第四章-組織職能分析課件

第四章

組織職能單元一組織設計能力單元二選聘與培訓能力單元三考核與獎酬能力第四章組織職能單元一組織設計能力單元二選聘第四章-組織職能分析課件1.了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式，掌握組織職能的原則；2.理解制度的種類；3.掌握人力資源管理的內(nèi)容與原則；4.掌握人員選聘、培訓與組合的原理要求；5.掌握考核與獎酬的原理與要求。1.了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式，掌握組織職1.掌握部門劃分的方法；2.掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；3.掌握人員選聘、培訓、考核的程序、方法與要求；4.掌握獎酬體系設計的方法與要求。1.掌握部門劃分的方法；組織職能概述組織職能的涵義與內(nèi)容組織職能的涵義。組織職能是指為有效實現(xiàn)組織目標，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運行的一系列活動。組織職能的基本內(nèi)容（見圖4.1）。圖4.1組織職能的基本內(nèi)容

組織職能概述組織職能的涵義與內(nèi)容圖4.1組組織職能概述組織職能的原則和程序組織職能的基本原則（見圖4.2）。圖4.2組織職能的基本原則組織職能概述組織職能的原則和程序圖4.2組織職能的基本原則思考與質(zhì)疑你認為這些原則在現(xiàn)代是否有過時的？請就其中你理解最深的一條加以舉例說明。思考與質(zhì)疑你認為這些原則在現(xiàn)代是否有過時的？請就其中你理解最組織職能概述組織職能的基本程序（見圖4.3）。

圖4.3組織職能的基本程序組織職能概述組織職能的基本程序（見圖4.3）。圖4.3組知識測試的重點內(nèi)容為：組織職能的基本原則與程序。知識測試的重點內(nèi)容為：單元一組織設計能力制度規(guī)范的制定與執(zhí)行組織橫向結(jié)構(gòu)設計組織縱向結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)的基本形式初露鋒芒知識研修技能訓練單元一組織設計能力制度規(guī)范的制定與執(zhí)行組織橫向結(jié)構(gòu)初露鋒芒怎樣設置精簡高效的組織機構(gòu)？馮新志承包了公司下屬的一個小廠。職工共有五十多人，原有的機構(gòu)都解散了。馮新志必須在進短時間內(nèi)，重新建立起精簡高效的組織機構(gòu)?？墒?，應該怎樣設置部門？管理幅度與層次是怎么回事？有哪些可供選擇的組織形式？弄得馮新志一頭霧水。初露鋒芒怎樣設置精簡高效的組織機構(gòu)？初露鋒芒（1）你能說清部門、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？（2）你認為什么樣的組織才是精簡高效的組織？初露鋒芒（1）你能說清部門、管理幅度、管理層次組織橫向結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計

組織結(jié)構(gòu)的涵義。是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的影響因素（見圖4.4）。

圖4.4組織結(jié)構(gòu)的影響因素

組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容。主要包括橫向設計與縱向設計。

組織橫向結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計圖4.4組織結(jié)構(gòu)組織橫向結(jié)構(gòu)設計部門劃分的涵義與原則部門劃分的涵義。部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應的機構(gòu)或單位。部門劃分的原則（見圖4.6）。圖4.6部門劃分的原則

組織橫向結(jié)構(gòu)設計部門劃分的涵義與原則圖4.6組織橫向結(jié)構(gòu)設計部門劃分方法按人數(shù)劃分部門；按時間劃分部門；按職能劃分部門；按產(chǎn)品劃分部門；按區(qū)域劃分部門；按工藝過程（設備）劃分部門；按服務對象劃分部門。組織橫向結(jié)構(gòu)設計部門劃分方法組織縱向結(jié)構(gòu)設計

管理幅度與管理層次設計

管理幅度。亦稱管理跨度，是指一名管理者直接管理的下級人員的數(shù)量。管理層次。亦稱組織層次，是指社會組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度與管理層次的關(guān)系。管理幅度與管理層次互相制約，之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。管理幅度設計。必須堅持既要有效控制，又要提高效率的原則進行。

組織縱向結(jié)構(gòu)設計管理幅度與管理層次設計組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制基本涵義。這種組織形式?jīng)]有職能機構(gòu)，從最高管理層到最低層，實現(xiàn)直線垂直領導（見圖4.8）。圖4.8直線制組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制圖4.8直線制組織組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。優(yōu)點是：（1）機構(gòu)簡單，溝通迅速；（2）權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；（3）垂直聯(lián)系，責任明確。其缺點是沒有職能機構(gòu)，管理者負擔過重，而且難以滿足多種能力要求。只適用于小規(guī)模企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。優(yōu)點是：組織結(jié)構(gòu)的基本形式職能制基本涵義。是指設立若干職能機構(gòu)或人員，各職能機構(gòu)或人員在自己的業(yè)務范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達命令和指示（見圖4.9）。圖4.9職能制組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)的基本形式職能制圖4.9職能制組織組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。優(yōu)點是管理分工較細，利于工作深入，便于充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理功能。但這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領導，政出多門，破壞了統(tǒng)一指揮原則。組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。優(yōu)點是管理分工較細組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線——職能制基本涵義。在組織中設置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎上，再設置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復合模式（見圖4.10）。圖4.10直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線——職能制圖4.10組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于強化專業(yè)化管理。因此，這種組織形式廣泛適用于各類組織。也有不足：（1）下級缺乏必要的自主權(quán)；（2）各職能部門之間聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)；（3）直線人員與參謀人員關(guān)系有時難以協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。既保證了組織的統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)的基本形式事業(yè)部制基本涵義。事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式（見圖4.11）。圖4.11事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)的基本形式事業(yè)部制圖4.11事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的基本形式事業(yè)部。不是按職能，而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)項目劃分的，具有經(jīng)營自主權(quán)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營單位。優(yōu)缺點。優(yōu)點：（1）對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應市場；（2）有利于最高層管理者擺脫日常事務，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；（3）有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：（1）事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來的一些不足；（2）事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)。組織結(jié)構(gòu)的基本形式事業(yè)部。不是按職能，而是事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的本質(zhì)差別是什么？思考與質(zhì)疑事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的組織結(jié)構(gòu)的基本形式矩陣制基本涵義。它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務組成的任務系統(tǒng)（見圖4.12）。圖4.12矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)的基本形式矩陣制圖4.12矩陣制組組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。優(yōu)點是：（1）使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強了各職能部門之間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢；（2）具有較強的組織靈活性，既可以根據(jù)需要快速組建，完成任務后又可以撤銷。缺點是：（1）由于組織成員必須接受雙重領導，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會感到無所適從；（2）工作出現(xiàn)差錯時，不易分清領導責任。組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。優(yōu)點是：課堂討論學生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應的對象。課堂討論學生討論：制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的含義與功能制度規(guī)范的含義。制度規(guī)范是指組織為有效實現(xiàn)目標，對組織的活動及其成員的行為進行規(guī)范、制約與協(xié)調(diào)，而制定的具有穩(wěn)定性與強制力的規(guī)定、規(guī)程、方法與標準體系。制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的含義與功能制度規(guī)范的基本功能。組織制定制度規(guī)范最基本的功能是對組織的活動及其成員的行為進行規(guī)范、制約與協(xié)調(diào)，以保證有效實現(xiàn)組織的目標（見圖4.13）。

制度規(guī)范的制定與執(zhí)行圖4.13制度規(guī)范的基本功能

制度規(guī)范的基本功能。組織制定制度規(guī)范最基本的制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的類型組織的制度規(guī)范主要包括四大類：組織的基本制度；組織的管理制度；組織的技術(shù)與業(yè)務規(guī)范；組織成員的個人行為規(guī)范。制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的類型制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制定制度規(guī)范的程序制定制度規(guī)范的程序（見圖4.15）。圖4.15制定制度規(guī)范的程序

制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制定制度規(guī)范的程序圖4.15制定制度規(guī)制度規(guī)范的制定與執(zhí)行管理制度的制定企業(yè)專項管理制度的制定。這是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對各項專業(yè)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法、標準等所作的制度規(guī)定。部門（崗位）責任制。這是指對工作部門或工作崗位（個人）的工作責任與獎懲所作的規(guī)定。制度規(guī)范的制定與執(zhí)行管理制度的制定制度規(guī)范的制定與執(zhí)行技術(shù)與業(yè)務規(guī)范的制定生產(chǎn)技術(shù)標準；生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程；技術(shù)與業(yè)務規(guī)范制定的基本要求。（1）要嚴格按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中的客觀規(guī)律的要求進行設計；（2）應堅持先進的管理思想，反映先進的技術(shù)水平；（3）必須從本企業(yè)的實際出發(fā)；（4）要充分發(fā)揮專業(yè)人員與群眾的作用。制度規(guī)范的制定與執(zhí)行技術(shù)與業(yè)務規(guī)范的制定管理制度的制定不同組織的管理制度各不相同。企業(yè)專項管理制度的制定部門（崗位）責任制。請為你所熟悉的一個部門或工作崗位起草一個簡單的部門（崗位）責任制。思考與質(zhì)疑管理制度的制定請為你所熟悉的一個部門或工作崗位起草一個簡單的制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的執(zhí)行組織制度規(guī)范在執(zhí)行過程中應注意以下六方面（見圖4.16）。圖4.16制度規(guī)范的執(zhí)行

制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的執(zhí)行圖4.16（1）怎樣劃分部門？（2）直線職能制與事業(yè)部制的區(qū)別是什么？（3）怎樣制定管理制度？（1）怎樣劃分部門？知識測試的重點內(nèi)容為：1.部門劃分的原則與方法；2.高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的利弊；3.組織結(jié)構(gòu)的基本形式；4.制度規(guī)范的類型；5.管理制度的制定。知識測試的重點內(nèi)容為：項目4.1.1社會調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

1.增強對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的感性認識；2.培養(yǎng)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析的初步能力；3.增強對企業(yè)制度規(guī)范的理解與運用能力。項目4.1.1社會調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查1.增強1.到一家中小企業(yè)，對該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)情況及其制度規(guī)范進行調(diào)查，并運用所學知識進行分析診斷。如時間安排有困難，也可利用網(wǎng)上、資料等途徑搜集企業(yè)相關(guān)信息。2.需搜集的主要信息有：（1）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖；（2）各主要職位、部門的職責權(quán)限及職權(quán)關(guān)系；（3）企業(yè)主要的制度規(guī)范；（4）由于組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系及制度等問題引起的矛盾。3.調(diào)研以課程模擬公司為單位組織實施。4.在模擬公司內(nèi)部，組織探討與分析診斷。5.在班級進行大組交流與研討。項目4.1.1社會調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

1.到一家中小企業(yè)，對該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)情況1.標準：能準確分析該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的部門、層次、組織形式，并能搜集到該企業(yè)的部分制度。還能提出自己的分析意見與建議。2.評估:（1）每個同學都要寫一份所調(diào)研企業(yè)組織情況的簡要分析診斷報告，并搜集1-2個企業(yè)管理制度；（2）由模擬公司經(jīng)理根據(jù)調(diào)查與研討的表現(xiàn)，為每個成員評估打分；（3）根據(jù)各公司及其成員在調(diào)研與交流中的表現(xiàn)進行評估與打分。項目4.1.1社會調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

1.標準：能準確分析該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的部門、層單元二選聘與培訓能力人員分工與組合人力資源管理的含義與內(nèi)容人員選聘初露鋒芒人員培訓與發(fā)展知識研修技能訓練單元二選聘與培訓能力人員分工與組合人力資源管理的含義初露鋒芒初露鋒芒人力資源管理的含義與內(nèi)容人力資源的含義。在現(xiàn)代管理中，把人看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源。人力資源管理的含義。在狹義上，人力資源管理是指為實現(xiàn)組織目標，對組織人力資源的取得、配置、利用所進行的計劃、組織、領導、控制行為。在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)是指對人力資源的充分發(fā)掘和對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。人力資源管理的含義與內(nèi)容人力資源的含義。在現(xiàn)人力資源管理的含義與內(nèi)容人力資源管理的內(nèi)容（見圖4.17）。圖4.17人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理的含義與內(nèi)容人力資源管理的內(nèi)容（見圖4.17）。人員選聘管理者選聘的途徑管理者選聘有兩大途徑：外部招聘和內(nèi)部提升。確定選聘途徑的依據(jù)。確定從內(nèi)部還是從外部選聘管理者時，要考慮的因素有：（1）職務的性質(zhì)；（2）企業(yè)經(jīng)營狀況；（3）內(nèi)部人員的素質(zhì)。人員選聘管理者選聘的途徑人員選聘管理者選聘的方式選聘管理者在具體運作中還應注意以下選聘方式的運用：公開競聘；組織選拔與調(diào)整。人員選聘管理者選聘的方式人員選聘員工選聘步驟員工選聘的基本工作包括確定需要、編制計劃、實施選聘、上崗培訓等工作。選聘的具體步驟如下（見圖4.19）。

圖4.19員工選聘步驟人員選聘員工選聘步驟圖4.19員工選聘步驟人員分工與組合人員分工人員分工的含義。是指人與事的配合，即指派哪個或哪些人去完成哪項或哪些工作。人員分工的類型，如表4.1所示。分類標準分類結(jié)果從對象上個人指派任務與對工作小組指派任務從分工方式上委責制、包干制、專項制等形式表4.1人員分工的類型

人員分工與組合人員分工分類標準人員分工與組合人員分工的要領。（1）明確工作任務與目標；（2）熟悉下級的專長、不足與個性；（3）實現(xiàn)人與事的最佳匹配；（4）明確地向任務承擔者交代所要完成的任務條件；（5）尋求組織整體協(xié)調(diào)與績效最大化。

人員分工與組合人員分工的要領。人員分工與組合人員組合結(jié)構(gòu)與原理

人員組合涵義。是指人與人的配合，即組織內(nèi)按管理或作業(yè)需要所進行的人員配置與合作。人員組合的結(jié)構(gòu)。人員組合包括技術(shù)結(jié)構(gòu)和社會結(jié)構(gòu)兩個方面的組合。人員組合的原理。（1）人員組合最基本的原理是同素異構(gòu)原理；（2）技術(shù)匹配原理；（3）社會心理相容與互補原理。

人員分工與組合人員組合結(jié)構(gòu)與原理人員培訓與發(fā)展人員培訓的基本內(nèi)容（1）思想覺悟與職業(yè)道德；（2）技術(shù)與業(yè)務理論知識；（3）技術(shù)與業(yè)務能力。人員培訓的方式人員培訓方式具體方式管理者培訓輪換工作、設立“助理”職位、臨時性晉升、參加委員會工作、在崗輔導和外部培訓一般員工培訓上崗培訓、崗位練兵、集中培訓、脫產(chǎn)進修和技術(shù)考核與晉級人員培訓與發(fā)展人員培訓的基本內(nèi)容人員培訓方式具體方式人員培訓與發(fā)展促進員工的全面發(fā)展促進員工的全面發(fā)展是一切社會組織的最根本性任務；促進員工全面發(fā)展的途徑。為促進員工的全面發(fā)展，應特別注重抓好八項工作。人員培訓與發(fā)展促進員工的全面發(fā)展促進員工的全面發(fā)展你是否贊成“促進員工的全面發(fā)展是一切社會組織的最根本性任務”的觀點？試說明理由。思考與質(zhì)疑促進員工的全面發(fā)展你是否贊成“促進員工的全面發(fā)展是一切社會組（1）什么是人力資源管理？管理的原則有哪些？（2）試評價管理者招聘的途徑；（3）怎樣搞好人員分工與組合？（1）什么是人力資源管理？管理的原則有知識測試的重點內(nèi)容為：1.人力資源管理的含義、內(nèi)容、原則；2.管理者選聘的途徑；3.員工選聘步驟；4.人員分工的要領；5.人員組合的原理；6.人員培訓的方式；7.促進員工全面發(fā)展的途徑。知識測試的重點內(nèi)容為：項目4.22角色扮演：招聘

1.培養(yǎng)人員招聘的能力；2.訓練應聘的能力與心理素質(zhì)。

1.以公司為單位，組織招聘活動。全班公司分為兩大組，分別扮演招聘方和應聘方，并進行輪換。2.各公司要制定招聘計劃，包括招聘目的、招聘崗位、任用條件、招聘程序，特別是聘用的決定辦法。3.每個人要寫出應聘提綱，或應聘講演稿，特別要體現(xiàn)出應聘競爭的優(yōu)勢。4.同學們先在課下進行精心準備，然后在課上完成角色扮演。

項目4.22角色扮演：招聘1.培養(yǎng)人1.標準：招聘要有計劃，應聘要有應聘提綱，并合乎規(guī)范。招聘與應聘要有盡可能好的表現(xiàn)。2.評估：（1）各公司提供招聘計劃書（方案）；（2）每個人提供應聘提綱或講演稿；（3）評估各公司招聘的組織狀況的好壞，并以前來應聘者的人數(shù)為重要衡量指標；（4）評價每個人的表現(xiàn)，特別是受到其他公司聘任的頻次（即被各公司聘任職位的數(shù)量）。項目4.22角色扮演：招聘

1.標準：招聘要有計劃，應聘要有應聘提綱，單元三考核與獎酬能力獎酬設計人員考核初露鋒芒知識研修技能訓練單元三考核與獎酬能力獎酬設計人員考核初露鋒芒知識研修技初露鋒芒某公司業(yè)務部的年終考核結(jié)果出來了，卻一石激起千層浪！大家議論紛紛，有的認為自己工作時間長，有經(jīng)驗，怎么還不如年輕人評價高？有的認為自己貢獻大，成績顯著，為什么沒有獲得應有的評價？有的認為一些不比自己強的人卻獲得較高的評價；有的則直接指責部門的考核辦法有問題；有的認為領導沒有出于公心……似乎大家都不滿意，業(yè)務部的褚經(jīng)理傷透了腦筋。初露鋒芒某公司業(yè)務部的年終考核結(jié)果出來了，初露鋒芒（1）你認為該業(yè)務部的考核問題出在何處？（2）你認為應怎樣搞好人員考核？初露鋒芒（1）你認為該業(yè)務部的考核問題出在何處？人員考核人員考核的含義與作用人員考核的含義。人員考核是指按照一定的標準，采用科學的方法，衡量與評定人員完成崗位職責任務的能力與效果的管理方法。人員考核的作用。（1）考核有利于評價、監(jiān)督和促進員工的工作,有明顯的激勵作用；（2）為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學依據(jù)；（3）為個人認識自我、組織進行考核，促進員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件；（4）有利于管理者了解下屬，以便進行合理的調(diào)整及職務晉升。人員考核人員考核的含義與作用人員考核人員考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu)對員工進行考核，主要涉及五個方面（見圖4.22）。圖4.22人員考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu)

人員考核人員考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖4.22人員考人員考核人員考核的要求考核最基本的要求是必須堅持客觀公正的原則；要建立由正確的考核標準、科學的考核方和公正的考核主體所組成的考核體系；要實行多層次、多渠道、全方位、制度化的考核；要注意考核結(jié)果的正確運用。人員考核人員考核的要求人員考核人員考核的程序人員考核的五個步驟（見圖4.23）。圖4.23人員考核的程序

人員考核人員考核的程序圖4.23人員考核的程序人員考核的方法。1．實測法2．成績記錄法3．書面考試法4．直觀評估法5．情景模擬法6．民主測評法，即由組織的人員集體打分評估的考核方法7．因素評分法，即分別評估各項考核因素，為各因素評分，然后匯總，確定考核結(jié)果的一種考核方法思考與質(zhì)疑請談出上述某幾種考核方法的特點與適用范圍。人員考核的方法。1．實測法思考與質(zhì)疑請談出上述某幾種考核方法獎酬設計獎酬設計目標（1）最首要的目標就是能有力吸引社會上的優(yōu)秀人才來本企業(yè)工作，并能保證企業(yè)現(xiàn)有核心員工安心于本企業(yè)工作;（2）獎酬最直接的目標就是對組織成員產(chǎn)生盡可能大的激勵作用；（3）促進員工能力的不斷開發(fā)。獎酬設計獎酬設計目標獎酬設計獎酬的決定因素與設計要領獎酬的決定因素（見圖4.25）。圖4.25獎酬的決定因素

獎酬設計獎酬的決定因素與設計要領圖4.25獎獎酬設計激勵性獎酬體系的設計要領。為增強獎酬體系的激勵性，應重點抓好：（1）加大薪酬的浮動比例；（2）必須與績效緊密掛鉤；（3）突出技能工資的作用；（4）科學地確定崗位薪酬差別；（5）注重獎酬激勵的長期性。獎酬設計激勵性獎酬體系的設計要領。為增強獎酬體獎酬設計工資形式與制度工資差別。確定勞動差別的依據(jù)是勞動的數(shù)量和質(zhì)量，具體包括：（1）勞動的數(shù)量；（2）勞動質(zhì)量。獎酬設計工資形式與制度獎酬設計工資形式。主要的工資形式（見圖4.26）。圖4.26工資形式

獎酬設計工資形式。主要的工資形式（見圖4.26）。圖4.26獎酬設計結(jié)構(gòu)工資制度。結(jié)構(gòu)工資可以由以下八種工資形式進行組合（見圖4.27）。圖4.27結(jié)構(gòu)工資制度獎酬設計結(jié)構(gòu)工資制度。結(jié)構(gòu)工資可以由以下八圖結(jié)構(gòu)工資制度我國許多單位都實行結(jié)構(gòu)工資制。請結(jié)合結(jié)構(gòu)工資制的優(yōu)越性說明其原因。思考與質(zhì)疑結(jié)構(gòu)工資制度我國許多單位都實行結(jié)構(gòu)工資制。思考與質(zhì)疑獎酬設計獎金的確定與發(fā)放獎勵體系的構(gòu)成要素。要發(fā)揮獎金的激勵作用，就必須建立科學的獎勵體系。獎勵體系的構(gòu)成要素包括：（1）獎勵指標；（2）獎勵條件；（3）獎金比例與標準；（4）受獎人范圍；（5）資金來源。獎酬設計獎金的確定與發(fā)放獎勵的形式與方法。獎勵的形式：從獎勵的指標上看，有綜合獎與單項獎；從獎勵的時間上看，有定期獎勵（月、季、年）和一次性獎勵；從獎勵對象上看，有個人獎和集體獎。獎勵方法：即獎勵分配或發(fā)放的方法。主要有五種方法：指標分配法、提成法、系數(shù)法、標準折合法、分等法。獎酬設計獎勵的形式與方法。獎酬設計獎酬設計目標與要求結(jié)合你所了解的某一單位或部門的實際，具體分析并說明上述獎酬要領。

思考與質(zhì)疑獎酬設計目標與要求結(jié)合你所了解的某一單位或部門的實際，具體分（1）你認為應該怎樣進行科學的考核？（2）設計激勵性獎酬體系應遵循哪些要領？（1）你認為應該怎樣進行科學的考核？知識測試的重點內(nèi)容為：1.人員考核的內(nèi)容；2.人員考核的要求；3.人員考核的程序；4.人員考核的方法；5.獎酬的決定因素與設計要領；6.工資形式與結(jié)構(gòu)工資制度；7.獎金的確定與發(fā)放。知識測試的重點內(nèi)容為：項目4.3.1案例分析：趙副廠長該怎么辦？

1.培養(yǎng)分析與處理管理問題的能力；2.增強對獎酬制度的感性認識；3.培養(yǎng)設計獎酬辦法的初步能力。項目4.3.1案例分析：趙副廠長該怎么辦？1.培養(yǎng)分1.閱讀如下案例，并分析下列問題：（1）趙副廠長在獎勵員工時有何不妥之處嗎？（2）如果你是趙副廠長該如何處理這個問題？（3）請結(jié)合這個案例，運用所學理論，為該廠設計一個較為合理的獎金發(fā)放辦法。2.先由個人閱讀并分析案例，然后寫出發(fā)言提綱。3.在以模擬公司或班級為單位進行大組討論。某汽車零件制造廠的趙副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極不高……他不知道如何進一步來調(diào)動工人的積極性了。項目4.3.1案例分析：趙副廠長該怎么辦？

1.閱讀如下案例，并分析下列問題：（11.標準：遵循問題分析與界定的程序進行分析，按照獎酬要求與獎金發(fā)放要領設計獎金發(fā)放辦法。2.評估：（1）每個人的發(fā)言提綱可作為一次作業(yè)，評定成績；（2）根據(jù)班級討論中的表現(xiàn)評定成績。項目4.3.1案例分析：趙副廠長該怎么辦？

1.標準：遵循問題分析與界定的程序進行項目項目4.3.2模擬管理：制定考核方案

1.深入理解考核的內(nèi)容與程序；2.培養(yǎng)制定考核方案的初步能力。1.制定服務于本班獎學金發(fā)放的學生徳智體考核方案；2.每個人制定一份；3.在全班進行交流與評價。項目4.3.2模擬管理：制定考核方案1.深入理解考核1.標準：要明確考核目的、內(nèi)容、程序與方法，并科學可行。2.評估：（1）個人考核方案作為一次作業(yè)；（2）對在班級交流與評價中的表現(xiàn)進行評估。項目4.3.2模擬管理：制定考核方案

1.標準：要明確考核目的、內(nèi)容、程序與項目第四章-組織職能分析課件第四章

組織職能單元一組織設計能力單元二選聘與培訓能力單元三考核與獎酬能力第四章組織職能單元一組織設計能力單元二選聘第四章-組織職能分析課件1.了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式，掌握組織職能的原則；2.理解制度的種類；3.掌握人力資源管理的內(nèi)容與原則；4.掌握人員選聘、培訓與組合的原理要求；5.掌握考核與獎酬的原理與要求。1.了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式，掌握組織職1.掌握部門劃分的方法；2.掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；3.掌握人員選聘、培訓、考核的程序、方法與要求；4.掌握獎酬體系設計的方法與要求。1.掌握部門劃分的方法；組織職能概述組織職能的涵義與內(nèi)容組織職能的涵義。組織職能是指為有效實現(xiàn)組織目標，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運行的一系列活動。組織職能的基本內(nèi)容（見圖4.1）。圖4.1組織職能的基本內(nèi)容

組織職能概述組織職能的涵義與內(nèi)容圖4.1組組織職能概述組織職能的原則和程序組織職能的基本原則（見圖4.2）。圖4.2組織職能的基本原則組織職能概述組織職能的原則和程序圖4.2組織職能的基本原則思考與質(zhì)疑你認為這些原則在現(xiàn)代是否有過時的？請就其中你理解最深的一條加以舉例說明。思考與質(zhì)疑你認為這些原則在現(xiàn)代是否有過時的？請就其中你理解最組織職能概述組織職能的基本程序（見圖4.3）。

圖4.3組織職能的基本程序組織職能概述組織職能的基本程序（見圖4.3）。圖4.3組知識測試的重點內(nèi)容為：組織職能的基本原則與程序。知識測試的重點內(nèi)容為：單元一組織設計能力制度規(guī)范的制定與執(zhí)行組織橫向結(jié)構(gòu)設計組織縱向結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)的基本形式初露鋒芒知識研修技能訓練單元一組織設計能力制度規(guī)范的制定與執(zhí)行組織橫向結(jié)構(gòu)初露鋒芒怎樣設置精簡高效的組織機構(gòu)？馮新志承包了公司下屬的一個小廠。職工共有五十多人，原有的機構(gòu)都解散了。馮新志必須在進短時間內(nèi)，重新建立起精簡高效的組織機構(gòu)?？墒?，應該怎樣設置部門？管理幅度與層次是怎么回事？有哪些可供選擇的組織形式？弄得馮新志一頭霧水。初露鋒芒怎樣設置精簡高效的組織機構(gòu)？初露鋒芒（1）你能說清部門、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？（2）你認為什么樣的組織才是精簡高效的組織？初露鋒芒（1）你能說清部門、管理幅度、管理層次組織橫向結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計

組織結(jié)構(gòu)的涵義。是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務、職責、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的影響因素（見圖4.4）。

圖4.4組織結(jié)構(gòu)的影響因素

組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容。主要包括橫向設計與縱向設計。

組織橫向結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計圖4.4組織結(jié)構(gòu)組織橫向結(jié)構(gòu)設計部門劃分的涵義與原則部門劃分的涵義。部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應的機構(gòu)或單位。部門劃分的原則（見圖4.6）。圖4.6部門劃分的原則

組織橫向結(jié)構(gòu)設計部門劃分的涵義與原則圖4.6組織橫向結(jié)構(gòu)設計部門劃分方法按人數(shù)劃分部門；按時間劃分部門；按職能劃分部門；按產(chǎn)品劃分部門；按區(qū)域劃分部門；按工藝過程（設備）劃分部門；按服務對象劃分部門。組織橫向結(jié)構(gòu)設計部門劃分方法組織縱向結(jié)構(gòu)設計

管理幅度與管理層次設計

管理幅度。亦稱管理跨度，是指一名管理者直接管理的下級人員的數(shù)量。管理層次。亦稱組織層次，是指社會組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度與管理層次的關(guān)系。管理幅度與管理層次互相制約，之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。管理幅度設計。必須堅持既要有效控制，又要提高效率的原則進行。

組織縱向結(jié)構(gòu)設計管理幅度與管理層次設計組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制基本涵義。這種組織形式?jīng)]有職能機構(gòu)，從最高管理層到最低層，實現(xiàn)直線垂直領導（見圖4.8）。圖4.8直線制組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制圖4.8直線制組織組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。優(yōu)點是：（1）機構(gòu)簡單，溝通迅速；（2）權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；（3）垂直聯(lián)系，責任明確。其缺點是沒有職能機構(gòu)，管理者負擔過重，而且難以滿足多種能力要求。只適用于小規(guī)模企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。優(yōu)點是：組織結(jié)構(gòu)的基本形式職能制基本涵義。是指設立若干職能機構(gòu)或人員，各職能機構(gòu)或人員在自己的業(yè)務范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達命令和指示（見圖4.9）。圖4.9職能制組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)的基本形式職能制圖4.9職能制組織組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。優(yōu)點是管理分工較細，利于工作深入，便于充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理功能。但這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領導，政出多門，破壞了統(tǒng)一指揮原則。組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。優(yōu)點是管理分工較細組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線——職能制基本涵義。在組織中設置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎上，再設置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復合模式（見圖4.10）。圖4.10直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線——職能制圖4.10組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于強化專業(yè)化管理。因此，這種組織形式廣泛適用于各類組織。也有不足：（1）下級缺乏必要的自主權(quán)；（2）各職能部門之間聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)；（3）直線人員與參謀人員關(guān)系有時難以協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。既保證了組織的統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)的基本形式事業(yè)部制基本涵義。事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式（見圖4.11）。圖4.11事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)的基本形式事業(yè)部制圖4.11事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的基本形式事業(yè)部。不是按職能，而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)項目劃分的，具有經(jīng)營自主權(quán)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營單位。優(yōu)缺點。優(yōu)點：（1）對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應市場；（2）有利于最高層管理者擺脫日常事務，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；（3）有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：（1）事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來的一些不足；（2）事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)。組織結(jié)構(gòu)的基本形式事業(yè)部。不是按職能，而是事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的本質(zhì)差別是什么？思考與質(zhì)疑事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認為這兩者的組織結(jié)構(gòu)的基本形式矩陣制基本涵義。它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務組成的任務系統(tǒng)（見圖4.12）。圖4.12矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)的基本形式矩陣制圖4.12矩陣制組組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。優(yōu)點是：（1）使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強了各職能部門之間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢；（2）具有較強的組織靈活性，既可以根據(jù)需要快速組建，完成任務后又可以撤銷。缺點是：（1）由于組織成員必須接受雙重領導，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會感到無所適從；（2）工作出現(xiàn)差錯時，不易分清領導責任。組織結(jié)構(gòu)的基本形式優(yōu)缺點。優(yōu)點是：課堂討論學生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應的對象。課堂討論學生討論：制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的含義與功能制度規(guī)范的含義。制度規(guī)范是指組織為有效實現(xiàn)目標，對組織的活動及其成員的行為進行規(guī)范、制約與協(xié)調(diào)，而制定的具有穩(wěn)定性與強制力的規(guī)定、規(guī)程、方法與標準體系。制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的含義與功能制度規(guī)范的基本功能。組織制定制度規(guī)范最基本的功能是對組織的活動及其成員的行為進行規(guī)范、制約與協(xié)調(diào)，以保證有效實現(xiàn)組織的目標（見圖4.13）。

制度規(guī)范的制定與執(zhí)行圖4.13制度規(guī)范的基本功能

制度規(guī)范的基本功能。組織制定制度規(guī)范最基本的制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的類型組織的制度規(guī)范主要包括四大類：組織的基本制度；組織的管理制度；組織的技術(shù)與業(yè)務規(guī)范；組織成員的個人行為規(guī)范。制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的類型制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制定制度規(guī)范的程序制定制度規(guī)范的程序（見圖4.15）。圖4.15制定制度規(guī)范的程序

制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制定制度規(guī)范的程序圖4.15制定制度規(guī)制度規(guī)范的制定與執(zhí)行管理制度的制定企業(yè)專項管理制度的制定。這是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對各項專業(yè)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法、標準等所作的制度規(guī)定。部門（崗位）責任制。這是指對工作部門或工作崗位（個人）的工作責任與獎懲所作的規(guī)定。制度規(guī)范的制定與執(zhí)行管理制度的制定制度規(guī)范的制定與執(zhí)行技術(shù)與業(yè)務規(guī)范的制定生產(chǎn)技術(shù)標準；生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程；技術(shù)與業(yè)務規(guī)范制定的基本要求。（1）要嚴格按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中的客觀規(guī)律的要求進行設計；（2）應堅持先進的管理思想，反映先進的技術(shù)水平；（3）必須從本企業(yè)的實際出發(fā)；（4）要充分發(fā)揮專業(yè)人員與群眾的作用。制度規(guī)范的制定與執(zhí)行技術(shù)與業(yè)務規(guī)范的制定管理制度的制定不同組織的管理制度各不相同。企業(yè)專項管理制度的制定部門（崗位）責任制。請為你所熟悉的一個部門或工作崗位起草一個簡單的部門（崗位）責任制。思考與質(zhì)疑管理制度的制定請為你所熟悉的一個部門或工作崗位起草一個簡單的制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的執(zhí)行組織制度規(guī)范在執(zhí)行過程中應注意以下六方面（見圖4.16）。圖4.16制度規(guī)范的執(zhí)行

制度規(guī)范的制定與執(zhí)行制度規(guī)范的執(zhí)行圖4.16（1）怎樣劃分部門？（2）直線職能制與事業(yè)部制的區(qū)別是什么？（3）怎樣制定管理制度？（1）怎樣劃分部門？知識測試的重點內(nèi)容為：1.部門劃分的原則與方法；2.高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)的利弊；3.組織結(jié)構(gòu)的基本形式；4.制度規(guī)范的類型；5.管理制度的制定。知識測試的重點內(nèi)容為：項目4.1.1社會調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

1.增強對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的感性認識；2.培養(yǎng)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析的初步能力；3.增強對企業(yè)制度規(guī)范的理解與運用能力。項目4.1.1社會調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查1.增強1.到一家中小企業(yè)，對該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)情況及其制度規(guī)范進行調(diào)查，并運用所學知識進行分析診斷。如時間安排有困難，也可利用網(wǎng)上、資料等途徑搜集企業(yè)相關(guān)信息。2.需搜集的主要信息有：（1）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖；（2）各主要職位、部門的職責權(quán)限及職權(quán)關(guān)系；（3）企業(yè)主要的制度規(guī)范；（4）由于組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系及制度等問題引起的矛盾。3.調(diào)研以課程模擬公司為單位組織實施。4.在模擬公司內(nèi)部，組織探討與分析診斷。5.在班級進行大組交流與研討。項目4.1.1社會調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

1.到一家中小企業(yè)，對該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)情況1.標準：能準確分析該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的部門、層次、組織形式，并能搜集到該企業(yè)的部分制度。還能提出自己的分析意見與建議。2.評估:（1）每個同學都要寫一份所調(diào)研企業(yè)組織情況的簡要分析診斷報告，并搜集1-2個企業(yè)管理制度；（2）由模擬公司經(jīng)理根據(jù)調(diào)查與研討的表現(xiàn)，為每個成員評估打分；（3）根據(jù)各公司及其成員在調(diào)研與交流中的表現(xiàn)進行評估與打分。項目4.1.1社會調(diào)查：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

1.標準：能準確分析該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的部門、層單元二選聘與培訓能力人員分工與組合人力資源管理的含義與內(nèi)容人員選聘初露鋒芒人員培訓與發(fā)展知識研修技能訓練單元二選聘與培訓能力人員分工與組合人力資源管理的含義初露鋒芒初露鋒芒人力資源管理的含義與內(nèi)容人力資源的含義。在現(xiàn)代管理中，把人看成是組織最重要、最有活力、最能為組織帶來效益的資源。人力資源管理的含義。在狹義上，人力資源管理是指為實現(xiàn)組織目標，對組織人力資源的取得、配置、利用所進行的計劃、組織、領導、控制行為。在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)是指對人力資源的充分發(fā)掘和對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。人力資源管理的含義與內(nèi)容人力資源的含義。在現(xiàn)人力資源管理的含義與內(nèi)容人力資源管理的內(nèi)容（見圖4.17）。圖4.17人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理的含義與內(nèi)容人力資源管理的內(nèi)容（見圖4.17）。人員選聘管理者選聘的途徑管理者選聘有兩大途徑：外部招聘和內(nèi)部提升。確定選聘途徑的依據(jù)。確定從內(nèi)部還是從外部選聘管理者時，要考慮的因素有：（1）職務的性質(zhì)；（2）企業(yè)經(jīng)營狀況；（3）內(nèi)部人員的素質(zhì)。人員選聘管理者選聘的途徑人員選聘管理者選聘的方式選聘管理者在具體運作中還應注意以下選聘方式的運用：公開競聘；組織選拔與調(diào)整。人員選聘管理者選聘的方式人員選聘員工選聘步驟員工選聘的基本工作包括確定需要、編制計劃、實施選聘、上崗培訓等工作。選聘的具體步驟如下（見圖4.19）。

圖4.19員工選聘步驟人員選聘員工選聘步驟圖4.19員工選聘步驟人員分工與組合人員分工人員分工的含義。是指人與事的配合，即指派哪個或哪些人去完成哪項或哪些工作。人員分工的類型，如表4.1所示。分類標準分類結(jié)果從對象上個人指派任務與對工作小組指派任務從分工方式上委責制、包干制、專項制等形式表4.1人員分工的類型

人員分工與組合人員分工分類標準人員分工與組合人員分工的要領。（1）明確工作任務與目標；（2）熟悉下級的專長、不足與個性；（3）實現(xiàn)人與事的最佳匹配；（4）明確地向任務承擔者交代所要完成的任務條件；（5）尋求組織整體協(xié)調(diào)與績效最大化。

人員分工與組合人員分工的要領。人員分工與組合人員組合結(jié)構(gòu)與原理

人員組合涵義。是指人與人的配合，即組織內(nèi)按管理或作業(yè)需要所進行的人員配置與合作。人員組合的結(jié)構(gòu)。人員組合包括技術(shù)結(jié)構(gòu)和社會結(jié)構(gòu)兩個方面的組合。人員組合的原理。（1）人員組合最基本的原理是同素異構(gòu)原理；（2）技術(shù)匹配原理；（3）社會心理相容與互補原理。

人員分工與組合人員組合結(jié)構(gòu)與原理人員培訓與發(fā)展人員培訓的基本內(nèi)容（1）思想覺悟與職業(yè)道德；（2）技術(shù)與業(yè)務理論知識；（3）技術(shù)與業(yè)務能力。人員培訓的方式人員培訓方式具體方式管理者培訓輪換工作、設立“助理”職位、臨時性晉升、參加委員會工作、在崗輔導和外部培訓一般員工培訓上崗培訓、崗位練兵、集中培訓、脫產(chǎn)進修和技術(shù)考核與晉級人員培訓與發(fā)展人員培訓的基本內(nèi)容人員培訓方式具體方式人員培訓與發(fā)展促進員工的全面發(fā)展促進員工的全面發(fā)展是一切社會組織的最根本性任務；促進員工全面發(fā)展的途徑。為促進員工的全面發(fā)展，應特別注重抓好八項工作。人員培訓與發(fā)展促進員工的全面發(fā)展促進員工的全面發(fā)展你是否贊成“促進員工的全面發(fā)展是一切社會組織的最根本性任務”的觀點？試說明理由。思考與質(zhì)疑促進員工的全面發(fā)展你是否贊成“促進員工的全面發(fā)展是一切社會組（1）什么是人力資源管理？管理的原則有哪些？（2）試評價管理者招聘的途徑；（3）怎樣搞好人員分工與組合？（1）什么是人力資源管理？管理的原則有知識測試的重點內(nèi)容為：1.人力資源管理的含義、內(nèi)容、原則；2.管理者選聘的途徑；3.員工選聘步驟；4.人員分工的要領；5.人員組合的原理；6.人員培訓的方式；7.促進員工全面發(fā)展的途徑。知識測試的重點內(nèi)容為：項目4.22角色扮演：招聘

1.培養(yǎng)人員招聘的能力；2.訓練應聘的能力與心理素質(zhì)。

1.以公司為單位，組織招聘活動。全班公司分為兩大組，分別扮演招聘方和應聘方，并進行輪換。2.各公司要制定招聘計劃，包括招聘目的、招聘崗位、任用條件、招聘程序，特別是聘用的決定辦法。3.每個人要寫出應聘提綱，或應聘講演稿，特別要體現(xiàn)出應聘競爭的優(yōu)勢。4.同學們先在課下進行精心準備，然后在課上完成角色扮演。

項目4.22角色扮演：招聘1.培養(yǎng)人1.標準：招聘要有計劃，應聘要有應聘提綱，并合乎規(guī)范。招聘與應聘要有盡可能好的表現(xiàn)。2.評估：（1）各公司提供招聘計劃書（方案）；（2）每個人提供應聘提綱或講演稿；（3）評估各公司招聘的組織狀況的好壞，并以前來應聘者的人數(shù)為重要衡量指標；（4）評價每個人的表現(xiàn)，特別是受到其他公司聘任的頻次（即被各公司聘任職位的數(shù)量）。項目4.22角色扮演：招聘

1.標準：招聘要有計劃，應聘要有應聘提綱，單元三考核與獎酬能力獎酬設計人員考核初露鋒芒知識研修技能訓練單元三考核與獎酬能力獎酬設計人員考核初露鋒芒知識研修技初露鋒芒某公司業(yè)務部的年終考核結(jié)果出來了，卻一石激起千層浪！大家議論紛紛，有的認為自己工作時間長，有經(jīng)驗，怎么還不如年輕人評價高？有的認為自己貢獻大，成績顯著，為什么沒有獲得應有的評價？有的認為一些不比自己強的人卻獲得較高的評價；有的則直接指責部門的考核辦法有問題；有的認為領導沒有出于公心……似乎大家都不滿意，業(yè)務部的褚經(jīng)理傷透了腦筋。初露鋒芒某公司業(yè)務部的年終考核結(jié)果出來了，初露鋒芒（1）你認為該業(yè)務部的考核問題出在何處？（2）你認為應怎樣搞好人員考核？初露鋒芒（1）你認為該業(yè)務部的考核問題出在何處？人員考核人員考核的含義與作用人員考核的含義。人員考核是指按照一定的標準，采用科學的方法，衡量與評定人員完成崗位職責任務的能力與效果的管理方法。人員考核的作用。（1）考核有利于評價、監(jiān)督和促進員工的工作,有明顯的激勵作用；（2）為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學依據(jù)；（3）為個人認識自我、組織進行考核，促進員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件；（4）有利于管理者了解下屬，以便進行合理的調(diào)整及職務晉升。人員考核人員考核的含義與作用人員考核人員考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu)對員工進行考核，主要涉及五個方面（見圖4.22）。圖4.22人員考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu)

人員考核人員考核的內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖4.22人員考人員考核人員考核的要求考核最基本的要求是必須堅持客觀公正的原則；要建立由正確的考核標準、科學的考核方和公正的考核主體所組成的考核體系；要實行多層次、多渠道、全方位、制度化的考核；要注意考核結(jié)果的正確運用。人員考核人員考核的要求人員考核人員考核的程序人員考核的五個步驟（見圖4.23）。圖4.23人員考核的程序

人員考核人員考核的程序圖4.23人員考核的程序人員考核的方法。1．實測法2．成績記錄法3．書面考試法4．直觀評估法5．情景模擬法6．民主測評法，即由組織的人員集體打分評估的考核方法7．因素評分法，即分別評估各項考核因素，為各因素評分，然后匯總，確定考核結(jié)果的一種考核方法思考與質(zhì)疑請談出上述某幾種考核方法的特點與適用范圍。人員考核的方法。1．實測法思考與質(zhì)疑請談出上述某幾種考核方法獎酬設計獎酬設計