八盈虧平衡點(diǎn)的問(wèn)題舉例計(jì)算課件

老板最關(guān)心的十大財(cái)務(wù)問(wèn)題老板最關(guān)心的十大財(cái)務(wù)問(wèn)題一、現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)的影響

現(xiàn)金為王，現(xiàn)金是企業(yè)的血液，企業(yè)虧損不可怕，最怕的是沒(méi)有維持企業(yè)運(yùn)作的現(xiàn)金流量。

UPS公布的年度《亞州商業(yè)監(jiān)查》報(bào)告顯示，23%的中小企業(yè)老板指出現(xiàn)金流量是他們最感煩惱的關(guān)注點(diǎn)。

現(xiàn)金流量比利潤(rùn)更重要，賬面收益不能反映企業(yè)的實(shí)力。一、現(xiàn)金短缺問(wèn)題一、現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)的影響

現(xiàn)金為王，現(xiàn)金是企業(yè)的因?yàn)?，?huì)計(jì)沒(méi)有讀懂老板，不會(huì)用老板慣用的財(cái)務(wù)語(yǔ)言，去與老板交流。

如：非常多的企業(yè)老板從來(lái)不看會(huì)計(jì)的報(bào)表，或者說(shuō)隨便看看，當(dāng)著會(huì)計(jì)的面也不知道從哪問(wèn)起，因?yàn)椴欢?cái)務(wù)。倒是出納做的資金日?qǐng)?bào)表，老板每天會(huì)認(rèn)認(rèn)真真看個(gè)清楚，知道每天收到了多少錢(qián)，用了多少錢(qián)，賬上還有多少錢(qián)。那才是實(shí)實(shí)在在的財(cái)務(wù)信息，而會(huì)計(jì)提供的利潤(rùn)多少，老板卻沒(méi)有看到這個(gè)利潤(rùn)在哪里?，F(xiàn)象思考：為何許多中小企業(yè)的老板，重視出納遠(yuǎn)超過(guò)會(huì)計(jì)？因?yàn)?，?huì)計(jì)沒(méi)有讀懂老板，不會(huì)用老板慣用的財(cái)務(wù)語(yǔ)言，去與老板交曾經(jīng)有一個(gè)老板問(wèn)會(huì)計(jì)，你說(shuō)我今年賺了五、六百萬(wàn)，賬上卻沒(méi)有錢(qián)，賺來(lái)的利潤(rùn)去了哪里？

曾經(jīng)有一個(gè)老板問(wèn)會(huì)計(jì)，你說(shuō)我今年賺了五、六百萬(wàn)，賬上卻沒(méi)有錢(qián)會(huì)計(jì)回答說(shuō)：老板，您今年賺的利潤(rùn)，流向了三處：

其一：你的兒女出國(guó)各打了60萬(wàn)的保證金，你們?nèi)覛W洲游花了70萬(wàn)。其二：供應(yīng)商去年的欠款，在今年償還了二百萬(wàn)，且今年還預(yù)付了明年春季的采購(gòu)款60萬(wàn)。其三：流到了倉(cāng)庫(kù)里，存貨增加了，明年會(huì)變現(xiàn)出來(lái)的。

自那以后，這位會(huì)計(jì)再不交老板會(huì)計(jì)報(bào)表了，每月改呈報(bào)財(cái)務(wù)分析報(bào)表，以老板讀得懂的，且他非常需要知道，也非常在乎的會(huì)計(jì)信息，及時(shí)傳送給他。會(huì)計(jì)回答說(shuō)：老板，您今年賺的利潤(rùn)，流向了三處：

其一：你的兒二、為何中小企業(yè)資金短缺：

1、缺乏現(xiàn)金管理制度，在使用資金上缺乏計(jì)劃，使企業(yè)資金參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)減少；大量購(gòu)置不動(dòng)產(chǎn)等待升值，占用大量經(jīng)營(yíng)所需的資金，使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困難。二、為何中小企業(yè)資金短缺：

1、缺乏現(xiàn)金管理制度，在使用資金2、融資渠道單一，過(guò)度舉債。中小企業(yè)缺乏可用于但保抵押的財(cái)產(chǎn)，中小企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率一般較高，大部分財(cái)產(chǎn)都已抵押，導(dǎo)致申請(qǐng)新貸款抵押物不足。

3、應(yīng)收賬款回籠困難，資金呆滯，存貨占用資金往往超過(guò)營(yíng)業(yè)額2倍以上，使經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，缺少?lài)?yán)格的賒銷(xiāo)政策，缺少催收措施，責(zé)任制不強(qiáng)。2、融資渠道單一，過(guò)度舉債。中小企業(yè)缺乏可用于但保抵押的財(cái)產(chǎn)三、如何解決現(xiàn)金短缺問(wèn)題

思路一：想辦法提前收，想辦法滯后付

1.縮短收款時(shí)間

（1）以現(xiàn)金折扣優(yōu)惠

（2）預(yù)收賬款折扣優(yōu)惠

2.延長(zhǎng)付款時(shí)間

（1）跟供應(yīng)商約定更長(zhǎng)的付款期限

（2）期票付款（商業(yè)匯票、支票出票日期推遲寫(xiě)）三、如何解決現(xiàn)金短缺問(wèn)題

思路一：想辦法提前收，想辦法滯后思路二：從資金使用方面加強(qiáng)管控

擔(dān)心資金不夠用，用到何處了？用得在點(diǎn)否？

1、賬戶(hù)管理----每一個(gè)賬戶(hù)名稱(chēng)，賬號(hào)，實(shí)時(shí)余額，資金流水報(bào)表

2、資金的歸集，統(tǒng)一劃撥，如：將所有的資金匯集一起報(bào)告

未來(lái)不同時(shí)間段的資金回籠的做匯總，得知可控可用的資金余額。

未來(lái)不同時(shí)間段硬性支出做匯總，做好撥付計(jì)劃思路二：從資金使用方面加強(qiáng)管控

擔(dān)心資金不夠用，用到何處了？

3、制定整個(gè)集團(tuán)資金的計(jì)劃，各分支機(jī)構(gòu)使用需先報(bào)批。分項(xiàng)目開(kāi)支資金，用業(yè)務(wù)請(qǐng)示函監(jiān)督。

4、嚴(yán)控“生米已成熟飯”的現(xiàn)象發(fā)生，如：在外地設(shè)有分公司或辦事處的企業(yè)，做工程項(xiàng)目的企業(yè)，由于支出的特殊性，票據(jù)交到會(huì)計(jì)手中時(shí)已成“熟飯”，有些不合法票據(jù)也無(wú)能為力，甚至出現(xiàn)假發(fā)票現(xiàn)象，更有甚者，白條支出過(guò)多。

5、建立內(nèi)部審計(jì)制度(年底，離職)。3、制定整個(gè)集團(tuán)資金的計(jì)劃，各分支機(jī)構(gòu)使用需先報(bào)批。資金管理的主要環(huán)節(jié)有哪些？資金管理的主要環(huán)節(jié)有哪些？①資金收入預(yù)測(cè)；

②資金支出預(yù)測(cè)；

③資金收支對(duì)比；

④資金籌措，原則是充分利用自有資金，收支對(duì)比后，按差額籌措資金，盡量利用低利率貸款；

⑤資金使用管理：是以保證收入、節(jié)約支出、防范風(fēng)險(xiǎn)和提高經(jīng)濟(jì)效益為目的；設(shè)立項(xiàng)目專(zhuān)用賬號(hào)進(jìn)行項(xiàng)目資金收支預(yù)測(cè)，統(tǒng)一對(duì)外收支和結(jié)算；編制年、季、月度資金收支計(jì)劃；堅(jiān)持做好項(xiàng)目資金的分析，進(jìn)行計(jì)劃收支。與實(shí)際收支對(duì)比，找出差異，分析原因，改進(jìn)資金管理。①資金收入預(yù)測(cè)；

②資金支出預(yù)測(cè)；

③資金收支對(duì)比；

④資金舉例：加強(qiáng)現(xiàn)金管理的計(jì)劃性：

做得好的企業(yè)，公司幾乎每月有資金碰頭會(huì)，有年度的，有季度的，有月度的。

春節(jié)放假前，公司一把手老總，銷(xiāo)售經(jīng)理，采購(gòu)經(jīng)理，生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)，財(cái)務(wù)經(jīng)理，一起回顧今年的資金營(yíng)運(yùn)情況，預(yù)測(cè)明年的銷(xiāo)售回款情況，資金用度情況，將每一個(gè)環(huán)節(jié)都慮到。甚至于明年員工工資的漲幅，原材料的價(jià)格上漲，貸款利息的增加，等等細(xì)節(jié)都需要考慮，細(xì)分到每個(gè)月。讓大家心里都有數(shù)。平時(shí)每個(gè)月財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)月度統(tǒng)計(jì)完整后，再來(lái)個(gè)資金碰頭會(huì)。讓工作有序的進(jìn)行下去，一個(gè)公司，只有資金流暢了，才能談及其他。舉例：加強(qiáng)現(xiàn)金管理的計(jì)劃性：

做得好的企業(yè)，公司幾乎每月有資存貨管理普遍存在的問(wèn)題：

1、存貨核算不實(shí)，會(huì)計(jì)核算起不到監(jiān)督作用，賬實(shí)不符，不按規(guī)定設(shè)置保管員崗位，不按規(guī)定設(shè)置明細(xì)賬，不定期進(jìn)行物資盤(pán)點(diǎn)，保管員崗位職責(zé)不到位，進(jìn)出庫(kù)物資手續(xù)不夠完善，單位產(chǎn)成品材料、人工費(fèi)消耗等不夠準(zhǔn)確，會(huì)計(jì)核算不清，成本不實(shí)，會(huì)計(jì)信息失真。二、存貨管理與滯壓?jiǎn)栴}存貨管理普遍存在的問(wèn)題：

1、存貨核算不實(shí)，會(huì)計(jì)核算起不到監(jiān)

2、計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門(mén)信息不能及時(shí)共享，信息交流不夠暢通，與供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商之間的信息溝通大部分是通過(guò)人工傳遞、單向傳遞，企業(yè)很難及時(shí)全面地掌握所需原材料的供應(yīng)狀況，以及經(jīng)銷(xiāo)商所經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況，從而決定采購(gòu)與生產(chǎn)。2、計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)引進(jìn)新的存貨管理模式：

企業(yè)與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，要求供應(yīng)商將貨物送達(dá)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)，由企業(yè)進(jìn)行保管，但是結(jié)算時(shí)是以實(shí)際耗用時(shí)點(diǎn)的耗用量進(jìn)行結(jié)算。引進(jìn)新的存貨管理模式：

企業(yè)與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，要求供應(yīng)商將貨案例分析：

北京昊華能源股份有限公司與供應(yīng)商簽的供應(yīng)商管理庫(kù)存協(xié)議，關(guān)于規(guī)定如下：每月25日為本月結(jié)算的基準(zhǔn)日，結(jié)算數(shù)量為上月26日至本月25日乙方實(shí)際消耗的出庫(kù)數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確認(rèn)。好處：A、將結(jié)算日期與結(jié)算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占用；對(duì)企業(yè)來(lái)講，達(dá)到了所謂的零庫(kù)存目標(biāo)；B、企業(yè)不再擔(dān)心缺貨，可以有充足的無(wú)需負(fù)擔(dān)成本的物料在倉(cāng)庫(kù)備用。案例分析：

北京昊華能源股份有限公司與供應(yīng)商簽的供應(yīng)商管理庫(kù)1、實(shí)際上整個(gè)供應(yīng)鏈上庫(kù)存本沒(méi)有減少，只是企業(yè)將倉(cāng)存成本向上轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商；

2、因?yàn)槠髽I(yè)在使用后才結(jié)算，對(duì)于庫(kù)存的管理就不嚴(yán)，導(dǎo)致?lián)p壞、丟失等；企業(yè)采購(gòu)人員在沒(méi)有缺料的擔(dān)心下，久而久之，采購(gòu)計(jì)劃的制定就疏于管理，要貨隨意性增加，導(dǎo)致供應(yīng)商送貨成本增加；

最終的結(jié)果是，供應(yīng)商不能承受庫(kù)存成本，而服務(wù)質(zhì)量下降，導(dǎo)致雙輸局面如果操作不好，結(jié)果是整個(gè)供應(yīng)鏈庫(kù)存成本增加：原因如下：1、實(shí)際上整個(gè)供應(yīng)鏈上庫(kù)存本沒(méi)有減少，只是企業(yè)將倉(cāng)存成本向上案例分析：

原來(lái)供應(yīng)商與美的每次采購(gòu)交易，要簽訂的協(xié)議非常多。供應(yīng)商疲于應(yīng)付美的的訂單，隨時(shí)擔(dān)心庫(kù)存不足，而又怕庫(kù)存過(guò)多。引進(jìn)先進(jìn)的管理方法：現(xiàn)在：美的在每年年初時(shí)確定供貨商，并簽下總協(xié)方式。以?xún)r(jià)格確定供貨商，并簽下總協(xié)議。美的有比較強(qiáng)的ERP系統(tǒng)，可以提前預(yù)告供貨的情況，告訴供應(yīng)商需要的品種和數(shù)量。美的就在網(wǎng)上發(fā)布每次的采購(gòu)信息，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，采購(gòu)訂單就這樣確定，供應(yīng)商不用備很多貨，一般滿(mǎn)足三天的需求即可。美的零部件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在2007年上升到每年100次。案例分析：

原來(lái)供應(yīng)商與美的每次采購(gòu)交易，要簽訂的協(xié)議非常多美的較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，零配件（出口、內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品）加起來(lái)一共有三萬(wàn)多種。但是，60%的供貨商是在美的總部順德周?chē)?，還有部分供應(yīng)商是車(chē)程三天以?xún)?nèi)的地方，如廣東的清遠(yuǎn)一帶。因此，只有15%的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)。對(duì)于這15%的遠(yuǎn)程供應(yīng)商，美的在順德總部（美的的出口機(jī)型在順德生產(chǎn)）建立了很多倉(cāng)庫(kù)，然后把倉(cāng)庫(kù)分成很多片。運(yùn)輸距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間3-5天）的外地供應(yīng)商一般都會(huì)在美的的這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里租賃一片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的），并把零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。美的較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，零配件（出口、內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，資金占用降低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降，庫(kù)存成本直線(xiàn)下降。

因此美的的材料成本大幅下降。再比如早期江鈴汽車(chē)規(guī)劃物流時(shí)就要求供應(yīng)商在其周邊建倉(cāng)庫(kù)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，資金占用降低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式是分銷(xiāo)商根據(jù)市場(chǎng)需求直接向工廠(chǎng)訂貨，但訂貨后需要經(jīng)過(guò)一段較長(zhǎng)時(shí)間才能達(dá)到，因?yàn)轭櫩筒幌氲却@么久的時(shí)間，因此各個(gè)分銷(xiāo)商不得不進(jìn)行庫(kù)存?zhèn)湄?，這樣大量的庫(kù)存使分銷(xiāo)商難以承受，以至于破產(chǎn)。

據(jù)估計(jì)，在美國(guó)，通用汽車(chē)公司銷(xiāo)售500萬(wàn)輛轎車(chē)和卡車(chē)，平均價(jià)格是18500美元，推銷(xiāo)商維持60天的庫(kù)存，庫(kù)存費(fèi)是車(chē)價(jià)值的22%，一年總的庫(kù)存費(fèi)用達(dá)到3.4億美元。傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式是分銷(xiāo)商根據(jù)市場(chǎng)需求直接向工廠(chǎng)訂貨，但訂貨后需存貨滯壓，積壓的是資金，連帶一系列問(wèn)題：表現(xiàn)一：采購(gòu)或生產(chǎn)存貨，付出的料，工，費(fèi)都是真金白銀，卻不能變現(xiàn)，公司資金營(yíng)運(yùn)緊張，發(fā)不出工資，還不了欠款，更不談發(fā)展壯大規(guī)模。表現(xiàn)二：存貨受潮流及時(shí)尚的影響，受價(jià)格波動(dòng)的影響，非常容易跌價(jià)貶值。表現(xiàn)三：占用了倉(cāng)庫(kù)，浪費(fèi)了人力物力財(cái)力，如果倉(cāng)儲(chǔ)的管理水平不高，還容易導(dǎo)致毀損，被盜等。存貨滯壓，積壓的是資金，連帶一系列問(wèn)題：表現(xiàn)一：采購(gòu)或生產(chǎn)存對(duì)于做實(shí)業(yè)的企業(yè)，存貨是賴(lài)以賺錢(qián)的命脈，管理好存貨，利用好存貨，一個(gè)企業(yè)就盤(pán)活了，存貨管理不當(dāng)，利用不好，一個(gè)企業(yè)離壽終正寢的日子就不遠(yuǎn)了！對(duì)于做實(shí)業(yè)的企業(yè)，存貨是賴(lài)以賺錢(qián)的命脈，管理好存貨，利用好存工業(yè)企業(yè)的庫(kù)齡報(bào)告表。庫(kù)齡報(bào)告庫(kù)齡分析當(dāng)期超期30天超期60天超期90天超期120天以上合計(jì)存貨類(lèi)別原材料在制品產(chǎn)成品輔助用品備品配件待退貨報(bào)廢品庫(kù)合計(jì)工業(yè)企業(yè)的庫(kù)齡報(bào)告表。庫(kù)齡報(bào)告庫(kù)齡分析當(dāng)期超期30天超期60A、應(yīng)收收不回來(lái)，有以下弊端：

1、降低了資金使用效率，直接導(dǎo)致效益下降。由于企業(yè)的物流與資金流不一致，發(fā)出商品，開(kāi)出銷(xiāo)售發(fā)票，貨款卻不能同步回收，而銷(xiāo)售已告成立，這種沒(méi)有貨款回籠的入賬銷(xiāo)售收入，勢(shì)必產(chǎn)生沒(méi)有現(xiàn)金流入的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)損益產(chǎn)生、銷(xiāo)售稅金上繳。久而久之必將影響資金的周轉(zhuǎn)，影響生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃等，無(wú)法實(shí)現(xiàn)既定的效益目標(biāo)。三、應(yīng)收賬款收不回來(lái)問(wèn)題A、應(yīng)收收不回來(lái)，有以下弊端：

1、降低了資金使用效率，直接

2、夸大了經(jīng)營(yíng)成果。權(quán)責(zé)發(fā)生制全部記入當(dāng)期收入。應(yīng)收款的大量存在，虛增了賬面上的銷(xiāo)售收入，在一定程度上夸大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)成本。

3、加速了現(xiàn)金流出。賒銷(xiāo)雖然能使企業(yè)產(chǎn)生較多的利潤(rùn)，但是并未真正使企業(yè)現(xiàn)金流入增加，反而要用資金來(lái)墊付各種稅金和費(fèi)用，如：流轉(zhuǎn)稅的支出、所得稅的支出、現(xiàn)金利潤(rùn)的分配、收賬成本等。2、夸大了經(jīng)營(yíng)成果。權(quán)責(zé)發(fā)生制全部記入當(dāng)期

4、影響營(yíng)業(yè)周期。營(yíng)業(yè)周期即從取得存貨到銷(xiāo)售存貨，并收回現(xiàn)金為止的這段時(shí)間，即存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)之和。不合理的應(yīng)收賬款的存在，使?fàn)I業(yè)周期延長(zhǎng)，影響資金循環(huán)，使大量的流動(dòng)資金沉淀在非生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，致使現(xiàn)金短缺，影響工資的發(fā)放和原材料的購(gòu)買(mǎi)，嚴(yán)重影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。4、影響營(yíng)業(yè)周期。營(yíng)業(yè)周期即從取得存貨到銷(xiāo)售

5、增加了應(yīng)收賬款管理過(guò)程中的出錯(cuò)概率，給企業(yè)帶來(lái)額外損失。企業(yè)面對(duì)龐雜的合同、合約、承諾、審批手續(xù)等資料的散落、遺失有可能使企業(yè)已發(fā)生的應(yīng)收賬款該按時(shí)收的不能按時(shí)收回，該全部收回的只有部分收回，能通過(guò)法律手段收回的，卻由于資料不全而不能收回，直至到最終形成企業(yè)單位資產(chǎn)的損失。5、增加了應(yīng)收賬款管理過(guò)程中的出錯(cuò)概率，給B、如何提高加強(qiáng)應(yīng)收的回籠？在日常工作中，做到以下幾方面：

1、有專(zhuān)人負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的入賬，保證入賬的準(zhǔn)確性。凡是企業(yè)的應(yīng)收賬款，含開(kāi)票的，不開(kāi)票的，應(yīng)該開(kāi)票卻由于各種原因本期未開(kāi)票的，均應(yīng)及時(shí)入賬；B、如何提高加強(qiáng)應(yīng)收的回籠？在日常工作中，做到以下幾方面：

2、及時(shí)跟蹤回款：依據(jù)合同，看好賬期，企業(yè)里常有的賬期有；30天/45天/60天/90天。

那凡是符回款條件的，及時(shí)注意回款情況，與出納隨時(shí)通氣，做到每周更新應(yīng)回而未回的催收明細(xì)，在大型企業(yè)，甚至每天更新。

3、財(cái)務(wù)部催收無(wú)效的，及時(shí)書(shū)面報(bào)告相關(guān)業(yè)務(wù)人員或企業(yè)高層，由其出面催收。無(wú)效，則采用更進(jìn)一步的必要手段進(jìn)行催收。及時(shí)收回應(yīng)收賬款，隨時(shí)報(bào)告可能產(chǎn)生的壞賬，預(yù)警相關(guān)部門(mén)停止發(fā)貨采或用必要手段，是財(cái)務(wù)部工作中的重要一環(huán)。2、及時(shí)跟蹤回款：依據(jù)合同，看好賬期，企業(yè)里常有的賬期有；3公司有客戶(hù)今年的情況如下：要求：分析客戶(hù)的銷(xiāo)售能力，回款能力，創(chuàng)利能力。找出二個(gè)公司應(yīng)該大力扶持的客戶(hù)。公司有客戶(hù)今年的情況如下：要求：分析客戶(hù)的銷(xiāo)售能力，回款能力甲：雖然銷(xiāo)售能力很強(qiáng)，但回款能力只占中等，創(chuàng)利能力也只占中等，所以不能把他作為首要客戶(hù)看待；

乙：銷(xiāo)售能力不錯(cuò)，回款能力強(qiáng)，創(chuàng)利能力也強(qiáng)，是企業(yè)第一應(yīng)優(yōu)先的客戶(hù)；

丙：銷(xiāo)售能力不錯(cuò)，回款能力中上等，創(chuàng)利能力很強(qiáng)，是企業(yè)大力扶持的客戶(hù)；

南：銷(xiāo)售能力不太行，但資金實(shí)力雄厚，回款能力強(qiáng)，是企業(yè)大力支持的客戶(hù)；

西：銷(xiāo)售能力差，但回款及創(chuàng)利能力都很強(qiáng)，是重點(diǎn)發(fā)展的對(duì)象。甲：雖然銷(xiāo)售能力很強(qiáng)，但回款能力只占中等，創(chuàng)利能力也只占中應(yīng)收賬款分析表應(yīng)用要求：計(jì)算拖欠應(yīng)收部分的占比，并進(jìn)行情況分析?？蛻?hù)應(yīng)收賬款總額未到期超期情況分析60-30天到期%30-0天到期%超期0-30天%超期30-60天%超期60天以上%東方公司6600010000260001800012000西方公司5000050000南方公司19200012000180000北方公司680001800050000合計(jì)37600040000760001800019200050000應(yīng)收賬款分析表應(yīng)用要求：計(jì)算拖欠應(yīng)收部分的占比，并進(jìn)行情況分應(yīng)收賬款賬齡分析客戶(hù)應(yīng)收賬款總額未到期超期情況分析60-30天到期%30-0天到期%超期0-30天%超期30-60天%超期60天以上%東方公司660001000015%2600039%1800027%1200018%需要催收西方公司5000050000100%拖款客戶(hù)，風(fēng)險(xiǎn)大南方公司192000120006%18000094%拖款客戶(hù)，比重過(guò)大北方公司680001800026%5000074%優(yōu)秀客戶(hù)合計(jì)3760004000011%7600020%180005%19200051%5000013%需加強(qiáng)應(yīng)收催收應(yīng)收賬款賬齡分析客戶(hù)應(yīng)收賬款總額未到期超期情況分析60-30付款流程：

（1）對(duì)賬。對(duì)賬結(jié)束后，雙方應(yīng)就對(duì)賬結(jié)果予以書(shū)面確認(rèn)。

（2）資金計(jì)劃提交。由采購(gòu)或用款部門(mén)提交下月付款計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)資金狀況進(jìn)行審核并將審核結(jié)果反饋給采購(gòu)或用款部門(mén)。

（3）付款申請(qǐng)?zhí)峤?。一般在付款日前一周?nèi)，由采購(gòu)或用款部門(mén)根據(jù)審批后的付款計(jì)劃提交具體的付款申請(qǐng)單，進(jìn)行審批。四、應(yīng)付賬款問(wèn)題付款流程：

（1）對(duì)賬。對(duì)賬結(jié)束后，雙方應(yīng)就對(duì)賬結(jié)果予以書(shū)面（4）發(fā)票提交。一般在對(duì)賬后幾天內(nèi)或付款日前幾天，由財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)采購(gòu)部通知供應(yīng)商提交發(fā)票。

（5）付款。一般每月集中一、兩次付款，由財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)付款計(jì)劃和付款申請(qǐng)單辦理貨款支付手續(xù)。

注：以上結(jié)算流程適用于提貨后付款或有一定信用期的供應(yīng)商的貨款結(jié)算，對(duì)于付款提貨或訂貨等預(yù)付款業(yè)務(wù)的結(jié)算，則需根據(jù)實(shí)際情況而定。（4）發(fā)票提交。一般在對(duì)賬后幾天內(nèi)或付款日前幾天，由財(cái)務(wù)部門(mén)A、存在的問(wèn)題及成因：

①應(yīng)付賬款掛賬不及時(shí)，造成資產(chǎn)“賬賬不符”。

如：存貨物流系統(tǒng)與財(cái)務(wù)軟件相互獨(dú)立，各自運(yùn)行，沒(méi)有聯(lián)機(jī)操作。入庫(kù)后，倉(cāng)庫(kù)物流系統(tǒng)入賬了，而遲遲不將發(fā)票及入庫(kù)單等原始憑證上交財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行賬務(wù)處理，或者說(shuō)傳遞單據(jù)時(shí)發(fā)生錯(cuò)漏。A、存在的問(wèn)題及成因：

①應(yīng)付賬款掛賬不及時(shí)，造成資產(chǎn)“賬賬②先有”預(yù)付賬款”卻沒(méi)有沖銷(xiāo)預(yù)付：在采購(gòu)過(guò)程中，有些公司未設(shè)置“預(yù)付賬款”科目，所以發(fā)生預(yù)付貨款時(shí)，只有按采購(gòu)人員借款掛“其他應(yīng)收款—某某個(gè)人”科目，等到材料驗(yàn)收合格入庫(kù)且收到發(fā)票時(shí)再?zèng)_個(gè)人借支。如果采購(gòu)人員忘記借支預(yù)付采購(gòu)事項(xiàng)，未注明沖借支，財(cái)務(wù)部門(mén)按入庫(kù)單及發(fā)票金額全額付款或掛賬，則可能導(dǎo)致將款項(xiàng)重復(fù)支付給供貨單位，造成經(jīng)濟(jì)損失及經(jīng)濟(jì)糾紛，同時(shí)造成“其他應(yīng)收款—某某個(gè)人”虛掛。

③支付存在安全隱患。②先有”預(yù)付賬款”卻沒(méi)有沖銷(xiāo)預(yù)付：在采購(gòu)過(guò)程中，有些公司未設(shè)表現(xiàn)一：當(dāng)今付款方式一般采用轉(zhuǎn)賬支票或網(wǎng)銀付款方式，如果以轉(zhuǎn)賬支票方式付款時(shí)，只將經(jīng)辦人簽字的支票存根作為付款憑據(jù)，沒(méi)有同時(shí)將銀行蓋章確認(rèn)付款的出票人回單作為付款依據(jù)，可能產(chǎn)生支票正聯(lián)與存根聯(lián)收款單位不一致的情況，容易產(chǎn)生舞弊現(xiàn)象。

表現(xiàn)二：有些供應(yīng)商授權(quán)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)收款，有些業(yè)務(wù)員素質(zhì)不高、心術(shù)不正，就可能發(fā)生業(yè)務(wù)員收到貨款不上交供應(yīng)單位的現(xiàn)象。表現(xiàn)一：當(dāng)今付款方式一般采用轉(zhuǎn)賬支票或網(wǎng)銀付款方式，如果以轉(zhuǎn)表現(xiàn)三：采用銀行承兌匯票方式支付貨款，一般都要求供應(yīng)單位業(yè)務(wù)員親自來(lái)取并在票據(jù)存根聯(lián)簽字確認(rèn)，但仍難防有些業(yè)務(wù)員拿到承兌匯票后不上交供應(yīng)單位而直接貼現(xiàn)并據(jù)為已有，供應(yīng)單位因無(wú)法追回貨款，帶來(lái)很多不必要的經(jīng)濟(jì)糾紛，不利于資金的安全管理，也損害了企業(yè)的信譽(yù)。表現(xiàn)三：采用銀行承兌匯票方式支付貨款，一般都要求供應(yīng)單位業(yè)務(wù)B、改進(jìn)方法建議

①?lài)?yán)格執(zhí)行“采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)”崗位職責(zé)分工控制制度：明確相關(guān)部門(mén)和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。采購(gòu)、驗(yàn)收、儲(chǔ)存、應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)記錄和貨幣資金的支付必須由不同的部門(mén)或人員獨(dú)立辦理。

②優(yōu)化付款安全的內(nèi)控措施；在采購(gòu)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)建立詳細(xì)的供貨單位信息表，包括名稱(chēng)、開(kāi)戶(hù)銀行、銀行賬號(hào)、供應(yīng)商地址、聯(lián)系人等內(nèi)容，如發(fā)生變更，需經(jīng)采購(gòu)部門(mén)確認(rèn)、財(cái)務(wù)部門(mén)存檔后方可生效。B、改進(jìn)方法建議

①?lài)?yán)格執(zhí)行“采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)”崗位職責(zé)分工控每次支付款項(xiàng)時(shí)，經(jīng)采購(gòu)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)兩方審核確認(rèn)無(wú)誤，經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)審批后才能付款?？铐?xiàng)要通過(guò)網(wǎng)上銀行支付或轉(zhuǎn)賬支票支付，不允許開(kāi)具現(xiàn)金支票，確?？铐?xiàng)付至供貨單位預(yù)留的賬戶(hù)與開(kāi)戶(hù)銀行。

如果供貨單位要求委托付款，一定要有書(shū)面委托函，并由法人代表簽字蓋章及供貨單位蓋章確認(rèn)。

對(duì)于開(kāi)具的應(yīng)付票據(jù)，及時(shí)通知供貨單位，并要求供貨單位業(yè)務(wù)員在票據(jù)存根聯(lián)親自簽字后取走，以確保資金安全。每次支付款項(xiàng)時(shí)，經(jīng)采購(gòu)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)兩方審核確認(rèn)無(wú)誤，經(jīng)院領(lǐng)判斷下列各種情況，能否正常付款，如果不能付款，如何處理？

①收貨數(shù)量一致，發(fā)票金額無(wú)誤

②收貨數(shù)量與訂單數(shù)量不符。

③發(fā)票已收到，貨未收到。

④發(fā)票金額與訂單金額不符。判斷下列各種情況，能否正常付款，如果不能付款，如何處理？

①①收貨數(shù)量一致，發(fā)票金額無(wú)誤，到期付款。

②收貨數(shù)量與訂單數(shù)量不符，通知采購(gòu)員處理，可能按到貨數(shù)開(kāi)票結(jié)算，可能一定要按訂單數(shù)開(kāi)票結(jié)算，等雙方達(dá)成共識(shí)，且發(fā)票收到后，按協(xié)議（合同）日期付款。

③發(fā)票已收到，貨未收到，不能付款，等到貨驗(yàn)收無(wú)誤后，按協(xié)議（合同）日期付款。

④發(fā)票金額與訂單金額不符，通知采購(gòu)員處理，核實(shí)不符的原因。①收貨數(shù)量一致，發(fā)票金額無(wú)誤，到期付款。

②收貨數(shù)量與訂單數(shù)2、月末的處理：

①對(duì)于已經(jīng)驗(yàn)收入庫(kù)原材料，還未收到發(fā)票，如何入賬？

②對(duì)于已經(jīng)收到發(fā)票，還未收到原材料，如何入賬？2、月末的處理：

①對(duì)于已經(jīng)驗(yàn)收入庫(kù)原材料，還未收到發(fā)票，如①依據(jù)訂單價(jià)格，暫估入賬，借記“原材料”科目，貸記“應(yīng)付賬款-發(fā)票在途”科目。月初紅字沖銷(xiāo)。

②依據(jù)發(fā)票金額，暫估入賬，借記“原材料-在途材料”科目，貸記“應(yīng)付賬款-原材料在途發(fā)票已到”科目。月初紅字沖銷(xiāo)。①依據(jù)訂單價(jià)格，暫估入賬，借記“原材料”科目，貸記“應(yīng)付賬款定價(jià)策略需要營(yíng)銷(xiāo)人和決策者在決策前做大量的調(diào)研工作，在決策時(shí)具備相當(dāng)大的勇氣。

企業(yè)參與的人員主要由老板，銷(xiāo)售經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理。五、產(chǎn)品定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題定價(jià)策略需要營(yíng)銷(xiāo)人和決策者在決策前做大量的調(diào)研工作，在決策時(shí)定價(jià)的策略主要以下三種：

1、新產(chǎn)品上市定價(jià)策略：目的在滲透市場(chǎng)，快速而有效地占據(jù)市場(chǎng)空間。

此種訂價(jià)策略以高市場(chǎng)占有率為最主要目標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)反而退為次要目標(biāo)。

2、價(jià)格管理策略：價(jià)格一經(jīng)確定后，仍要設(shè)定"收放自如"的彈性管理策略。

折扣折讓-----數(shù)量折扣/交易折扣/季節(jié)性折扣

價(jià)格控制-----統(tǒng)一零售價(jià)/給予幅度限制定價(jià)的策略主要以下三種：

1、新產(chǎn)品上市定價(jià)策略：目的在滲透3、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略

注意一：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的考慮因素：為避免陷入"惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)"。

考慮：期望利潤(rùn)之大小、市場(chǎng)潛能與特性、客戶(hù)與競(jìng)爭(zhēng)者的預(yù)期反應(yīng)、市場(chǎng)需要性之高低、競(jìng)爭(zhēng)壓力大小、成本高低、是階段性營(yíng)銷(xiāo)傳播還是長(zhǎng)久性調(diào)價(jià)？

3、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略

注意一：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的考慮因素：為避免陷入"惡注意二：競(jìng)爭(zhēng)者先采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)：

研究背景資料----了解競(jìng)爭(zhēng)者的營(yíng)銷(xiāo)策略特征，對(duì)利潤(rùn)的看法、財(cái)務(wù)狀況、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，公司產(chǎn)能等。分析用意與期間長(zhǎng)短。

評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者-----根據(jù)銷(xiāo)售情況、消費(fèi)者反應(yīng)，評(píng)估對(duì)手的效果。對(duì)消費(fèi)者、本公司產(chǎn)品以及業(yè)界所造成影響。決定不予理會(huì)或采用"價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)"、"非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)"，分項(xiàng)進(jìn)行加以應(yīng)戰(zhàn)。注意二：競(jìng)爭(zhēng)者先采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)：

研究背景資料----了解競(jìng)注意三：企業(yè)本身先采行“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)

利潤(rùn)=(銷(xiāo)售單價(jià)-成本)×銷(xiāo)售數(shù)量

就長(zhǎng)期觀點(diǎn)而言，“降低價(jià)格”必須確保下列因素配合：

銷(xiāo)售數(shù)量的提升(需要了解消費(fèi)者對(duì)價(jià)格變動(dòng)的敏感程度)；

成本的降低；

作好應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)措施。注意三：企業(yè)本身先采行“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)

利潤(rùn)=(銷(xiāo)售單價(jià)-在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人如同商品，你想拿多少，不是你說(shuō)了算，也不是老板說(shuō)了算，而是你值多少！

六、財(cái)務(wù)人員的管控問(wèn)題在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人如同商品，你想拿多少，不是你說(shuō)了算，也不是財(cái)務(wù)人員是不是憑準(zhǔn)則和稅法就能管好的呢？財(cái)務(wù)人員是企業(yè)的員工，在企業(yè)的地位、作用不亞于銷(xiāo)售部門(mén)，還有企業(yè)請(qǐng)財(cái)務(wù)人員是做什么的，財(cái)務(wù)人員是否不折不扣的履行了自已的職責(zé)，有沒(méi)有提高工作效率、有沒(méi)有為老板把關(guān)，是不是在幫企業(yè)控制成本，最大化的提升企業(yè)效益，是否為老板開(kāi)源節(jié)流，是否真正的幫助各經(jīng)營(yíng)部門(mén)提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量？我想要的財(cái)務(wù)給不了或是給的不對(duì)，財(cái)務(wù)給的不是我要的。所以，要想提高財(cái)務(wù)人員工作質(zhì)量，財(cái)務(wù)人員工作是需要考核和檢查的。財(cái)務(wù)人員是不是憑準(zhǔn)則和稅法就能管好的呢？財(cái)務(wù)人員是企業(yè)的員工表現(xiàn)一：集權(quán)管理原則：財(cái)務(wù)人員實(shí)行集權(quán)垂直管理，確保協(xié)調(diào)有效地運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化；

表現(xiàn)二：專(zhuān)業(yè)、高效原則：各級(jí)財(cái)務(wù)人員需具備相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、綜合素質(zhì)和管理能力；財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置需精簡(jiǎn)、高效；對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理，企業(yè)主要原則：明確財(cái)務(wù)人員的職責(zé)，細(xì)化會(huì)計(jì)核算、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，視貢獻(xiàn)大小拿薪酬！表現(xiàn)一：集權(quán)管理原則：財(cái)務(wù)人員實(shí)行集權(quán)垂直管理，確保協(xié)調(diào)有效表現(xiàn)三：內(nèi)部牽制管理原則：通過(guò)職責(zé)分工和作業(yè)程序的適當(dāng)安排，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠自動(dòng)地被其他作業(yè)人員查證核對(duì)；

表現(xiàn)四：不相容職務(wù)分離原則：以下不相容職務(wù)不能由同一人擔(dān)任；

出納與會(huì)計(jì)；保管與會(huì)計(jì)；記錄總賬與記錄日記賬；財(cái)產(chǎn)保管與會(huì)計(jì)記錄；

業(yè)務(wù)經(jīng)辦與授權(quán)批準(zhǔn)、審核監(jiān)督、會(huì)計(jì)記錄和財(cái)產(chǎn)保管；

表現(xiàn)三：內(nèi)部牽制管理原則：通過(guò)職責(zé)分工和作業(yè)程序的適當(dāng)安排，表現(xiàn)五：約束與激勵(lì)原則：明確各級(jí)財(cái)會(huì)人員的崗位職責(zé)和工作質(zhì)量要求，全面準(zhǔn)確落實(shí)集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策和制度；建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效評(píng)估體系，根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，作為調(diào)整財(cái)會(huì)人員報(bào)酬、晉升、調(diào)離、續(xù)聘的依據(jù)；

表現(xiàn)六：價(jià)值原則：正確評(píng)價(jià)各級(jí)財(cái)會(huì)人員在公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的貢獻(xiàn)。表現(xiàn)五：約束與激勵(lì)原則：明確各級(jí)財(cái)會(huì)人員的崗位職責(zé)和工作質(zhì)量大凡每一個(gè)老板沒(méi)有不關(guān)心稅務(wù)的、關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)中稅負(fù)的高低，有沒(méi)有多交稅，有沒(méi)有稅收優(yōu)惠政策，如何應(yīng)對(duì)稅務(wù)稽查風(fēng)險(xiǎn)，如何讓自己的企業(yè)在國(guó)家稅收政策允許的范圍內(nèi)少交稅。

如果稅務(wù)上的問(wèn)題天天讓老板煩心，老板也沒(méi)啥心思去經(jīng)營(yíng)和管理。七、涉稅查賬問(wèn)題大凡每一個(gè)老板沒(méi)有不關(guān)心稅務(wù)的、關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)中稅負(fù)的高低，有少交稅、不違法是大部分老板都關(guān)心的事，充分利用稅務(wù)政策節(jié)稅是財(cái)務(wù)人員的當(dāng)務(wù)之急，不替老板節(jié)稅，財(cái)務(wù)人員在企業(yè)恐怕也是混不下去的。

財(cái)務(wù)人員可以在稅務(wù)中異軍突起，成為老板的身邊紅人！

很多的財(cái)務(wù)總監(jiān)與眾不同的地方就是替老板搞定稅務(wù)！少交稅、不違法是大部分老板都關(guān)心的事，充分利用稅務(wù)政策節(jié)稅是案例：某企業(yè)是一般納稅人，其原輔料采購(gòu)全部從武漢漢正街批發(fā)市場(chǎng)購(gòu)入，這些原輔料大部分沒(méi)有發(fā)票，即使有，也是非正式的發(fā)票，有的是找別人代開(kāi)，發(fā)票購(gòu)買(mǎi)單位和使用單位是兩家，有的完全沒(méi)有發(fā)票，用收據(jù)代替。

然而企業(yè)開(kāi)出去的全部是正式發(fā)票，也就是銷(xiāo)項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于進(jìn)項(xiàng)，該企業(yè)的會(huì)計(jì)發(fā)現(xiàn)很多可以抵扣的原料、周轉(zhuǎn)材料、運(yùn)費(fèi)很多都沒(méi)有取得正式發(fā)票，于是會(huì)計(jì)張某經(jīng)過(guò)測(cè)算，將可以取得發(fā)票的購(gòu)進(jìn)計(jì)算出來(lái)后，可以讓企業(yè)的稅負(fù)降低2-3個(gè)點(diǎn)，年節(jié)省增值稅100萬(wàn)以上。案例：某企業(yè)是一般納稅人，其原輔料采購(gòu)全部從武漢漢正街批發(fā)市于是，張會(huì)計(jì)向老板提出建議，規(guī)范采購(gòu)，將采購(gòu)列入正式管理，由松散采購(gòu)改為集中采購(gòu)，在選取供應(yīng)商方面，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)進(jìn)行審核。就此一舉，通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)小張的努力，慢慢的采購(gòu)發(fā)票就變成了增值稅專(zhuān)用發(fā)票，有時(shí)進(jìn)項(xiàng)還有留抵，那是因?yàn)榻?jīng)過(guò)財(cái)務(wù)的進(jìn)一步策劃，進(jìn)項(xiàng)發(fā)票在財(cái)務(wù)人員手中變得游刃有余。

后來(lái)，因?yàn)樨?cái)務(wù)人員在稅務(wù)方面貢獻(xiàn)突出，將當(dāng)年提建議的張會(huì)計(jì)提為財(cái)務(wù)主管。于是，張會(huì)計(jì)向老板提出建議，規(guī)范采購(gòu)，將采購(gòu)列入正式管理，由例：存貨發(fā)生非正常損失，未轉(zhuǎn)出增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額。未經(jīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，存貨損失在企業(yè)所得稅前扣除。

賬務(wù)表現(xiàn)：存貨發(fā)生非正常損失，企業(yè)通常做如下賬務(wù)處理：

損失發(fā)生時(shí)：

借：待處理財(cái)產(chǎn)損益——待處理流動(dòng)資產(chǎn)損益

貸：原材料

庫(kù)存商品等例：存貨發(fā)生非正常損失，未轉(zhuǎn)出增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額。未經(jīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)批處理?yè)p失時(shí)：

借：其他應(yīng)收款（應(yīng)由保險(xiǎn)公司、責(zé)任人賠償?shù)牟糠郑?/p>

管理費(fèi)用

營(yíng)業(yè)外支出

貸：待處理財(cái)產(chǎn)損溢——待處理流動(dòng)資產(chǎn)損溢

問(wèn)：稅務(wù)查賬會(huì)如何查出來(lái)呢？處理?yè)p失時(shí)：

借：其他應(yīng)收款（應(yīng)由保險(xiǎn)公司、責(zé)任人賠償?shù)牟糠謾z查方法：

①結(jié)合待處理財(cái)產(chǎn)損溢、管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)外支出、其他應(yīng)收款賬戶(hù)借方發(fā)生額，檢查存貨賬戶(hù)貸方發(fā)生額，檢查企業(yè)有無(wú)非正常損失的存貨。

②檢查存貨出庫(kù)單、存貨盤(pán)點(diǎn)表、材料費(fèi)用分配表等資料，檢查企業(yè)有無(wú)非正常損失的存貨。

③對(duì)于非正常損失的存貨，應(yīng)結(jié)合憑證等有關(guān)資料，檢查企業(yè)有無(wú)作增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額轉(zhuǎn)出。檢查存貨損失在企業(yè)所得稅前扣除，有無(wú)經(jīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)。檢查方法：

①結(jié)合待處理財(cái)產(chǎn)損溢、管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)外支出、其他盈虧平衡點(diǎn)又稱(chēng)零利潤(rùn)點(diǎn)、保本點(diǎn)、盈虧臨界點(diǎn)、損益分歧點(diǎn)、收益轉(zhuǎn)折點(diǎn)。通常是指全部銷(xiāo)售收入等于全部成本時(shí)的產(chǎn)量。以盈虧平衡點(diǎn)的界限，當(dāng)銷(xiāo)售收入高于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)企業(yè)盈利，反之，企業(yè)就虧損。

盈虧平衡點(diǎn)可以用銷(xiāo)售量來(lái)表示，即盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)售量；也可以用銷(xiāo)售額來(lái)表示，即盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)售額。

八、盈虧平衡點(diǎn)的問(wèn)題盈虧平衡點(diǎn)又稱(chēng)零利潤(rùn)點(diǎn)、保本點(diǎn)、盈虧臨界點(diǎn)、損益分歧點(diǎn)、收益舉例計(jì)算：

收入-成本=利潤(rùn)

收入-(固定成本+變動(dòng)成本)=利潤(rùn)

計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)就是利潤(rùn)為零的時(shí)候

所以：收入-(固定成本+變動(dòng)成本)=0

即是：收入-固定成本=變動(dòng)成本舉例計(jì)算：

收入-成本=利潤(rùn)

收入-(固定成本+變動(dòng)成本例如:每個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售單價(jià)是10元,材料成本是5元,固定成本(租金,管理費(fèi)等)是20000元,那么需要多少產(chǎn)量才能保本呢?

例如:每個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售單價(jià)是10元,材料成本是5元,固定成本(10*Y-20000=5*Y

Y=4000,所以只有產(chǎn)量高于4000個(gè)才盈利,低于這個(gè)數(shù)量就虧損。所以這個(gè)產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)就售數(shù)4000個(gè)。這是理想化了的，現(xiàn)實(shí)中，固定成本如機(jī)器的折舊，場(chǎng)地的租金，管理人員的工資。變動(dòng)成本如：產(chǎn)品的材料成本，計(jì)件工資，稅金。現(xiàn)實(shí)中還有半變動(dòng)成本如：水電費(fèi),維修費(fèi).測(cè)算平衡點(diǎn),一般也只是測(cè)算,不可能非常精準(zhǔn),但有助于下達(dá)計(jì)劃,預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。10*Y-20000=5*Y

Y=4000,所以只有產(chǎn)量高收入=銷(xiāo)售量×價(jià)格

變動(dòng)成本=單位變動(dòng)成本×銷(xiāo)售量

銷(xiāo)售量×價(jià)格=固定成本+單位變動(dòng)成本×銷(xiāo)售量

可以推導(dǎo)出盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算公式為：

盈虧平衡點(diǎn)（銷(xiāo)售量）=固定成本/每計(jì)量單位的貢獻(xiàn)差數(shù)收入=銷(xiāo)售量×價(jià)格

變動(dòng)成本=單位變動(dòng)成本×銷(xiāo)售量

銷(xiāo)售量×1、某企業(yè)固定費(fèi)用為2700萬(wàn)元，產(chǎn)品單價(jià)為800元/臺(tái)，單位變動(dòng)成本600元/臺(tái)。計(jì)算其盈虧平衡點(diǎn)。固定費(fèi)用÷(產(chǎn)品單價(jià)-變動(dòng)成本)=盈虧平衡點(diǎn)

2700萬(wàn)/(800-600)=13.5萬(wàn)臺(tái)1、某企業(yè)固定費(fèi)用為2700萬(wàn)元，產(chǎn)品單價(jià)為800元/2、承上例，當(dāng)年產(chǎn)量在12萬(wàn)臺(tái)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)40萬(wàn)元，最低銷(xiāo)售單價(jià)應(yīng)定在多少？答案：設(shè)最低售價(jià)為X

(2700+40)/(X-600)=12解得X=828.33元2、承上例，當(dāng)年產(chǎn)量在12萬(wàn)臺(tái)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)40萬(wàn)元，最是企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分，具有價(jià)值高，使用周期長(zhǎng)、使用地點(diǎn)分散、管理難度大等特點(diǎn)。

以下所列的問(wèn)題是常見(jiàn)的：

1.帳物不相符合:資產(chǎn)實(shí)物與賬務(wù)不一致,賬上有的資產(chǎn),實(shí)物卻找不到。

2.不清楚每個(gè)資產(chǎn)所在的位置，也無(wú)法得知某個(gè)位置上究竟有多少資產(chǎn)。九、固定資產(chǎn)的管理問(wèn)題是企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分，具有價(jià)值高，使用周期長(zhǎng)、使用3.當(dāng)前狀態(tài)無(wú)法跟蹤，如資產(chǎn)調(diào)撥、借用、維修等，沒(méi)有系統(tǒng)支持相關(guān)的工作流程。

4.報(bào)廢無(wú)法及時(shí)處理，財(cái)務(wù)上無(wú)法及時(shí)銷(xiāo)賬，無(wú)法形成報(bào)廢清單，實(shí)物拆下來(lái)后，無(wú)法與資產(chǎn)上的實(shí)物卡片進(jìn)行核對(duì)。

5.缺乏中間跟蹤管理，如安裝、移動(dòng)、調(diào)撥、報(bào)廢、維修等。

6.保修無(wú)法進(jìn)行管理。3.當(dāng)前狀態(tài)無(wú)法跟蹤，如資產(chǎn)調(diào)撥、借用、維修等，沒(méi)有系統(tǒng)支持在生活中，很多朋友出于好心為他人做了擔(dān)保人，可是，借款人由于一些原因無(wú)法償還貸款，那么，擔(dān)保人就需要為借款人就有責(zé)任替借款人償還貸款，本是出于好意，可最后卻成了“替罪羊”，這讓作為擔(dān)保人的你又情何以堪呀。那么，擔(dān)保人要如何規(guī)避擔(dān)保責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)呢?

情況一：在貸款中，債權(quán)人使用欺詐、脅迫等不正當(dāng)手段，使擔(dān)保人在違背自身意愿的情況下，簽訂保證合同，可被視為無(wú)效合同，無(wú)需承擔(dān)還款義務(wù)。

情況二：若是因?yàn)閾?dān)保人在不知情的情況下，被債務(wù)人和債權(quán)人合伙誘騙，那么只要有證據(jù)證明，在法律上擔(dān)保人是不用承擔(dān)責(zé)任的。

情況三：連帶責(zé)任擔(dān)保，債權(quán)人與擔(dān)保人未約定保證期限，債權(quán)人有權(quán)自債務(wù)履行期滿(mǎn)的半年內(nèi)，向保證人主張還款權(quán)限。若債權(quán)人半年內(nèi)沒(méi)有行使權(quán)限，視作主動(dòng)舍棄。擔(dān)保人將不受擔(dān)保責(zé)任影響。

這里還要提醒大家，做擔(dān)保人也是可以控制風(fēng)險(xiǎn)的，如沒(méi)有特殊情況，擔(dān)保人最好選擇普通擔(dān)保，這樣在很大程度上，可以降低擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。十、對(duì)外擔(dān)保及投資風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題在生活中，很多朋友出于好心為他人做了擔(dān)保人，可是，借款人由于互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的企業(yè)張瑞敏語(yǔ)錄：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的制造業(yè)不轉(zhuǎn)型將成為下一個(gè)“底特律用戶(hù)和企業(yè)之間必須零距離，只有零距離才能滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求。流水線(xiàn)代表著大規(guī)模制造，而互聯(lián)網(wǎng)上用戶(hù)要求大規(guī)模定制。海爾現(xiàn)在只有三類(lèi)人：“平臺(tái)主”“小微主”“小微成員”第一種是“平臺(tái)主”，他的單是快速配置資源，第二種是“小微主”（小微即小微企業(yè)，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)小微），第三種人是“小微成員”。員工的去留在小微，小微需要你你就留，不需要就離開(kāi)。原來(lái)的金字塔壓扁了，員工沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)了，過(guò)去聽(tīng)上級(jí)的，現(xiàn)在聽(tīng)用戶(hù)的。德國(guó)的工業(yè)4.0，機(jī)器人可以和生產(chǎn)線(xiàn)對(duì)話(huà)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的企業(yè)張瑞敏語(yǔ)錄：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的制造業(yè)不轉(zhuǎn)型將成為管理會(huì)計(jì)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理師的時(shí)代正在到來(lái)《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理師》是經(jīng)過(guò)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理師（CERM）培訓(xùn)體系培訓(xùn)后，有能力幫助企業(yè)在戰(zhàn)略、操作、財(cái)務(wù)、危害性等層面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，最終能夠幫助企業(yè)進(jìn)行綜合、系統(tǒng)、與整體化風(fēng)險(xiǎn)管理的專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人員?？陀^上，經(jīng)過(guò)該體系培訓(xùn)合格的專(zhuān)業(yè)人員將具備能對(duì)企業(yè)問(wèn)題做全面分析與診斷的能力，對(duì)企業(yè)在WTO下可持續(xù)性發(fā)展應(yīng)能擔(dān)當(dāng)保駕護(hù)航角色國(guó)家機(jī)構(gòu)認(rèn)可：國(guó)資委、人力資源和社會(huì)保障部、國(guó)家證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)、全國(guó)工商聯(lián)管理會(huì)計(jì)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理師的時(shí)代正在到來(lái)財(cái)務(wù)人也要與時(shí)俱進(jìn)！八盈虧平衡點(diǎn)的問(wèn)題舉例計(jì)算課件老板最關(guān)心的十大財(cái)務(wù)問(wèn)題老板最關(guān)心的十大財(cái)務(wù)問(wèn)題一、現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)的影響

現(xiàn)金為王，現(xiàn)金是企業(yè)的血液，企業(yè)虧損不可怕，最怕的是沒(méi)有維持企業(yè)運(yùn)作的現(xiàn)金流量。

UPS公布的年度《亞州商業(yè)監(jiān)查》報(bào)告顯示，23%的中小企業(yè)老板指出現(xiàn)金流量是他們最感煩惱的關(guān)注點(diǎn)。

現(xiàn)金流量比利潤(rùn)更重要，賬面收益不能反映企業(yè)的實(shí)力。一、現(xiàn)金短缺問(wèn)題一、現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)的影響

現(xiàn)金為王，現(xiàn)金是企業(yè)的因?yàn)?，?huì)計(jì)沒(méi)有讀懂老板，不會(huì)用老板慣用的財(cái)務(wù)語(yǔ)言，去與老板交流。

如：非常多的企業(yè)老板從來(lái)不看會(huì)計(jì)的報(bào)表，或者說(shuō)隨便看看，當(dāng)著會(huì)計(jì)的面也不知道從哪問(wèn)起，因?yàn)椴欢?cái)務(wù)。倒是出納做的資金日?qǐng)?bào)表，老板每天會(huì)認(rèn)認(rèn)真真看個(gè)清楚，知道每天收到了多少錢(qián)，用了多少錢(qián)，賬上還有多少錢(qián)。那才是實(shí)實(shí)在在的財(cái)務(wù)信息，而會(huì)計(jì)提供的利潤(rùn)多少，老板卻沒(méi)有看到這個(gè)利潤(rùn)在哪里?，F(xiàn)象思考：為何許多中小企業(yè)的老板，重視出納遠(yuǎn)超過(guò)會(huì)計(jì)？因?yàn)?，?huì)計(jì)沒(méi)有讀懂老板，不會(huì)用老板慣用的財(cái)務(wù)語(yǔ)言，去與老板交曾經(jīng)有一個(gè)老板問(wèn)會(huì)計(jì)，你說(shuō)我今年賺了五、六百萬(wàn)，賬上卻沒(méi)有錢(qián)，賺來(lái)的利潤(rùn)去了哪里？

曾經(jīng)有一個(gè)老板問(wèn)會(huì)計(jì)，你說(shuō)我今年賺了五、六百萬(wàn)，賬上卻沒(méi)有錢(qián)會(huì)計(jì)回答說(shuō)：老板，您今年賺的利潤(rùn)，流向了三處：

其一：你的兒女出國(guó)各打了60萬(wàn)的保證金，你們?nèi)覛W洲游花了70萬(wàn)。其二：供應(yīng)商去年的欠款，在今年償還了二百萬(wàn)，且今年還預(yù)付了明年春季的采購(gòu)款60萬(wàn)。其三：流到了倉(cāng)庫(kù)里，存貨增加了，明年會(huì)變現(xiàn)出來(lái)的。

自那以后，這位會(huì)計(jì)再不交老板會(huì)計(jì)報(bào)表了，每月改呈報(bào)財(cái)務(wù)分析報(bào)表，以老板讀得懂的，且他非常需要知道，也非常在乎的會(huì)計(jì)信息，及時(shí)傳送給他。會(huì)計(jì)回答說(shuō)：老板，您今年賺的利潤(rùn)，流向了三處：

其一：你的兒二、為何中小企業(yè)資金短缺：

1、缺乏現(xiàn)金管理制度，在使用資金上缺乏計(jì)劃，使企業(yè)資金參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)減少；大量購(gòu)置不動(dòng)產(chǎn)等待升值，占用大量經(jīng)營(yíng)所需的資金，使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困難。二、為何中小企業(yè)資金短缺：

1、缺乏現(xiàn)金管理制度，在使用資金2、融資渠道單一，過(guò)度舉債。中小企業(yè)缺乏可用于但保抵押的財(cái)產(chǎn)，中小企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率一般較高，大部分財(cái)產(chǎn)都已抵押，導(dǎo)致申請(qǐng)新貸款抵押物不足。

3、應(yīng)收賬款回籠困難，資金呆滯，存貨占用資金往往超過(guò)營(yíng)業(yè)額2倍以上，使經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，缺少?lài)?yán)格的賒銷(xiāo)政策，缺少催收措施，責(zé)任制不強(qiáng)。2、融資渠道單一，過(guò)度舉債。中小企業(yè)缺乏可用于但保抵押的財(cái)產(chǎn)三、如何解決現(xiàn)金短缺問(wèn)題

思路一：想辦法提前收，想辦法滯后付

1.縮短收款時(shí)間

（1）以現(xiàn)金折扣優(yōu)惠

（2）預(yù)收賬款折扣優(yōu)惠

2.延長(zhǎng)付款時(shí)間

（1）跟供應(yīng)商約定更長(zhǎng)的付款期限

（2）期票付款（商業(yè)匯票、支票出票日期推遲寫(xiě)）三、如何解決現(xiàn)金短缺問(wèn)題

思路一：想辦法提前收，想辦法滯后思路二：從資金使用方面加強(qiáng)管控

擔(dān)心資金不夠用，用到何處了？用得在點(diǎn)否？

1、賬戶(hù)管理----每一個(gè)賬戶(hù)名稱(chēng)，賬號(hào)，實(shí)時(shí)余額，資金流水報(bào)表

2、資金的歸集，統(tǒng)一劃撥，如：將所有的資金匯集一起報(bào)告

未來(lái)不同時(shí)間段的資金回籠的做匯總，得知可控可用的資金余額。

未來(lái)不同時(shí)間段硬性支出做匯總，做好撥付計(jì)劃思路二：從資金使用方面加強(qiáng)管控

擔(dān)心資金不夠用，用到何處了？

3、制定整個(gè)集團(tuán)資金的計(jì)劃，各分支機(jī)構(gòu)使用需先報(bào)批。分項(xiàng)目開(kāi)支資金，用業(yè)務(wù)請(qǐng)示函監(jiān)督。

4、嚴(yán)控“生米已成熟飯”的現(xiàn)象發(fā)生，如：在外地設(shè)有分公司或辦事處的企業(yè)，做工程項(xiàng)目的企業(yè)，由于支出的特殊性，票據(jù)交到會(huì)計(jì)手中時(shí)已成“熟飯”，有些不合法票據(jù)也無(wú)能為力，甚至出現(xiàn)假發(fā)票現(xiàn)象，更有甚者，白條支出過(guò)多。

5、建立內(nèi)部審計(jì)制度(年底，離職)。3、制定整個(gè)集團(tuán)資金的計(jì)劃，各分支機(jī)構(gòu)使用需先報(bào)批。資金管理的主要環(huán)節(jié)有哪些？資金管理的主要環(huán)節(jié)有哪些？①資金收入預(yù)測(cè)；

②資金支出預(yù)測(cè)；

③資金收支對(duì)比；

④資金籌措，原則是充分利用自有資金，收支對(duì)比后，按差額籌措資金，盡量利用低利率貸款；

⑤資金使用管理：是以保證收入、節(jié)約支出、防范風(fēng)險(xiǎn)和提高經(jīng)濟(jì)效益為目的；設(shè)立項(xiàng)目專(zhuān)用賬號(hào)進(jìn)行項(xiàng)目資金收支預(yù)測(cè)，統(tǒng)一對(duì)外收支和結(jié)算；編制年、季、月度資金收支計(jì)劃；堅(jiān)持做好項(xiàng)目資金的分析，進(jìn)行計(jì)劃收支。與實(shí)際收支對(duì)比，找出差異，分析原因，改進(jìn)資金管理。①資金收入預(yù)測(cè)；

②資金支出預(yù)測(cè)；

③資金收支對(duì)比；

④資金舉例：加強(qiáng)現(xiàn)金管理的計(jì)劃性：

做得好的企業(yè)，公司幾乎每月有資金碰頭會(huì)，有年度的，有季度的，有月度的。

春節(jié)放假前，公司一把手老總，銷(xiāo)售經(jīng)理，采購(gòu)經(jīng)理，生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)，財(cái)務(wù)經(jīng)理，一起回顧今年的資金營(yíng)運(yùn)情況，預(yù)測(cè)明年的銷(xiāo)售回款情況，資金用度情況，將每一個(gè)環(huán)節(jié)都慮到。甚至于明年員工工資的漲幅，原材料的價(jià)格上漲，貸款利息的增加，等等細(xì)節(jié)都需要考慮，細(xì)分到每個(gè)月。讓大家心里都有數(shù)。平時(shí)每個(gè)月財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)月度統(tǒng)計(jì)完整后，再來(lái)個(gè)資金碰頭會(huì)。讓工作有序的進(jìn)行下去，一個(gè)公司，只有資金流暢了，才能談及其他。舉例：加強(qiáng)現(xiàn)金管理的計(jì)劃性：

做得好的企業(yè)，公司幾乎每月有資存貨管理普遍存在的問(wèn)題：

1、存貨核算不實(shí)，會(huì)計(jì)核算起不到監(jiān)督作用，賬實(shí)不符，不按規(guī)定設(shè)置保管員崗位，不按規(guī)定設(shè)置明細(xì)賬，不定期進(jìn)行物資盤(pán)點(diǎn)，保管員崗位職責(zé)不到位，進(jìn)出庫(kù)物資手續(xù)不夠完善，單位產(chǎn)成品材料、人工費(fèi)消耗等不夠準(zhǔn)確，會(huì)計(jì)核算不清，成本不實(shí)，會(huì)計(jì)信息失真。二、存貨管理與滯壓?jiǎn)栴}存貨管理普遍存在的問(wèn)題：

1、存貨核算不實(shí)，會(huì)計(jì)核算起不到監(jiān)

2、計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門(mén)信息不能及時(shí)共享，信息交流不夠暢通，與供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商之間的信息溝通大部分是通過(guò)人工傳遞、單向傳遞，企業(yè)很難及時(shí)全面地掌握所需原材料的供應(yīng)狀況，以及經(jīng)銷(xiāo)商所經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況，從而決定采購(gòu)與生產(chǎn)。2、計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)引進(jìn)新的存貨管理模式：

企業(yè)與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，要求供應(yīng)商將貨物送達(dá)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)，由企業(yè)進(jìn)行保管，但是結(jié)算時(shí)是以實(shí)際耗用時(shí)點(diǎn)的耗用量進(jìn)行結(jié)算。引進(jìn)新的存貨管理模式：

企業(yè)與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，要求供應(yīng)商將貨案例分析：

北京昊華能源股份有限公司與供應(yīng)商簽的供應(yīng)商管理庫(kù)存協(xié)議，關(guān)于規(guī)定如下：每月25日為本月結(jié)算的基準(zhǔn)日，結(jié)算數(shù)量為上月26日至本月25日乙方實(shí)際消耗的出庫(kù)數(shù)量，該數(shù)量須甲、乙雙方共同確認(rèn)。好處：A、將結(jié)算日期與結(jié)算金額推至物料使用最后一刻，減少資金占用；對(duì)企業(yè)來(lái)講，達(dá)到了所謂的零庫(kù)存目標(biāo)；B、企業(yè)不再擔(dān)心缺貨，可以有充足的無(wú)需負(fù)擔(dān)成本的物料在倉(cāng)庫(kù)備用。案例分析：

北京昊華能源股份有限公司與供應(yīng)商簽的供應(yīng)商管理庫(kù)1、實(shí)際上整個(gè)供應(yīng)鏈上庫(kù)存本沒(méi)有減少，只是企業(yè)將倉(cāng)存成本向上轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商；

2、因?yàn)槠髽I(yè)在使用后才結(jié)算，對(duì)于庫(kù)存的管理就不嚴(yán)，導(dǎo)致?lián)p壞、丟失等；企業(yè)采購(gòu)人員在沒(méi)有缺料的擔(dān)心下，久而久之，采購(gòu)計(jì)劃的制定就疏于管理，要貨隨意性增加，導(dǎo)致供應(yīng)商送貨成本增加；

最終的結(jié)果是，供應(yīng)商不能承受庫(kù)存成本，而服務(wù)質(zhì)量下降，導(dǎo)致雙輸局面如果操作不好，結(jié)果是整個(gè)供應(yīng)鏈庫(kù)存成本增加：原因如下：1、實(shí)際上整個(gè)供應(yīng)鏈上庫(kù)存本沒(méi)有減少，只是企業(yè)將倉(cāng)存成本向上案例分析：

原來(lái)供應(yīng)商與美的每次采購(gòu)交易，要簽訂的協(xié)議非常多。供應(yīng)商疲于應(yīng)付美的的訂單，隨時(shí)擔(dān)心庫(kù)存不足，而又怕庫(kù)存過(guò)多。引進(jìn)先進(jìn)的管理方法：現(xiàn)在：美的在每年年初時(shí)確定供貨商，并簽下總協(xié)方式。以?xún)r(jià)格確定供貨商，并簽下總協(xié)議。美的有比較強(qiáng)的ERP系統(tǒng)，可以提前預(yù)告供貨的情況，告訴供應(yīng)商需要的品種和數(shù)量。美的就在網(wǎng)上發(fā)布每次的采購(gòu)信息，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，采購(gòu)訂單就這樣確定，供應(yīng)商不用備很多貨，一般滿(mǎn)足三天的需求即可。美的零部件庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在2007年上升到每年100次。案例分析：

原來(lái)供應(yīng)商與美的每次采購(gòu)交易，要簽訂的協(xié)議非常多美的較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，零配件（出口、內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品）加起來(lái)一共有三萬(wàn)多種。但是，60%的供貨商是在美的總部順德周?chē)€有部分供應(yīng)商是車(chē)程三天以?xún)?nèi)的地方，如廣東的清遠(yuǎn)一帶。因此，只有15%的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)。對(duì)于這15%的遠(yuǎn)程供應(yīng)商，美的在順德總部（美的的出口機(jī)型在順德生產(chǎn)）建立了很多倉(cāng)庫(kù)，然后把倉(cāng)庫(kù)分成很多片。運(yùn)輸距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間3-5天）的外地供應(yīng)商一般都會(huì)在美的的這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里租賃一片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的），并把零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。美的較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，零配件（出口、內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，資金占用降低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降，庫(kù)存成本直線(xiàn)下降。

因此美的的材料成本大幅下降。再比如早期江鈴汽車(chē)規(guī)劃物流時(shí)就要求供應(yīng)商在其周邊建倉(cāng)庫(kù)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，資金占用降低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式是分銷(xiāo)商根據(jù)市場(chǎng)需求直接向工廠(chǎng)訂貨，但訂貨后需要經(jīng)過(guò)一段較長(zhǎng)時(shí)間才能達(dá)到，因?yàn)轭櫩筒幌氲却@么久的時(shí)間，因此各個(gè)分銷(xiāo)商不得不進(jìn)行庫(kù)存?zhèn)湄洠@樣大量的庫(kù)存使分銷(xiāo)商難以承受，以至于破產(chǎn)。

據(jù)估計(jì)，在美國(guó)，通用汽車(chē)公司銷(xiāo)售500萬(wàn)輛轎車(chē)和卡車(chē)，平均價(jià)格是18500美元，推銷(xiāo)商維持60天的庫(kù)存，庫(kù)存費(fèi)是車(chē)價(jià)值的22%，一年總的庫(kù)存費(fèi)用達(dá)到3.4億美元。傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式是分銷(xiāo)商根據(jù)市場(chǎng)需求直接向工廠(chǎng)訂貨，但訂貨后需存貨滯壓，積壓的是資金，連帶一系列問(wèn)題：表現(xiàn)一：采購(gòu)或生產(chǎn)存貨，付出的料，工，費(fèi)都是真金白銀，卻不能變現(xiàn)，公司資金營(yíng)運(yùn)緊張，發(fā)不出工資，還不了欠款，更不談發(fā)展壯大規(guī)模。表現(xiàn)二：存貨受潮流及時(shí)尚的影響，受價(jià)格波動(dòng)的影響，非常容易跌價(jià)貶值。表現(xiàn)三：占用了倉(cāng)庫(kù)，浪費(fèi)了人力物力財(cái)力，如果倉(cāng)儲(chǔ)的管理水平不高，還容易導(dǎo)致毀損，被盜等。存貨滯壓，積壓的是資金，連帶一系列問(wèn)題：表現(xiàn)一：采購(gòu)或生產(chǎn)存對(duì)于做實(shí)業(yè)的企業(yè)，存貨是賴(lài)以賺錢(qián)的命脈，管理好存貨，利用好存貨，一個(gè)企業(yè)就盤(pán)活了，存貨管理不當(dāng)，利用不好，一個(gè)企業(yè)離壽終正寢的日子就不遠(yuǎn)了！對(duì)于做實(shí)業(yè)的企業(yè)，存貨是賴(lài)以賺錢(qián)的命脈，管理好存貨，利用好存工業(yè)企業(yè)的庫(kù)齡報(bào)告表。庫(kù)齡報(bào)告庫(kù)齡分析當(dāng)期超期30天超期60天超期90天超期120天以上合計(jì)存貨類(lèi)別原材料在制品產(chǎn)成品輔助用品備品配件待退貨報(bào)廢品庫(kù)合計(jì)工業(yè)企業(yè)的庫(kù)齡報(bào)告表。庫(kù)齡報(bào)告庫(kù)齡分析當(dāng)期超期30天超期60A、應(yīng)收收不回來(lái)，有以下弊端：

1、降低了資金使用效率，直接導(dǎo)致效益下降。由于企業(yè)的物流與資金流不一致，發(fā)出商品，開(kāi)出銷(xiāo)售發(fā)票，貨款卻不能同步回收，而銷(xiāo)售已告成立，這種沒(méi)有貨款回籠的入賬銷(xiāo)售收入，勢(shì)必產(chǎn)生沒(méi)有現(xiàn)金流入的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)損益產(chǎn)生、銷(xiāo)售稅金上繳。久而久之必將影響資金的周轉(zhuǎn)，影響生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃等，無(wú)法實(shí)現(xiàn)既定的效益目標(biāo)。三、應(yīng)收賬款收不回來(lái)問(wèn)題A、應(yīng)收收不回來(lái)，有以下弊端：

1、降低了資金使用效率，直接

2、夸大了經(jīng)營(yíng)成果。權(quán)責(zé)發(fā)生制全部記入當(dāng)期收入。應(yīng)收款的大量存在，虛增了賬面上的銷(xiāo)售收入，在一定程度上夸大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)成本。

3、加速了現(xiàn)金流出。賒銷(xiāo)雖然能使企業(yè)產(chǎn)生較多的利潤(rùn)，但是并未真正使企業(yè)現(xiàn)金流入增加，反而要用資金來(lái)墊付各種稅金和費(fèi)用，如：流轉(zhuǎn)稅的支出、所得稅的支出、現(xiàn)金利潤(rùn)的分配、收賬成本等。2、夸大了經(jīng)營(yíng)成果。權(quán)責(zé)發(fā)生制全部記入當(dāng)期

4、影響營(yíng)業(yè)周期。營(yíng)業(yè)周期即從取得存貨到銷(xiāo)售存貨，并收回現(xiàn)金為止的這段時(shí)間，即存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)之和。不合理的應(yīng)收賬款的存在，使?fàn)I業(yè)周期延長(zhǎng)，影響資金循環(huán)，使大量的流動(dòng)資金沉淀在非生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，致使現(xiàn)金短缺，影響工資的發(fā)放和原材料的購(gòu)買(mǎi)，嚴(yán)重影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。4、影響營(yíng)業(yè)周期。營(yíng)業(yè)周期即從取得存貨到銷(xiāo)售

5、增加了應(yīng)收賬款管理過(guò)程中的出錯(cuò)概率，給企業(yè)帶來(lái)額外損失。企業(yè)面對(duì)龐雜的合同、合約、承諾、審批手續(xù)等資料的散落、遺失有可能使企業(yè)已發(fā)生的應(yīng)收賬款該按時(shí)收的不能按時(shí)收回，該全部收回的只有部分收回，能通過(guò)法律手段收回的，卻由于資料不全而不能收回，直至到最終形成企業(yè)單位資產(chǎn)的損失。5、增加了應(yīng)收賬款管理過(guò)程中的出錯(cuò)概率，給B、如何提高加強(qiáng)應(yīng)收的回籠？在日常工作中，做到以下幾方面：

1、有專(zhuān)人負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的入賬，保證入賬的準(zhǔn)確性。凡是企業(yè)的應(yīng)收賬款，含開(kāi)票的，不開(kāi)票的，應(yīng)該開(kāi)票卻由于各種原因本期未開(kāi)票的，均應(yīng)及時(shí)入賬；B、如何提高加強(qiáng)應(yīng)收的回籠？在日常工作中，做到以下幾方面：

2、及時(shí)跟蹤回款：依據(jù)合同，看好賬期，企業(yè)里常有的賬期有；30天/45天/60天/90天。

那凡是符回款條件的，及時(shí)注意回款情況，與出納隨時(shí)通氣，做到每周更新應(yīng)回而未回的催收明細(xì)，在大型企業(yè)，甚至每天更新。

3、財(cái)務(wù)部催收無(wú)效的，及時(shí)書(shū)面報(bào)告相關(guān)業(yè)務(wù)人員或企業(yè)高層，由其出面催收。無(wú)效，則采用更進(jìn)一步的必要手段進(jìn)行催收。及時(shí)收回應(yīng)收賬款，隨時(shí)報(bào)告可能產(chǎn)生的壞賬，預(yù)警相關(guān)部門(mén)停止發(fā)貨采或用必要手段，是財(cái)務(wù)部工作中的重要一環(huán)。2、及時(shí)跟蹤回款：依據(jù)合同，看好賬期，企業(yè)里常有的賬期有；3公司有客戶(hù)今年的情況如下：要求：分析客戶(hù)的銷(xiāo)售能力，回款能力，創(chuàng)利能力。找出二個(gè)公司應(yīng)該大力扶持的客戶(hù)。公司有客戶(hù)今年的情況如下：要求：分析客戶(hù)的銷(xiāo)售能力，回款能力甲：雖然銷(xiāo)售能力很強(qiáng)，但回款能力只占中等，創(chuàng)利能力也只占中等，所以不能把他作為首要客戶(hù)看待；

乙：銷(xiāo)售能力不錯(cuò)，回款能力強(qiáng)，創(chuàng)利能力也強(qiáng)，是企業(yè)第一應(yīng)優(yōu)先的客戶(hù)；

丙：銷(xiāo)售能力不錯(cuò)，回款能力中上等，創(chuàng)利能力很強(qiáng)，是企業(yè)大力扶持的客戶(hù)；

南：銷(xiāo)售能力不太行，但資金實(shí)力雄厚，回款能力強(qiáng)，是企業(yè)大力支持的客戶(hù)；

西：銷(xiāo)售能力差，但回款及創(chuàng)利能力都很強(qiáng)，是重點(diǎn)發(fā)展的對(duì)象。甲：雖然銷(xiāo)售能力很強(qiáng)，但回款能力只占中等，創(chuàng)利能力也只占中應(yīng)收賬款分析表應(yīng)用要求：計(jì)算拖欠應(yīng)收部分的占比，并進(jìn)行情況分析。客戶(hù)應(yīng)收賬款總額未到期超期情況分析60-30天到期%30-0天到期%超期0-30天%超期30-60天%超期60天以上%東方公司6600010000260001800012000西方公司5000050000南方公司19200012000180000北方公司680001800050000合計(jì)37600040000760001800019200050000應(yīng)收賬款分析表應(yīng)用要求：計(jì)算拖欠應(yīng)收部分的占比，并進(jìn)行情況分應(yīng)收賬款賬齡分析客戶(hù)應(yīng)收賬款總額未到期超期情況分析60-30天到期%30-0天到期%超期0-30天%超期30-60天%超期60天以上%東方公司660001000015%2600039%1800027%1200018%需要催收西方公司5000050000100%拖款客戶(hù)，風(fēng)險(xiǎn)大南方公司192000120006%18000094%拖款客戶(hù)，比重過(guò)大北方公司680001800026%5000074%優(yōu)秀客戶(hù)合計(jì)3760004000011%7600020%180005%19200051%5000013%需加強(qiáng)應(yīng)收催收應(yīng)收賬款賬齡分析客戶(hù)應(yīng)收賬款總額未到期超期情況分析60-30付款流程：

（1）對(duì)賬。對(duì)賬結(jié)束后，雙方應(yīng)就對(duì)賬結(jié)果予以書(shū)面確認(rèn)。

（2）資金計(jì)劃提交。由采購(gòu)或用款部門(mén)提交下月付款計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)資金狀況進(jìn)行審核并將審核結(jié)果反饋給采購(gòu)或用款部門(mén)。

（3）付款申請(qǐng)?zhí)峤?。一般在付款日前一周?nèi)，由采購(gòu)或用款部門(mén)根據(jù)審批后的付款計(jì)劃提交具體的付款申請(qǐng)單，進(jìn)行審批。四、應(yīng)付賬款問(wèn)題付款流程：

（1）對(duì)賬。對(duì)賬結(jié)束后，雙方應(yīng)就對(duì)賬結(jié)果予以書(shū)面（4）發(fā)票提交。一般在對(duì)賬后幾天內(nèi)或付款日前幾天，由財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)采購(gòu)部通知供應(yīng)商提交發(fā)票。

（5）付款。一般每月集中一、兩次付款，由財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)付款計(jì)劃和付款申請(qǐng)單辦理貨款支付手續(xù)。

注：以上結(jié)算流程適用于提貨后付款或有一定信用期的供應(yīng)商的貨款結(jié)算，對(duì)于付款提貨或訂貨等預(yù)付款業(yè)務(wù)的結(jié)算，則需根據(jù)實(shí)際情況而定。（4）發(fā)票提交。一般在對(duì)賬后幾天內(nèi)或付款日前幾天，由財(cái)務(wù)部門(mén)A、存在的問(wèn)題及成因：

①應(yīng)付賬款掛賬不及時(shí)，造成資產(chǎn)“賬賬不符”。

如：存貨物流系統(tǒng)與財(cái)務(wù)軟件相互獨(dú)立，各自運(yùn)行，沒(méi)有聯(lián)機(jī)操作。入庫(kù)后，倉(cāng)庫(kù)物流系統(tǒng)入賬了，而遲遲不將發(fā)票及入庫(kù)單等原始憑證上交財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行賬務(wù)處理，或者說(shuō)傳遞單據(jù)時(shí)發(fā)生錯(cuò)漏。A、存在的問(wèn)題及成因：

①應(yīng)付賬款掛賬不及時(shí)，造成資產(chǎn)“賬賬②先有”預(yù)付賬款”卻沒(méi)有沖銷(xiāo)預(yù)付：在采購(gòu)過(guò)程中，有些公司未設(shè)置“預(yù)付賬款”科目，所以發(fā)生預(yù)付貨款時(shí)，只有按采購(gòu)人員借款掛“其他應(yīng)收款—某某個(gè)人”科目，等到材料驗(yàn)收合格入庫(kù)且收到發(fā)票時(shí)再?zèng)_個(gè)人借支。如果采購(gòu)人員忘記借支預(yù)付采購(gòu)事項(xiàng)，未注明沖借支，財(cái)務(wù)部門(mén)按入庫(kù)單及發(fā)票金額全額付款或掛賬，則可能導(dǎo)致將款項(xiàng)重復(fù)支付給供貨單位，造成經(jīng)濟(jì)損失及經(jīng)濟(jì)糾紛，同時(shí)造成“其他應(yīng)收款—某某個(gè)人”虛掛。

③支付存在安全隱患。②先有”預(yù)付賬款”卻沒(méi)有沖銷(xiāo)預(yù)付：在采購(gòu)過(guò)程中，有些公司未設(shè)表現(xiàn)一：當(dāng)今付款方式一般采用轉(zhuǎn)賬支票或網(wǎng)銀付款方式，如果以轉(zhuǎn)賬支票方式付款時(shí)，只將經(jīng)辦人簽字的支票存根作為付款憑據(jù)，沒(méi)有同時(shí)將銀行蓋章確認(rèn)付款的出票人回單作為付款依據(jù)，可能產(chǎn)生支票正聯(lián)與存根聯(lián)收款單位不一致的情況，容易產(chǎn)生舞弊現(xiàn)象。

表現(xiàn)二：有些供應(yīng)商授權(quán)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)收款，有些業(yè)務(wù)員素質(zhì)不高、心術(shù)不正，就可能發(fā)生業(yè)務(wù)員收到貨款不上交供應(yīng)單位的現(xiàn)象。表現(xiàn)一：當(dāng)今付款方式一般采用轉(zhuǎn)賬支票或網(wǎng)銀付款方式，如果以轉(zhuǎn)表現(xiàn)三：采用銀行承兌匯票方式支付貨款，一般都要求供應(yīng)單位業(yè)務(wù)員親自來(lái)取并在票據(jù)存根聯(lián)簽字確認(rèn)，但仍難防有些業(yè)務(wù)員拿到承兌匯票后不上交供應(yīng)單位而直接貼現(xiàn)并據(jù)為已有，供應(yīng)單位因無(wú)法追回貨款，帶來(lái)很多不必要的經(jīng)濟(jì)糾紛，不利于資金的安全管理，也損害了企業(yè)的信譽(yù)。表現(xiàn)三：采用銀行承兌匯票方式支付貨款，一般都要求供應(yīng)單位業(yè)務(wù)B、改進(jìn)方法建議

①?lài)?yán)格執(zhí)行“采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)”崗位職責(zé)分工控制制度：明確相關(guān)部門(mén)和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。采購(gòu)、驗(yàn)收、儲(chǔ)存、應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)記錄和貨幣資金的支付必須由不同的部門(mén)或人員獨(dú)立辦理。

②優(yōu)化付款安全的內(nèi)控措施；在采購(gòu)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)建立詳細(xì)的供貨單位信息表，包括名稱(chēng)、開(kāi)戶(hù)銀行、銀行賬號(hào)、供應(yīng)商地址、聯(lián)系人等內(nèi)容，如發(fā)生變更，需經(jīng)采購(gòu)部門(mén)確認(rèn)、財(cái)務(wù)部門(mén)存檔后方可生效。B、改進(jìn)方法建議

①?lài)?yán)格執(zhí)行“采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)”崗位職責(zé)分工控每次支付款項(xiàng)時(shí)，經(jīng)采購(gòu)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)兩方審核確認(rèn)無(wú)誤，經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)審批后才能付款?？铐?xiàng)要通過(guò)網(wǎng)上銀行支付或轉(zhuǎn)賬支票支付，不允許開(kāi)具現(xiàn)金支票，確保款項(xiàng)付至供貨單位預(yù)留的賬戶(hù)與開(kāi)戶(hù)銀行。

如果供貨單位要求委托付款，一定要有書(shū)面委托函，并由法人代表簽字蓋章及供貨單位蓋章確認(rèn)。

對(duì)于開(kāi)具的應(yīng)付票據(jù)，及時(shí)通知供貨單位，并要求供貨單位業(yè)務(wù)員在票據(jù)存根聯(lián)親自簽字后取走，以確保資金安全。每次支付款項(xiàng)時(shí)，經(jīng)采購(gòu)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)兩方審核確認(rèn)無(wú)誤，經(jīng)院領(lǐng)判斷下列各種情況，能否正常付款，如果不能付款，如何處理？

①收貨數(shù)量一致，發(fā)票金額無(wú)誤

②收貨數(shù)量與訂單數(shù)量不符。

③發(fā)票已收到，貨未收到。

④發(fā)票金額與訂單金額不符。判斷下列各種情況，能否正常付款，如果不能付款，如何處理？

①①收貨數(shù)量一致，發(fā)票金額無(wú)誤，到期付款。

②收貨數(shù)量與訂單數(shù)量不符，通知采購(gòu)員處理，可能按到貨數(shù)開(kāi)票結(jié)算，可能一定要按訂單數(shù)開(kāi)票結(jié)算，等雙方達(dá)成共識(shí)，且發(fā)票收到后，按協(xié)議（合同）日期付款。

③發(fā)票已收到，貨未收到，不能付款，等到貨驗(yàn)收無(wú)誤后，按協(xié)議（合同）日期付款。

④發(fā)票金額與訂單金額不符，通知采購(gòu)員處理，核實(shí)不符的原因。①收貨數(shù)量一致，發(fā)票金額無(wú)誤，到期付款。

②收貨數(shù)量與訂單數(shù)2、月末的處理：

①對(duì)于已經(jīng)驗(yàn)收入庫(kù)原材料，還未收到發(fā)票，如何入賬？

②對(duì)于已經(jīng)收到發(fā)票，還未收到原材料，如何入賬？2、月末的處理：

①對(duì)于已經(jīng)驗(yàn)收入庫(kù)原材料，還未收到發(fā)票，如①依據(jù)訂單價(jià)格，暫估入賬，借記“原材料”科目，貸記“應(yīng)付賬款-發(fā)票在途”科目。月初紅字沖銷(xiāo)。

②依據(jù)發(fā)票金額，暫估入賬，借記“原材料-在途材料”科目，貸記“應(yīng)付賬款-原材料在途發(fā)票已到”科目。月初紅字沖銷(xiāo)。①依據(jù)訂單價(jià)格，暫估入賬，借記“原材料”科目，貸記“應(yīng)付賬款定價(jià)策略需要營(yíng)銷(xiāo)人和決策者在決策前做大量的調(diào)研工作，在決策時(shí)具備相當(dāng)大的勇氣。

企業(yè)參與的人員主要由老板，銷(xiāo)售經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理。五、產(chǎn)品定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題定價(jià)策略需要營(yíng)銷(xiāo)人和決策者在決策前做大量的調(diào)研工作，在決策時(shí)定價(jià)的策略主要以下三種：

1、新產(chǎn)品上市定價(jià)策略：目的在滲透市場(chǎng)，快速而有效地占據(jù)市場(chǎng)空間。

此種訂價(jià)策略以高市場(chǎng)占有率為最主要目標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)反而退為次要目標(biāo)。

2、價(jià)格管理策略：價(jià)格一經(jīng)確定后，仍要設(shè)定"收放自如"的彈性管理策略。

折扣折讓-----數(shù)量折扣/交易折扣/季節(jié)性折扣

價(jià)格控制-----統(tǒng)一零售價(jià)/給予幅度限制定價(jià)的策略主要以下三種：

1、新產(chǎn)品上市定價(jià)策略：目的在滲透3、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略

注意一：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的考慮因素：為避免陷入"惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)"。

考慮：期望利潤(rùn)之大小、市場(chǎng)潛能與特性、客戶(hù)與競(jìng)爭(zhēng)者的預(yù)期反應(yīng)、市場(chǎng)需要性之高低、競(jìng)爭(zhēng)壓力大小、成本高低、是階段性營(yíng)銷(xiāo)傳播還是長(zhǎng)久性調(diào)價(jià)？

3、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略

注意一：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的考慮因素：為避免陷入"惡注意二：競(jìng)爭(zhēng)者先采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)：

研究背景資料----了解競(jìng)爭(zhēng)者的營(yíng)銷(xiāo)策略特征，對(duì)利潤(rùn)的看法、財(cái)務(wù)狀況、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，公司產(chǎn)能等。分析用意與期間長(zhǎng)短。

評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者-----根據(jù)銷(xiāo)售情況、消費(fèi)者反應(yīng)，評(píng)估對(duì)手的效果。對(duì)消費(fèi)者、本公司產(chǎn)品以及業(yè)界所造成影響。決定不予理會(huì)或采用"價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)"、"非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)"，分項(xiàng)進(jìn)行加以應(yīng)戰(zhàn)。注意二：競(jìng)爭(zhēng)者先采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)：

研究背景資料----了解競(jìng)注意三：企業(yè)本身先采行“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)

利潤(rùn)=(銷(xiāo)售單價(jià)-成本)×銷(xiāo)售數(shù)量

就長(zhǎng)期觀點(diǎn)而言，“降低價(jià)格”必須確保下列因素配合：

銷(xiāo)售數(shù)量的提升(需要了解消費(fèi)者對(duì)價(jià)格變動(dòng)的敏感程度)；

成本的降低；

作好應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)措施。注意三：企業(yè)本身先采行“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)

利潤(rùn)=(銷(xiāo)售單價(jià)-在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人如同商品，你想拿多少，不是你說(shuō)了算，也不是老板說(shuō)了算，而是你值多少！

六、財(cái)務(wù)人員的管控問(wèn)題在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人如同商品，你想拿多少，不是你說(shuō)了算，也不是財(cái)務(wù)人員是不是憑準(zhǔn)則和稅法就能管好的呢？財(cái)務(wù)人員是企業(yè)的員工，在企業(yè)的地位、作用不亞于銷(xiāo)售部門(mén)，還有企業(yè)請(qǐng)財(cái)務(wù)人員是做什么的，財(cái)務(wù)人員是否不折不扣的履行了自已的職責(zé)，有沒(méi)有提高工作效率、有沒(méi)有為老板把關(guān)，是不是在幫企業(yè)控制成本，最大化的提升企業(yè)效益，是否為老板開(kāi)源節(jié)流，是否真正的幫助各經(jīng)營(yíng)部門(mén)提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量？我想要的財(cái)務(wù)給不了或是給的不對(duì)，財(cái)務(wù)給的不是我要的。所以，要想提高財(cái)務(wù)人員工作質(zhì)量，財(cái)務(wù)人員工作是需要考核和檢查的。財(cái)務(wù)人員是不是憑準(zhǔn)則和稅法就能管好的呢？財(cái)務(wù)人員是企業(yè)的員工表現(xiàn)一：集權(quán)管理原則：財(cái)務(wù)人員實(shí)行集權(quán)垂直管理，確保協(xié)調(diào)有效地運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化；

表現(xiàn)二：專(zhuān)業(yè)、高效原則：各級(jí)財(cái)務(wù)人員需具備相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、綜合素質(zhì)和管理能力；財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置需精簡(jiǎn)、高效；對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理，企業(yè)主要原則：明確財(cái)務(wù)人員的職責(zé)，細(xì)化會(huì)計(jì)核算、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，視貢獻(xiàn)大小拿薪酬！表現(xiàn)一：集權(quán)管理原則：財(cái)務(wù)人員實(shí)行集權(quán)垂直管理，確保協(xié)調(diào)有效表現(xiàn)三：內(nèi)部牽制管理原則：通過(guò)職責(zé)分工和作業(yè)程序的適當(dāng)安排，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠自動(dòng)地被其他作業(yè)人員查證核對(duì)；

表現(xiàn)四：不相容職務(wù)分離原則：以下不相容職務(wù)不能由同一人擔(dān)任；

出納與會(huì)計(jì)；保管與會(huì)計(jì)；記錄總賬與記錄日記賬；財(cái)產(chǎn)保管與會(huì)計(jì)記錄；

業(yè)務(wù)經(jīng)辦與授權(quán)批準(zhǔn)、審核監(jiān)督、會(huì)計(jì)記錄和財(cái)產(chǎn)保管；

表現(xiàn)三：內(nèi)部牽制管理原則：通過(guò)職責(zé)分工和作業(yè)程序的適當(dāng)安排，表現(xiàn)五：約束與激勵(lì)原則：明確各級(jí)財(cái)會(huì)人員的崗位職責(zé)和工作質(zhì)量要求，全面準(zhǔn)確落實(shí)集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策和制度；建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效評(píng)估體系，根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，作為調(diào)整財(cái)會(huì)人員報(bào)酬、晉升、調(diào)離、續(xù)聘的依據(jù)；

表現(xiàn)六：價(jià)值原則：正確評(píng)價(jià)各級(jí)財(cái)會(huì)人員在公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的貢獻(xiàn)。表現(xiàn)五：約束與激勵(lì)原則：明確各級(jí)財(cái)會(huì)人員的崗位職責(zé)和工作質(zhì)量大凡每一個(gè)老板沒(méi)有不關(guān)心稅務(wù)的、關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)中稅負(fù)的高低，有沒(méi)有多交稅，有沒(méi)有稅收優(yōu)惠政策，如何應(yīng)對(duì)稅務(wù)稽查風(fēng)險(xiǎn)，如何讓自己的企業(yè)在國(guó)家稅收政策允許的范圍內(nèi)少交稅。

如果稅務(wù)上的問(wèn)題天天讓老板煩心，老板也沒(méi)啥心思去經(jīng)營(yíng)和管理。七、涉稅查賬問(wèn)題大凡每一個(gè)老板沒(méi)有不關(guān)心稅務(wù)的、關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)中稅負(fù)的高低，有少交稅、不違法是大部分老板都關(guān)心的事，充分利用稅務(wù)政策節(jié)稅是財(cái)務(wù)人員的當(dāng)務(wù)之急，不替老板節(jié)稅，財(cái)務(wù)人員在企業(yè)恐怕也是混不下去的。

財(cái)務(wù)人員可以在稅務(wù)中異軍突起，成為老板的身邊紅人！

很多的財(cái)務(wù)總監(jiān)與眾不同的地方就是替老板搞定稅務(wù)！少交稅、不違法是大部分老板都關(guān)心的事，充分利用稅務(wù)政策節(jié)稅是案例：某企業(yè)是一般納稅人，其原輔料采購(gòu)全部從武漢漢正街批發(fā)市場(chǎng)購(gòu)入，這些原輔料大部分沒(méi)有發(fā)票，即使有，也是非正式的發(fā)票，有的是找別人代開(kāi)，發(fā)票購(gòu)買(mǎi)單位和使用單位是兩家，有的完全沒(méi)有發(fā)票，用收據(jù)代替。

然而企業(yè)開(kāi)出去的全部是正式發(fā)票，也就是銷(xiāo)項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于進(jìn)項(xiàng)，該企業(yè)的會(huì)計(jì)發(fā)現(xiàn)很多可以抵扣的原料、周轉(zhuǎn)材料、運(yùn)費(fèi)很多都沒(méi)有取得正式發(fā)票，于是會(huì)計(jì)張某經(jīng)過(guò)測(cè)算，將可以取得發(fā)票的購(gòu)進(jìn)計(jì)算出來(lái)后，可以讓企業(yè)的稅負(fù)降低2-3個(gè)點(diǎn)，年節(jié)省增值稅100萬(wàn)以上。案例：某企業(yè)是一般納稅人，其原輔料采購(gòu)全部從武漢漢正街批發(fā)市于是，張會(huì)計(jì)向老板提出建議，規(guī)范采購(gòu)，將采購(gòu)列入正式管理，由松散采購(gòu)改為集中采購(gòu)，在選取供應(yīng)商方面，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)進(jìn)行審核。就此一舉，通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)小張的努力，慢慢的采購(gòu)發(fā)票就變成了增值稅專(zhuān)用發(fā)票，有時(shí)進(jìn)項(xiàng)還有留抵，那是因?yàn)榻?jīng)過(guò)財(cái)務(wù)的進(jìn)一步策劃，進(jìn)項(xiàng)發(fā)票在財(cái)務(wù)人員手中變得游刃有余。

后來(lái)，因?yàn)樨?cái)務(wù)人員在稅務(wù)方面貢獻(xiàn)突出，將當(dāng)年提建議的張會(huì)計(jì)提為財(cái)務(wù)主管。于是，張會(huì)計(jì)向老板提出建議，規(guī)范采購(gòu)，將采購(gòu)列入正式管理，由例：存貨發(fā)生非正常損失，未轉(zhuǎn)出增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額。未經(jīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，存貨損失在企業(yè)所得稅前扣除。

賬務(wù)表現(xiàn)：存貨發(fā)生非正常損失，企業(yè)通常做如下賬務(wù)處理：

損失發(fā)生時(shí)：

借：待處理財(cái)產(chǎn)損益——待處理流動(dòng)資產(chǎn)損益

貸：原材料

庫(kù)存商品等例：存貨發(fā)生非正常損失，未轉(zhuǎn)出增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額。未經(jīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)批處理?yè)p失時(shí)：

借：其他應(yīng)收款（應(yīng)由保險(xiǎn)公司、責(zé)任人賠償?shù)?/p>