關鍵控制點為導向，對項目開發(fā)核心階段性成果進行考核項目階段進度類考核指標成本類考核指標質(zhì)量類考核指標收入類考核指標效益類考核指標立項前土地儲備計劃完成情況

立項至總規(guī)產(chǎn)品定位和概念設計計劃完成情況估算深化情況

方案及擴初圖設計計劃完成情況概算控制情況

項目前期開發(fā)手續(xù)辦理情況

總規(guī)至開工施工圖、二次設計計劃完成情況預算控制情況

開工至開盤開工計劃完成情況

采購計劃完成情況采購成本節(jié)約率甲供材料（設備）合格率

工程進度計劃完成情況

分項工程驗收情況

工程洽商及現(xiàn)場簽證辦理情況工程簽證費用控制率

設計變更完成情況責任范圍內(nèi)設計變更費用控制率

開盤至竣工開盤計劃完成情況

營銷推廣計劃完成情況營銷策劃費用控制率

銷售回款計劃完成率

竣工至交房竣工計劃完成情況

竣工驗收情況

結算編制完成情況工程結算控制達成率

交房計劃完成情況

非業(yè)務類指標融資計劃完成情況

人員招聘到崗率管理費用控制率

核心人才保有率

項目后評估工程進度控制情況項目總成本控制達成率客戶驗房滿意度銷售收入完成率項目利潤完成率

自有資金年度收益情況類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)的關鍵控類型二：以工作計劃或工作目標為主要考核指標的指標設置方式，在這種方式下，沒有KPI的概念，一般通過比較完善的計劃管理體系設置部門工作計劃或目標，并以此作為唯一考核指標實施部門業(yè)績考核，例如萬科的績效考核制定工作計劃和考核標準跟蹤計劃完成情況，隨時解決障礙績效面談，信息反饋，制定改進計劃考核、評分萬科的績效考核之所以成功，得益于以下四方面：成熟的計劃管理體系完善的全員崗位指導書科學的績效考評體系健康的績效考評文化類型二：以工作計劃或工作目標為主要考核指標的指標設置方式，在再以陽光100為例，陽光100集團總部前期部某季度部門考核指標舉例指標類別年度部門工作目標某季度工作目標權重內(nèi)部服務職責目標對目標城市進行投資潛力研究提交研究報告初稿，每半年更新一次提交備選項目市場調(diào)研報告提交備選項目市場調(diào)研報告尋找項目每半月上報一次項目信息匯總表，及時完成初步項目分析報告可行性研究對重點目標項目提供可行性研究報告談判簽約項目收購和土地競標談判、簽約工作控制職責目標監(jiān)控已啟動但尚未成立項目公司的項目的市場風險和法律風險，提出行動建議及相關決策支撐數(shù)據(jù)按照新項目月報制度的要求對6個新項目進行監(jiān)控管理發(fā)展目標目標城市目標客戶分析研究與市場調(diào)查公司合作進行大中城市新興白領階層和中產(chǎn)階級的量化研究陽光100城市時鐘研究對模型和第一階段城市成果進行修正城市數(shù)據(jù)庫建設完善40個大中城市2005年度數(shù)據(jù)建立前期工作制度修訂完成土地拓展、市場調(diào)研、可行性研究三個制度流程合計----100%再以陽光100為例，陽光100集團總部前期部某季度部門考核指房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置主要方案對比類型一類型二考核指標獲取關鍵績效指標（KPI）是側重于結果性的考核指標，強調(diào)工作的結果基于工作計劃的指標分類方法,更側重對過程的考核，先確定部門年度工作計劃，再進行季度分解，得到季度工作計劃，作為部門季度考核的依據(jù)。優(yōu)點考核重點突出，有助于幫助管理人員理清工作重點與計劃管理成為一體，成為計劃完成最得力的保障不足完全結果導向，績效考核推行壓力比較大對企業(yè)的計劃管理要求非常高，指標的設置和考核標準的確立完全依賴于計劃管理體系，在計劃管理體系尚不完善的企業(yè)中往往無法推行或避重就輕過于強調(diào)過程性考核，對結果可能失控房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置主要方案對比類型一類型二考核指標考核結果的運用，主要有以下兩種類型個人收入＝月基本工資＋月績效工資＋年終獎金（項目獎金預提）＋項目獎金（剩余），————強化項目獎金在個人收入中所占比重，與項目最終經(jīng)營業(yè)績掛鉤。年終獎金不發(fā)或作為項目獎金預提的一部分（通常是較少部分）。項目結束后兌現(xiàn)項目獎金。代表企業(yè)：部分中小型民營房地產(chǎn)企業(yè)類型一：個人收入＝月基本工資＋月績效工資＋年終獎金————根據(jù)年度工作目標實現(xiàn)狀況和個人薪酬水平標準，確定年終獎金，弱化單個項目之間的差異。代表企業(yè)：河南建業(yè)，陽光100類型二：考核結果的運用，主要有以下兩種類型個人收入＝月基本工資＋月績考核結果運用主要類型對比類型一類型二獎金計算和分配辦法在項目運作之前，預測項目最終收益，結合經(jīng)營團隊薪酬總額確定項目獎金總額。項目獎金總額的一部分（通常逐年遞增，并且項目決算前各年累計數(shù)不超過60%－70%）以年終獎金的形式預發(fā)。項目決算時核算項目剩余獎金。根據(jù)企業(yè)確定的薪酬標準和薪酬結構核算年終獎金標準，按照年度目標實現(xiàn)狀況進行上下浮動優(yōu)點與項目最終效益直接掛鉤，中長期激勵效果突出，獎金來源清晰簡單易操作經(jīng)營管理團隊對當起（年度）業(yè)績和收入的關系有清晰的認識，短中期激勵效果顯著不足項目規(guī)模、產(chǎn)品類型、市場差異等與項目團隊能力和工作努力程度無關的因素會對項目利潤產(chǎn)生巨大影響，因此，對于多項目同時運作的集團企業(yè)適應性有限直接參與項目的業(yè)務部門和不直接參與項目的職能部門之間難于平衡運作時間較長的項目結果較難控制，管理團隊容易產(chǎn)生“結果不可見”的消極情緒操作煩瑣獎金來源于企業(yè)整體利潤，模糊單個項目利潤的概念，對單個項目團隊的激勵相對弱化考核結果運用主要類型對比類型一類型二獎金計算和分配辦法在項目績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄高層管理人員績效考核被考核對象CQCX總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)考核者總裁辦公會考核周期年度考核，每年一月份的1－10日完成上一年的考核考核方法和內(nèi)容采取KPI（關鍵業(yè)績指標）方法進行考核，對被考核對象的主要工作結果和工作表現(xiàn)進行考核考核組織和流程集團人力資源部組織，考核流程分為制訂公司考核標準、執(zhí)行考核和考核結果運用三大步驟考核結果運用績效考核結果直接與年終獎金掛鉤，同時還和作為被考核者下年度薪酬等級調(diào)整、職位調(diào)整、人事任免和培訓等方面的重要依據(jù)高層管理人員績效考核被考核對象CQCX總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)關鍵績效指標（KPI）是公司戰(zhàn)略目標分解和落實的表現(xiàn)關鍵績效指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與崗位職責及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映關鍵績效指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動中關鍵績效指標（KPI）是公司戰(zhàn)略目標分解和落實的表現(xiàn)關鍵績效SMART原則少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過8個；結果導向原則：KPI指標主要側重于對被考核者工作成果的考核，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要項目，再依據(jù)其重要性進行篩選，最終確定KPI指標；可衡量性原則：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數(shù)量、質(zhì)量、成本；可控性原則：KPI指標均應是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標；一致性原則：KPI指標與公司年度工作計劃目標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的年度工作計劃目標的實現(xiàn)。KPI考核指標制定過程中將遵循以下幾項原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實現(xiàn)的Realistic:合理的Time-bound：有時限的少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/正略鈞策為高層管理崗位設置了KPI考核指標庫，每年由房地產(chǎn)公司行政人力部和經(jīng)營管理部支持，集團人力資源部組織公司高管選取考核指標并設定目標，交集團總裁辦公會確認后進行考核舉例正略鈞策為高層管理崗位設置了KPI考核指標庫，每年由房地產(chǎn)公高層管理人員的KPI考核流程CQCX高層管理人員績效管理流程高層管理人員的KPI考核流程CQCX高層管理人員績效管理流程高層管理人員的年度考核結果將影響年終獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職業(yè)發(fā)展等方面年度KPI考核結果年度綜合考核結果工資調(diào)整職業(yè)發(fā)展崗位調(diào)整培訓計劃年度職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y果年終獎金高層管理人員的年度考核結果將影響年終獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職業(yè)績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法CQCX績效管理辦法高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核普通員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效考核誤區(qū)CQCX績效管理推進建議目錄績效管理概述目錄中層管理人員績效考核被考核對象公司各部門經(jīng)理（含副經(jīng)理，下同），包括項目部經(jīng)理（含副經(jīng)理，下同）

考核者直接上級/相關業(yè)務上級考核周期季度考核，每季度第一個月的1－10日，完成上個季度的季度考核考核方法