BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件

BSC規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接BSC規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接戰(zhàn)略地圖：價值創(chuàng)造的靜態(tài)模型戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造的構(gòu)造模塊內(nèi)部流程如何為目標客戶創(chuàng)造和傳遞多樣化的價值主張如何使無形資產(chǎn)(人力、信息和組織資本)與關(guān)鍵內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致，以保證價值主張持續(xù)提高戰(zhàn)略地圖：價值創(chuàng)造的靜態(tài)模型戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造的構(gòu)造模塊價值創(chuàng)造的動態(tài)模型

為了表達戰(zhàn)略的動態(tài)性，戰(zhàn)略地圖必須增加三個要素：1．量化：在戰(zhàn)略地圖中建立目標值和確定因果關(guān)系。2．確定時間線：確定戰(zhàn)略主題如何創(chuàng)造短期價值、中期價值和長期價值，以維持平衡的、持續(xù)的價值創(chuàng)造。3．選擇行動方案：選擇能夠幫助公司在一定的時間內(nèi)實現(xiàn)目標業(yè)績的戰(zhàn)略投資和行動。價值創(chuàng)造的動態(tài)模型為了表達戰(zhàn)略的動態(tài)性，戰(zhàn)略地圖如果沒有量化，戰(zhàn)略目標就僅僅是企業(yè)意向的消極聲明例如，“縮短產(chǎn)品開發(fā)周期”，表明如果戰(zhàn)略要得以持續(xù)，產(chǎn)品開發(fā)是需要改善的關(guān)鍵流程之一?！鞍旬a(chǎn)品開發(fā)周期從3年縮減為9個月”，表明公司要求有激進的、超出常規(guī)的思想，來實現(xiàn)這一突破?！暗降?年把產(chǎn)品開發(fā)周期從3年縮短到9個月”，表明這是一個長期計劃，目標要在從現(xiàn)在起4年以后實現(xiàn)。如果沒有量化，戰(zhàn)略目標就僅僅是企業(yè)意向的消極聲明例如，“縮短行動計劃保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)如果公司打算在既定的時間內(nèi)實現(xiàn)目標，就必須有具體的行動計劃。例如，公司必須重新設計產(chǎn)品開發(fā)流程，必須獲得新技能和新技術(shù)。圖12—1確定了Hi—Tek制造公司在加強內(nèi)部流程這一戰(zhàn)略主題下，實現(xiàn)總體目標所要求的具體行動方案和相應預算。行動計劃保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)如果公司打算在既定的時間內(nèi)實現(xiàn)目標BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件過去目標值的設定支離破碎設定目標值是任何規(guī)劃的一部分，但是通常的方法都是支離破碎和非累積的。例如，當人力資源部設定了保留關(guān)鍵員工的目標值時，工程部門設定了縮短產(chǎn)品開發(fā)周期的目標值。過去目標值的設定支離破碎設定目標值是任何規(guī)劃的一部分，但是通戰(zhàn)略地圖允許公司采用全面的視角。在闡明了某一戰(zhàn)略主題的全部價值創(chuàng)造邏輯后，現(xiàn)在公司已經(jīng)有了能夠為實施戰(zhàn)略整合不同流程的框架：設定目標值、界定和選擇實現(xiàn)目標業(yè)績的行動方案以及批準行動方案預算。戰(zhàn)略地圖允許公司采用全面的視角。在闡明了某一戰(zhàn)略主題的全部價某一戰(zhàn)略主題下由....組成的集合正如圖12—1所示，某一戰(zhàn)略主題下由相互聯(lián)系的目標、目標值、行動方案和預算組成的集合，為戰(zhàn)略的相應部分提供了一個獨立完整的業(yè)務案例。某一戰(zhàn)略主題下由....組成的集合正如圖12—1所示，某一戰(zhàn)戰(zhàn)略要求幾個價值創(chuàng)造主題同時發(fā)生作用戰(zhàn)略主題是戰(zhàn)略的構(gòu)造模塊，創(chuàng)造了戰(zhàn)略某一維度的微觀經(jīng)濟模型。但是，戰(zhàn)略要求幾個價值創(chuàng)造主題同時發(fā)生作用。Hi—Tek制造公司的戰(zhàn)略地圖(如圖12—2)，確定了7個互補的、同時發(fā)生的主題，每個主題在不同時點創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略要求幾個價值創(chuàng)造主題同時發(fā)生作用戰(zhàn)略主題是戰(zhàn)略的構(gòu)造模塊BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件各戰(zhàn)略主題發(fā)揮作用的時間周期創(chuàng)新主題在3—5年內(nèi)創(chuàng)造價值；“內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)”主題和“技術(shù)伙伴”主題保證了在未來持續(xù)增長的新產(chǎn)品流；客戶管理主題——“銷售解決方案”和“客戶關(guān)系管理”，在1—3年內(nèi)改變與客戶的聯(lián)系；運營管理主題——“適時制”運營和“彈性制造”，通過降低成本和提高生產(chǎn)率，快速地創(chuàng)造價值；負責的公民主題——“建設社區(qū)”，通過保證高素質(zhì)員工能力，實現(xiàn)長期的成功。每個主題都有其不同的微觀經(jīng)濟行動計劃。各戰(zhàn)略主題發(fā)揮作用的時間周期創(chuàng)新主題在3—5年內(nèi)創(chuàng)造價值；“一次大的戰(zhàn)役和其內(nèi)部多次戰(zhàn)斗的關(guān)系：戰(zhàn)略主題和總體運用一個軍隊的比喻，每個戰(zhàn)略主題相當于一次戰(zhàn)斗；戰(zhàn)略包括改善銷售解決方案的“戰(zhàn)斗”和縮短產(chǎn)品開發(fā)流程的“戰(zhàn)斗”。戰(zhàn)斗是軍事戰(zhàn)役的組成部分，但是如果這些戰(zhàn)斗沒有按照一定的邏輯組織，一個人可能贏得幾次戰(zhàn)斗，但仍然會失去戰(zhàn)役。這類似于我們的公司戰(zhàn)略模型，管理者能成功地執(zhí)行一個主題、戰(zhàn)略的一個部分，但是不能實現(xiàn)預期的業(yè)績。他們失去了戰(zhàn)役，因為他們沒有執(zhí)行或協(xié)調(diào)其他的戰(zhàn)略主題。一次大的戰(zhàn)役和其內(nèi)部多次戰(zhàn)斗的關(guān)系：戰(zhàn)略主題和總體運用一個軍量化目標值和行動完成時間線公司戰(zhàn)略地圖為規(guī)劃整個戰(zhàn)役提供了宏觀經(jīng)濟模型。我們在戰(zhàn)略主題中量化目標值和建立行動完成時間線的原則，同樣也可運用到整個戰(zhàn)略地圖。量化目標值和行動完成時間線公司戰(zhàn)略地圖為規(guī)劃整個戰(zhàn)役提供了宏利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役

戰(zhàn)略地圖為公司戰(zhàn)略作了靜態(tài)的簡單描述。量化目標值、為業(yè)績設立時間線、計劃和批準行動方案幫助戰(zhàn)略地圖在整個期間成為價值創(chuàng)造的動態(tài)代表?；趹?zhàn)略地圖的因果關(guān)系開發(fā)了六步驟流程，稱之為：“規(guī)劃戰(zhàn)役”，在繪制地圖時開展情景規(guī)劃練習。利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役

戰(zhàn)略地圖為公司戰(zhàn)略作了靜態(tài)的簡單描述。規(guī)劃BSC的六個步驟規(guī)劃BSC的六個步驟基于戰(zhàn)略地圖因果關(guān)系的規(guī)劃戰(zhàn)役六步驟1．確定股東／利益相關(guān)者的價值差距：設定挑戰(zhàn)性目標值和必須縮小的價值差距。2．調(diào)整客戶價值主張：確定能提供客戶價值新來源的目標客戶群和價值主張。3．為持續(xù)性結(jié)果規(guī)劃時間表：在規(guī)劃范圍內(nèi)說明如何縮小價值差距?；趹?zhàn)略地圖因果關(guān)系的規(guī)劃戰(zhàn)役六步驟1．確定股東／利益相關(guān)者基于戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系的規(guī)劃戰(zhàn)役六步驟4．確定戰(zhàn)略主題(少數(shù)關(guān)鍵流程)：把價值差距分配到各戰(zhàn)略主題。5．確定和協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)：確定在人力資源、信息和組織資本方面的準備度差距。6．確定執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的戰(zhàn)略行動方案并安排預算：為戰(zhàn)略行動方案安排預算?；趹?zhàn)略地圖的因果關(guān)系的規(guī)劃戰(zhàn)役六步驟4．確定戰(zhàn)略主題(少數(shù)每個戰(zhàn)略都有一組行動計劃這些流程為企業(yè)戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡中的每個戰(zhàn)略，提出了一組包括目標值、行動方案和資源在內(nèi)的行動計劃。每個戰(zhàn)略都有一組行動計劃第一步：確定股東價值差距a．確定高層的財務(或使命)目標和指標b．確定目標值和價值差距c．把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標第一步：確定股東價值差距a．確定高層的財務(或使命)目標和指財務層面，戰(zhàn)略地圖始于創(chuàng)造股東價值的兩個財務目標：長期收入增長和從生產(chǎn)率提高獲得的短期收入圖12—5顯示了消費者銀行的財務目標。頂層的股東目標是“顯著提高每股收益”。這一目標的挑戰(zhàn)性目標值是“5年內(nèi)凈利潤提高到1億美元”。挑戰(zhàn)性目標值產(chǎn)生了價值差距—未來期望和當前現(xiàn)實的差異。價值差異向整個組織宣傳了巨變的必要性，因為挑戰(zhàn)性目標值不可能僅僅依靠漸進性的持續(xù)改善來實現(xiàn)。財務層面，戰(zhàn)略地圖始于創(chuàng)造股東價值的兩個財務目標：長期收入增BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件建立價值差距的大小是一門藝術(shù)管理者必須權(quán)衡來自顯著提高股東價值這一挑戰(zhàn)的利益與可能實現(xiàn)的現(xiàn)實。一個不切實際的挑戰(zhàn)性目標值不僅無法激勵員工，而且它實際上可能使員工失去動力，員工會認為管理者不是腳踏實地，而是想人非非。建立價值差距的大小是一門藝術(shù)管理者必須權(quán)衡來自顯著提高股東價當管理團隊把總的價值差距分配給不同的次級財務目標時，可行性試驗的第一步就發(fā)生了

消費者銀行設計了三個次級目標來支持收入增長這一高層目標：(1)“減少單位客戶成本”的生產(chǎn)率次級目標；(2)“提高單位客戶收入”的增長次級目標；(3)“增加和保留高價值客戶”的另一個增長次級目標。當管理團隊把總的價值差距分配給不同的次級財務目標時，可行性試三個次級財務目標的目標值是：1．把單位客戶年成本從$100降為$752．把單位客戶年收人從$200提高到$3003．把高價值客戶從20萬個增加到60萬個三個次級財務目標的目標值是：戰(zhàn)略地圖其他三個層面，能夠驗證財務目標能否實現(xiàn)如果消費者銀行能在5年內(nèi)實現(xiàn)次級財務目標的目標值，它就可以實現(xiàn)“凈利潤提高到1億美元”的目標。盡管這一高水平安排為細分總的挑戰(zhàn)性目標值提供了一些突破，但是公司中很少有人了解三個次級財務目標值如何實現(xiàn)，甚至是否能被實現(xiàn)。這就需要發(fā)揮戰(zhàn)略地圖其他三個層面的作用。高層財務目標值決定了戰(zhàn)略的其他方面如何被界定。戰(zhàn)略地圖其他三個層面，能夠驗證財務目標能否實現(xiàn)如果消費者銀行高層股東價值目標值的細分要求幾次反復，既要能實現(xiàn)還有激勵作用在完成了其他三個層面的目標和目標值后，管理層可以作出結(jié)論，財務目標值是否無法實現(xiàn)并且必須被修改。高層股東價值目標值的細分要求幾次反復。另一方面，設計企業(yè)的挑戰(zhàn)性目標值將激勵企業(yè)基層的創(chuàng)新思考，引導他們的業(yè)績水平快速超越過去。創(chuàng)造財務業(yè)績的價值差距可以激勵管理者和員工共同思考這樣一些問題：如何從根本上加強客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、員工、信息和組織資本，以獲取期望的業(yè)績水平。高層股東價值目標值的細分要求幾次反復，既要能實現(xiàn)還有激勵作用第二步：調(diào)整客戶價值主張

a．闡明目標細分客戶b．闡明客戶價值主張c．選擇指標d．使客戶目標和財務增長目標協(xié)調(diào)第二步：調(diào)整客戶價值主張

a．闡明目標細分客戶收入增長要求明確地關(guān)注目標客戶群成本和生產(chǎn)率改善相對容易確定和計劃。畢竟，企業(yè)目前的花費是顯而易見的，可以作為與其他企業(yè)成本流程比較的基準。因此，成本和生產(chǎn)率改善的機會應該是切實的。比較困難的是如何實現(xiàn)收入增長目標值。收入增長要求明確地關(guān)注目標客戶群，包括向既有客戶銷售更多產(chǎn)品和向全新客戶銷售產(chǎn)品。這樣的增長不可能自發(fā)完成，或僅僅因為公司已經(jīng)批準了一個基于電子表格軟件的財務計劃而實現(xiàn)，該計劃假設年收入增長11％。公司必須確定目標客戶群體的價值主張，以實現(xiàn)期望的收入增長。收入增長要求明確地關(guān)注目標客戶群成本和生產(chǎn)率改善相對容易確定新的客戶方面的措施才能帶來收入增長圖12—6說明了消費者銀行在市場上的變化。為了實現(xiàn)提高單位客戶收入的目標值，銀行計劃讓它的員工成為可信賴的金融顧問，幫助客戶制訂和實施長期財務計劃。在構(gòu)建這些關(guān)系時，銀行應該主動向客戶介紹一個量體裁衣的集成服務包，而不是以過去的方式坐等客戶申請個別產(chǎn)品和服務。新的客戶方面的措施才能帶來收入增長圖12—6說明了消費者銀行BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件客戶群的變化銀行過去的戰(zhàn)略吸引了“交易型”(群體A)客戶，這些客戶僅僅在他們需要時才使用很小一部分銀行服務。大多數(shù)客戶(大約70％)在信用卡、抵押、投資、退休計劃和保險等方面使用了其他金融服務提供商。通過對“關(guān)系型”(群體B)客戶提供交叉銷售多樣化集成服務，銀行將提高單位客戶收入。該銀行制定了目標值，5年內(nèi)70％的客戶將以關(guān)系價值主張為基礎?？蛻羧旱淖兓y行過去的戰(zhàn)略吸引了“交易型”(群體A)客戶，這新的業(yè)務要求成為后面兩個層面的關(guān)注焦點在客戶層面中，隨著新目標客戶群的確定，使交叉銷售既可信又高效的價值主張、以及客戶保持率和交叉銷售目標值，將成為內(nèi)部流程及學習與成長層面中目標、目標值和行動方案的關(guān)注焦點。新的業(yè)務要求成為后面兩個層面的關(guān)注焦點在客戶層面中，隨著新目第三步：確定價值提升時間表

a．確立實現(xiàn)成果的時間表b．把價值差距分配給不同主題第三步：確定價值提升時間表

a．確立實現(xiàn)成果的時間表價值時間表：即如何通過不同的內(nèi)部流程在整個時期內(nèi)創(chuàng)造價值圖12—7闡明了消費者銀行的價值時間表，即如何通過不同的內(nèi)部流程在整個時期內(nèi)創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略實施的總時間為5年。運營管理流程將減少單位客戶成本。這個戰(zhàn)略的主要影響在前兩年可以顯現(xiàn)出來，兩年內(nèi)單位客戶成本從＄100降為＄80。如果這一目標值實現(xiàn)了，公司凈利潤在前兩年內(nèi)將翻一番，從0．2億美元增加到O．47億美元。價值時間表：即如何通過不同的內(nèi)部流程在整個時期內(nèi)創(chuàng)造價值圖1BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件把挑戰(zhàn)性目標值分配給不同內(nèi)部流程客戶管理流程可以提高關(guān)系型(群體B)客戶的數(shù)量。雖然每年收入都有增長，但是較大的增長出現(xiàn)在第3年，凈利潤將從第2年的O．47億美元激增到第3年的0．96億美元。創(chuàng)新流程引進新的產(chǎn)品和服務，最終使單位客戶年收入從$200增加到$300。開發(fā)新產(chǎn)品需要2—3年。因此創(chuàng)新流程的影響主要體現(xiàn)在第3、4、5年。把挑戰(zhàn)性目標值分配給不同內(nèi)部流程客戶管理流程可以提高關(guān)系型(把挑戰(zhàn)性目標值分配給不同內(nèi)部流程到第5年，戰(zhàn)略的每個部分都已完成，幫助消費者銀行實現(xiàn)、甚至超過最初制定的凈利潤超過1億美元這一富于進取心的挑戰(zhàn)性目標值。把挑戰(zhàn)性目標值分配給不同內(nèi)部流程的做法，幫助每個人認識到目標值是可以實現(xiàn)的，而且5年中每年收入增長都在計劃之內(nèi)。把挑戰(zhàn)性目標值分配給不同內(nèi)部流程到第5年，戰(zhàn)略的每個部分都已把高層財務目標值細分為具體內(nèi)部流程的目標值允許在更低層次進行可行性實驗?，F(xiàn)在，公司可以評估財務層面(非營利組織和公共部門是利益相關(guān)者層面)的高層目標值是否可以實現(xiàn)或是否需要進一步細分。根據(jù)我們的經(jīng)驗，某些看起來不可能的財務目標值通過內(nèi)部流程層面目標值的綜合，最終能被實現(xiàn)。把高層財務目標值細分為具體內(nèi)部流程的目標值允許在更低層次進行把高層財務目標值細分為具體內(nèi)部流程的目標值允許在更低層次進行可行性實驗當財務目標最初宣稱“雙倍股東價值”或“將凈利潤提高6倍”時，公司內(nèi)所有人都有所懷疑。這樣的業(yè)績水平在過去永遠不可能實現(xiàn)，將來又有什么不同呢?財務目標值本身很難內(nèi)在化和產(chǎn)生激勵作用。只有財務目標值分解為內(nèi)部流程和戰(zhàn)略主題的目標值，并與具體的時間框架相聯(lián)系，公司的所有人才能坦然對待總目標值的可行性。把高層財務目標值細分為具體內(nèi)部流程的目標值允許在更低層次進行第四步：確定戰(zhàn)略主題a．確定有最大影響的少數(shù)關(guān)鍵流程(戰(zhàn)略主題)b．設定指標和目標值第四步：確定戰(zhàn)略主題確定少數(shù)關(guān)鍵價值創(chuàng)造流程客戶價值主張確定了公司如何為客戶進而為股東創(chuàng)造價值；價值時間表描述了這個價值如何在計劃內(nèi)通過內(nèi)部流程得以實現(xiàn)。盡管大部分公司必須認真對待所有流程，但是并不是所有流程都對特定戰(zhàn)略的成功具有決定性作用。第4步確定了少數(shù)關(guān)鍵價值創(chuàng)造流程，希望對客戶價值主張和財務效率目標產(chǎn)生極大影響。這一步使關(guān)鍵內(nèi)部流程(驅(qū)動因素)與實現(xiàn)財務與客戶目標(結(jié)果)的目標值保持協(xié)調(diào)一致。確定少數(shù)關(guān)鍵價值創(chuàng)造流程客戶價值主張確定了公司如何為客戶進而消費者銀行選擇的價值創(chuàng)造流程圖12—8總結(jié)了消費者銀行選擇的價值創(chuàng)造流程。銀行為了滿足既有客戶的需要和為財務層面提供預期的效率，選擇了兩個運營管理流程：“提供快速反應”(以要求履行時間來衡量)允許銀行轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡自助服務技術(shù)；“問題最小化”在提高客戶滿意度時，降低差錯率和成本。消費者銀行選擇的價值創(chuàng)造流程圖12—8總結(jié)了消費者銀行選擇的BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件消費者銀行確定de客戶管理流程的三個關(guān)鍵流程：客戶管理流程把客戶基礎從交易型／便利型購物者(群體A)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系型客戶(群體B)。銀行確定了三個關(guān)鍵流程：“了解細分客戶”(客戶選擇)把重心放在闡明客戶價值主張、細分市場和在目標市場向潛在客戶宣傳信息上；消費者銀行確定de客戶管理流程的三個關(guān)鍵流程：客戶管理流程把消費者銀行確定de客戶管理流程的三個關(guān)鍵流程：銀行選擇的“轉(zhuǎn)向適當?shù)那馈?客戶獲得率)是第二個關(guān)鍵客戶管理流程，電話銷售戰(zhàn)役已經(jīng)使客戶從老式的“公章印泥式”(bricks—and—mortar)業(yè)務處理轉(zhuǎn)向更節(jié)省成本的“點擊式”(bricks—and—clicks)方法；第三個流程——“交叉銷售產(chǎn)品線”(客戶增長)，其衡量指標為單位客戶產(chǎn)品數(shù)量，它關(guān)注那些能為客戶提供全面服務的關(guān)系管理流程。消費者銀行確定de客戶管理流程的三個關(guān)鍵流程：銀行創(chuàng)新和社會流程目標創(chuàng)新流程的目標值——把單位客戶收入提高50％，要求銀行開發(fā)出額外服務，使銷售代表可以銷售給目標(關(guān)系)客戶。銀行選擇的“開發(fā)新產(chǎn)品”(創(chuàng)新流程)將以“新產(chǎn)品收入”來衡量。最后，銀行確定了一個關(guān)鍵的法規(guī)與社會流程目標——構(gòu)建多元化員工隊伍，來反映其經(jīng)營社區(qū)內(nèi)的人口構(gòu)成情況。銀行創(chuàng)新和社會流程目標創(chuàng)新流程的目標值——把單位客戶收入提高第4步說明把凈利潤提高1億美元的銀行戰(zhàn)略如何被分解為7個價值創(chuàng)造流程銀行為7個流程指標設定目標值，并進行了可行性實驗，這對于在價值時間線內(nèi)實現(xiàn)目標值足夠了。例如，30％的市場份額、客戶人均2．5個產(chǎn)品的交叉銷售比率和40％的渠道組合變革將在目標客戶群中產(chǎn)生預期收入，實現(xiàn)單位客戶收入目標值。第4步說明把凈利潤提高1億美元的銀行戰(zhàn)略如何被分解為7個價值戰(zhàn)略地圖和BSC測試高層財務目標和一組非財務目標之間的因果關(guān)系在戰(zhàn)略地圖中相關(guān)聯(lián)的目標、指標和目標值可以使消費者銀行確定和測試高層財務目標值(5年內(nèi)把凈利潤提高1億美元)與一組非財務指標目標值(將實現(xiàn)預期的財務業(yè)績)之間的因果關(guān)系。戰(zhàn)略地圖和BSC測試高層財務目標和一組非財務目標之間的因果關(guān)第五步：提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度a．確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本b．評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準備度c．確定指標和目標值第五步：提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度在第5步，公司為學習和成長目標設計了目標值，學習和成長目標為人力、信息、組織資本和無形資產(chǎn)創(chuàng)造準備度并使其協(xié)調(diào)一致圖12—9描述了消費者銀行的學習和成長目標。針對第4步中確定的7個價值創(chuàng)造內(nèi)部流程，管理團隊提出了兩個問題：(1)“哪些工作組群對管理這個流程是關(guān)鍵的?”(2)“哪些信息系統(tǒng)對改進這一流程是關(guān)鍵的?”這些問題的答案確立了開發(fā)人力和信息資本并使其與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的優(yōu)先任務。在第5步，公司為學習和成長目標設計了目標值，學習和成長目標為BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件銀行的學習與成長目標根據(jù)上例，管理團隊把質(zhì)量經(jīng)理作為戰(zhàn)略工作組群的一部分，用來管理運營管理流程，以實現(xiàn)“問題最小化”。同樣，也確定了事故追蹤系統(tǒng)，作為這個關(guān)鍵流程的戰(zhàn)略信息技術(shù)應用程序。銀行的學習與成長目標根據(jù)上例，管理團隊把質(zhì)量經(jīng)理作為戰(zhàn)略工作銀行的學習與成長目標對于客戶管理流程的“轉(zhuǎn)向合適的渠道”目標，管理團隊把電話銷售員作為戰(zhàn)略工作組群的一部分，把CRM／線索管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略信息系統(tǒng)。對于創(chuàng)新流程的“開發(fā)新產(chǎn)品”目標，戰(zhàn)略工作組群是那些能為新產(chǎn)品開發(fā)尋求伙伴的合資企業(yè)經(jīng)理，而關(guān)鍵信息系統(tǒng)是項目管理系統(tǒng)。銀行的學習與成長目標對于客戶管理流程的“轉(zhuǎn)向合適的渠道”目標銀行文化、領(lǐng)導力、協(xié)調(diào)一致和團隊工作等組織資本的目標消費者銀行設定了兩個文化目標：關(guān)注客戶；致力于銀行核心價值。領(lǐng)導力的優(yōu)先任務是使銀行領(lǐng)導能力與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。個人協(xié)調(diào)目標關(guān)注兩個方面：戰(zhàn)略意識——每個人理解戰(zhàn)略的程度；個人目標與平衡計分卡協(xié)調(diào)一致的程度。最后，團隊工作目標是在整個企業(yè)內(nèi)共享最佳實踐。銀行文化、領(lǐng)導力、協(xié)調(diào)一致和團隊工作等組織資本的目標學習與成長目標設定目標值所使用的方法不同為學習與成長目標設定目標值所使用的方法與其他三個層面所采用方法不同學習與成長目標為了促進關(guān)鍵內(nèi)部流程的改進，必須處于高準備度狀態(tài)。學習與成長目標設定目標值所使用的方法不同為學習與成長目標設定銀行的學習與成長層面準備度圖12—10顯示了消費者銀行選擇的指標。對于人力資本，目標值是為實現(xiàn)戰(zhàn)略工作組群的選擇提供100％的準備度(見圖12—9)。同樣，也要為戰(zhàn)略IT應用程序的組合提供100％的準備度(見圖12—9)。消費者銀行通過直接的客戶調(diào)查衡量“客戶中心型文化”指標。目標是要100％的客戶相信消費者銀行的員工是以客戶為中心的。銀行的學習與成長層面準備度圖12—10顯示了消費者銀行選擇的BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件銀行的學習與成長層面準備度銀行運用員工調(diào)查來確定領(lǐng)導者滿足能力的狀況如何；并利用員工調(diào)查衡量員工的“戰(zhàn)略意識”；70％和90％的目標值是為這兩個目標設計的。設定個人目標流程應保證員工與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致性。目標是100％的員工個人目標與平衡計分卡相聯(lián)結(jié)。最后，消費者銀行通過引入知識管理系統(tǒng)(KMS)，來提高最佳實踐的分享；設定的目標值是相關(guān)組織的所有人都是KMS的積極使用者和貢獻者。銀行的學習與成長層面準備度銀行運用員工調(diào)查來確定領(lǐng)導者滿足能通過戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系拓展，銀行創(chuàng)造了一個完全與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的組織圖12—9反映消費者銀行的完整戰(zhàn)略地圖。圖12—10描述了補充戰(zhàn)略地圖的平衡計分卡。通過戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系拓展到具體的人力、信息和組織資本，銀行創(chuàng)造了一個完全與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的組織。戰(zhàn)略既是可理解的又是可執(zhí)行的。通過戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系拓展，銀行創(chuàng)造了一個完全與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致一位管理者的體會在加強客戶體驗方面，我們一直有著這樣的戰(zhàn)略目標：提升員工能力和對信息技術(shù)給予更多投資。但是，當面臨短期收入壓力時，這些項目最早被砍掉?，F(xiàn)在，我們所有人都明白，如果我們希望有任何實現(xiàn)5年財務目標值的機會，我們必須從現(xiàn)在開始對員工、系統(tǒng)和文化進行投資。一位管理者的體會在加強客戶體驗方面，我們一直有著這樣的戰(zhàn)略目第六步：確定戰(zhàn)略行動方案并安排預算a．確定支持流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案b．闡明和保障預算需求第六步：確定戰(zhàn)略行動方案并安排預算a．確定支持流程和開發(fā)無形戰(zhàn)略地圖和BSC之后是制定行動方案戰(zhàn)略地圖描述了戰(zhàn)略的邏輯，清楚地顯示了創(chuàng)造價值和無形資產(chǎn)的關(guān)鍵流程，無形資產(chǎn)用來支持關(guān)鍵流程。平衡計分卡為戰(zhàn)略地圖的每個目標確定了指標和目標值。但是，不能僅僅因為已經(jīng)確定了目標和目標值，這些目標和目標值就實現(xiàn)了。戰(zhàn)略地圖和BSC之后是制定行動方案戰(zhàn)略地圖描述了戰(zhàn)略的邏輯，戰(zhàn)略地圖和BSC之后是制定行動方案對于平衡計分卡的每個指標，管理者必須確定實現(xiàn)目標值所需的戰(zhàn)略行動方案。他們必須提供成功完成每個行動方案的資源——員工、資金和能力。行動方案創(chuàng)造了結(jié)果，它們是成功戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎。戰(zhàn)略地圖和BSC之后是制定行動方案銀行的行動方案例如，消費者銀行目前正面臨著3％的服務差錯率，它導致許多重要客戶流失。銀行設定了一個把差錯率降低到0.1％的目標值，確定了兩個完成這個目標值的戰(zhàn)略行動方案：安裝一個新問題追蹤系統(tǒng)；重新設計幾個流程的前端。通過確定和管理這些行動方案，銀行不久就實現(xiàn)了差錯率為0.1％的目標值。差錯率的降低阻止了客戶流失，并且成功地傳達到戰(zhàn)略的各個部分銀行的行動方案例如，消費者銀行目前正面臨著3％的服務差錯率，行動方案要圍繞戰(zhàn)略主題保持協(xié)調(diào)一致，是集成化的捆綁式投資組合為戰(zhàn)略行動方案確定和提供資源的行動計劃必須圍繞戰(zhàn)略主題(圖12—9)保持協(xié)調(diào)一致，必須作為一個集成化的捆綁式投資組合，而不是作為一組孤立項目來對待。每個戰(zhàn)略主題應該代表一個獨立的業(yè)務案例，企業(yè)圍繞它們協(xié)調(diào)和整合流程和行動方案。行動方案要圍繞戰(zhàn)略主題保持協(xié)調(diào)一致，是集成化的捆綁式投資組合銀行的一個行動計劃圖12—11描述了消費者銀行其中一個主題的行動計劃，該主題是“使客戶轉(zhuǎn)向適當渠道”。這一主題要求一個吸引新客戶的電話營銷計劃并使客戶使用習慣轉(zhuǎn)向技術(shù)支持的服務。銀行的一個行動計劃圖12—11描述了消費者銀行其中一個主題的BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件銀行的一個行動計劃這一主題影響了客戶價值主張的一部分，具體地說，就是影響了個人顧問和一站式購物的關(guān)系。這一主題最初的財務影響是目標市場新客戶的獲得率。在這一主題下，要使電話營銷流程獲得成功，銀行必須提升相關(guān)工作組群——電話營銷員的技能，為他們提供合適的信息系統(tǒng)，并再造公司氣氛。銀行的一個行動計劃這一主題影響了客戶價值主張的一部分，具體地銀行的一個行動計劃圖12—11顯示了幫助計劃執(zhí)行的平衡計分卡的部分指標和目標值。每個指標至少有一個幫助實現(xiàn)目標價值所必需的戰(zhàn)略行動方案。銀行詳細說明了每個行動方案所必需的資金和人員，以及主要負責管理行動方案和提交結(jié)果的員工(行動方案主管)。銀行的一個行動計劃圖12—11顯示了幫助計劃執(zhí)行的平衡計分卡考慮“使客戶轉(zhuǎn)向合適渠道”這一流程。它的實現(xiàn)渠道組合40％轉(zhuǎn)換的目標值，需要三個戰(zhàn)略行動方案：(1)電話營銷戰(zhàn)役；(2)潛在客戶獲得率；(3)直接郵寄支持系統(tǒng)。主題也需要一個開發(fā)具體營銷技能的培訓計劃、幾個新信息系統(tǒng)，以及一個征求客戶反饋的新調(diào)查工具。考慮“使客戶轉(zhuǎn)向合適渠道”這一流程。它的實現(xiàn)渠道組合40％轉(zhuǎn)每個行動方案對整體成功都是必要的。行動方案集合所要求的資源必須被看作一組綁定的投資組合，而不是獨立的改進計劃今天，有很多企業(yè)孤立地按照職能區(qū)域看待投資和行動方案。IT投資的審查與HR投資相互割裂，對二者的審查又與營銷和實物能力投資相分離。這種割裂的方法不利于戰(zhàn)略的成功實施；每個戰(zhàn)略行動方案只是復合處方的一個組成部分，該處方的成功有賴于所有各行動方案同時發(fā)揮作用。這又從另一個方面解釋了為什么試圖把全面價值創(chuàng)造歸因于個別的HR或IT投資是無效。每個行動方案對整體成功都是必要的。行動方案集合所要求的資源必價值通過一套集成化流程得以創(chuàng)造，每個流程又有幾個集成化的行動方案支持消費者銀行渠道組合主題的目標值是在5年內(nèi)把客戶基礎從20萬個提高到60萬個?？蛻艋A增長每年貢獻了大約6700萬美元，大約是整個財務目標的2／3。把有形的財務結(jié)果與全部行動方案的必要投資(圖12—11中的$MMM)聯(lián)系起來創(chuàng)造了財務業(yè)務案例，這些投資加強了關(guān)鍵內(nèi)部流程并支持了無形資產(chǎn)。戰(zhàn)略地圖的因果邏輯關(guān)系使這種聯(lián)系更清晰價值通過一套集成化流程得以創(chuàng)造，每個流程又有幾個集成化的行動戰(zhàn)略地圖的作用通過對企業(yè)戰(zhàn)略提供清晰而又全面的描述，戰(zhàn)略地圖強化了管理者執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。戰(zhàn)略地圖解決了這一難題，它提供了一個簡單到只有一頁紙的描述框架，反映了戰(zhàn)略結(jié)果目標和驅(qū)動因素目標之間的因果關(guān)系。戰(zhàn)略地圖的作用通過對企業(yè)戰(zhàn)略提供清晰而又全面的描述，戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡的轉(zhuǎn)換接下來，戰(zhàn)略地圖中目標的文字聲明被轉(zhuǎn)化為平衡計分卡的指標、目標值和行動方案。戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡可以幫助公司內(nèi)所有人對戰(zhàn)略達成共識。很多公司，戰(zhàn)略地圖通過將管理流程和清晰界定的戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)起來，促進了業(yè)績突破。戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡的轉(zhuǎn)換接下來，戰(zhàn)略地圖中目標的文字聲明被戰(zhàn)略地圖如何作為一個動態(tài)管理工具來使用然而，戰(zhàn)略地圖本身只是戰(zhàn)略的靜態(tài)體現(xiàn)，它確定了價值創(chuàng)造的成果和驅(qū)動因素。如何動態(tài)化？設定目標值為戰(zhàn)略增加了時間和速度維度。目標值確定了必須縮小的業(yè)績差距，以及變革必須發(fā)生的時間范圍。在戰(zhàn)略地圖中設定目標值和確定目標值成功的驅(qū)動因素，允許戰(zhàn)略進行可行性實驗。戰(zhàn)略地圖如何作為一個動態(tài)管理工具來使用然而，戰(zhàn)略地圖本身只是戰(zhàn)略行動方案保證目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略行動方案是縮小目標業(yè)績和當前業(yè)績之間差距所必需的行動。行動方案是變革的最終驅(qū)動因素。業(yè)績目標不能單靠衡量來實現(xiàn)。執(zhí)行戰(zhàn)略要求積極管理行動方案。戰(zhàn)略行動方案保證目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略行動方案是縮小目標業(yè)績和當前業(yè)整合戰(zhàn)略地圖指標、目標值和行動方案整合戰(zhàn)略地圖指標、目標值和行動方案為價值創(chuàng)造提供了一個完整的描述，也就是說，提供了對公司戰(zhàn)略及其成功執(zhí)行的完整描述。整合戰(zhàn)略地圖指標、目標值和行動方案整合戰(zhàn)略地圖指標、目標值和BSC規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接BSC規(guī)劃戰(zhàn)役戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接戰(zhàn)略地圖：價值創(chuàng)造的靜態(tài)模型戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造的構(gòu)造模塊內(nèi)部流程如何為目標客戶創(chuàng)造和傳遞多樣化的價值主張如何使無形資產(chǎn)(人力、信息和組織資本)與關(guān)鍵內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致，以保證價值主張持續(xù)提高戰(zhàn)略地圖：價值創(chuàng)造的靜態(tài)模型戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造的構(gòu)造模塊價值創(chuàng)造的動態(tài)模型

為了表達戰(zhàn)略的動態(tài)性，戰(zhàn)略地圖必須增加三個要素：1．量化：在戰(zhàn)略地圖中建立目標值和確定因果關(guān)系。2．確定時間線：確定戰(zhàn)略主題如何創(chuàng)造短期價值、中期價值和長期價值，以維持平衡的、持續(xù)的價值創(chuàng)造。3．選擇行動方案：選擇能夠幫助公司在一定的時間內(nèi)實現(xiàn)目標業(yè)績的戰(zhàn)略投資和行動。價值創(chuàng)造的動態(tài)模型為了表達戰(zhàn)略的動態(tài)性，戰(zhàn)略地圖如果沒有量化，戰(zhàn)略目標就僅僅是企業(yè)意向的消極聲明例如，“縮短產(chǎn)品開發(fā)周期”，表明如果戰(zhàn)略要得以持續(xù)，產(chǎn)品開發(fā)是需要改善的關(guān)鍵流程之一?！鞍旬a(chǎn)品開發(fā)周期從3年縮減為9個月”，表明公司要求有激進的、超出常規(guī)的思想，來實現(xiàn)這一突破?！暗降?年把產(chǎn)品開發(fā)周期從3年縮短到9個月”，表明這是一個長期計劃，目標要在從現(xiàn)在起4年以后實現(xiàn)。如果沒有量化，戰(zhàn)略目標就僅僅是企業(yè)意向的消極聲明例如，“縮短行動計劃保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)如果公司打算在既定的時間內(nèi)實現(xiàn)目標，就必須有具體的行動計劃。例如，公司必須重新設計產(chǎn)品開發(fā)流程，必須獲得新技能和新技術(shù)。圖12—1確定了Hi—Tek制造公司在加強內(nèi)部流程這一戰(zhàn)略主題下，實現(xiàn)總體目標所要求的具體行動方案和相應預算。行動計劃保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)如果公司打算在既定的時間內(nèi)實現(xiàn)目標BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件過去目標值的設定支離破碎設定目標值是任何規(guī)劃的一部分，但是通常的方法都是支離破碎和非累積的。例如，當人力資源部設定了保留關(guān)鍵員工的目標值時，工程部門設定了縮短產(chǎn)品開發(fā)周期的目標值。過去目標值的設定支離破碎設定目標值是任何規(guī)劃的一部分，但是通戰(zhàn)略地圖允許公司采用全面的視角。在闡明了某一戰(zhàn)略主題的全部價值創(chuàng)造邏輯后，現(xiàn)在公司已經(jīng)有了能夠為實施戰(zhàn)略整合不同流程的框架：設定目標值、界定和選擇實現(xiàn)目標業(yè)績的行動方案以及批準行動方案預算。戰(zhàn)略地圖允許公司采用全面的視角。在闡明了某一戰(zhàn)略主題的全部價某一戰(zhàn)略主題下由....組成的集合正如圖12—1所示，某一戰(zhàn)略主題下由相互聯(lián)系的目標、目標值、行動方案和預算組成的集合，為戰(zhàn)略的相應部分提供了一個獨立完整的業(yè)務案例。某一戰(zhàn)略主題下由....組成的集合正如圖12—1所示，某一戰(zhàn)戰(zhàn)略要求幾個價值創(chuàng)造主題同時發(fā)生作用戰(zhàn)略主題是戰(zhàn)略的構(gòu)造模塊，創(chuàng)造了戰(zhàn)略某一維度的微觀經(jīng)濟模型。但是，戰(zhàn)略要求幾個價值創(chuàng)造主題同時發(fā)生作用。Hi—Tek制造公司的戰(zhàn)略地圖(如圖12—2)，確定了7個互補的、同時發(fā)生的主題，每個主題在不同時點創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略要求幾個價值創(chuàng)造主題同時發(fā)生作用戰(zhàn)略主題是戰(zhàn)略的構(gòu)造模塊BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件各戰(zhàn)略主題發(fā)揮作用的時間周期創(chuàng)新主題在3—5年內(nèi)創(chuàng)造價值；“內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)”主題和“技術(shù)伙伴”主題保證了在未來持續(xù)增長的新產(chǎn)品流；客戶管理主題——“銷售解決方案”和“客戶關(guān)系管理”，在1—3年內(nèi)改變與客戶的聯(lián)系；運營管理主題——“適時制”運營和“彈性制造”，通過降低成本和提高生產(chǎn)率，快速地創(chuàng)造價值；負責的公民主題——“建設社區(qū)”，通過保證高素質(zhì)員工能力，實現(xiàn)長期的成功。每個主題都有其不同的微觀經(jīng)濟行動計劃。各戰(zhàn)略主題發(fā)揮作用的時間周期創(chuàng)新主題在3—5年內(nèi)創(chuàng)造價值；“一次大的戰(zhàn)役和其內(nèi)部多次戰(zhàn)斗的關(guān)系：戰(zhàn)略主題和總體運用一個軍隊的比喻，每個戰(zhàn)略主題相當于一次戰(zhàn)斗；戰(zhàn)略包括改善銷售解決方案的“戰(zhàn)斗”和縮短產(chǎn)品開發(fā)流程的“戰(zhàn)斗”。戰(zhàn)斗是軍事戰(zhàn)役的組成部分，但是如果這些戰(zhàn)斗沒有按照一定的邏輯組織，一個人可能贏得幾次戰(zhàn)斗，但仍然會失去戰(zhàn)役。這類似于我們的公司戰(zhàn)略模型，管理者能成功地執(zhí)行一個主題、戰(zhàn)略的一個部分，但是不能實現(xiàn)預期的業(yè)績。他們失去了戰(zhàn)役，因為他們沒有執(zhí)行或協(xié)調(diào)其他的戰(zhàn)略主題。一次大的戰(zhàn)役和其內(nèi)部多次戰(zhàn)斗的關(guān)系：戰(zhàn)略主題和總體運用一個軍量化目標值和行動完成時間線公司戰(zhàn)略地圖為規(guī)劃整個戰(zhàn)役提供了宏觀經(jīng)濟模型。我們在戰(zhàn)略主題中量化目標值和建立行動完成時間線的原則，同樣也可運用到整個戰(zhàn)略地圖。量化目標值和行動完成時間線公司戰(zhàn)略地圖為規(guī)劃整個戰(zhàn)役提供了宏利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役

戰(zhàn)略地圖為公司戰(zhàn)略作了靜態(tài)的簡單描述。量化目標值、為業(yè)績設立時間線、計劃和批準行動方案幫助戰(zhàn)略地圖在整個期間成為價值創(chuàng)造的動態(tài)代表。基于戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系開發(fā)了六步驟流程，稱之為：“規(guī)劃戰(zhàn)役”，在繪制地圖時開展情景規(guī)劃練習。利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役

戰(zhàn)略地圖為公司戰(zhàn)略作了靜態(tài)的簡單描述。規(guī)劃BSC的六個步驟規(guī)劃BSC的六個步驟基于戰(zhàn)略地圖因果關(guān)系的規(guī)劃戰(zhàn)役六步驟1．確定股東／利益相關(guān)者的價值差距：設定挑戰(zhàn)性目標值和必須縮小的價值差距。2．調(diào)整客戶價值主張：確定能提供客戶價值新來源的目標客戶群和價值主張。3．為持續(xù)性結(jié)果規(guī)劃時間表：在規(guī)劃范圍內(nèi)說明如何縮小價值差距。基于戰(zhàn)略地圖因果關(guān)系的規(guī)劃戰(zhàn)役六步驟1．確定股東／利益相關(guān)者基于戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系的規(guī)劃戰(zhàn)役六步驟4．確定戰(zhàn)略主題(少數(shù)關(guān)鍵流程)：把價值差距分配到各戰(zhàn)略主題。5．確定和協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)：確定在人力資源、信息和組織資本方面的準備度差距。6．確定執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的戰(zhàn)略行動方案并安排預算：為戰(zhàn)略行動方案安排預算。基于戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系的規(guī)劃戰(zhàn)役六步驟4．確定戰(zhàn)略主題(少數(shù)每個戰(zhàn)略都有一組行動計劃這些流程為企業(yè)戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡中的每個戰(zhàn)略，提出了一組包括目標值、行動方案和資源在內(nèi)的行動計劃。每個戰(zhàn)略都有一組行動計劃第一步：確定股東價值差距a．確定高層的財務(或使命)目標和指標b．確定目標值和價值差距c．把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標第一步：確定股東價值差距a．確定高層的財務(或使命)目標和指財務層面，戰(zhàn)略地圖始于創(chuàng)造股東價值的兩個財務目標：長期收入增長和從生產(chǎn)率提高獲得的短期收入圖12—5顯示了消費者銀行的財務目標。頂層的股東目標是“顯著提高每股收益”。這一目標的挑戰(zhàn)性目標值是“5年內(nèi)凈利潤提高到1億美元”。挑戰(zhàn)性目標值產(chǎn)生了價值差距—未來期望和當前現(xiàn)實的差異。價值差異向整個組織宣傳了巨變的必要性，因為挑戰(zhàn)性目標值不可能僅僅依靠漸進性的持續(xù)改善來實現(xiàn)。財務層面，戰(zhàn)略地圖始于創(chuàng)造股東價值的兩個財務目標：長期收入增BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件建立價值差距的大小是一門藝術(shù)管理者必須權(quán)衡來自顯著提高股東價值這一挑戰(zhàn)的利益與可能實現(xiàn)的現(xiàn)實。一個不切實際的挑戰(zhàn)性目標值不僅無法激勵員工，而且它實際上可能使員工失去動力，員工會認為管理者不是腳踏實地，而是想人非非。建立價值差距的大小是一門藝術(shù)管理者必須權(quán)衡來自顯著提高股東價當管理團隊把總的價值差距分配給不同的次級財務目標時，可行性試驗的第一步就發(fā)生了

消費者銀行設計了三個次級目標來支持收入增長這一高層目標：(1)“減少單位客戶成本”的生產(chǎn)率次級目標；(2)“提高單位客戶收入”的增長次級目標；(3)“增加和保留高價值客戶”的另一個增長次級目標。當管理團隊把總的價值差距分配給不同的次級財務目標時，可行性試三個次級財務目標的目標值是：1．把單位客戶年成本從$100降為$752．把單位客戶年收人從$200提高到$3003．把高價值客戶從20萬個增加到60萬個三個次級財務目標的目標值是：戰(zhàn)略地圖其他三個層面，能夠驗證財務目標能否實現(xiàn)如果消費者銀行能在5年內(nèi)實現(xiàn)次級財務目標的目標值，它就可以實現(xiàn)“凈利潤提高到1億美元”的目標。盡管這一高水平安排為細分總的挑戰(zhàn)性目標值提供了一些突破，但是公司中很少有人了解三個次級財務目標值如何實現(xiàn)，甚至是否能被實現(xiàn)。這就需要發(fā)揮戰(zhàn)略地圖其他三個層面的作用。高層財務目標值決定了戰(zhàn)略的其他方面如何被界定。戰(zhàn)略地圖其他三個層面，能夠驗證財務目標能否實現(xiàn)如果消費者銀行高層股東價值目標值的細分要求幾次反復，既要能實現(xiàn)還有激勵作用在完成了其他三個層面的目標和目標值后，管理層可以作出結(jié)論，財務目標值是否無法實現(xiàn)并且必須被修改。高層股東價值目標值的細分要求幾次反復。另一方面，設計企業(yè)的挑戰(zhàn)性目標值將激勵企業(yè)基層的創(chuàng)新思考，引導他們的業(yè)績水平快速超越過去。創(chuàng)造財務業(yè)績的價值差距可以激勵管理者和員工共同思考這樣一些問題：如何從根本上加強客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、員工、信息和組織資本，以獲取期望的業(yè)績水平。高層股東價值目標值的細分要求幾次反復，既要能實現(xiàn)還有激勵作用第二步：調(diào)整客戶價值主張

a．闡明目標細分客戶b．闡明客戶價值主張c．選擇指標d．使客戶目標和財務增長目標協(xié)調(diào)第二步：調(diào)整客戶價值主張

a．闡明目標細分客戶收入增長要求明確地關(guān)注目標客戶群成本和生產(chǎn)率改善相對容易確定和計劃。畢竟，企業(yè)目前的花費是顯而易見的，可以作為與其他企業(yè)成本流程比較的基準。因此，成本和生產(chǎn)率改善的機會應該是切實的。比較困難的是如何實現(xiàn)收入增長目標值。收入增長要求明確地關(guān)注目標客戶群，包括向既有客戶銷售更多產(chǎn)品和向全新客戶銷售產(chǎn)品。這樣的增長不可能自發(fā)完成，或僅僅因為公司已經(jīng)批準了一個基于電子表格軟件的財務計劃而實現(xiàn)，該計劃假設年收入增長11％。公司必須確定目標客戶群體的價值主張，以實現(xiàn)期望的收入增長。收入增長要求明確地關(guān)注目標客戶群成本和生產(chǎn)率改善相對容易確定新的客戶方面的措施才能帶來收入增長圖12—6說明了消費者銀行在市場上的變化。為了實現(xiàn)提高單位客戶收入的目標值，銀行計劃讓它的員工成為可信賴的金融顧問，幫助客戶制訂和實施長期財務計劃。在構(gòu)建這些關(guān)系時，銀行應該主動向客戶介紹一個量體裁衣的集成服務包，而不是以過去的方式坐等客戶申請個別產(chǎn)品和服務。新的客戶方面的措施才能帶來收入增長圖12—6說明了消費者銀行BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件客戶群的變化銀行過去的戰(zhàn)略吸引了“交易型”(群體A)客戶，這些客戶僅僅在他們需要時才使用很小一部分銀行服務。大多數(shù)客戶(大約70％)在信用卡、抵押、投資、退休計劃和保險等方面使用了其他金融服務提供商。通過對“關(guān)系型”(群體B)客戶提供交叉銷售多樣化集成服務，銀行將提高單位客戶收入。該銀行制定了目標值，5年內(nèi)70％的客戶將以關(guān)系價值主張為基礎。客戶群的變化銀行過去的戰(zhàn)略吸引了“交易型”(群體A)客戶，這新的業(yè)務要求成為后面兩個層面的關(guān)注焦點在客戶層面中，隨著新目標客戶群的確定，使交叉銷售既可信又高效的價值主張、以及客戶保持率和交叉銷售目標值，將成為內(nèi)部流程及學習與成長層面中目標、目標值和行動方案的關(guān)注焦點。新的業(yè)務要求成為后面兩個層面的關(guān)注焦點在客戶層面中，隨著新目第三步：確定價值提升時間表

a．確立實現(xiàn)成果的時間表b．把價值差距分配給不同主題第三步：確定價值提升時間表

a．確立實現(xiàn)成果的時間表價值時間表：即如何通過不同的內(nèi)部流程在整個時期內(nèi)創(chuàng)造價值圖12—7闡明了消費者銀行的價值時間表，即如何通過不同的內(nèi)部流程在整個時期內(nèi)創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略實施的總時間為5年。運營管理流程將減少單位客戶成本。這個戰(zhàn)略的主要影響在前兩年可以顯現(xiàn)出來，兩年內(nèi)單位客戶成本從＄100降為＄80。如果這一目標值實現(xiàn)了，公司凈利潤在前兩年內(nèi)將翻一番，從0．2億美元增加到O．47億美元。價值時間表：即如何通過不同的內(nèi)部流程在整個時期內(nèi)創(chuàng)造價值圖1BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件把挑戰(zhàn)性目標值分配給不同內(nèi)部流程客戶管理流程可以提高關(guān)系型(群體B)客戶的數(shù)量。雖然每年收入都有增長，但是較大的增長出現(xiàn)在第3年，凈利潤將從第2年的O．47億美元激增到第3年的0．96億美元。創(chuàng)新流程引進新的產(chǎn)品和服務，最終使單位客戶年收入從$200增加到$300。開發(fā)新產(chǎn)品需要2—3年。因此創(chuàng)新流程的影響主要體現(xiàn)在第3、4、5年。把挑戰(zhàn)性目標值分配給不同內(nèi)部流程客戶管理流程可以提高關(guān)系型(把挑戰(zhàn)性目標值分配給不同內(nèi)部流程到第5年，戰(zhàn)略的每個部分都已完成，幫助消費者銀行實現(xiàn)、甚至超過最初制定的凈利潤超過1億美元這一富于進取心的挑戰(zhàn)性目標值。把挑戰(zhàn)性目標值分配給不同內(nèi)部流程的做法，幫助每個人認識到目標值是可以實現(xiàn)的，而且5年中每年收入增長都在計劃之內(nèi)。把挑戰(zhàn)性目標值分配給不同內(nèi)部流程到第5年，戰(zhàn)略的每個部分都已把高層財務目標值細分為具體內(nèi)部流程的目標值允許在更低層次進行可行性實驗?，F(xiàn)在，公司可以評估財務層面(非營利組織和公共部門是利益相關(guān)者層面)的高層目標值是否可以實現(xiàn)或是否需要進一步細分。根據(jù)我們的經(jīng)驗，某些看起來不可能的財務目標值通過內(nèi)部流程層面目標值的綜合，最終能被實現(xiàn)。把高層財務目標值細分為具體內(nèi)部流程的目標值允許在更低層次進行把高層財務目標值細分為具體內(nèi)部流程的目標值允許在更低層次進行可行性實驗當財務目標最初宣稱“雙倍股東價值”或“將凈利潤提高6倍”時，公司內(nèi)所有人都有所懷疑。這樣的業(yè)績水平在過去永遠不可能實現(xiàn)，將來又有什么不同呢?財務目標值本身很難內(nèi)在化和產(chǎn)生激勵作用。只有財務目標值分解為內(nèi)部流程和戰(zhàn)略主題的目標值，并與具體的時間框架相聯(lián)系，公司的所有人才能坦然對待總目標值的可行性。把高層財務目標值細分為具體內(nèi)部流程的目標值允許在更低層次進行第四步：確定戰(zhàn)略主題a．確定有最大影響的少數(shù)關(guān)鍵流程(戰(zhàn)略主題)b．設定指標和目標值第四步：確定戰(zhàn)略主題確定少數(shù)關(guān)鍵價值創(chuàng)造流程客戶價值主張確定了公司如何為客戶進而為股東創(chuàng)造價值；價值時間表描述了這個價值如何在計劃內(nèi)通過內(nèi)部流程得以實現(xiàn)。盡管大部分公司必須認真對待所有流程，但是并不是所有流程都對特定戰(zhàn)略的成功具有決定性作用。第4步確定了少數(shù)關(guān)鍵價值創(chuàng)造流程，希望對客戶價值主張和財務效率目標產(chǎn)生極大影響。這一步使關(guān)鍵內(nèi)部流程(驅(qū)動因素)與實現(xiàn)財務與客戶目標(結(jié)果)的目標值保持協(xié)調(diào)一致。確定少數(shù)關(guān)鍵價值創(chuàng)造流程客戶價值主張確定了公司如何為客戶進而消費者銀行選擇的價值創(chuàng)造流程圖12—8總結(jié)了消費者銀行選擇的價值創(chuàng)造流程。銀行為了滿足既有客戶的需要和為財務層面提供預期的效率，選擇了兩個運營管理流程：“提供快速反應”(以要求履行時間來衡量)允許銀行轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡自助服務技術(shù)；“問題最小化”在提高客戶滿意度時，降低差錯率和成本。消費者銀行選擇的價值創(chuàng)造流程圖12—8總結(jié)了消費者銀行選擇的BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件消費者銀行確定de客戶管理流程的三個關(guān)鍵流程：客戶管理流程把客戶基礎從交易型／便利型購物者(群體A)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系型客戶(群體B)。銀行確定了三個關(guān)鍵流程：“了解細分客戶”(客戶選擇)把重心放在闡明客戶價值主張、細分市場和在目標市場向潛在客戶宣傳信息上；消費者銀行確定de客戶管理流程的三個關(guān)鍵流程：客戶管理流程把消費者銀行確定de客戶管理流程的三個關(guān)鍵流程：銀行選擇的“轉(zhuǎn)向適當?shù)那馈?客戶獲得率)是第二個關(guān)鍵客戶管理流程，電話銷售戰(zhàn)役已經(jīng)使客戶從老式的“公章印泥式”(bricks—and—mortar)業(yè)務處理轉(zhuǎn)向更節(jié)省成本的“點擊式”(bricks—and—clicks)方法；第三個流程——“交叉銷售產(chǎn)品線”(客戶增長)，其衡量指標為單位客戶產(chǎn)品數(shù)量，它關(guān)注那些能為客戶提供全面服務的關(guān)系管理流程。消費者銀行確定de客戶管理流程的三個關(guān)鍵流程：銀行創(chuàng)新和社會流程目標創(chuàng)新流程的目標值——把單位客戶收入提高50％，要求銀行開發(fā)出額外服務，使銷售代表可以銷售給目標(關(guān)系)客戶。銀行選擇的“開發(fā)新產(chǎn)品”(創(chuàng)新流程)將以“新產(chǎn)品收入”來衡量。最后，銀行確定了一個關(guān)鍵的法規(guī)與社會流程目標——構(gòu)建多元化員工隊伍，來反映其經(jīng)營社區(qū)內(nèi)的人口構(gòu)成情況。銀行創(chuàng)新和社會流程目標創(chuàng)新流程的目標值——把單位客戶收入提高第4步說明把凈利潤提高1億美元的銀行戰(zhàn)略如何被分解為7個價值創(chuàng)造流程銀行為7個流程指標設定目標值，并進行了可行性實驗，這對于在價值時間線內(nèi)實現(xiàn)目標值足夠了。例如，30％的市場份額、客戶人均2．5個產(chǎn)品的交叉銷售比率和40％的渠道組合變革將在目標客戶群中產(chǎn)生預期收入，實現(xiàn)單位客戶收入目標值。第4步說明把凈利潤提高1億美元的銀行戰(zhàn)略如何被分解為7個價值戰(zhàn)略地圖和BSC測試高層財務目標和一組非財務目標之間的因果關(guān)系在戰(zhàn)略地圖中相關(guān)聯(lián)的目標、指標和目標值可以使消費者銀行確定和測試高層財務目標值(5年內(nèi)把凈利潤提高1億美元)與一組非財務指標目標值(將實現(xiàn)預期的財務業(yè)績)之間的因果關(guān)系。戰(zhàn)略地圖和BSC測試高層財務目標和一組非財務目標之間的因果關(guān)第五步：提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度a．確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本b．評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準備度c．確定指標和目標值第五步：提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度在第5步，公司為學習和成長目標設計了目標值，學習和成長目標為人力、信息、組織資本和無形資產(chǎn)創(chuàng)造準備度并使其協(xié)調(diào)一致圖12—9描述了消費者銀行的學習和成長目標。針對第4步中確定的7個價值創(chuàng)造內(nèi)部流程，管理團隊提出了兩個問題：(1)“哪些工作組群對管理這個流程是關(guān)鍵的?”(2)“哪些信息系統(tǒng)對改進這一流程是關(guān)鍵的?”這些問題的答案確立了開發(fā)人力和信息資本并使其與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的優(yōu)先任務。在第5步，公司為學習和成長目標設計了目標值，學習和成長目標為BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件銀行的學習與成長目標根據(jù)上例，管理團隊把質(zhì)量經(jīng)理作為戰(zhàn)略工作組群的一部分，用來管理運營管理流程，以實現(xiàn)“問題最小化”。同樣，也確定了事故追蹤系統(tǒng)，作為這個關(guān)鍵流程的戰(zhàn)略信息技術(shù)應用程序。銀行的學習與成長目標根據(jù)上例，管理團隊把質(zhì)量經(jīng)理作為戰(zhàn)略工作銀行的學習與成長目標對于客戶管理流程的“轉(zhuǎn)向合適的渠道”目標，管理團隊把電話銷售員作為戰(zhàn)略工作組群的一部分，把CRM／線索管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略信息系統(tǒng)。對于創(chuàng)新流程的“開發(fā)新產(chǎn)品”目標，戰(zhàn)略工作組群是那些能為新產(chǎn)品開發(fā)尋求伙伴的合資企業(yè)經(jīng)理，而關(guān)鍵信息系統(tǒng)是項目管理系統(tǒng)。銀行的學習與成長目標對于客戶管理流程的“轉(zhuǎn)向合適的渠道”目標銀行文化、領(lǐng)導力、協(xié)調(diào)一致和團隊工作等組織資本的目標消費者銀行設定了兩個文化目標：關(guān)注客戶；致力于銀行核心價值。領(lǐng)導力的優(yōu)先任務是使銀行領(lǐng)導能力與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。個人協(xié)調(diào)目標關(guān)注兩個方面：戰(zhàn)略意識——每個人理解戰(zhàn)略的程度；個人目標與平衡計分卡協(xié)調(diào)一致的程度。最后，團隊工作目標是在整個企業(yè)內(nèi)共享最佳實踐。銀行文化、領(lǐng)導力、協(xié)調(diào)一致和團隊工作等組織資本的目標學習與成長目標設定目標值所使用的方法不同為學習與成長目標設定目標值所使用的方法與其他三個層面所采用方法不同學習與成長目標為了促進關(guān)鍵內(nèi)部流程的改進，必須處于高準備度狀態(tài)。學習與成長目標設定目標值所使用的方法不同為學習與成長目標設定銀行的學習與成長層面準備度圖12—10顯示了消費者銀行選擇的指標。對于人力資本，目標值是為實現(xiàn)戰(zhàn)略工作組群的選擇提供100％的準備度(見圖12—9)。同樣，也要為戰(zhàn)略IT應用程序的組合提供100％的準備度(見圖12—9)。消費者銀行通過直接的客戶調(diào)查衡量“客戶中心型文化”指標。目標是要100％的客戶相信消費者銀行的員工是以客戶為中心的。銀行的學習與成長層面準備度圖12—10顯示了消費者銀行選擇的BSC規(guī)劃戰(zhàn)役-戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡及行動方案的對接-good課件銀行的學習與成長層面準備度銀行運用員工調(diào)查來確定領(lǐng)導者滿足能力的狀況如何；并利用員工調(diào)查衡量員工的“戰(zhàn)略意識”；70％和90％的目標值是為這兩個目標設計的。設定個人目標流程應保證員工與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致性。目標是100％的員工個人目標與平衡計分卡相聯(lián)結(jié)。最后，消費者銀行通過引入知識管理系統(tǒng)(KMS)，來提高最佳實踐的分享；設定的目標值是相關(guān)組織的所有人都是KMS的積極使用者和貢獻者。銀行的學習與成長層面準備度銀行運用員工調(diào)查來確定領(lǐng)導者滿足能通過戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系拓展，銀行創(chuàng)造了一個完全與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的組織圖12—9反映消費者銀行的完整戰(zhàn)略地圖。圖12—10描述了補充戰(zhàn)略地圖的平衡計分卡。通過戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系拓展到具體的人力、信息和組織資本，銀行創(chuàng)造了一個完全與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的組織。戰(zhàn)略既是可理解的又是可執(zhí)行的。通過戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系拓展，銀行創(chuàng)造了一個完全與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致一位管理者的體會在加強客戶體驗方面，我們一直有著這樣的戰(zhàn)略目標：提升員工能力和對信息技術(shù)給予更多投資。但是，當面臨短期收入壓力時，這些項目最早被砍掉?，F(xiàn)在，我們所有人都明白，如果我們希望有任何實現(xiàn)5年財務目標值的機會，我們必須從現(xiàn)在開始對員工、系統(tǒng)和文化進行投資。一位管理者的體會在加強客戶體驗方面，我們一直有著這樣的戰(zhàn)略目第六步：確定戰(zhàn)略行動方案并安排預算a．確定支持流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案b．闡明和保障預算需求第六步：確定戰(zhàn)略行動方案并安排預算a．確定支持流程和開發(fā)無形戰(zhàn)略地圖和BSC之后是制定行動方案戰(zhàn)略地圖描述了戰(zhàn)略的邏輯，清楚地顯示了創(chuàng)造價值和無形資產(chǎn)的關(guān)鍵流程，無形資產(chǎn)用來支持關(guān)鍵流程。平衡計分卡為戰(zhàn)略地圖的每個目標確定了指標和目標值。但是，不能僅僅因為已經(jīng)確定了目標和目標值，這些目標和目標值就實現(xiàn)了。戰(zhàn)略地圖和BSC之后是制定行動方案戰(zhàn)略地圖描述了戰(zhàn)略的邏輯，戰(zhàn)略地圖和BSC之后是制定行動方案對于平衡計分卡的每個指標，管理者必須確定實現(xiàn)目標值所需的戰(zhàn)略行動方案。他們必須提供成功完