生產(chǎn)物料管理制度課件

生產(chǎn)物料管理制度PMC部生產(chǎn)物料管理制度1.0目的：規(guī)范物料管理，充分利用公司資源，合理控制庫存數(shù)量和結構，降低物料損耗，確保生產(chǎn)計劃有效實施。2.0適用范圍：適用于公司生產(chǎn)物料的控制管理。3.0術語定義：無4.0職責權限：4.1PMC部：制定物料需求，設定安全庫存，物料收、發(fā)、存管理控制，動態(tài)庫存信息發(fā)布。4.2采購部：按單采購物料，保證物料及時供給。4.3品管部：檢驗物料的品質狀況，標識、隔離不良物料。4.5工程部：建立BOM表，制定物料品質和物料損耗標準。4.6制造中心：制程物料控制。1.0目的：規(guī)范物料管理，充分利用公司資源，合理控制庫存數(shù)量5.0工作內容：5.1庫存政策和控制5.1.1PMC部經(jīng)理每季度初召集營銷中心、制造中心、采購部等相關主管，舉行供產(chǎn)銷會議，預測本季度市場（客戶）產(chǎn)品需求，確定生產(chǎn)能力和物料供給能力。5.1.2PMC部計劃主管根據(jù)市場需求、生產(chǎn)能力和物料供給能力，制定常規(guī)物料安全庫存，設定最高庫存數(shù)量和最低庫存數(shù)量。5.1.3常規(guī)物料備料量不得低于最低安全庫存量，更不得高于最高安全庫存量（原材料策略性庫存例外）。外購物料倉庫依據(jù)《訂購單》收貨，供應商超單或無單送貨，倉管員應及時反饋到采購部處理。5.1.4特殊物料按銷售訂單采購或生產(chǎn)，采購員或計劃員不得無單備料，如需提前備料，須經(jīng)總監(jiān)級主管簽名確認，否則倉庫不得收貨。5.1.5庫存呆料、死料每季度清理一次，倉庫主管提供呆料、死料清單，計劃主管組織營銷、采購、工程、品管、制造等部門負責人共同確認能否再利用，不可利用則申請報廢，并追究相關責任。5.1.6倉庫一律按《生產(chǎn)流轉單》的需求發(fā)放物料，未經(jīng)PMC計劃主管或經(jīng)理審核，不得超單發(fā)料，更不得私自無單發(fā)料，違者按《倉庫管理制度》有關條款處罰。5.1.7訂單需求物料，各生產(chǎn)車間應嚴格按單生產(chǎn)，按單入庫或交接，超單生產(chǎn)的部分物料計入車間的成本或損耗，即“誰生產(chǎn)，誰負責”。5.0工作內容：5.2原材料管理：5.2.1采購管理：紗線、單絲、中心線、鋅合金、金屬扁線、聚甲醛（POM）設定最低庫存和最高庫存量，采購部根據(jù)庫存的需要及時補充采購。若采購進貨量與當前庫存量之和超出最高庫存20%時，應在原料進倉前5天知會倉庫主管。5.2.2庫存管理：所有原材料分區(qū)放置、標識、入帳，貴重原材料實行封閉管理，紗線、單絲、中心線需注明批次號并區(qū)分放置。5.2.3發(fā)料管理：車間應根據(jù)實際生產(chǎn)能力和實際物料需求申請領料，倉庫根據(jù)領料單實行批量（以最小包裝單位）發(fā)料，并記錄實發(fā)數(shù)量，根據(jù)訂單（或產(chǎn)量）耗料核算車間結存量。5.2.4盤點管理：倉庫、車間每月末組織盤點，編制盤點表，財務中心組織人員復核確認。5.2.5損耗管理：倉庫帳目數(shù)與實物盤存數(shù)不符，依財務管理制度處理；車間實際用量超出損耗標準，依損耗管理規(guī)定處理。5.2原材料管理：5.3輔料管理：

5.3.1采購管理：上下止線、工字尾、方塊插銷、透明膠設定最低庫存和最高庫存量，采購部根據(jù)庫存量補充采購；布膠等特殊輔料依《生產(chǎn)流轉單》實際需求量采購。5.3.2庫存管理：所有輔料分區(qū)放置、標識、入帳，貴重輔料實行封閉管理。5.3.3發(fā)料管理：根據(jù)《生產(chǎn)流轉單》需求量，倉庫實行按單發(fā)料，上下止線實行整盤發(fā)料（扣減車間結存量）。5.3.4盤點管理：倉庫、車間每月末組織盤點，編制盤點表，財務中心組織人員復核確認。5.3.5損耗管理：倉庫帳目數(shù)與實物盤存數(shù)不符，依財務管理制度處理；車間實際用量超出損耗標準，依損耗管理規(guī)定處理。5.3輔料管理：5.4拉頭管理：

5.4.1采購管理：常規(guī)拉頭土坯設定最低庫存和最高庫存量，采購部根據(jù)庫存量補充生產(chǎn)或采購；特殊拉頭、電鍍拉頭、烤漆手噴拉頭依《生產(chǎn)流轉單》實際需求量生產(chǎn)、采購或委外加工。5.4.2庫存管理：所有拉頭分區(qū)放置、標識、入帳，貴重拉頭實行封閉管理。5.4.3發(fā)料管理：根據(jù)《生產(chǎn)流轉單》實際需求量，倉庫實行按單發(fā)料，超單補料需注明原因，經(jīng)品管部主管、PMC計劃主管簽名確認，倉庫方可發(fā)料。5.4.4入庫管理：常規(guī)拉頭土坯入拉頭倉，達到最高庫存量時，車間不得繼續(xù)生產(chǎn)入庫，供應商不得送貨。訂單需求拉頭，拉頭車間應根據(jù)工藝流程將完工物料移交到下工序（需求部門），如壓鑄車間生產(chǎn)的烤漆拉頭土坯直接移交到烤漆車間，電鍍拉頭土坯移交到拉頭倉，碼裝成品拉頭入成品倉，依此類推。5.4.5盤點管理：拉頭倉庫、車間每月末組織盤點，編制盤點表，財務中心組織人員復核確認。5.4.6損耗管理：倉庫帳目數(shù)與實物盤存數(shù)不符，依財務管理制度處理；車間實際用量超出損耗標準，依損耗管理規(guī)定處理。5.4拉頭管理：5.5拉鏈/布帶管理：

5.5.1白胚管理：常規(guī)白胚設定最低庫存和最高庫存量，拉鏈部根據(jù)庫存量補充生產(chǎn)；特殊拉拉鏈/布帶依《生產(chǎn)流轉單》實際需求量生產(chǎn)，單生產(chǎn)的計入車間成本或損耗。5.5.2漂染管理：拉鏈/布帶依據(jù)《生產(chǎn)流轉單》實際需求量生產(chǎn)入庫，超單生產(chǎn)入庫的計入車間成本或損耗。5.5.3發(fā)料管理：白胚根據(jù)《生產(chǎn)流轉單》實際需求量，倉庫實行按單發(fā)料，超單補料需注明原因，經(jīng)品管部主管、PMC計劃主管簽名確認，倉庫方可發(fā)料。5.5.4入庫管理：常規(guī)布帶和尼龍拉鏈入白胚倉，達到最高庫存量時，車間不得繼續(xù)生產(chǎn)。訂單需求的布帶和拉鏈，生產(chǎn)部門應根據(jù)工藝流程將完工物料移交到下工序（需求部門），如碼裝訂單入成品倉，條裝訂單入備料倉。5.5.5盤點管理：白胚倉庫、車間每月末組織盤點，編制盤點表，財務中心組織人員復核確認。5.5.6損耗管理：倉庫帳目數(shù)與實物盤存數(shù)不符，依財務管理制度處理；車間實際用量超出損耗標準，依損耗管理規(guī)定處理。5.5拉鏈/布帶管理：5.6條裝物料：5.6.1收料管理：備料倉備料員嚴格根據(jù)《生產(chǎn)流轉單》需求收料，超單來料應拒收或退回超單部分物料。5.6.2備料管理：備料倉備料員嚴格根據(jù)《生產(chǎn)備料清單》備料，當日下午4:30分前備好次日各車間生產(chǎn)所需物料，欠料應及時以書面形式及時向相應計劃員反饋，5.6.3發(fā)料管理：備料員根據(jù)《生產(chǎn)流程卡》發(fā)料，車間上班前15分鐘發(fā)送到相應生產(chǎn)車間首工序簽收，車間上班2小時內發(fā)齊物料；《生產(chǎn)流程卡》所需物料不齊時禁止發(fā)料，因發(fā)料不及時造成停工待料，按停工損失成本追究相關人員責任。5.6條裝物料：5.6.4回收管理：A.車間將生產(chǎn)余料分類、報品管檢驗，并進行標識，放置于余料區(qū)，備料倉備料員每天到車間回收一次，并做好余料回收記錄，由PMC部計劃主管定期組織物料復核，將不可再利用的余料申請報廢；B.報廢物料由車間主任直接申請報廢，將報廢單與報廢物料一起定期送到報廢倉。5.6.4回收管理：5.6.5補料管理：A.來料不足，來料實際數(shù)量少于單據(jù)數(shù)量，品管主管核實，備料倉備料員填寫《補料單》,經(jīng)備料倉組長審核后，拉鏈/布帶交計劃主管，其他物料交采購部。B.制程不良，車間填寫《補料單》，主任審核，品管主管核實，交備料倉備料員查找備料倉余料，如有余料及時送到相關車間，備料員將《補料單》交給PMC計劃員；如無可再利用余料，拉鏈/布帶交到PMC計劃主管，其他物料交采購部。C.BOM表錯誤，由工程部更新BOM，PMC計劃主管或采購部重新處理訂單，補齊短缺物料。D.訂單變更，物料不足，拉鏈/布帶由PMC計劃主管下單，其他物料采購部下單。E.如補料需重新生產(chǎn)或外購，拉鏈/布帶由PMC計劃主管下單，其他物料由采購部下單，依《生產(chǎn)計劃管理程序》或《采購管理程序》,安排相關部門補足物料。F.所有《補料單》交一聯(lián)到財務中心核算失敗成本，追究相關責任。5.6.5補料管理：5.6.5退料管理：A.車間發(fā)現(xiàn)來料不良(錯誤)，經(jīng)品管驗證后開出《不合格品處理單》，車間填寫《退料單》，注明退料原因，車間主任審核，由備料員將《不合格品處理單》附在物料包裝上，退到指定部門簽收；計劃主管或采購根據(jù)《不合格品處理單》安排相關部門補回物料。B.訂單變更，剩余物料，

PMC計劃主管根據(jù)實際，判定物料流向；車間填寫《退料單》，注明原因，車間主任審核，由備料員將《變更通知單》附在物料包裝上，退到指定部門簽收。5.6.5退料管理：5.7包裝物：5.7.1內包裝，標準內包裝由采購部批量采購，車間或品管部根據(jù)實際需求領用；客戶指定內包裝由業(yè)務助理根據(jù)訂單需求申購,車間或品管部根據(jù)訂單領用。5.7.2外包裝，標準外包裝由采購部批量采購，車間或品管部根據(jù)實際需求領用；客戶指定外包裝由業(yè)務助理根據(jù)訂單需求申購，車間或品管部根據(jù)訂單領用。5.8零配件：5.8.1實行“誰使用，誰申購，以舊換新，倉庫管理”的原則。5.9染料助劑、油漆、色粉、表面處理藥水：5.9.1實行“誰使用，誰申購，誰管理”的原則,。5.10其他生產(chǎn)輔助物料：5.10.1如槍水等，倉庫統(tǒng)一申購管理，使用部門根據(jù)實際需求領用。5.7包裝物：5.11客戶退貨：5.11.1客戶退貨需補回的，由PMC計劃主管根據(jù)《客戶退貨分析處理報告》重新下單，依《生產(chǎn)計劃管理程序》安排相關車間重新生產(chǎn)或返工處理，如有不良物料根據(jù)品管判定處理。5.11.2客戶退貨不需補回的，根據(jù)《客戶退貨分析處理報告》判定處理退貨。5.11客戶退貨：6.0支持文件：

6.1《生產(chǎn)計劃控制程序》6.2《生產(chǎn)過程控制程序》6.3《倉庫管理程序》6.4《采購管理程序》6.5《產(chǎn)品檢驗控制程序》6.0支持文件：謝謝大家!謝謝大家!生產(chǎn)物料管理制度PMC部生產(chǎn)物料管理制度1.0目的：規(guī)范物料管理，充分利用公司資源，合理控制庫存數(shù)量和結構，降低物料損耗，確保生產(chǎn)計劃有效實施。2.0適用范圍：適用于公司生產(chǎn)物料的控制管理。3.0術語定義：無4.0職責權限：4.1PMC部：制定物料需求，設定安全庫存，物料收、發(fā)、存管理控制，動態(tài)庫存信息發(fā)布。4.2采購部：按單采購物料，保證物料及時供給。4.3品管部：檢驗物料的品質狀況，標識、隔離不良物料。4.5工程部：建立BOM表，制定物料品質和物料損耗標準。4.6制造中心：制程物料控制。1.0目的：規(guī)范物料管理，充分利用公司資源，合理控制庫存數(shù)量5.0工作內容：5.1庫存政策和控制5.1.1PMC部經(jīng)理每季度初召集營銷中心、制造中心、采購部等相關主管，舉行供產(chǎn)銷會議，預測本季度市場（客戶）產(chǎn)品需求，確定生產(chǎn)能力和物料供給能力。5.1.2PMC部計劃主管根據(jù)市場需求、生產(chǎn)能力和物料供給能力，制定常規(guī)物料安全庫存，設定最高庫存數(shù)量和最低庫存數(shù)量。5.1.3常規(guī)物料備料量不得低于最低安全庫存量，更不得高于最高安全庫存量（原材料策略性庫存例外）。外購物料倉庫依據(jù)《訂購單》收貨，供應商超單或無單送貨，倉管員應及時反饋到采購部處理。5.1.4特殊物料按銷售訂單采購或生產(chǎn)，采購員或計劃員不得無單備料，如需提前備料，須經(jīng)總監(jiān)級主管簽名確認，否則倉庫不得收貨。5.1.5庫存呆料、死料每季度清理一次，倉庫主管提供呆料、死料清單，計劃主管組織營銷、采購、工程、品管、制造等部門負責人共同確認能否再利用，不可利用則申請報廢，并追究相關責任。5.1.6倉庫一律按《生產(chǎn)流轉單》的需求發(fā)放物料，未經(jīng)PMC計劃主管或經(jīng)理審核，不得超單發(fā)料，更不得私自無單發(fā)料，違者按《倉庫管理制度》有關條款處罰。5.1.7訂單需求物料，各生產(chǎn)車間應嚴格按單生產(chǎn)，按單入庫或交接，超單生產(chǎn)的部分物料計入車間的成本或損耗，即“誰生產(chǎn)，誰負責”。5.0工作內容：5.2原材料管理：5.2.1采購管理：紗線、單絲、中心線、鋅合金、金屬扁線、聚甲醛（POM）設定最低庫存和最高庫存量，采購部根據(jù)庫存的需要及時補充采購。若采購進貨量與當前庫存量之和超出最高庫存20%時，應在原料進倉前5天知會倉庫主管。5.2.2庫存管理：所有原材料分區(qū)放置、標識、入帳，貴重原材料實行封閉管理，紗線、單絲、中心線需注明批次號并區(qū)分放置。5.2.3發(fā)料管理：車間應根據(jù)實際生產(chǎn)能力和實際物料需求申請領料，倉庫根據(jù)領料單實行批量（以最小包裝單位）發(fā)料，并記錄實發(fā)數(shù)量，根據(jù)訂單（或產(chǎn)量）耗料核算車間結存量。5.2.4盤點管理：倉庫、車間每月末組織盤點，編制盤點表，財務中心組織人員復核確認。5.2.5損耗管理：倉庫帳目數(shù)與實物盤存數(shù)不符，依財務管理制度處理；車間實際用量超出損耗標準，依損耗管理規(guī)定處理。5.2原材料管理：5.3輔料管理：

5.3.1采購管理：上下止線、工字尾、方塊插銷、透明膠設定最低庫存和最高庫存量，采購部根據(jù)庫存量補充采購；布膠等特殊輔料依《生產(chǎn)流轉單》實際需求量采購。5.3.2庫存管理：所有輔料分區(qū)放置、標識、入帳，貴重輔料實行封閉管理。5.3.3發(fā)料管理：根據(jù)《生產(chǎn)流轉單》需求量，倉庫實行按單發(fā)料，上下止線實行整盤發(fā)料（扣減車間結存量）。5.3.4盤點管理：倉庫、車間每月末組織盤點，編制盤點表，財務中心組織人員復核確認。5.3.5損耗管理：倉庫帳目數(shù)與實物盤存數(shù)不符，依財務管理制度處理；車間實際用量超出損耗標準，依損耗管理規(guī)定處理。5.3輔料管理：5.4拉頭管理：

5.4.1采購管理：常規(guī)拉頭土坯設定最低庫存和最高庫存量，采購部根據(jù)庫存量補充生產(chǎn)或采購；特殊拉頭、電鍍拉頭、烤漆手噴拉頭依《生產(chǎn)流轉單》實際需求量生產(chǎn)、采購或委外加工。5.4.2庫存管理：所有拉頭分區(qū)放置、標識、入帳，貴重拉頭實行封閉管理。5.4.3發(fā)料管理：根據(jù)《生產(chǎn)流轉單》實際需求量，倉庫實行按單發(fā)料，超單補料需注明原因，經(jīng)品管部主管、PMC計劃主管簽名確認，倉庫方可發(fā)料。5.4.4入庫管理：常規(guī)拉頭土坯入拉頭倉，達到最高庫存量時，車間不得繼續(xù)生產(chǎn)入庫，供應商不得送貨。訂單需求拉頭，拉頭車間應根據(jù)工藝流程將完工物料移交到下工序（需求部門），如壓鑄車間生產(chǎn)的烤漆拉頭土坯直接移交到烤漆車間，電鍍拉頭土坯移交到拉頭倉，碼裝成品拉頭入成品倉，依此類推。5.4.5盤點管理：拉頭倉庫、車間每月末組織盤點，編制盤點表，財務中心組織人員復核確認。5.4.6損耗管理：倉庫帳目數(shù)與實物盤存數(shù)不符，依財務管理制度處理；車間實際用量超出損耗標準，依損耗管理規(guī)定處理。5.4拉頭管理：5.5拉鏈/布帶管理：

5.5.1白胚管理：常規(guī)白胚設定最低庫存和最高庫存量，拉鏈部根據(jù)庫存量補充生產(chǎn)；特殊拉拉鏈/布帶依《生產(chǎn)流轉單》實際需求量生產(chǎn)，單生產(chǎn)的計入車間成本或損耗。5.5.2漂染管理：拉鏈/布帶依據(jù)《生產(chǎn)流轉單》實際需求量生產(chǎn)入庫，超單生產(chǎn)入庫的計入車間成本或損耗。5.5.3發(fā)料管理：白胚根據(jù)《生產(chǎn)流轉單》實際需求量，倉庫實行按單發(fā)料，超單補料需注明原因，經(jīng)品管部主管、PMC計劃主管簽名確認，倉庫方可發(fā)料。5.5.4入庫管理：常規(guī)布帶和尼龍拉鏈入白胚倉，達到最高庫存量時，車間不得繼續(xù)生產(chǎn)。訂單需求的布帶和拉鏈，生產(chǎn)部門應根據(jù)工藝流程將完工物料移交到下工序（需求部門），如碼裝訂單入成品倉，條裝訂單入備料倉。5.5.5盤點管理：白胚倉庫、車間每月末組織盤點，編制盤點表，財務中心組織人員復核確認。5.5.6損耗管理：倉庫帳目數(shù)與實物盤存數(shù)不符，依財務管理制度處理；車間實際用量超出損耗標準，依損耗管理規(guī)定處理。5.5拉鏈/布帶管理：5.6條裝物料：5.6.1收料管理：備料倉備料員嚴格根據(jù)《生產(chǎn)流轉單》需求收料，超單來料應拒收或退回超單部分物料。5.6.2備料管理：備料倉備料員嚴格根據(jù)《生產(chǎn)備料清單》備料，當日下午4:30分前備好次日各車間生產(chǎn)所需物料，欠料應及時以書面形式及時向相應計劃員反饋，5.6.3發(fā)料管理：備料員根據(jù)《生產(chǎn)流程卡》發(fā)料，車間上班前15分鐘發(fā)送到相應生產(chǎn)車間首工序簽收，車間上班2小時內發(fā)齊物料；《生產(chǎn)流程卡》所需物料不齊時禁止發(fā)料，因發(fā)料不及時造成停工待料，按停工損失成本追究相關人員責任。5.6條裝物料：5.6.4回收管理：A.車間將生產(chǎn)余料分類、報品管檢驗，并進行標識，放置于余料區(qū)，備料倉備料員每天到車間回收一次，并做好余料回收記錄，由PMC部計劃主管定期組織物料復核，將不可再利用的余料申請報廢；B.報廢物料由車間主任直接申請報廢，將報廢單與報廢物料一起定期送到報廢倉。5.6.4回收管理：5.6.5補料管理：A.來料不足，來料實際數(shù)量少于單據(jù)數(shù)量，品管主管核實，備料倉備料員填寫《補料單》,經(jīng)備料倉組長審核后，拉鏈/布帶交計劃主管，其他物料交采購部。B.制程不良，車間填寫《補料單》，主任審核，品管主管核實，交備料倉備料員查找備料倉余料，如有余料及時送到相關車間，備料員將《補料單》交給PMC計劃員；如無可再利用余料，拉鏈/布帶交到PMC計劃主管，其他物料交采購部。C.BOM表錯誤，由工程部更新BOM，PMC計劃主管或采購部重新處理訂單，補齊短缺物料。D.訂單變更，物料不足，拉鏈/布帶由PMC計劃主管下單，其他物料采購部下單。E.如補料需重新生產(chǎn)或外購，拉鏈/布帶由PMC計劃主管下單，其他物料由采購部下單，依《生產(chǎn)計劃管理程序》或《采購管理程序》,安排相關部門補足物料。F.所有《補料單》交一聯(lián)到財務中心核算失敗成本，追究