論激勵因子的差異化對員工的影響

管理心理學(xué)作業(yè)2論激勵因子的差異化對員工的影響——《AT公司員工激勵機(jī)制的設(shè)計》分析員工是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，只有了解他們的所思所想，建立起合理的激勵機(jī)制，充分調(diào)動其工作積極性，才能釋放出企業(yè)的最大生產(chǎn)力。西南財經(jīng)大學(xué)2012級MBA學(xué)生袁琦的《AT公司員工激勵機(jī)制的設(shè)計》，以AT公司的激勵機(jī)制為研究對象，從激勵機(jī)制的相關(guān)理論出發(fā)，根據(jù)對員工實際需求的調(diào)查，診斷出AT公司在現(xiàn)行員工激勵上存在的幾個重要問題，以公司長期的發(fā)展戰(zhàn)略和短期目標(biāo)方向相結(jié)合，研究適用于AT公司發(fā)展的一個有效的激勵機(jī)制，并對激勵機(jī)制設(shè)計實施進(jìn)行總結(jié)評價。本文筆者在通讀《AT公司員工激勵機(jī)制的設(shè)計》的基礎(chǔ)上，對AT公司背景、基本情況、存在問題、解決方案、激勵原理、實施結(jié)論等進(jìn)行論述，并提出自己的觀點、感想。―、AT公司背景AT公司成立于2005年，由中方民營企業(yè)和外方私人聯(lián)合成立°AT公司研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品主要用于尖化5的癌癥放射治療設(shè)備。創(chuàng)業(yè)初期，組織架構(gòu)和管理制度比較松散，員工僅有10人，幾乎全部來自于中方股東。2006年，在初期員工的努力下，公司成功生產(chǎn)出了具有較高技術(shù)含量的產(chǎn)品，并得以銷往國內(nèi)國外市場，生產(chǎn)潛力也得到了行業(yè)認(rèn)可。2008年，基于對核心零部件供應(yīng)鏈安全和成本的考慮，公司被下游的一家美國高科技的醫(yī)療器械上市公司T收購，成為丁公司在中國唯一的資產(chǎn)。2011年，T公司被同行業(yè)另一家的高科技上市公司A并購。自此，AT公司在成立不到6年的時間里，歷經(jīng)了兩次并購，歷史背景不得不謂之復(fù)雜。目前，AT公司生產(chǎn)工藝流程和質(zhì)量體系的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，使得大部分公司員工缺乏發(fā)揮其創(chuàng)造能力的平臺，晉升的通道狹小。管理人員和專業(yè)技術(shù)人員在職業(yè)發(fā)展前景不明晰的前提下，穩(wěn)定性較差?？鐕髽I(yè)文化在與本土文化的融合中也面臨諸多沖突，一些在國內(nèi)常用的激勵手段受到總部規(guī)范的制約。二、AT公司基本情況AT公司是典型的生產(chǎn)制造型企業(yè)。人員較少，在組織結(jié)構(gòu)上采用了中小型企業(yè)典型的扁平式的組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理對生產(chǎn)運營活動負(fù)責(zé)，對AT公司的成本和利潤負(fù)責(zé)。另外，采用了跨國公司常用的矩陣式（職能-利潤中心式）的組織結(jié)構(gòu)。人事和財務(wù)在向總經(jīng)理虛線匯報的情況下，更必須依據(jù)美國總部對于人事財務(wù)的政策要求，保證AT公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的合理合法進(jìn)行。公司員工比較年輕，35歲以下員工占總?cè)藬?shù)的三分之二，多為近兩年新招聘的員工。大專以上學(xué)歷21人，占總員工人數(shù)的53%。青壯年成為公司勞動力的主要組成部分，另外老員工仍然發(fā)揮著重要的影響，他們對待管理包括激勵機(jī)制變革的態(tài)度很大程度上影響著其他員工的看法。一線員工離職率在AT公司并不高，而管理人員的離職率卻呈現(xiàn)出了爆發(fā)的趨勢，說明公司對中層管理人員的保留和激勵方面存在較大的問題和隱患。三、AT公司存在的問題（一）AT公司整體管理上存在的問題一是公司上下缺乏具體的目標(biāo)分解。合并后，部門經(jīng)理和員工對于自己當(dāng)年或者當(dāng)季度的工作目標(biāo)是什么非常模糊，缺乏具體量化的指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。每年年底進(jìn)行的績效回顧，員工自評，主管復(fù)評，往往流于形式，整個管理氛圍比較松散。二是公司沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化和思想。AT公司并沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，公司的凝聚力仍舊不夠，每個人的想法有很大不同。三是專業(yè)技術(shù)人才的缺乏。由于專業(yè)性太強(qiáng)，培養(yǎng)一個能獨當(dāng)一面的工程師，需要較長的周期和優(yōu)秀的內(nèi)部導(dǎo)師。如果不能及時解決專業(yè)技術(shù)人才的保留和培養(yǎng)問題，將嚴(yán)重影響公司的發(fā)展。四是員工積極性和參與度不高°AT公司能提供給員工的發(fā)展空間極其有限，這嚴(yán)重制約了年輕員工的工作積極性。公司的老員工對待工作的熱情不高，在一定程度上也制約了員工的主觀能動性。五是公司管理制度不夠完善和適用。AT公司在被收購后，雖然移植了總部的一些管理制度，但是太過死板，并沒有和公司實際經(jīng)營情況相結(jié)合，公司處于“無為而治”的狀態(tài)。（二）AT公司激勵機(jī)制上存在的問題一是重保健輕激勵，缺乏有效的績效獎懲管理體系。公司采取平均分配和差別較小的獎金分配模式，致使員工將其視為其固定薪資的一部分，獎金淪為了保健因素，而原有的獎懲制度，操作性不強(qiáng)，缺乏實用性，沒有發(fā)揮出其應(yīng)該有的作用。二是薪酬結(jié)構(gòu)中固定工資比例過高，缺乏激勵性。AT公司的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定工資所占比例過高，浮動工資所占比例微乎其微，缺乏激勵性。年輕員工即使付出了更多的勞動，總體薪資仍舊要低于這些年長的員工，嚴(yán)重挫傷了工作積極性。三是企業(yè)文化重視程度不夠，缺乏精神激勵和文化激勵。管理層對于企業(yè)文化的理解、宣傳和培訓(xùn)沒有進(jìn)行充分的關(guān)注，也缺乏對激勵機(jī)制長期的思考和設(shè)計。對員工的優(yōu)秀績效和特殊貢獻(xiàn)，管理者沒有給予充分及時的認(rèn)可和贊賞，員工們?nèi)狈εぷ鞯膬?nèi)在動力。四是沒有建立職業(yè)發(fā)展體系，無法有效支持員工的職業(yè)。管理人員大多學(xué)歷較高，對自己的職業(yè)生涯有較為明確的規(guī)劃。如果公司無法滿足對自己職業(yè)規(guī)劃的需求，很可能會選擇離開。五是忽略了員工的需求差異，激勵效果有限。在員工激勵的方式和方法上缺乏靈活的設(shè)計理念，對于所有員工采取了一視同仁的態(tài)度。這種無差別的激勵方式和手段，不僅對員工的激勵效果有限，也造成了公司資源的浪費。四、解決方案1、建立科學(xué)的績效目標(biāo)考核體系。將員工個人績效和浮動獎金緊密掛鉤，建立科學(xué)有效的績效目標(biāo)考核體系。定期進(jìn)行績效考核及及時反饋，通過對當(dāng)年所有的績效考核成績的匯總，最終確定員工當(dāng)年的績效等級。結(jié)合崗位的性質(zhì)，將員工劃分為管理人員，一般職能人員和操作人員三個相對獨立的部分，不同績效的員工享有不同的調(diào)薪比例。在此基礎(chǔ)上，各個部門經(jīng)理可以根據(jù)崗位的重要程度、現(xiàn)場的客觀條件等進(jìn)行微調(diào)。建立申訴的渠道，員工如對考核結(jié)果有異議的，可以首先以口頭或書面形式與直接領(lǐng)導(dǎo)討論；對溝通結(jié)果仍然不滿的，可在三日內(nèi)向人力資源部提出解決此事。2、細(xì)化獎懲激勵制度。細(xì)化獎懲制度實施的條件要求，對員工在自己本職工作中的突出貢獻(xiàn)給予獎勵，并鼓勵員工及時發(fā)現(xiàn)和反映生產(chǎn)和管理中的其他潛在問題。同樣，有獎必有懲，對員工不良行為進(jìn)行懲處，也是對其他員工的一種有效激勵。3、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)和分配方式?？s小固定工資差異，優(yōu)化了原有的定位標(biāo)準(zhǔn)，逐漸削弱了工齡和經(jīng)驗在級別定位中的重要程度，而更多的依據(jù)崗位職責(zé)來確定工資級別，新老員工在同一崗位上固定工資的巨大差別得以逐漸縮小。拉大獎金的差距，完善現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，加大對員工的激勵力度。4、加大培訓(xùn)力度，拓寬職業(yè)發(fā)展渠道。一是加大培訓(xùn)支持力度，選送一些優(yōu)秀的年輕員工到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)脫產(chǎn)參加，給他們充分成長的空間。對一般的職能人員，鼓勵他們通過職業(yè)資格等級或者專業(yè)注冊考試。建立學(xué)費支持的具體政策，公司報銷一定比例的學(xué)習(xí)費用。二是拓寬職業(yè)發(fā)展渠道。力爭讓每個崗位的員工掌握兩門以上的技能，提升其技能和可雇傭性。而對于掌握多種崗位技能的人員，在月度的績效考核中有明確的加分，并在年終調(diào)薪時作為重要依據(jù)之一。5、加強(qiáng)企業(yè)文化和溝通平臺建設(shè)。加大對企業(yè)文化的宣傳和培訓(xùn)力度，將企業(yè)文化的內(nèi)涵作為培訓(xùn)的重要內(nèi)容，進(jìn)行定期的巡講。繼續(xù)定期開展一些團(tuán)隊建設(shè)的活動，并在活動中強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的建設(shè)，將企業(yè)文化的內(nèi)容寓教于樂，發(fā)揮其在員工精神激勵中的作用。另外，各部門建立不定期的溝通機(jī)制，以及專門的合理化意見征求辦法，積極鼓勵員工提出建設(shè)性的意見和建議，并進(jìn)行相應(yīng)的表彰和獎勵。6、針對核心員工進(jìn)行特殊激勵。核心員工，是指那些能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，保持和提高公司的競爭優(yōu)勢，或者能夠幫助主管提高經(jīng)營管理能力，并抵御管理風(fēng)險能力的員工。針對這一人才，公司設(shè)定專門的人才保留計劃，對核心員工給予一定的獎金，分為三年發(fā)放。并對于有較強(qiáng)學(xué)習(xí)欲望的核心員工，支持他們參加更高級別的學(xué)歷培訓(xùn)和認(rèn)證培訓(xùn)。另外，不定期的派遣員工到美國總部或區(qū)域所在地參加培訓(xùn)或會議，激發(fā)員工的工作熱情，并加強(qiáng)高層次的參與管理。五、實施結(jié)論AT公司實施了上述激勵機(jī)制后，取得了一定的實效，但仍有需要改進(jìn)的地方。1、以扣分為主的考核標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)面激勵大于正面激勵。一旦出現(xiàn)扣分項影響季度獎金，員工則認(rèn)為是被扣了獎金，而不是得到了更少的獎金。雖然是同樣的結(jié)果，但由于角度的不同，員工對于績效考核的接受度和認(rèn)可度也因此受到影響。2、績效指標(biāo)體系“一刀切”，產(chǎn)生了實際上的一些不公平。“一刀切”的績效指標(biāo)體系和獎金分配模式，雖然保證了書面上指標(biāo)的公平性，卻忽視了崗位性質(zhì)的不同，從而造成了事實上的不公平，引起了機(jī)加工序操作人員的不滿。3、對老員工的反應(yīng)預(yù)見不夠，準(zhǔn)備不充分。老員工們不可避免的成為了公司推進(jìn)激勵機(jī)制最大的阻力。在激勵機(jī)制實施初期，公司雖然預(yù)見到了可能會面臨的困難，但沒有充分關(guān)注到老員工在基層的影響力，因此在應(yīng)對挑戰(zhàn)時準(zhǔn)備不足，對激勵機(jī)制的實施產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響。六、觀后感《AT公司員工激勵機(jī)制的設(shè)計》通過背景梳理、問卷調(diào)查等方式對AT公司目前的管理狀況和激勵機(jī)制進(jìn)行合理的分析，總結(jié)出現(xiàn)有激勵機(jī)制的問題，以AT公司長期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)為主線，設(shè)計了現(xiàn)有的激勵機(jī)制，涵蓋了績效獎懲、薪酬制度、職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等諸多方面的內(nèi)容。1、激勵機(jī)制要因地制宜。不論是企業(yè)還是機(jī)關(guān)，建立合理的激勵機(jī)制，有利于促進(jìn)提高員工的工作積極性，提升管理效率。然而，單位的差異化，導(dǎo)致適用的激勵機(jī)制各不一樣。建立在“超Y理論”上的權(quán)變理論認(rèn)為，在組織管理中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，世上并不存在一成不變、普遍適用、“最好的”管理理論和方法。激勵機(jī)制同樣具有這種性質(zhì)。單位背景情況、人員結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)效能、職能管理等方面的不一樣，決定了其激勵機(jī)制的差異化。因此，要推動企業(yè)發(fā)展，推進(jìn)政府效能的提升，必須要根據(jù)關(guān)注對象的變化隨時對激勵機(jī)制進(jìn)行調(diào)整和完善，做到有的放矢，發(fā)揮最恰當(dāng)?shù)淖饔谩?、激勵因子要區(qū)別對待。對于同一單位，員工的差異化，也決定了激勵因子的差異化。不同崗位、不同職級、不同年齡的員工的需求不一樣，所看重的激勵因子也不盡相同。在建立績效目標(biāo)考核體系和獎懲制度時，要充分考慮員工的差異性，設(shè)計不同的激勵因子，有效的組合，最大化地激勵員工的工作積極性。另外，在注重保健因素的同時，更多地要考慮激勵因子。雖然良好的薪資待遇和工作環(huán)境等固然會帶來一定的激勵作用，但僅僅單純依靠這些手段，而缺乏對員工有差別、有好壞地激勵，那么這些條件的激勵作用會逐漸消退，淪為保健因素，失去了其激勵因子的價值。因此，要有效分析單位里真正的激勵因素，不要讓激勵因子失去其激勵的作用。建立合理的賞罰制度，保持優(yōu)勝劣汰，才能在保持一定的員工流動率上進(jìn)一步激勵員工。3、核心員工要特殊激勵。核心員工的特殊激勵是留住企業(yè)、機(jī)關(guān)骨干人才的一項重要措施。21世紀(jì)，最重要的是人才。單位的核心員工，在某一崗位上起到了無可取代的作用，而單位培養(yǎng)一個核心、技術(shù)人員，前期投入了大量的心血。所以將核心員工的激勵作為一套獨立的體系進(jìn)行設(shè)計，不僅幫助單位集中優(yōu)勢資源，將力氣用在刀刃上，另一方面，也有利于加強(qiáng)對核心員工的激勵，保持核心競爭力，防止人才的流失，確保長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。4、單位要注重文化激勵。一個單位，要有其核心、理念和文化支撐，才能使員工在工作中認(rèn)識到其自身的價值，并將其最大化發(fā)揮。物質(zhì)激勵僅僅是作為最簡單最直接的激勵方式，只能在短期內(nèi)發(fā)揮出比較明顯的作用。但是一味依賴物質(zhì)激勵，有可能會片面放大金錢的作用，讓員工產(chǎn)生對金錢的過分追逐，造成成本上的巨大壓力。另外，當(dāng)人們的物質(zhì)需求得到一定程度的